Downloaded 23 times
Почему в России мало кто может показать большой успех цифровых проектов?
- 1.
- 2. О спикере • Вице-президент потраснформации АО «РМК» • Ex-Вице-президент по цифровизации АО «РМК» • Ex-Генеральный директор «Цифра Роботикс» Яковенко Алексей Сергеевич
- 3.
- 4. «Уровень технологической зрелости потребителяопределят выбор технологии» 4
- 5. Привычки и культура производствакритически влияют на выбор технологий 5
- 6. Зависимость отношения ктехнологии от уровня зрелости потребителя Время / Зрелость технологии Ожидания / Видимость Триггер инноваций Пик завышенных ожиданий Пропасть разочарования Склон просвещения Плато продуктивности Максимум интереса Отказ от технологии Кризис доверия Прагматичное внедрение Выявление реальной ценности Системное внедрение Уровни зрелости потребителей: Новички (низкая зрелость) Продвинутые (средняя зрелость) Эксперты (высокая зрелость) Примеры технологий в отрасли Пик: Цифровые двойники карьеров Пропасть: VR-обучение операторов Плато: Автономные самосвалы
- 7. Ошибки взаимодействия: системныйвзгляд 7 Ошибки на стороне Поставщиков Ошибки на стороне Заказчиков 1. Самопрезентация вместо решения проблем клиента 5. Потребительское отношение к внедрению 2. Проблемы маркетинговой коммуникации 6. Недостаточное вовлечение персонала (или вообще не вовлечение, когда только ИТ- внедряет) 3. Непрозрачное ценообразование и поверхностная оценка ROI и в целом эффектов 7. Недооценка необходимости трансформации бизнес-процессов 4. Упрощенный подход к внедрению технологий 8. Проблема "каптивных разработчиков"
- 8. Главный тезис: Нароссийском рынке сформировалсядисбаланс ожиданий и возможностей 8 До 84% проектов цифровизации в промышленности не достигают запланированных результатов из-за проблем взаимодействия *Впервые описаны в работе «Рынок лимонов» Дж. Акерлофа в 1970 г. В науке называется асимметрией информации *Математически доказано Джоном Нэшем Основные причины: • Несоответствие между обещаниями и реальными возможностями (50-70 % конфликтов)* • Отсутствие общего видения и целей проекта/решения (Да это в том числе про Win-Win)* • Низкая вовлеченность персонала заказчика (Игнорирование внутренней культуры) • Ограниченная ответственность поставщика за конечный результат
- 9. Ошибка №1: Самопрезентациявместо решения проблем клиента 9 Поставщики фокусируются на продвижении своих продуктов вместо решения конкретных задач заказчика Описание • Презентации направлены на рекламу продукта, а не на решение проблем клиента • Полное игнорирование или недостаточный учет специфики конкретного клиента Решение • Проведение предварительного анализа потребностей заказчика • Создание индивидуальных предложений с учетом специфики бизнес-процессов • Демонстрация практических примеров решения аналогичных проблем в отрасли (даже не своих)
- 10. Ошибка №1: Чтоможно изменить Элемент послания Подход, ориентированный на продукт (типичный) Подход, ориентированный на клиента (предлагаемый) Общее внимание На характеристиках продукта и технических характеристиках Конкретных проблемах и бизнес-целях клиента Язык Общие маркетинговые термины и технический жаргон Четкий, лаконичный язык, соответствующий операционному контексту горнодобывающей промышленности Акцент на содержании Что делает продукт Как продукт решает конкретные проблемы клиентов Использование тематических исследований Общие примеры, не всегда относящиеся к конкретной отрасли Практические примеры из реального мира из горнодобывающей промышленности или смежных секторов Общая цель Продемонстрировать возможности продукта Демонстрировать четкое понимание потребностей клиентов и предлагать индивидуальные решения
- 11. Ошибка №2: Проблемымаркетинговой коммуникации 11 11 Маркетинговые коммуникации перенасыщены терминологией и лишены конкретики Описание • Перенасыщенность маркетинговыми терминами (например, "цифровой двойник", "ИИ-управление") • Избыточная "вода" в начале презентаций отнимает время от сути предложения • Неотличимость предложений разных вендоров из-за одинаковых формулировок • Разрыв между обещаниями и реальными возможностями Решение • Использование отраслевых определений (например из ГОСТ) • Переориентация маркетинговых материалов с описания технологий на решаемые бизнес-задачи и аудиторию • Использование конкретных примеров и кейсов вместо общих заявлений
- 12. Ошибка №2: Примеры 12 Маркетинговый термин Вендор1 Вендор 2 Вендор 3 Реальное функциональное значение “Цифровой двойник” “Полноценная копия вашего предприятия в цифровом виде” “3D модель с реальными данными всех процессов” “Виртуальное отражение физических активов” Математическая модель с ограниченным набором параметров (обычно 10-30 ключевых показателей) “ИИ-управление” “Полностью автономное принятие решений” “Искусственный интеллект для оптимизации” “Machine Learning для предиктивной аналитики” Правила принятия решений на основе статистических моделей, требующие постоянной настройки человеком “Lov/No-code платформа” “Создавайте любые системы без программирования” “Визуальная разработка для бизнес- пользователей” “Конструктор приложений для всех” Набор шаблонов с ограниченными возможностями кастомизации; серьезные изменения требуют программирования “Микросервисная архитектура” “Легко масштабируемая система любой сложности” “Гибкая архитектура с независимыми компонентами” “Современная облачная инфраструктура” Модульная система с 3-7 основными сервисами, требующая высокой квалификации для развертывания и поддержки “Big Data аналитика” “Обработка всех данных вашего предприятия в реальном времени” “Мощная аналитика больших данных” “Интеллектуальный анализ всей информации” Обработка выборочных наборов данных (обычно 5-15% от общего объема) с задержкой 5-30 минут “Индустрия 4.0” “Полная цифровая трансформация вашего производства” “Умное предприятие нового поколения” “Интегрированная киберфизическая система” Автоматизация отдельных участков производства с частичной интеграцией через базовые протоколы
- 13. Влияние маркетингового посланияна проект 13
- 14. Ошибка №3: Непрозрачноеценообразование и поверхностная оценка ROI 14 Сложные модели ценообразования затрудняют оценку реальной стоимости владения решением Описание • Использование сложных и непрозрачных моделей ценообразования • Отсутствие четкой связи между стоимостью решения и создаваемой им ценностью • Неучтённые затраты • Нежелание разделять риски с заказчиком Решение • Разработка прозрачных моделей ценообразования с четким обоснованием стоимости и развития модели разделения рисков • Развитие практики расчёта совокупной стоимости владения (TCO) • Переход к ценностно-ориентированному ценообразованию
- 15. Ошибка №3: Примерынеучтённых затрат 15 • Реинжиниринг бизнес-процессов • Простои в период внедрения • Управление изменениями Организационные затраты 10-28% • Обучение персонала • Найм и адаптация новых специалистов • Компенсация текучести кадров Кадровые затраты 20-56% • Неучтенная интеграция • Масштабирование инфраструктуры • Модернизация оборудования Технические затраты 22-55% • Расширенная техподдержка • Скрытые лицензионные платежи • Аудит и сертификация Эксплуатационные затраты 10-23% • Задержки и пересмотр графика • Доработки по требованиям бизнеса • Инциденты безопасности Риски 16-60% • Долгосрочная адаптация • Оптимизация после внедрения • Развитие и масштабирование Постпроектные затраты 18-38%
- 16. Ошибка №4: Упрощенныйподход к внедрению технологий 16 Поставщики ограничивают свою ответственность продажей лицензий и базовой настройкой ПО Описание • Продажа лицензий и ПО без достаточной поддержки в процессе внедрения • Минимальное взаимодействие с конечными пользователями продукта • Отсутствие методологии оценки приживаемости технологии Решение • Разработка и внедрение методологии адаптации технологий • Выделение ресурсов на комплексное обучение и поддержку конечных пользователей • Регулярный мониторинг использования системы
- 17. Сравнение моделей лицензирования 17 Критерий Лицензирова ние SaaSValue-Based Гибридная Pay-per-Use Profit Sharing Первоначальные затраты Заказчика Высокие Низкие Средние Средние Отсутствуют Низкие Риски заказчика Высокие Средние Низкие Средние Низкие Минимальные Риски поставщика Низкие Средние Высокие Средние Средние Очень высокие Прогнозируемость затрат Высокая Высокая Средняя Средняя Низкая Низкая Мотивация поставщика Низкая Средняя Высокая Высокая Средняя Очень высокая Гибкость Низкая Средняя Средняя Высокая Высокая Высокая Сложность администрирования Низкая Низкая Высокая Высокая Средняя Очень высокая
- 18. 1 2 6 7 5 3 4 8 Механизмы распределенияответственности 18 Механизм непрерывного улучшения Механизм управления по отклонениям Механизм совместного владения рисками Механизм смешанных команд Механизм взаимных обязательств Механизм ценностно- ориентированной ответственности Механизм поэтапной передачи Механизм разделения по компетенциям
- 19. Ошибка №5: Потребительскоеотношение к внедрению 19 Заказчики демонстрируют пассивную позицию, ожидая "под ключ" решения без собственного участия Описание • Ожидание, что поставщик должен сделать всё без участия заказчика • Отсутствие желания участвовать в развитии продукта, низкое вовлечение • Гонка за непонятными сроками без оценки реальной необходимости Решение • Четкое определение зон ответственности заказчика и поставщика (Пример RACI в Приложении) • Формирование совместной проектной команды с распределением ролей • Разработка мотивационных механизмов для вовлечения сотрудников • Создание практики совместной разработки дорожной карты внедрения
- 20. Роль заказчика вуспехе внедрения 20 Мировая статистика Активно вовлечённые спонсоры 62% успешных проектов Управление заинтересованными сторонами 50% респондентов отмечает критичность этого фактора Постоянное взаимодействие с заказчиком +40% результативность Российская статистика Системная работа куратора 61% успешных проектов, против 46% при пассивном участии Успешность в ИТ и консалтинге 60-64% завершённых проектов Заинтересованность участников 70-80% успешных кейсов Управляемый уровень зрелости PM 62% успешных проектов Оценка влияния Вероятность успеха 1.5-2x повышение Соблюдение бюджета при реализации проекта Рост с 31% до 55% проектов Сокращение сроков в IT-разработке -25% времени реализации
- 21. RACI-матрица ключевых активностей 21 АктивностьProduct Owner Project Manager Technical Lead Business Analyst Производстве нный эксперт Сбор требований A C C R C Техническая архитектура I I R/A C I Пилотирование A R C C C Обучение пользователей A R I C C Приемка результатов R/A C C C C
- 22. Ошибка №6: Недостаточноевовлечение персонала 22 Описание • Неготовность руководства работать с сопротивлением изменениям • Внедрением занимаются только IT-специалисты и несколько технологов • Основная масса сотрудников не вовлечена в процесс Решение • Разработка программы управления изменениями на всех уровнях организации • Создание системы внутренних амбассадоров цифровизации • Внедрение практики регулярной оценки уровня адаптации и использования технологий • Организация непрерывного обучения и поддержки пользователей В процесс цифровизации вовлечены только ИТ-специалисты и небольшое число заинтересованных сотрудников
- 23. Барьеры вовлечения персонала 23 Категориябарьеров Примеры ключевых барьеров Оценка влияния* (%) Компетентностные Недостаток профессиональных знаний и навыков, отсутствие развития, неясные ожидания 25% Культурные Недоверие, отсутствие обратной связи, слабая корпоративная культура, неучастие в решениях 30% Технологические Недостаток инструментов, устаревшие системы, низкая цифровая зрелость 15% Организационные Бюрократия, избыточная нагрузка, неэффективные процессы, плохое лидерство 30% *Доля влияния рассчитана на основе частоты упоминания и оценки значимости барьеров в публикациях
- 24. • Повышение общихкомпетенций • Повышение цифровых компетенций • Непрерывная аналитика • Непрерывный поиск улучшений • Повышение зрелости • Фабрики идей • Повышение личного дохода • Связь личного дохода с улучшениями • Связь личного и коллективного дохода • Выбор технологий исходя из зрелости • Максимизация выгоды от выбранной технологии • Непрерывный мониторинг новых технологий • Моделирование улучшений Последовательность вовлечения сотрудников 24 Культура Мотив ация Инновация
- 25. Ошибка №7: Недооценканеобходимости трансформации бизнес-процессов 25 Описание • Игнорирование культурного аспекта цифровой трансформации • Ошибочное представление о возможности внедрения без изменения процессов • Сохранение устаревших организационных структур Решение • Проведение комплексного анализа существующих бизнес-процессов до начала цифровизации • Внедрение методологии реинжиниринга бизнес-процессов • Разработка целевой организационной структуры, соответствующей новым цифровым инструментам Заказчики рассматривают цифровизацию как простую автоматизацию существующих процессов
- 26. Комплексная оценка длявнедрения изменений 26 Ключевой фактор Вес Текущий уровень (0-10) Целевой уровень (0-10) Разрыв Приоритетные действия Организационная зрелость 25% 4.2 8.5 4.3 • Создание проектного офиса цифровой трансформации • Внедрение кросс-функциональных команд • Стандартизация бизнес-процессов Технологическая готовность 20% 5.1 8.7 3.6 • Модернизация сетевой инфраструктуры • Интеграция разрозненных систем • Развитие облачных решений Культура и персонал 25% 3.8 7.9 4.1 • Программы повышения цифровой грамотности • Система мотивации к инновациям • Назначение агентов изменений Стратегические факторы 15% 5.3 8.2 2.9 • Формализация стратегии цифровизации • Разработка дорожной карты • Управление рисками трансформации Экономическая готовность 15% 6.1 8.0 1.9 • Создание модели окупаемости инвестиций • Распределение бюджета по приоритетным направлениям • Внедрение ценностно-ориентированного подхода Интегральный индекс 100% 4.6 8.3 3.7 Приоритеты: организационная трансформация, развитие персонала, модернизация инфраструктуры
- 27. Особенность №8: Проблема"каптивных разработчиков" 27 Описание • Концентрация талантливых разработчиков в крупных промышленных холдингах • Разработка решений только под свои задачи без учета потребностей рынка • Дублирование функциональности и неэффективное использование ресурсов отрасли • Сложность координации между крупными холдингами для создания совместных решений Решение • Развитие отраслевых консорциумов для совместной разработки базовых компонентов • Стимулирование создания спин-оффов от корпоративных разработок • Внедрение практики open-source разработки для некритичных компонентов • Формирование механизмов совместного финансирования разработок Крупные холдинги концентрируют разработчиков, создающих решения только под внутренние задачи
- 28. 1 2 3 4 Особенность№8: Обзор 28 Крупные холдинги активно развивают собственные ИТ-компетенции: у 16 холдингов насчитывается 34 кэптивных ИТ-компании, часть из которых основана в 2022–2024 гг. 75% компаний с двойной ролью поставщика и потребител входят в ТОП-10 горно-металлургических холдингов России. В 2022–2024 годах рынок цифровых решений для ГМК в России показал значительный рост: число игроков увеличилось почти на 40% (с 180 до 250 компаний), а объем рынка уникальных решений для горнодобывающей промышленности вырос втрое — с 10 до 30– 40 млрд рублей. Доля рынка: На кэптивные ИТ-компании приходится ~40% всех внедренных решений в отрасли (2024 г.). Главный тренд: Крупные игроки создают экосистемы цифровых решений, комбинируя внутренние разработки и внешние закупки. Основные направления цифровизации: MES- системы, системы управления горнотранспортным комплексом, цифровые двойники, ИИ, автоматизация, интегрированные центры управления, роботизация, промышленная аналитика
- 29. Последствия неэффективного взаимодействия 29 Экономическиепотери • Низкая окупаемость инвестиций (ROI) • Дублирование разработок • Потери из-за простоев при внедрении Организационные проблемы • Разочарование в цифровизации • Сопротивление следующим инициативам • Низкий рост производительности труда Рыночные последствия • Отсутствие референсов успешных внедрений • Сдерживание развития отрасли • Технологическое отставание от мировых лидеров
- 30. Новый подход: отпоставщик-заказчик к стратегическому партнерству 30 Ключевые элементы • Совместная ответственность за результат • Долгосрочное партнерство вместо разовых проектов • Разделение рисков и успехов • Единые проектные команды Преимущества • Проекты, основанные на партнерстве, в 2,5 раза успешнее • Снижение затрат на интеграцию на 30-40% • Повышение вовлеченности всех участников Переход от традиционных контрактных отношений к партнерской модели
- 31. 1 2 3 5 4 Метрики успешностивнедрения. 5 измерений 31 Операционные метрики (30%) • Производительность труда (+XX%) • Коэффициент использования системы (>85%) • Время сбоев (<X%) Экономические метрики (30%) • ROI (>30% за 18 месяцев) • Срок окупаемости (<24 месяца) • Снижение OPEX (>XX%) Социальные метрики (20%) • Уровень использования системы (>90%) • Индекс удовлетворенности (>8/10) • Время адаптации (<2 недель) Технические метрики • Доступность системы (99,5%) • Точность данных (>99%) • Полнота данных (>95%) Безопасность и риски • Уровень защищенности данных (ISO 27001) • Время реагирования на инциденты (X часов) • Комплексная оценка вероятности и последствий рисков (X баллов)
- 32. План действий: дорожнаякарта изменений 32 Приоритетные шаги для успешной цифровизации: Для поставщиков Для заказчиков Совместные действия • Внедрение консультативных продаж • Разработка прозрачных моделей ценообразования • Создание методологии трансформации процессов • Формирование центров компетенций • Развитие программ управления изменениями • Создание системы мониторинга метрик • Разработка отраслевых стандартов взаимодействия • Создание единых проектных команд • Сокращение «каптивных» разработок • Внедрение практики разделения рисков
- 33. Что в итоге? 33 Успешнаяцифровизация — это не просто внедрение технологий, а создание экосистемы, где люди, технологии и процессы развиваются в единой гармонии. Будущее принадлежит тем, кто строит партнерства а не просто совершает сделки. Начните этот путь сегодня. Самое главное Культура важнее технологий. Успех цифровизации определяется не только качеством решений, но и готовностью организации к изменениям. Инвестируйте в людей и процессы так же активно, как в технологии. Прозрачность создает доверие. Открытое обсуждение возможностей и ограничений технологий, реалистичная оценка эффектов и совместное управление рисками формируют фундамент для долгосрочного сотрудничества. Разделенная ответственность — умноженный результат. Проекты с активным вовлечением всех сторон в 2,5 раза чаще достигают поставленных целей. Создавайте совместные команды и определяйте четкие зоны ответственности Эволюция, а не революция. Трансформация бизнес-процессов должна идти параллельно с внедрением технологий. Сочетайте быстрые победы с последовательной реализацией долгосрочной стратегии культурных изменений
- 34.
- 35. Приложение. RACI типовогопроекта 35 Обозначения RACI: • R (Responsible) - Ответственный за исполнение • A (Accountable) – Отвечает за результат • C (Consulted) - Консультирует • I (Informed) - Информируется Роли в проекте: • ПР - Руководитель проекта со стороны заказчика • ПМ - Менеджер проекта со стороны поставщика • ТЛ - Технический лидер поставщика • БА - Бизнес-аналитик заказчика • ИТ - ИТ-департамент заказчика • ПП - Производственные подразделения заказчика • ТМ - Топ-менеджмент заказчика • ЮР - Юридический департамент заказчика • ФД - Финансовый департамент заказчика • HR - HR департамент заказчика • ЭТ - Экспертная команда поставщика Рекомендации по использованию матрицы 1. Адаптируйте под конкретный проект • Добавьте или удалите роли • Корректируйте задачи с учетом специфики проекта • При необходимости детализируйте крупные задачи 2. Коммуникация и согласование • Обсудите и согласуйте матрицу со всеми участниками проекта • Используйте матрицу для управления ожиданиями • Регулярно пересматривайте и обновляйте матрицу 3. Управление рисками • Особое внимание задачам, где нет явного (A) • Нельзя ставить несколько (A) для одной задачи • Для критических задач определите резервные роли 4. Специфика горнодобывающей отрасли • Учитывайте повышенные требования к безопасности • Вовлекайте производственные подразделения на всех этапах • Учитывайте географическую распределенность и удаленность объектов
- 36. Методы преодоления барьероввовлечения 36 Барьер Категория Характеристика Методы преодоления Недостаток развития и обучения Компетентностные Нет возможностей для роста, стагнация навыков Внедрение программ развития, менторство, обучение Неясные ожидания и роли Компетентностные Сотрудники не понимают, что от них требуется Четкая постановка задач, регулярная обратная связь Слабая корпоративная культура Культурные Отсутствие доверия, поддержки, командной работы Формирование ценностей, командные мероприятия, признание заслуг Недостаток обратной связи Культурные Сотрудники не чувствуют, что их слышат Регулярные опросы, обсуждения, анонимные каналы обратной связи Недостаточная вовлеченность руководства Культурные Руководители не вовлекают команду, нет примера для подражания Обучение лидеров, развитие лидерских компетенций
- 37. Методы преодоления барьероввовлечения 37 Барьер Категория Характеристика Методы преодоления Нет современных инструментов Технологические Нет доступа к эффективным цифровым решениям Внедрение новых ИТ-систем, автоматизация, обучение работе с ИТ Неэффективные коммуникационные платформы Технологические Сложности в обмене информацией, особенно при удалёнке Внедрение современных средств коммуникации, обучение персонала Бюрократия и избыточная регламентация Организационные Много согласований, сложные процессы Оптимизация процессов, сокращение уровней согласования Избыточная рабочая нагрузка Организационные Перегрузка, отсутствие баланса работа/личная жизнь Гибкий график, перераспределение задач, автоматизация Плохое лидерство Организационные Недостаток поддержки, авторитарный стиль, отсутствие делегирования Обучение менеджеров, развитие культуры поддержки и доверия Неэффективная система оценки и признания Организационные Нет прозрачности в оценке, отсутствует признание достижений Введение прозрачных критериев оценки, программы признания