Download as PDF, PPTX
Uploaded byArseny Tarasov
СПб Инновационный Форум
Документ содержит рекомендации по коммерциализации инноваций в бизнесе, описывая этапы развития организации и стратегии продвижения новых технологий. Упоминаются различные типы инноваций и важные аспекты для их успешного внедрения на рынке, включая понимание потребностей клиентов и организационную поддержку. Также рассматриваются жизненные циклы организаций и возможные проблемы, возникающие при отсутствии адаптации к изменениям.
![[Skolkovo Robotics 2015 Day 1] Комиссарова В | Komissarova V](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/20-150330075818-conversion-gate01-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
СПб Инновационный Форум
- 1. Коммерциализация инноваций: практическиерекомендации Арсений Тарасов Генеральный директор Siemens Enterprise Communications arseny.tarasov@siemens-enterprise.com arsenytarasov.livejournal.com 1
- 2. За одного битого… • Программист → MC консультант → менеджер проектов → продавец → РОП → директор по развитию бизнеса → директор представительства • Специализация: управление корпоративными продажами; вывод на рынок новых технологий 2
- 3. • Зачем нужныразработки инновационной продукции • Организация работы по коммерциализации инноваций на крупных предприятиях и стартапах • Какие люди нужны для продвижения инновационной продукции на конкурентный рынок 3
- 4. Особенности продвижения прорывных инноваций или зачем разрабатывать инновационную продукцию 4
- 5. Два типа инноваций Continuous- продолжающиеся Disruptive - прорывные • Новая модель машины или • Корпоративная IP телефония, сотового телефона видеоконференции вместо командировок, SaaS, оплата • Улучшения/изменения, не по результатам, а не за требующие смены привычек и нахождение в офисе устоявшихся поведенческих и бизнес моделей • Улучшения/изменения, требующие радикальной смены привычек и устоявшихся поведенческих и бизнес моделей 5
- 6. Продвижение нового: искусствоили процесс? • Искусство на уровне индивидуума • Процесс на уровне компании • Закономерность на уровне рынка или сообщества 6
- 7. Продажи новых технологийили продвижение новых идей • Все делают это • Но не все успешно • Что делать, как преуспеть? Geoffrey A. Moore «Crossing the Chasm» Джефри Мур «Пересекая пропасть» 7
- 8. Жизненный цикл восприятияидей (или технологий) Прагматики: Консерваторы: Вместе со стадом! Подождем! Провидец: Быть впереди стада! Скептики: Ни за что! Технари: Попробуем! Новаторы Ранние Раннее Позднее Увальни адепты большинство большинство Прагматики создают динамику развития рынка высоких технологий! Прагматики создают динамику развития рынка высоких технологий! 8
- 9. Модель развития рынка Главная улица Торнадо Ассимиляция Ранние адепты Пропасть Боулинг 9
- 10. Модель разламывается на ключевомпереходе Провидцы Прагматики • Приключения • Благоразумие • Купить как можно раньше • «Будем посмотреть» • Думают о большом • Управляют ожиданиями • Тратят сколько надо • Тратят бюджет • Считают, что прагматики – • Считают, что провидцы это “пешеходы” опасны Прагматики не доверяют опыту провидцев Прагматики не доверяют опыту провидцев 10
- 11. Обнаруживается «пропасть» Пропасть Ранний рынок Основной рынок • Провидцы не видят ценности Слишком поздно, чтобы быть первым Слишком легко догнать «быстрым последователям» • Прагматики не видят причин начинать Слишком рано, чтобы запустить «в производство» «Стадо» еще не сформировалось 11
- 12. Пересечение пропасти • Проблемыпродукта На 80% для многих решений — но ни одного на 100% Прагматики не будут покупать решение на 80% • Основные ошибки Обещание исполнения самых частых запросов Никогда не выполняются все пожелания хоть одного клиента • Решение Сфокусироваться на одном «плацдарме» Ускорить создание законченного продукта для этого сегмента 12
- 13. Ранний рынок • Провидцы стремятся быть впереди «стада» Руководствуются конкурентным преимуществом Заплатят за новую парадигму «Чего бы это не стоило» Полагаются на свои суждения • Превалирует маркетинг отдельных сделок Технологии прорыва получают главную роль Серьезный сервисный партнер лидирует за сценой Думают о проекте, а не продукте • Примеры: Мобильные приложения, СПО 13
- 14. Пересекая пропасть • Прагматики – бизнес-менеджеры, следующие до «стада» • Первый сегмент (первая кегля) покупает, если ощущает серьезную боль • Несет ответственность за неработающие бизнес- процессы • Требует законченного решения проблем • Будет пробовать все, что может помочь • Будет тщательно отслеживать references в своей нише • Превалирует нишевой маркетинг • Прямые продажи открывают нишу • Затем непрямые продажи захватывают нишу • Хорошая маржа, ограниченная конкуренция • Думают о «законченном продукте», а не продукте • Примеры: • SaaS 14
- 15. Боулинг • Другие нишевые бизнес-менеджеры начинают двигаться впереди стада • Серьезные улучшение в бизнес процессе • Нужны только законченные продукты • Полагаются на customer references • Продолжает превалировать нишевой маркетинг • Использовать references из одного сегмента в другом • Использовать solution partners из одного сегмента в другом • Инвестировать в расширение законченного продукта, а не продукта • Примеры: Виртуализация 15
- 16. Торнадо • Технические менеджеры следуют со «стадом» • Переход на новую инфраструктуру • Необходимы стандарты • Полагаются на долю рынка • Превалирует массовый маркетинг • Стандартный продукт «устраивает всех» • Мало внимания заказчикам, дистрибуция больших объемов • Конкуренция на марже • Думают о продукте • Примеры: • Антипиратская кампания 16
- 17. Главная улица • Installed base ведет рынок • Два пути: commodity vs. differentiation • Установленный вендор имеет преимущество • Заказчик доверяет пробным проектам, а не references • Превалирует массовая кастомизация • Стандартное ядро для продаж, чувствительных к цене • «Сменные панельки» для дифференцированных предложений • Много внимания, дистрибуция больших объемов до конечных пользователей • Думают о end-user experience, а не продукте • Примеры: • Продажи лицензий 17
- 18. Пересечение пропасти & Боулинг 18
- 19. Комбинация пропасти ибоулинга • Основные сходства Стратегия разработки ниши рынка Целевые заказчики – прагматики Законченный продукт необходим для создания цепочки стоимости Предложения базируются на «излечивании боли» • Критические отличия Пересечение пропасти подразумевает разработку первой ниши Больший риск и для партнеров, и для заказчиков Требует чрезвычайно болезненной ситуации, чтобы продвигать восприятие технологии 19
- 20. Законченный продукт –стадия боулинга Вы можете показать, что понимаете проблемы бизнеса клиента и их решение Consulting Hardware Consulting Post-sales Post-sales service service Software & support support Продукт Pre-sales Pre-sales Peripherals Peripherals services services Legacy Legacy interfaces Connectivity interfaces Connectivity Вы показываете, что Вы привержены решению проблемы и обладаете предварительным решением 20
- 21. Эскиз стратегии: стадиябоулинга Целевой заказчик Прагматик бизнес-менеджер Причины для покупки Решить проблему бизнес-процесса Законченный продукт Приложение Партнеры и альянсы Подбираются для законченного продукта Цена Базируется на ценности, мотивируется болью Позиционирование Лидерство в нише рынка Следующий заказчик Соседняя ниша рынка 21
- 22. Разработчики (R&D) 4 • Крутая штука 2 • Волнует заказчика 3 • Выигрышный продукт 1 • Никого не интересует 22
- 23. Professional Services 4 • Большие деньги 3 • Выгодный бизнес 2 • Давление на маржу 1 • Никто не платит 23
- 24. Sales 2 • Клёвая демонстрашка 1 • Убийца плана 4 • Уходит, как пирожки 3 • Мы владеем заказчиком 24
- 25. Finance 2 • Снижение налогов через R&D 1 • Цифры плохенькие 3 • Отличный рост 4 • Предсказуемые доходы 25
- 26. Итого R&D SVCS SLS FIN 4 4 2 2 13 2 3 1 1 9 3 2 4 3 15 1 1 3 4 13 26
- 27. Последствия • Ничто не«пересекает пропасть» • Менеджеры приучаются не брать на себя риск • Компания отступает на «удобные позиции» • Стареющие продукты теряют ценность • «Судороги и смерть …» 27
- 28. Организация компании для преодолениипропасти • Инновационный «спецназ» • Твердая политическая • Внутренние поддержка CEO революционеры, • Специальная подчиняющиеся мотивационная схема главному для всей организации • Представители спецназа • Восприимчивость на всех уровнях руководства и R&D к организации идеям с полей 28
- 29. Как спецназу завоеватьплацдарм внутри организации? Деньги Слава Уважение Продукт Лидерство Повышение 29
- 30. Мотивационная схема поновым технологиям • Значительные акселераторы – 1.5-3 • Значимая часть премии руководителей зависит от достижения цели 0/100% • Обсуждение результатов по новым технологиям на всех еженедельных встречах; доска почета для лучших • Обязательное прохождение тренинга по новым технологиям • Массированный PR (внутренний и внешний) побед 30
- 31. Организация работы по коммерциализацииинноваций на крупных предприятиях и стартапах 31
- 32. Жизненный цикл организации (поИ. Адизесу) 32
- 33. Выхаживание • Этап формированияорганизации • Есть приверженность идее • Есть готовность взять на себя риск основания нового дела • Основная мотивация – удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества в продукте 33
- 34. Младенчество • От идейи возможностей к производству • Результат – уровень продаж • Нечеткая структура, бюджет невелик • Организация персонифицирована, слабая субординация • Нет правил и опыта, каждое решение – прецедент • Для выживания необходимо: Постоянный приток средств Преданность основателя идее построения устойчивой организации 34
- 35. Давай-давай • Нехватка денегпреодолена, уровень продаж растет • Впечатление процветания компании • Этап самоуверенности и самонадеянности • Неоправданная диверсификация бизнеса • Нет строгих должностных обязанностей • Боязнь основателя потерять контроль над компанией • Необходимость создания административной подсистемы 35
- 36. Юность • Этап«второго рождения» • Смещение целей от экстенсивного развития к повышению качества деятельности • Конфликты между старыми и новыми сотрудниками • Освоение делегирования полномочий • Появление профессионального менеджмента • Создание системы поощрений, перераспределение ролей и обязанностей между сотрудниками 36
- 37. Расцвет • Оптимальная точкакривой ЖЦ, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью • Есть система служебных обязанностей и орг.структуры • Ориентация на результат и удовлетворение потребностей клиентов • Организация ведет планирование и следует разработанным планам • Одновременный рост продаж и прибыли • Создается сеть новых младенческих организаций 37
- 38. Стабилизация • Компания ещесильна, но теряет гибкость • Потеря духа творчества, сокращение инноваций • Изменения, приведшие к расцвету, больше не поощраются • Достижение стабильной позиции на рынке • Моральный климат в организации становится формальным • Ресурсы на R&D урезаются в пользу расходов на развитие • Маркетинговый бюджет сокращается для увеличения прибыльности • Финансисты становятся важнее продавцов и разработчиков • Организация сосредотачивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы смотреть в будущее • Поощряют исполнителей, а не инноваторов 38
- 39. Аристократизм • Начинаетсяотрицание существующей реальности • Декларируется все тот же уровень прибли при начавшемся спаде объема продаж • Деньги тратятся на укрепление системы контроля и обустройство • Акцент делается на «как» делаются вещи, а не «что» и «почему» • Воцаряется принцип «не гони волну» • Есть небольшие инновации, попытки «купить» предприимчивость • Значительные денежные ресурсы 39
- 40. Ранняя бюрократизация • Этапполного упадка • Поиск виновных во всех бедах • Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются • Акцент на правила и нормы без очевидной ориентации на результат • Акцент на том, «кто» вызывает проблемы, а не на том, «что» по этому поводу следует предпринять • Множество конфликтов, управленческая паранойя 40
- 41. Бюрократизация и смерть •Компания не создает ресурсов для самосохранения • Нет ориентации на результат, нет работающей команды, но есть система, правила и процедуры • Культ письменного слова • Разобщение с окружающим миром • Бессмысленный контроль 41
- 42. Типы сотрудников поспособам адаптации к работе 42
- 43. Какие сотрудники нужныи когда? 43