1. 企业文化 咨询实务

2. 目 录 第一部分企业文化咨询总论 /1 第一章什么是企业文化 /3 第一节企业文化的定义 /3 第二节企业文化的构成 /6 第三节典型企业文化构成理论 /8 第二章国内外企业文化概述 /10 第一节国内企业文化教育倡导理论与实践 /10 第二节我国面临的主要企业文化问题 /14 第三章企业文化咨询工作 /29 第一节企业文化咨询工作主要内容 /29 第二节企业文化咨询特征 /30 第二部分企业文化咨询程序 /37 第四章项目前期 /39 第一节项目建议书的制定 /39 第二节项目的前期准备 /56 第五章项目中期 /64 第一节客户介绍情况 /64 第二节二手资料收集与消化 /66 第三节访谈与问卷调查 /68 第四节企业文化诊断与报告 /71 第六章项目后期 /73 第一节方案提交培训 /73 第二节方案实施准备 /74 第三节方案实施 /75 第三部分深入了解被咨询公司的企业文化现状 /77 第七章资料收集的算什么与需要注意的问题 /79 第一节概述 /79 第二节调查问卷。填写与分析 /81 第三节访谈工作 /94 第八章企业文化的综合评价 /101 第四部分，企业文化咨询分析思路 /113 第九章概述 /115 第十章企业文化诊断分析思路 /118 第一节企业文化定义的明晰 /118 第二节企业文化作用的介绍 /118 第三节企业文化成因的剖析 /118 第四节文化成因剖析 ---- 外部成因 /119 第五节文化成因剖析 ---- 内部成因 /133 第六节制度层与物质层诊断 /136 第七节企业文化主要问题总结 /158 第八节企业文化案例介绍 /158 第九节优秀企业文化案便介绍 /158 第十节企业精神层的提炼 /160 第十一章企业文化方案设计思路 /170 第一节企业理念提炼的主要内容 /170 第二节企业理念提炼的原则 /171

3. 第三节企业理念提炼的来源 /171 第四节企业理念提炼的要点 /172 第五节企业理念提炼的方法 /173 第六节企业制度设计 /175 第七节企业物质层设计 /177 第十二章企业文化发展纲要 /179 第一节撰写企业文化纲要 /179 第二节企业文化纲要范例 /180 第十三章企业文化方案的实施 /199 第一节企业文化方案实施保障 /199 第二节企业文化实施应注意的关键问题 /200 第三节企业文化建设的九种方法 /200 第四节企业文化实施计划制定 /201 第五部分企业文化咨询项目全景案例 /205 第十四章项目确立 /207 第十节项目建议书 /207 第二节项目合同 /220 第十五章信息收集 /230 第一节资料收集 /230 第二节访谈工作 /233 第三节调查问卷 /255 第十六章企业文化诊断 /258 第一节思路描述 /258 第二节企业文化建设目的和价值 /259 第三节 A 企业的企业文化成因分析 /262 第四节 A 企业企业文化精神层分析 /276 第五节 A 企业企业文化建设初步建设 /280 第十七章企业文化发展纲要 /291 第一节公司宗旨 /291 第二节基本经营政策 /293 第三节组织结构政策 /297 第四节基本人力资源政策 /29 第五节基本控制政策 /302 第六节解释与修改 /307 第十八章员工手册 /309 第一节引言 /309 第二节使命与宗旨 /311 第三节公司简介 /312 第四节总则 /312 第五节入职指引 /312 第六节劳动合同与人事档案 /314 第七节员工权利与义务 /316 第八节培训制度 /318 第九节考勤制度 /320 第十节考核管理办法 /322 第十一节薪酬与福利 /324 第十二节奖惩制度 /326 第十三节假期制度 /330 第十四节差旅与交通 /333 第十五节日常行政与办公 /336 第十六节信息系统及资源管理 /340 第十七节员工关系与沟通 /342 第十八节员工行为规范 /343

4. 第十九节 员工职务准则 /346 第二十节 员工职业发展 /350 第十九章 公司制度汇编 /354 第一节 A 公司总经理考核与业绩激励办法 /354 第二节 A 公司绩效考核管理办法 /357 第三节 A 公司品牌建设方案 /377 附录 1 主要企业文化名词解释 /382 附录 2 企业文化经典 /388 附录 3 参考书目 /428

5. 第一部分 企业文化咨询程序 在企业文化引入中国不长时间的今天，许多公司开始注重企业文化的建设，进而对企业文化的咨询的需求也相继开始。但究竟什么叫企业文化？企业文化的咨询工作到底咨询些什么？怎样进行企业文化咨询工作等概念在很多人看来是模糊不清的。 在这一部分中，我们要向大家详细阐述企业文化的概念和企业文化咨询的概念。使从事企业文化咨询和需要为企业进行企业文化建设的人员有一个清晰的认识。

6. 第一章 什么是企业文化 人是企业中最大的资源，而管理企业的有效方法是通过文化的暗示微妙的进行的，享有世界声誉的美国管理家彼得。德鲁克曾经指出：管理以文化为基础。管理并不是同文化无关的。即并不是自然界中的一部分。管理是一种社会职能，因而，既要承担社会责任，又要根植于文化之中。 第一节企业文化的定义。 谈到企业文化，这是一个对于我国的企业来说既旧也新的概念。说它旧，是因为，企业文化潮流中许多潮流和想法，在我国都可以找到渊源。但是，由于我国是计划经济体制下的国家，企业之间没有竞争。因此，我国始终没有明确地提出：企业文化：这个概念，更没有形成企业文化教育这个体系。 80 年代以后“企业文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注，并逐渐升温。因为那个时候我国企业开始了真正从垄断走向竞争。 1984 年，海尔公司的张瑞敏在企业亏损 147 万元的情况下，直先提出文化先行。企业理念先行。为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。中国企业也逐渐开始关注“企业文化”这个名诩，至今已经有将近 20 年的历史了。然而，在我国企业逐渐探索的这 20 年中，企业文化建设成功的案例还并不多。比较国外企业几十年，甚至上百年的企业文化探讨和建设历史来说，我国企业的企业文化建设还刚刚开始。 要建设企业文化，首先应该清楚什么是企业文化。虽然“企业文化”大家听得多了，但是要任何人给企业文化一个准确的定义，恐怕很难有人能说得清楚。我们在企业咨询的过程中也发现，很多企业都已经意识到了企业文化对于企业的重要性，但是要咨询公司为他们做什么，

7. 他们并不清楚具体什么是企业文化，它与我们通常所说的文化有什么不同，他们也没有一个清晰的概念。他们只是知道自己公司的企业文化不是很好，也知道像 HP 。 CE 等国际大公司之所以成功，有很大的原因是他们拥有自己有特色的企业文化。但自己的企业需要建设一个什么样的企业文化他们也没有一个清晰的概念。 让我们先来看看企业文化的定义。关于企业文化的定义， 国内外的学者有各种不同的表述。 《公司文化 --- 公司生活的礼节和仪式》的作者曾经对数十家美国公司调查研究，最终得出结论；在美国的企业中，厚重的文化几乎总是取得成功的驱动力量，他们认为构成企业文化的要素有五项： 《公司文化－公司生活的礼节和仪式》 企业环境 价值观 英雄人物 礼节和仪式 文化网络 对企业文化的形成和发具有关键影响的因素 组织的基本思想和理念 把价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模 公司中日常生活中的惯例和常规，向职工们表明 他们所期望的行为模式 组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可以 说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”

8. 学术普遍认为，这本书的问世，标志了企业文化形成了一种系统的管理理论。 美国学者约朝翰。 P 。科特和詹姆斯克特认为，企业文化“企业文化”是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所拥有的那些价值观念和经营实践……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象“ . 特雷斯 .E. 迪尔和阿伦 .A. 肯尼迪认为 , 企业文化是“价值观 英雄人物 . 习俗仪式 . 文化网络 . 企业环境 .”. 威廉 . 大内认为 , 企业文化是“进取 . 守势 . 灵活性－即确定活动意见和行为模式的价值观” . 据统计 , 国内外关于企业文化的定义大概有 180 多种 , 也就是说 , 几乎每个管理学家者有企业文化的定义 , 比较典型的定义有以下一些 : 1. 员工作出不同凡响的贡献 , 从而也就产生了有高度价值的目标感 , 这种目标感来自对生产 . 产品的热爱 , 提高质量 . 服务的原望和鼓励革新 , 以及对每个人的贡献给予承认和荣誉 , 这就是企业文化 .( 彼德斯 . 沃特曼 ) 2. 企业文化是在工作团体中逐渐形成的规范 .( 狄尔 . 肯尼迪 1982) 3. 企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉气氛 , 积极企业成员与客户其他外界成员交往的方式 .( 塔格尤尔 . 利特温 .1968) 4. 企业文化就是传统气氛构成的公司文化 , 它意味着公司的价值观 , 诸如进取 . 守势或是灵活 __ 这些价值观构成公司员工活力 . 意见和行为的规范 . 管理人员身体力行 , 把这些规范灌输给员工并代代相传 .( 威廉 . 大内 ) 有人又从企业文化的现象进行了总结 , 大体有七类 :1. 风俗 . 习惯 . 舆论； 2. 思维方式 ;3. 行为准则 ;4. 价值观念 ;5. 精神境界 ;6. 作风 ;7. 待人艺术 . << 追求卓越 >> 中，作者总结了卓越而富于创新的公司的八项特征； 1. 侧重行动； 2. 接近

9. 顾客 ;3. 自主和企业家精神 ;4. 依靠人来提高生产力 ;5. 以价值观为动力 ;6. 坚持本行业 ;7. 精兵简政 ;8. 宽严相济 . 影响一个企业成败的因素很多 ; 财务 . 市场善 . 技术水平 , 企业家领导能力等 . 这些因素有些是非人的因素 , 有些是与人相关的因素 . 但是作者总结的这八个因素却全部都与人相关 . 由此可见 , 管理者塑造企业的价值观念 , 并身体力行以强化这些价值观念的重要作用所在 . 这八个方面也是作者从另外一个角度阐述的企业文化的定义 . 魏术著 << 企业文化塑造 __ 企业生命常青藤 >> 中 , 作者这样总结企业文化的定义 ; “所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念 , 也就是说企业信奉和倡导并在实践中真正实行价值理念” 综合以上的专家的分析我们可以看出 , 企业文化现象者是以人为载体的现象 , 而不是以物质为中心的现象 , 由一个企业文化的全体成员共同接受 , 普遍享用 , 而不是企业中某些人特有 , 并且是企业发展中逐渐积累形成的 . 第二节企业文化的构成 我国对于企业文化的研究才刚刚开始 . 实际上 , 我们国家开始企业文化的研究才是近几年的事情 , 因此 , 说起对于企业文化内涵的理解 , 大家的见解非常不同 . 1. 我国原本并没有企业文化这个概念 , 因此 , 也就根本谈不上认真探讨企业文化的内涵的问题 . 2. 在开始不多的进行企业文化研究的人当中 , 大家的来历各不相同 ; 有些是从事文学研究的人 , 有些是从事企业研究的人 , 有些是从事经济研究的人 . 3. 国外对于企业文化的研究也存在很多派别 , 而我国的研究又是在国外对于企业文化研究的基础上进行的 . 基于以上的原因 : 一是由于时间太短 , 二是研究人员的庞杂 , 三是大家多是沿袭国外的一些

10. 说法 . 因此 , 我国目前企业文化内涵的说法不同也就是不难理解了 . 关于企业文化的真正内涵 , 在这里我们引用魏杰先生的理念 . 魏教授对于对于企业文化的内涵从几个角度进行了阐释 , 我们认为这是目前关于企业文化内涵最全面的解释 . 1. 企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念 . 也就是说 , 企业文化属于人的思想范畴 , 是人的价值理念 . 这种价值理念是和社会道德属于同一种范畴的 . 我们在治理社会的时候 , 首先提出来要依法治国 , 但是完善的法律也是有失效的时候 . 法律失效了依靠什么来约束 ? 靠社会道德 , 所以既要依法治国 , 同时又要以德治国 . 管理企业文化也是一样 , 首先要企业制度 , 但是对于任何制度来说 , 再完善都会有失效的时候 , 企业制度失效了靠什么约束 ? 告文化约束 . 由此可见 , 企业文化是和社会道德一样 , 都是一种内在价值理念 , 也就是说 , 企业文化和社会道德一样 , 都是一种内在约束 . 即人们在思想理念上的自我约束 , 因而都是对外在约束的一种补充 , 只不过是发生作用的领域不同而已 . 社会道德是对社会有作用 , 而企业文化是对企业有作用 , 所以我们说 , 从形式上看 , 企业文化教育是属于思想范畴的概念 . 正是因为如此 , 所以企业文化是极为重要的 . 例如 : 财务制度失效了 , 但是一个人如果有不同我的钱就不拿的价值理念 , 那么即使是企业财务制度对他没有了约束 , 他也不会去拿不是他自己的钱 . 相反 , 如果一个人有着不拿白不拿的价值观念 , 那么财务制度一旦失效 , 他就会去犯错误 . 2. 企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念 也就是说企业文化在内容上 , 是对企业的现实运行过程的反映 . 具体来讲 , 就是企业的制度安排 , 以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映 . 或者说 , 企业的所有的相关活动 , 都会反映到人的价值理念上 , 从而开成了企业文化 . 由此可见 , 从内容上讲 , 企业文化是与企业的活动有关的价值理念 , 而不是别的方面的价值理念 ,

11. 它是反映了企业的现实运行过程的全部活动的价值理念 , 是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映 . 例如 : 一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距 , 那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念 ; 又例如 , 一个企业要在经营战略上扩大自己的经营 , 那么这个企业就要在企业文化上的诚信的理念 , 等等 . 总之 , 企业文化的内容上看是反映企业行为的价值理念 . 3. 企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念 也就是说 , 价值理念如果从其实践性的角度来看 , 实际上可以分为两大类 , 一类就是信奉和倡导的价值理念 , 一类就是必须付诸实践的价值理念 . 企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念 , 又属于必须付诸实践的价值理念 . 企业文化真正的约束员工的行为 , 是真正的在企业运行过程中起作的价值理念 , 而不仅仅是企业信奉和倡导的价值理念 . 因此 , 我们在谈到企业文化的时候 , 就应该时白 , 它其实是已经对企业发生作用了 . 企业文化没有付诸实践就失去了它的应有的作用 , 就是一纸空文 . 4. 企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念 文化如果从其作用为价值理念的角度来看 , 是一个极为广泛的领域 , 可以说与物质相对应的范畴 , 都可以称之为文化 , 因而文化的内容是极其丰富的 . 也就是说 , 对于价值理念来说 , 如果从其拥有的主体上来划分类别的话 , 可以分为自然人的价值理念 , 民族的价值理念 , 国家的价值理念 , 法人的价值理念和企业的价值理念 , 而企业文化则是属于企业的价值理念 , 是企业的灵魂 . 企业文化虽然有的时候也会受到民族的价值理念 , 社会的价值理念 , 以及其他有关方面的价值理念的影响 , 但是就它的属性来看 , 它是属于企业的价值理念 , 所以人们把企业的价值理念 , 即企业文化 , 称之为企业的灵魂 .

12. 5. 企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念 也就是说 , 企业文化作为企业的价值理念 , 是对企业真正发挥作用的价值理念 , 企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用 . 例如 : 企业文化中关于责权利对称性管理理念 , 规范着员工的责权利关系 ; 企业中的共享 . 共担 . 理念 . 规范着企业与员在风险承担及利益享受上的相互关系 . 总之 , 企业文化的核心是企业的价值理念 , 其核心要素是企业共同的价值观念 . 第三节典型企业文化构成理论 本书不想就太多的企业文化理论一一进行描述 , 我们谈及理论的目的是为了为我们的咨询工作提供分析的框架与思路 , 而且这此不同的说法之间并没有太多本质的区别 , 只是对于企业文化的结构说法有所不同而已 . 因此 , 本书采用的说法基本上是具有代表性的“同心说” . 这种说法将企业文化的构成分为三个层面 ( 有的也分为四个层面 ); 1. 精神文化层 企业精神文化层的构成包括 : 企业核心价值观 . 企业精神 . 企业哲学 . 企业伦理 . 企业道德等 . 企业文化的组成 物质文化 制度文化 精神文化

13. 2. 制度文化层 制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念 : 包括人力资源理念 , 营销理念 , 生产理念等 . 3. 物质文化层 企业物质文化的构成包括 : 厂容 , 企业标识 , 厂歌 , 文化传播网络 . 企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础 , 是企业文化教育的核心 ; 制度层约速和规范精神层和物质层的建设 ; 而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础 , 是企业文化的外在表现和载体 . 三者互相作用 , 共同形成企业文化的全部内容 .

14. 第二章 国内外企业文化概述 第一节 国外企业文化倡导理论与实践 国外的企业文化 , 发展始于两个明显的事实 : 首先是日本企业的生产效率大大赶超了美国 , 日本的产品占领的原本属于美国的许多市场 . 二是美国本土的许多企业 , 在世界剧烈的竞争中始终立于不败之地 . 国外企业的企业文化的本质是“以文明取胜” . 它有两层含义 : 一是企业通过生产更好的产品为社会服务 , 从而提高企业的形象 . 二是通过尊重和理解他人来赢得人心 , 以使得企业能够在竞争中赢得不败之地 . 在“为社会服务”方面 , 如日本企业家松下幸子之助就提出“企业应以加速社会繁荣为使命” , 认为“经营者不应该凭权势与金钱作恶性竞争 , 而应该以建设公平 , 合理的社会为已任” / 美国的企业家也都相继提出了“紧靠用户 , 顾客至上 , 竭诚服务”等信条 . 在“尊重和理解人”方面 , 主张员工参与管理 , 培养员工的主人翁精神 , 甚至提出“普通职工比企业主管理体制更加伟大” ,“ 管理者应该对职工怀着尊敬和感谢的心情”等等 . 70 年代未 , 日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战 . 在这种形势下 , 人们注意到日美企业管理模式不同 , 其中发现 , 理性化管理缺乏灵活性 , 不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念 , 而塑造一种有利于创新和价值与心理因素整合的文化 , 才能真正对企业长期经营业绩和发展起着潜在的却又至关重要的作用 .80 年代初 , 威廉 . 大内的 <<Z 理论 >>. 特雷斯 . 迪尔和艾兰 . 肯尼迪的 << 企业文化 >> 以及阿索斯和沃特曼的 << 追求卓越 >> 三部专著的出版 , 掀起了企业文化研究的热潮 . 80 年代 , 企业文化的研究以探讨基本理论为主 , 如企业文化的概念 , 要素类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等 .

15. 90 年代 , 随着企业文化的普及 , 企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义并在此基础上 , 以企业文化为基础来塑造企业形象 . 因此 , 组织文化研究在 80 年代论探讨的基础上 , 由理论研究向应用研究和理化研究方面迅猛发展 , 出现了下述四个走向 . 一 . 关于企业文化理论的深入研究 .1990 年 , 本杰明 , 斯耐得出版了他的专著 << 组织气氛与文化 >>, 其中提出了一个关于社会文化 , 组织文化 . 组织气氛与管理过程 . 员工的工作态度 , 工作行为和组织效益的关系的模型 . 在这个模型中 , 组织文化通过影响人力资源的管理实践 , 影响组织气氛 , 进而影响员工的工作态度 . 工作行为以及对组织的奉献精神 , 最终影响组织的生产效益 . 其中 , 人力资源管理对组织效益也有着直接影响 .1990 年 , 霍夫斯帝德及其同事将他提出民族工作化的四个特征 ( 权力范围 . 个人主义一集体主义 . 男性化一女性化和不确定性回避 ) 扩展到对组织文化的研究 , 通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度 , 构成了一企业文化研究量表 .1997 年 , 爱德加 . 沙因的 .<< 组织文化与领导 >> 第二版出版 , 在这一版中 , 沙因增加了在组织发展各个阶段如何培育 , 塑造组织文化 , 组织主要领导如何应用文化的亚文化 ,1999 年 , 爱德加 . 沙因与沃瑞 . 迪尔和爱兰 . 肯尼迪再次合作 , 出版了 << 新企业文化 >>. 在这本书中 , 他们认为稳定的企业文化教育很重要 , 他们探寻企业领导在使企业保持争力和满足工作人的需求之间维持平衡的途径 . 他们认为 , 企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制汲取著名创新型公司的经验 , 激励员工 , 提高企业经营业绩 , 迎接 21 世纪的挑战 . 二 , 关于企业文化与企业经营业绩的研究 .1991 年 , 密歇根大学工商管理学校 KIMS.Cameron and Sarah J.Freeman 发表了“文化的和谐，力量和类型 ; 关系与效益”的研究报告 . 他们用现场调查的方法 , 以 334 家研究机构为样本 , 研究了文化整合 , 文化力量和文化类型与组织效益之间的关系

16. 1992 年 , 美国哈佛大学商学院的约翰 . 科特教授和詹姆斯 , 核斯克特教授出版了他们的专著 << 企业文化与经营业绩 >>. 在该书中 , 科特总结了他们在 1987-1991 年期间对美国 22 个行业 72 家公司的企业文化和经营状况的深入研究 , 列举了强力型 . 策略合理型的灵活应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩有着重要的影响 , 并且预言 , 在近十年内 , 企业文化很可能成为决定企兴衰的关键因素 . 关于企业文化与企业经营业绩的研究还有 :1995 年 R.K.Divedi 的《组织文化与经营业绩》和 1997 和 Daniel R.Denison 的《企业文化与组织效益》。 三 . 关于企业文化的测量 .1991 年 , 英国的 JAI 出版公司的《组织变革与发展》第五卷刊出了五篇关于组织文化的论文。其中，有关企业文化测量的论文有三篇（ 1 ）组织文化和组织发展：竞争价值的方法一文，主要介绍了竞争价值框架，描述在此框架下所定义的四种主要的文化指向，目的在于探讨竞争价值模型对研究组织文化的用途 . （ 2 ）在“组织文化的定量研究和定性研究”一文中 , 作者用聚类分析的方法提供了混合研究的范例 (3) 竞争价值文化量表的“心理测验和关于组织文化对生活质量影响的分析”一文 , 说明不同文化类型与生活质量之间的密切关系 . 1997 年 , Pierre DuBois &Associates Inc. 出版了一套组织文化测量和和优化量表 , 其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤 . 其模型包括七个方面 (1) 社会经济环境 ( 包括社会文化环境和市场竞争等 );(2) 管理哲学 ( 包括使命 . 价值观 . 原则等 );(3) 对工作情景的组织 ( 包括企业组织结构 . 决策过程等 );(4) 对工作情景的知觉 ( 包括对工作的知觉和对管理的知觉 );(5) 反应 : 组织行为 ( 包括工作满意度 . 工作压力 . 工作动机和归属感等 );(6) 企业经营业绩 ( 质和量两方面 );(7) 个人和组织变量 ( 包括年龄 . 职位 . 个人价值等 ). 四 . 企业文化的诊断和评估 .1992 年 ,Roger Harrison & Herb Stokes 出版了《诊断企业文化—量表和训练者手册》，他们确定了大部分组织共同具有的四种文化及在此基础上针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设，组织发展，提高产量等。

17. 1998 年， Kim S. Cameraon &Robert Quinn 《诊断和改变企业文化；基于竞争价值理论模型》，这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。 关于组织文化评估的专著还未见正式出版，但是，一些学者在互联网上的讨论却十分热烈，主要是关于企业评估的维度和方法。 1999 年 7 月，在美国波士顿召开了企业文化大会 , 这是一次企业文化研究专家与企业管理人员共同探讨的会议 , 其主要议题是 :“ 理解现存文化的类型 . 确定你的组织的优势和缺陷” ,“ 增加 Ben &Jerry 公司员工与顾客的忠诚”，“塑造和维持 SEARS 公司的方化”。 2000 年 7 月，爱德加 , 沙因教授在美国的 Cape Cod2000 论坛举办为期一财的讲座，其主题为“过程咨询。对话和组织文化”。 从国外企业文化教育现象的发现，到企业文化研究 20 年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。 80 年代中期，在对企业文化教育的概念和结论进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化教育与企业领导。组织气氛，人力资源，企业环境，企业策略等企业管理过程的关系的研究，定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量，诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的。定量经的深入研究。 根据对国外企业文化教育研究的了解对国内企业文化建设现状的分析， 21 世界中国企业文化的研究相结合的原则，主要侧重于以下三个方面（ 1 ）在中国文化背景下，探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和现代社会文化的关系，企业文化和企业管理，企业环境，企业发展和企业创新的关系等。（ 2 ）加强企业文化的应用研究。加强关于文化的追踪研究。企业文化的塑造不是一次性完成的作品，它要随着企业的发展和变化而做出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。所以对企业文化教育进行追踪研究的价值不可低估的。

18. 此外，国际知名企业，对企业文化的强行灌输是企业制度和管理方面重要特征，没有这种灌输，就没有所有员工对企业文化的高度认同，企业管理便没有基础； 第二节 我国面临的主要企业文化问题 所谓强势文化是一个企业的理念被员工所信奉，并且成为指导公司各项组织活动的指导原则。企业文化的特点鲜明，主题突出，指导企业各项行为的主要是企业文化，而不是社会文化。企业的所有活动都紧紧围绕着该企业的经营理念进行： 我们知道的很多美国跨国公司，他们虽然成长于同一块土地，但是每个企业的企业文化理念却都有着自己鲜明的特色，指导公司日常的各项活动。比如 Macdonald's 的 QSCV(Quality ， Service ． Cleanliness.Value) 理念，是构成 Macdonald’ ，成为全球最大的以经营汉堡为主的速 食公司。美国 Hilton 饭店以“你今天对顾客微笑了没有 ?” “ 站在时代前沿”作为自己的经营理念。 而弱势文化是指一个企业没有典型的可以指导员工各项行为的理念，企业的文化现象大多来自于社会文化。特点不鲜明，主题不突出，导致社会文化的影响力超过企业文化的影响力。企业的所有经营活动都受社会文化的影响。 由于我国踏人市场经济的时间尚短，企业界对企业文化的接受也就刚刚开始。大多数企业没有企业文化这个概念，因此也就更谈不上如何去建设自己的有特色的企业文化了。 大多企业在淡到自己的企业文化的时候，都是 :“ 严谨、求实、团结、创新、服务社会、争创一流……”的口号，千篇一律。既没有特色，也更不能起到激励员工，引导员工的行为价值取向的作用。 以银行业为例 , 国有四大银行基本拥有相似的企业目标与理念 , 缺乏特色 , 带有明显的计划经济特点。

19. 从行业来看，四大国有商业银行目标趋向 以人为本 桌越的服务源泉于卓越的员工 令人信赖的服务质理，令人赞许的服务效率，令人满意的服务态度 卓越的银行源于卓越的服务，卓越的服务源泉于卓越的员工 以中长期信用为特色，重点支持大行业，大企业发，积极推进金融改革，建设服务于社会，功能齐全，经营稳键，具有国际先进经营管理水平的现代化大型国有商业银行 建设银行 面向未来培养和造就人才 快捷、热情、方便、舒适 清晰的发展战略，科学的决策系统，审慎的会计原则和信息披露，严格的目标责任制及与之相对应的激励约束机制 功能齐全，布局合理，有独到比较竞争优势的国际大银行 中国银行 知识化、专业化、国际化、开放性、包容性 “ 能者上、庸者下”，唯才是举 精益求精，止于至善 自主经营、自担风险、自负盈亏、处我约束 一流的人才，一流的管理，一流的服务，一流的效益，一流的形象 农业银行 以人为本，协作与创新相统一的激励机制；个人事业与企业发相结合的发展空间 您身边的银行，可信赖的银行 以市场为导向，以客户为中心，以防范风险为重点 管理科学、技术先进，效益良 好，实力雄厚，信誉卓著的国际化，现代化大商业银行 工商银行 人才理念 服务理念 经营理念 发展目标

20. 我国现在大多数企业就处在现在这样的水平，与国际大企业的企业文化建设相比较相去甚远。企业员工的行为受目前社会文化的影响很深 - 比如日前社会文化中 :“ 浮躁、小富即安、摒齐传统品质、讲关系、不按照规定办事”等文化现象就在一个企业里占有主导地位。 现在很多企业与国外企业同处于一个地区经营，但是我们却发现我国的企业无沦是私营还是国营企业，社会文化的痕迹在企业里影响根深蒂固。但是在同地区的外闰企业却很少受我国一些不良社会文化的影响，进行这种比较，我们就不难看出强势文化的作用所在： 正是由于外国企业的企业本身的强势文化作用，所以才使得他们没有受到过多社会文化的影响，而用他们自己的价值观和理念强有力地支撑他们员工的思想和行为活动。 那么．如何判断一个公司的文化是强势文化还是弱势文化呢’通过以下几个途径和方面进行分析的： 1 、研究物质环境 作者认为 ,“ 比较公司各处环境和公司对建筑物的投资，就可以观察到一家公司的文化。一家对本身及其文化感到白豪的公司会通过其环境来反映他们的自豪感。一个个部门的物质环境就表明公司对待不同员工的态度。具有强有力文化公司的员工关心所有的员上，煞费苦心地使他们受到相当好的待遇。如果为不同员上安排的物质环境悬殊过大，肯定是文化软弱无力和支离破碎的迹象。 2 、看公司如何谈论本身文化 拥有强有力文化的公司在对内外宣传时也在强调自己的公司文化，而文化处于弱势的公司则是着重谈论其经营业绩和业务情况。 这一点我们可以在客户的宣传资料中得到验证。看公司宣传的重点在哪里。所以，收集公司的各种宣传资料，总经理历年讲话历来是我们进行企业文化咨询的——个重要信息来源 .

21. 3 ．看公司内部的文化现象是否具有明显的行业、民族、地域文化特征，而且除此之外，企业文化是否具有其他的特征 一个企业文化受到当地地域文化、行业文化、民族文化影响是很正常的。但是如果企业的文化除此之外就很难找到其他屑于自己独立的特征，那么这样的企业文化就应该是弱势文化了。 必须承认，日前我国很多企业都是弱势文化弱势文化占主导的企业还是位居大多数。 比如：建筑行业的企业就呈现“吃苦耐劳，一不怕苦，而不怕死的作风”；银行业的企业则“严谨、求实”作风占主导；除此之外，很难找到其他的特征厂。 通过与员工的谈话，观察他们的行为．看在他们心目中什么是他们敬仰的行为，哪些是他们避讳的行为，可以看出行业、民族等的文化特征在他们心中的体现。 二、裙带关系现象严重 这种现象在我同的国营企业和一些南方的民营企业里出现的频率比较高 . 对于同营企业，主要是由于多少年来的管理体制的影响，老少几代在几个公司的现象很多见。由于接班、沾亲带故等关系形成的网络错综复杂，很多时候影响了正常工作的进行。 在民营企业，裙带关系现象更为严重。组成的结构包括家人、族人、司乡、同学、同事等；由于这些错综复杂关系的存在．使得正常的工作很难展开。在我们曾经咨询的一家浙江民营企业中，我们曾经对该企业的人员构成做过统计，结果发现，该企业的人员构成早现很典型的地域特征。该公司在全国拥有 37 家分公司，这些分公司的经理全部都是由总部外派出去‘而且他们都是来源于浙江省的某县，与驻扎在总部的人员有着各种各样的关系，再加上学历不高，平均水平是高中学历，所以，该公司对驻外人员的管理就成为了一个大问题。 由于该公司是生产消费品的企业，在公司的生产部门的员工也呈现很强的裙带关系。

22. A 集团人员组成地区性明显 0 5 10 15 20 25 30 35 A 浙江其 他地区 其他省份 ＊以 A 营销公司为例， A 营销公司 37 名分公司经理当中，有 31 名来自 A 本地，另外还有 5 位也来自浙江省，只有 1 名来 自湖南。另外生产人员的区域性特征也很明显。 ＊单一的人员地域构成 为 A 集团的发展既带 来了好处，但也带来 了弊端 好处： ＊思维模式，行动容易 统一，便于管理 弊端： ＊容易出现思维模式的 单一化，不易形成创 新的氛围 ＊外来的优秀人才不容 易融入地区性极强的 文化氛围中，为优秀 人才的留用和吸纳造 成障碍 A 营销公司分公司经理人员构成

23. 公司的生产车间员工大多来自于四川、江西两个地方，在车间内部派别严重。他们大多都是通过亲戚，老乡的关系来到企业打工。因此，在几个车间里就经常会出现在因为领导的亲戚而不听从上级的指挥。在车间里颐指气使，严重地影响了车间主任的工作开展。 由于裙带关系本身的自然条件，三五成群的“小群体”会成为一种客观存在。当企业的决策与小群体的利益发发生冲突的时候，他们之间就会出现各自为战，或者是联合对抗的行为。更有以老子、兄弟姐妹自居，对企业制度置若罔闻，一意孤行。使得企业有令难行。甚至导致企业机体的分化。 裙带关系长期存在，会逐渐使得企业组织机能弱化，出现因人设职，机构臃肿的现象。让我们来看上面提到的事例带来的影响，在我们的统计发现，员工认为，目前公司不良现象有很大一部分是来源于由于某些员工与领导有关系而拥有特权上。占统计人数的 43% ，对该企业的正常运转产生了严重的负面影响。 三．重情的文化与重制度的文化 中国人重情义，这是多少年来的优良传统。“中国人人情味比西方人重”，这也是许多与国外国人感觉最深的一个方面。将人情加入到我们的管理中也就自然成为了中国民族企业的特征。 这样做自然有着非常积极的方面，但从另一个方面来讲，也会给企业管理带来很大的负面影响。 在我们咨询的企业中，有很多现象的产生是由于有了制度不执行，关系、人情占有很大比重产生的。 例如：某公司员工普遍认为考核结果不公正

24. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 员工认为目前公司一些不良的工作风气主要是各个部门之间的协调不顺畅，其次是某些员工因为与领导有关系拥有特术，使其他员工感到不公平和权力过于集中在几个人身上 ＊各个部门之间的协调不 顺畅 ＊某些员工因为与领导有 关系拥有特权，使其他 员工感觉到不公平 ＊权力过于集中在几个人 身上 ＊公司内部关系网络错综 复杂，使得正常工作无 法开展 ＊公司重视对外宣传，内 部管理抓得少 ＊公司主要是“人治”，而 不是“法治” ＊领导不尊重员工 ＊其他 ＊工作不境太差 问：您认为目前公司一些不良的工作风气主要体现在哪些方面？

25. 员工认为公司对员工进行选拔和晋升的主要 依据依次是关系、学历、能力与业绩 选拔与晋升的依据 业绩 能力 学历 关系 22 ％ 23 ％ 24 ％ 31 ％

26. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 合理 不合理 一般 不知道 仅有 22 ％的员工认为公司对自己的业绩考核结果是公正的 问：您认为公司对你业绩考核的结果是不是公正？

27. 在我们咨询的许多企业中，一方面是由于制度制定得不完整、不系统，使得考核结果受到影响。另外一方面，我们发现即使公司很多制定的很系统的制度也没有依照去执行。员工普遍反映：公司有了制度也不执行，或者是在新出台制度开始的时候还执行得不错，但是后来就由于各种原因中断了，很可惜。我们开始以为是由于这些企业的领导越权管理、滥用职权等现象所导致，倡我们有实践中的发现却令我们感到意外。 这是一家私营企业，年营业额已经达到了 2 个亿。主管生产的副总是该企业老总的兄弟。每年，在对生产人员进行考核时，都是按照考核的标准制定人员的奖金。但是，当员工遇到不满意的地方，他们就会去找这个副总经理，诉说心中的苦。由于这些员工大多来自贫困地区，有些又是和公司一起创业走过来的。听到这些员工的苦诉，这个副总经理就会将实际发奖金数额进行修改，给予这个员工一定的补偿。时间长了，公司员工都懂得一个道理，“谁叫嚷得欢，谁去找就会有奖金。”而所谓的绩效考核制度也就成为了一纸空文。 应该说，将感情适当地带入管理中，会给员工带来正面的激励作用。尤其是我们将这些人性化的管理制度化，则更会直至十分积极的作用。但是，如果单纯由于感情的因素，就破坏了制度的执行，则只能 给企业的正常动作带来负面影响。 所以，在我们调查的其他问题中，出现了以下结果：由于该位副总的工作原因，有 60% 的人认为年底奖金与工作业绩不相关。

28. 同时人们也认为。将提交给越级领导是一件很有意义的事情，尤其是对于这家企业来说。这个意义就是我们上面提到的。 三、中国企业不承认等级差别 企业“承认差别”的文化与人力资本登上历史舞台相辅相成，共同构筑了现代企事业制度的基本框架。这一框架将是中国企业努力方向，也是有能力参与全球化竞争的重要保证。 魏杰认为，中国企业与跨国公司在文化方面最重要的区别在于，中国企业内部存在严重的“大国饭”现象，不承认等级差别。 78% 的员工认为将个人建议越级递交给最高管理层是比较有意义和很有意义的事 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 很有意义 比较有意义 不太有意义 没有意义 问 : 对您来说 , 将个人建议递交给最高管理层是否是件有意义的事 ?

29. 仅 39.02% 的员工认为公司的年底奖金与工作业绩紧密相关 问 : 公司年底奖金与工作业绩相关吗 ?

30. 仅 46.5% 的员工认为目前公司员工的精神状态是积极向上 开拓进取 很多事情不尽人意 , 萎靡不振 22.49% 干好干坏一个样 , 无所谓 30.97% 积极向上开拓进取 46.55% 问 : 你认为目前公司员工的精神状态 ?

31. 约 90% 的员工认为公司在日常管理中上下级间的指令和汇报存在越级现象 问 : 公司在日常管理中上下级间的指令和汇报是不 在越级现象 ? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 非常普通 有时有 几乎没有 不知道

32. 五、企业文化与企业制度两张皮 现在很多企业，企业文化纲领、核心价值观等写得很漂亮，乍看上去让我们这些专门从事企业文化咨询的人都望而却步了。但是当我们真正去了解的时候却发现，公司制度、员工的行为等多个方面与这些纲领大相径庭。 企业文化的鼻祖之一、美国波士顿大学研究员斯坦雷 戴维斯博士说过，“企业文化是一种非常复杂微妙的东西，”它是企业的“亲密弟兄。”但如果这个复杂微妙“亲密表兄”变成了企业的“假表兄”的话，企业文化就会给企业帮倒忙。因为华丽的企业文化词句掩盖了企业面临的真正危机。要避免企业文化衍变成企业的“假表兄”，在这里，有几点是我们应该提醒我们的客户去思考的地方： 其一，企业领导层信奉什么？职工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？ 其二、企业文化和企业战略配套吗？企业文化是企业的世俗灵魂，是企业优秀员工的心声，表现他们最珍视什么，希望怎样工作，怎样生活。当企业战略与企业文化的方向应该是一致的，当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。 其三，企业文化和企业管理制度配套吗？ 其四、企业一把手的言行和企业文化配套吗？戴维斯说：“文化和战略本质上是自上而下的事情”，“企业的领导者总是文体的活水源头”。企业要向哪里去，怎样到达这个目标，一把手是关键，他不能也不应当背离自己的文化。

33. 我们咨询的一家银行业的企业，该企业的企业文化纲领比较完备，其中有一条是这样写道的：“客户是我们的上帝不要忘记从你走进公司的每一天起就要将微笑挂在你的脸上。”但是当我们到该企业去的时候却发现，该企业的都庸懒地没有劲头做事情，脸上都好像带着霜似的。脸上非但没有微笑却都一个个愁眉不展，只有在他们工作开小差，聊天闲侃的时候才有了轻松的气氛。 公司总经理说，他们的员工总是不去微笑对顾客，还经常发生与顾客争吵的现象，他们地区分公司的投诉率最高。 经过我们调查分析，其中的原因是多方面的，但是有一条却是让总经理感到惊讶：员工认为总经理要求员工做的很多事情，自己都没有做到。一些管理人员也不执行条例却要员工去做，员工当然不服气。 六、认识误区 前面我们提到过，我国研究企业文化只不过是近几年的事情，研究企业文化的权威人事和从 事文化咨询的权威公司目前还没有显现出来。由于大家认识不一，各抒己见，因此，很多关于企业文化内涵、定义的说法都不尽相同。但是，目前无论在企业界甚至在学术界、咨询界存在一些对企业文化错误的认识了是必须修正和注意的。 1. 无用论 认为企业文化对企业没有用处。

34. 这是目前最普遍的一个观点。即使是在咨询界持这种观点的也大有人在。前面我们提到，企业文化咨询是管理咨询和的各个方面里比较无从下手的一个部分。由于在这个方面我国还处于刚开始了解的阶段，很难谈有什么经验可以借鉴，也很难有什么标准可以衡量。因此，企业文化咨询也是最难从事和最容易从事的一个业务。因此就会出现这样一个现象，管理咨询公司中，造诣最深的人和资历最浅的都会去从事企业文化咨询工作。正是由于这样的原因，企业文化的咨询在管理咨询界经常被认为最虚化、最无用。 在企业，也是由于人们认识不够深入，所以就企业文化没有什么用处。 2. 万能论 也有这样一类人，由于听说过企业文化的作用，因此就将其看做万能药物，无论企业什么样的问题，都归咎于企业文化问题。从而忽视了企业文化真正的意义和作用。 3. 领导论 认为企业文化有与没有，好与差都是领导的事情，有什么样的领导就有什么样的企业文化。 作为领导，把自己的思想、理念表现出来，强加于企业。根本无视企业的事实，员工的权利 和义务。则认为企业文化是领导的事情，根本没有主人翁的意识。 4 政工论 很多人将公司的政治思想工作等同于企业的思想政治工作，或者是用企业文化代替思想政治工作。 其实企业的思想政治工作与企业文化有很大的不同，企业的思想政治工作只是企业文化实施的一个步骤而已。企业文化与思想政治工作是完全不同的两个概念。

35. 企业文化同思想政治工作有许多相同或相似之处 思想政治工作 企业文化 相似之处 * 对象及内容 * 都以人为对象 , 都有思想工作内容 , 都做思想念方面的工作 * 着眼点 * 都是为了提高工作对象的思想水平 , 培养“四有”职工 , 增 强企业的凝聚力而开展工作 . * 工作方式 * 都通过有形的方式 ( 如开展职工教育 ) 或无形的方式 ( 如 确定正确价值观 ) 来做工作 , 都要借助树立榜样来做工作 * 关键人物 * 都要靠领导人的率先垂范 , 身体力行才能做好工作 .

36. 企业文化同思想政治工作有许多相同或相似之处 思想政治工作 企业文化 相似之处 思想政治工作在企业中有做好 企业员工思想工作的内容 , 重 点解决员工的价值观 , 人生观 , 道德观 , 理念和信念等问题 ; 另外还有保证党的路线 , 方 针 , 政策在企业落实的内容 思想政治工作中许多政策性 政治性的内容和任务具有社 会的共性 内容 共性 与个性 功能 思想政治工作的功能主要侧重 于政治方面 企业文化涵盖的文化面比思想 工作宽 , 不仅包括思想道德方面 的价值观 , 还包括生产经营方 面的价值观 ; 除此之外 , 还包 括企业的制度文化 , 物质文化 等内容 企业文化更多地注得企业的 特色和个性 企业文化主要侧重于管理方 面

37. 5. 标签论 很多企业请咨询工作搞企业文化就是为了给企业帖上几个标签，搞几个朗朗上口的响亮口号过来。 也有一些企业认为：搞了内部报刊，内部 BBS ，文化活动，在电视驯频频亮相，多多进行企业的宣传等待行为就是企业文化了 所以，一些没有咨询经验的咨询师在工作进行中，对于这样的客户也许就无从下手了。我们的一些客户在宣传上做得很好，企业名气也很大，尤其是总经理，更是业界的名人。但是由此我们就可以判断企业的文化水平么？ 这些都是企业文化向下实施的方法和手段而已。试想，如果符合企业实际的理念，没有与这些理念匹配的制度，去宣传什么？宣传的文章也是没有灵魂的，不能真正激励员工的作用。 6. 速成论 也有一些人认为经过企业的管理咨询，企业文化就可以很快建立起来了。咨询公司帮助企业提炼几个精神出来，列出几条依此类推 宗旨，总结几条经验，贴到墙上，然后在全公司范围内宣讲宣讲，大家精神一鼓舞，然后再过上短短几个 月，一年半载的时间就可以使企业文化完全变个样子。所以，纠正客户的这种观念也是管理咨询工作成功的一个关健环节。企业文化见效可不是一天半天的工夫，是要靠长年累月的积累工作的。 7. 难办论 这是和上面的速成论正好相反的观点。这类企业的领导认为企业文化的成功真的是难上加难。请咨询公司来做企业文化咨询是根本没有用处的。只有经过企业自己的逐渐认识、逐渐分析才可以建立起来。管理咨询公司对企业认识不深入、在短短的时间里面怎么能帮助企业提炼出将来要企业在几年、十几年甚至几十年要乃至用到的企业文化呢？

38. 他们抱怨说大环境不好，企业文化不好搞；企业体制不好，企业文化不好改；现在社会环境不好，企业文化没有办法向人家大企业学习等。 8. 典雅论 一些企业认为企业文化的表述应该不要太沉重，不要让人感到严肃，要轻松，朗朗上口，应该有品位，制造浪漫情调，让人尽情去享受。 其实企业文化用来享受是不应该也不可能的。 9. 模仿论 现在市面上有关企业文化宣传的书籍不少，很多优秀大企业的企业文化的案例也是随处可见。 我国的企业一直有着学习楷模的好传统。因此，很多企业开始学习国外大企业的企业文化。学习应该注意我们需要学习的是什么。可惜的是，很多企业并没有真正学习到企业的精华，只是学习到表面的华丽用语。 不仅仅是模仿国外企业的企业文化，而且国内企业互相模仿。所以也就出现了我国很多企业的企业文化大都拥有一样的词汇：“团结、求实、创新……”这样一个尴尬的局面。 10. 娱乐论 一些企业认为企业文化就是企业跳舞，唱唱歌，搞搞比赛什么的。其实这些只是企业文化宣传的一些途径。

39. 第三章 企业文化咨询工作 第一节 企业文化咨询工作主要内容 我们谈到，企业文化的咨询工作不同于其他几个方面的咨询工作，很多咨询公司都会有这样的感触，说企业文化咨询是最容易让客户满意，也是最难让客户满意的。这个咨询做不好，就是浮在表面，因为它没有一个既定的标准可以衡量。 因此，企业文化咨询要做得好，做得精益求精，就必须要抓住重点，不要求全，这样，只有在一个方面深入下去，才能真正做好企业文化的咨询工作。 企业文化工作的主要内容有以下一些。 一、企业现有文化的诊断、整理、提炼与创新 主要内容： 1. 企业精神文化的诊断； 2. 企业文化的提炼与创新； 3. 企业制度文化的诊断； 4. 企业制度文化的提炼与创新； 5. 企业物质文化的诊断； 6. 企业行动纲领的撰写。

40. 二、企业文化的实施 1. 企业文化贯彻落实过程的方案设计 2. 企业文化运行机制的设立 包括：企业歌曲、企业内部刊物、企业信息网络、企业文化手册的制作建立等。 3. 企业文化培训方案的制定 4. 企业文化方案的绩效评估与修正 三、其他有关企业文化咨询的专题 1. 企业战略转型中的企业文化调整与变革 2. 公司改制过程中企业文化的转型 3. 管理变革后企业文化的提升与培养 4. 收购兼并企业后新公司企业文化的融合方案 5. 跨文化管理中的企业文化融突与协调 6. 中外公平竞争公司的文化融合 由于篇幅的限制，我们不可能所有的问题一一进行详尽的描述，在下面的章节中，我们会就期中几个问题进行详细的阐述。

41. 第二节 企业文化咨询特征 企业文化咨询是公司战略、人力资源、组织结构、市场咨询中最简单也是最复杂的一个分支。这么说不是在玩文字游戏，而是企业文化咨询师的深切感受。 企业文体的咨询工作存在以下几个特征。 一、对咨询师的要求高 管理咨询师大多拥有某一方面的专长，比如：对于公司战备谙熟，或即身为市场专家、人力资源专家等待。但是企业文化咨询的咨询师要具备的知识则更加全面。从事企业文化咨询的咨询师应该具备的主要知识和能力有： 1. 全面的战略、人力资源、组织结构、市场营销等方面的专业知识 为了可以为企业制定出一个具有企业特色的核心理念，撰写好企业文化大纲，提炼出“市场理念、创新理念、法律理念发展理念、应变理念、危机理念、”“管理理念、契约理念、忠诚理念、”等，咨询师必须对以上诸多方面非常熟悉。 而且我们知道，制度层是企业文化的一个核心层，我们执行的企业文化行动纲领、核心价值观等都必须在各项制度中得到体现。因此，一个合格的企业文化咨询师或者说一个成功的企业文化咨询工作，应该是咨询师将为企业量身打造的核心价值观、各个方面的理念逐一地植入到各项制度中间去，使这些精神真正在企业发挥其作用。 2. 具有深厚文化修养和文学功底 企业文化的咨询工作本身就是一个深入了解、提炼、升华、植入的过程。咨询师要在诸多的材料、大量的访谈、调查问卷中找到公司文化的渊源与精髓。并且用最具概括性的语言总结出核心价值观与诸多理念，再用最规范、职业的语言将这些理念与价值观植入到制度中去，最后，再用最朴实、易于理解，甚至带有煽动性的语言让人们都了解公司新的企业文化。

42. 因此，企业文化咨询师只有具有一定的文学才可以在充分理解的基础上进行最好的总结与提炼。 3. 丰富的社会学知识 后面我们会提到，一个企业的企业文化形成与当地的历史文化有着很深的关系。要想成功地做好一个企业的企业文化咨询，深入了解该企业的文化成因，对该企业所在地区以及关键人物、主要人员的所属地域的文化特征和商业特征进行深入分析都是非常关键的。 我们在对西北的企业做咨询和对东北的企业、江浙的企业、广东的企业做咨询时的文化差异都非常显著。 我们也对这地欧的地域文化做了总结，将在后面的章节中陆续讲述。 4. 很深的挖掘和洞察能力 我们知道，一个企业的企业文化现状如何是不会写在纸上，有明确的表述的，这需要我们管理咨询师去做总结。现在的企业都说自己有企业文化，有些还很自认为不错，于是，他们会拿来一张纸给你，上面写满了他们的口号和标语，有时你也真会为他们精彩的措辞感到惊叹。

43. XX 集团的企业文化理念 企业精神 为人类进步而努力 座右铭 行动胜于一切 经营方针 以质优取信于顾客 , 以服务竞争于对手 奋斗目标 振兴民族工业 , 争创世界品牌 服务理念 服务无止境 质量方针 满足顾客 , 持续改进 用人之道 有德有才 , 提拔重用 , 无德有才 , 坚决不用 有德无才 , 培养重用 , 无德无才 , 不可留用

44. 上面这些口号的理念，是某企业十几年文化工作的概括。理念看上去写得比较漂亮，但是我咨询的时候却发现，他们所写的这些并不代表该企业实际的文化理念。比如：他们提出的“为人类进步而服务”，就是一句大而空的企业精神。这是一个从事消费品生产的民营企业，业绩虽然不错，在行业内也排在前几位，但是谈到“为人类进步而服务”显得过于夸大了，不能真正起到鼓舞的激励员工的作用。也有一些理念，只是存在于总经理头脑中，他不知道该 如何将自己的这理念从什么角度表达出来。 在这种时候，就需要我咨询师去深入了解总经理个人所想，所思。这种谈话既不同于正式的访谈，也不是漫无边际的闲侃。咨询师就是要边聊、边问，要引导他将自己的思想准确地表达出来，地点可以不拘泥于办公室这样正式的场合。我们曾经咨询的一家建筑行业的企业，当总经理正襟危坐的时候，很难做到有效沟通，后来在一起吃饭的时候，吃到兴头上，他将自己的创业历史等等故事一起全盘托出。我们也在这次非正式的访谈中收获颇丰。 二、客户的需求很难把握 在咨询的过程中我们发现，对于企业文化的认识大家各不相同。由于我国对于企业文化的研究还刚刚开始，即便是在业界，大家的认识都不尽相同。在企业界认识的偏差就会更大，做企业文化咨询的企业甚至根本不了解到底什么叫企业文化，只是告诉我们说：“我们的企业文化不好，想好一点。”可以说“企业文化是个筐，什么都往里面装”。对于这样的客户需求是最难把握的，因为他要的到底是什么。其需求经常会在做咨询的过程中不断滋生，到后来咨询师不得不忙于应付客户的很多突发的与企业文化无关的需求。 做企业文化咨询得到客户的配合很重要，所以，要让我们的客户首先了解到底他的需求是什么，把客户的需求在最初阶段明确下来。

45. 三、客户的认识偏差很大 由于客户对企业文化的认知不够，因此在对企业文化的认知上存在很多偏差。某位客户的在企业文化咨询项目组见面会中，他拿来一大堆公司的口号和标语给我们看，然后眼睛中充满了期待的目光看着我们，使劲拉住我们的手说：“这次企业文化咨询，你们一定要帮助我们提出很多口号来，要朗朗上口，具有新意。” 因此，我们首先要帮助他们正确地认识企业文化。 往往我们做企业文化咨询的每一个步骤是培训，要给客户澄清许多概念，我们在咨询中遇到的客户的错误认识主要有以下一些。 四、客户认为管理咨询公司是策划大师 许企业请我们做企业文化咨询就是希望我们一定要帮助他们提出很多脍炙人口的名言警句，提出很多口号出来，以便他们将来可以对外宣传使用。 这种想法确实是很多客户对企业文化咨询的认识。他们没有意识到，企业文化咨询实际上是要从公司的制度等多方面对公司的价值观、核心思想重新进行评估，从而建立新的价值观和文化建设方面，再将这些新的思想等植入到现存的制度中，这样一个复杂的过程。 实际上，在企业文化咨询项目中管理咨询公司为企业能做的远远不止帮助企业提炼新的口号这一个部分，或者说，也许我们并不能帮助企业找到最合适的辞藻来为他们做宣传使用，但是我们提出的核心价值观与很多关键性的理念却是他们将来提炼和宣传的根本。 要让客户更好地与咨询公司配合，首先让客户正确认识咨询公司的作用是第一步，也是非常关键的一步。

46. 五、客户认为企业文化咨询就是企业形象设计和文化活动设计 有的企业把文化咨询看成就是唱唱歌、跳跳舞、打打球等活动设计。在我们的访谈中经常遇到这样的情况： 问：“您认为贵公司的企业文化怎么样？” 答：“我认为我们这里的企业文化不太好。比如吧，以前我们这里有一个乒乓球室，在那里打打乒乓球什么的。工会也经常组织组织。但是现在，我们总要出差，大家的时间都比较分散了，工会也不怎么组织了。大家见面的机会好像少了似的。还有我们的宣传栏，总是一些旧的照片在那里放着，很长时间也不更新一回，一点新意也没有。还有就是公司从来都没有组织大家节假日出去旅游什么的。其实我觉得出去旅游是一个很好的建设我们的企业文化的途径。其实年轻人都特别喜欢出去旅游，出去一次大家就能够团结很多。还有，我们公司的卡拉 OK 厅现在一直在闲置，没有什么用处。当初装修花了很多钱，现在都浪费在那里了。其实，将卡拉 OK 厅开放了，让大家在业余时间有个交流的地点，对于促进我们企业的企业文化建设有很好的作用。” 上面这个例子是我们在进行企业文化咨询的访谈过程中遇到的一个典型问题。 其实判断一个企业的企业文化主要要从以下几个方面来了解员式的真实看法，而不是一些活动。 1. 企业是不是注重员工的发展？ 2. 企业的员工是不是非常愿意为企业贡献自己的聪明才智？ 3. 是不是对表现优秀的员工及时奖励，做到奖惩公平？ 4. 公司领导是不是可以经营状况制定公司的经营战略，并将其转化为实际可以

47. 操作的计划，然后将计划逐步落实呢？ 5. 公司领导是不是真正理解员工的需求和员工所真正关心的问题呢？ 6. 公司是不是能够根据员工的需求制定培训计划？ 7. 公司领导是不是能够挖掘员工的领导才能，及时培育呢？ 8. 员工是不是真正理解他对企业的贡献和作用？ 9. 员工是否清楚知道企业的核心价值观和企业精神是什么？ 10. 员工是不是高度的合作精神？ 这是由于人们对企业文化的理解的偏差。他们认为，企业文化就是企业的文化活动，比如：员工的各种比赛、郊游、宣传栏等文化活动。实际上，文化活动只是企事业文化宣传的一个途径。文化活动本身不是企业文化的表征。 还有一个观点是认为企业文化活动就是搞 CI 设计，把 CI 设计当作企业文化。比如：企业的标志如何，产品的标志如何。产品的包装如何，颜色怎样等。持这样观点的企业大有人在，他们主要受一些社会上的策划公司的影响，策划公司的员工主要是由从事广告设计的人员组成，他们与企业合作已久，在与企业合作的过程中给企业灌输了“广告设计企业”文化这样的概念。无论是企业自己还是广告公司都认为自己正在从事企业的企业文化建设工作，而且很多还认为自己做得很好。 六．有的客户认为企业文化就是文化，从纯粹的文化角度要求企业文化咨询 虽然我国企业文化的研究时间并不长，但是毕竟还是有一些企业开始注重企业文化的

48. 建设和营造。在我们做咨询的时候，一些企业会将写好的文化纲领，或者叫做企业圣经拿来给我们看。 一些企业的文化纲领，写得非常漂亮，好像一篇散文诗，或者是一篇文言文。这样的企业文化很难真正起到激励员工的作用。 企业之所以有这样的认识是由于目前我国一些研究企业文化的人有很多是从事文化形态和意识形态研究的人。他们将企业文化纳入文化形态研究。实际上，企业文化是一种经济活动，是企业问题的一个部分，需要纳入经济活动领域研究。 在咨询的过程中，有些客户就会将注意力集中在辞藻的运用上，完全偏离了企业文化建设的主题，因此我们必须协助客户在咨询前澄清这个概念。 七．有的客户认为企业文化就是产品的文化品位设计 现在企业界流行这样一个趋势，制鞋行业的企业大谈鞋文化，制造皮衣的企业大谈皮革的文化，而酒行业的企业谈论的就是酒文化，茶叶制造业谈论茶文化等等，不胜枚举。 企业产品的文化虽然与企业文化有关，但是它本身并不是企业文化的全部。企业的产品品位包括产品的广告品位、产品的设计品位、产品的消费品品位等，但是这些属于企业文化的组成部分。

49. 第二部分 企业文化咨询程序 既然这一部分是谈企业文化咨询的程序，那么关于企业文化的一些技术性操作的专业问题就不在这一部分详细讲述了。后面的章节中，我们会就具体的技术问题设立专题进行探讨。

50. 第四章 项目前期 第一节 项目建议书的制定 与客户的接触和谈判是第一步工作，在谈判结束合同签订后，项目的前期准备工作就要开始了。 我们称项目组进入企业开始咨询工作为“进场”。 在正式进入客户的工作现场之前，要注意一些准备活动的进行。 项目建议书主要用于洽谈项目的过程中使用。项目建议书可以有各种表现形式，可以用 Word, 也可以用 Powerpoint 形式编制。主要目的是作为合同签署的引导性文件，同时也是指导咨询师在具体工作过程中为客提供方案的依据。 下面为大家提供一个项目建议书的样本。该项目是一个综合性的大项目，所以在项目建议书中，我们只截取了其中与企业文化相关的部分。

51. 企业文化管理咨询项目运作程序 注 : 表中时间根据项目具体情况有所不同 . 给出的安排适用于几百人左右的企业 . 方案实施中的辅导 方案实施准备 到实施准备完成总体时间 1-2 周左右 根据情况而定 方案实施计划制定 项目尾 期 3 天 制度提交与培训 1 周 企业文化大纲编写与员工手册编制 1 周 建议报告 3 周 企业文化管理诊断 根据需要 , 随时安排 团队讨论 5 天 访谈与问卷调查 总体时间 7 周左右 , 包括理论与实践培训 3-4 天 二手资料收集与消化 项目中期 1 天 项目组进场 根据需要进行 客户初步联系 2 天 资料准备 总体时间 1 周左右 1-2 天 项目组组建 项目初期 其他 时间 主要工作 阶段

52. 中国 SS 集团咨询项目建议书 北大纵横管理咨询公司 机密 第 1 页

53. 说 明 本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司在与中国 SS 集团公司初步沟通的基础上制作 , 所有建议均非最终咨询建议 . 文中涉及部分双方商业机密 , 仅供本咨询项目使用 , 且仅供双方参与此次咨询活动人员阅读 . 未经双方同意 , 本项目建议书所有内容不得向第三方透露 . 北大纵横管理咨询公司愿意与中国 SS 集团公司建立长期的战略合作伙伴关系 , 寻求共同的发展 . 第 2 页

54. 第 3 页 目 录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍

55. 第 4 页 北大纵横管理咨询公司是国内成立时间最长 , 最具规模的管理咨询公司 * 北京大学控股 , 北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构 * 成立于 1996 年 , 国内首家注册的管理咨询公司 * 第一家荣获北京市“高新技术企业”认定证书的咨询公司 * 被中国企业家杂志社评选为 2002 年最具成长办的中小企业 * 有深圳分部 , 太原分部 , 长沙分部 * 近 100 名专业管理咨询顾问 * 年营业额超过 2000 万元

56. 北大纵横的工作原则 法人意识 注重实效 共同参加 质量保证 上述原则保证了北大纵横以专业咨询能力 , 设计贴近客户实际的解决方案 , 以专业的服务品质和专业精神 , 赢得客户信赖 . 第 5 页 * 保持中立性与容 观性 , 不会因为外 部或者某个利益 团体的压力而届 从 , 一切建议方案 都在尊重事实的 基上 , 以是否符合 企业的法人意志 和长远利益作为 出发点 * 项目组强调深入 了解客户的业务 , 组织架构与具体 问题并为客户设 计量身定做的解 决方安案 . * 对中国国情 , 文 化企业的了解使 项目组可以使先 进的管理理论与 中国企业的具体 实际紧密结合 . * 客户与北大纵横 其同成立项目领 导委员会与项目 小组 * 项目合作双方定 时联系和沟通 , 与 项目有关和有用 的信息应予以开 放 , 保证信息的及 时性和有效性 * 与客户建立良好 的工作关系 * 北大纵横的三级 质量控制体系能 够保证项目的质 量符合客户的需 求 . * 目前 , 北大纵横 的客户满意度达 到 90% 以上 .

57. 北大纵横咨询项目服务流程 第 6 页 项目开始 明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制定行动计划 项目 建议书 项目 计划 成果 回顾 最终 呈现 行动 步骤 * 了解需求 * 撰写项目 建议书 * 组成项目 组 * 反复沟通 , 清晰问题 与解决问 题的步骤 * 项目规划 * 寻找事实 * 内部分析 * 外部分析 * 寻找解决方 案 * 选择最佳方 案 * 提出建议报 告 * 制定行动计 划 * 协助客户实 施行动计划 * 改进行动计 划 * 对客户进行 培训 企业变革 任务 最终产品 沟 通

58. 北大纵横的研究方法 * 根据企业现状 * 根据股东要求 * 根据企业目标 * 运用专业知识 * 借鉴历史积累 * 根据问题确定 恰当的管理工具 * 修正管理模型 以适应具体项目 * 设计调查问卷 * 设计访 谈大纲 * 北大纵横数据库 * 政府管理部门 * 国家统计部门 * 行业主管部门 * 内部资料 * 竞争对手 * 公司股东 * 行业专家 * 公司供应商 * 公司经销商 * 公司内部员工 * 使用管理模型 * 定量分析 * 定性分析 * 团队内部讨论 * 与客户共同研讨 * 成功经验借鉴 第 9 页 综合提出方案 * 得出分析结论 * 提出方案建议 * 设计实施方案 正确提出问题 选择管理工具 完整收集资料 全面系统分析

59. 项目组织体系 第 10 页 高层指导委员会 * 企业领导 * 北大纵横领导 项目总监 北大纵横项目小组 北大纵横项目经理 咨询顾问人员 企业项目小组 * 由领导委员会指定 的管理人员 , 主要为 各部门领导 * 向高层指导委员会汇报项目 进程和成果 * 委员会和项目小组的协调工作 * 推动企业内部积极参与项目 支持项目实施 * 总体把握项目进程 * 批准项目实施计划和方法 * 指定项目小组成员 * 审核项目建议方案 * 保证已获批准的有关项 目实施的建议能够顺利实施 * 制定项目工作计划 * 保证交付成果按时完成 * 传播知识给公司项目小组 * 保证咨询服务质量 * 提供所需信息并与北大纵横小组协 同合作 * 协助北大纵横小组制定工作计划 * 督促公司有关人员参与实施工作

60. 第 11 页 目 录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍

61. SS 集团经过 14 年的发展已经初具规模 , 正向着争创世界名牌的目标迈进 1988 1993 1995 1997 1999 2001 2002 2005 1998 年第 一家厂成 立 1993 年 , 中 外合资 SS 鞋业有限 公司成立 1995 年 ,SS 集团公司 成立 1997 年 , 同行业 中先通过 ISO9 002 认证 , 年产 值达 4 亿元 1999 年 , 从意大 利引进 6 条一 流生产线 , 从 而国际一流的 生产线达 15 条 2001 年 , 企业产 值近 8 亿元 , 企 业资产近 3 亿 元 , 日产 LL2 万双 2005 年 , 2000 家专卖 连销店 , 产 值 30 亿元 上 市 * 销售额 * 企业规模 * 市场占有率 SS 集团发展 平均每年 66.7% 的速度增长 第 12 页

62. 首先 , 需要综合考虑利益相关者的期望 , 明确企业的发展使命与远景 管理层 政府 合作伙伴 消费者 品质与信心的保证 SS 能够提供更好的发展空间与福利待遇 良好的信誉保证双方共赢 SC 是民营经济的一面旗帜 ,SC 形象工程的排头兵 SS 的事业能够与个人的职业愿望相结合 , 实现人生抱负 第 15 页

63. 并考虎现有的资源和能力是否可以延伸到其他相关领域 第 16 页 目前的 SS 集团不仅仅介入 LL 业务 , 还通过输出品牌的方式生产皮带 , 提包等皮革产品 , 因此 , 在考虑公司的未来发展方向时 , 必须要明确自己的行业界定 : 是 LL 行业 , 还是皮革制造业 ? 技术延伸 : 利用企业现有技术进入新的行业生产不同的产品 生产能力延伸 : 用企业的剩余生产能力生产新的产品 市场区间延伸 : 向相同市场 区间内的其他行业延伸 渠道延伸 : 利用现有分销 渠道销售不同的产品 客户延伸 : 为相同的客户 群提供不同的产品 隐形资源 ( 如品牌 ) 延伸 : 利 用隐形资源的影响向新行 业延伸

64. 并筹划在制鞋行业从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中 , 如何保持并加强 SS 集团的领先地位 第 18 页 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 市场份额 某公司 SS#2 #3 生存者 三个领先者 挣扎者 企业实力 局部细分市场填补者 31.9%

65. 第 19 页 目 录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 人力资源 组织结构 企业战略

66. 随着 SS 发展战略的确定以及公司规模的扩大 , 组织结构也要作适当的调整 , 以保持组织的活力与适应性 第 20 页 组织结构的 影响因素 “ 组织跟着战略走” 公司的组织结构 设计必须满足公 司战略的要求 , 为 公司战略服务 , 并 随着战略的调整 而调整 公司战略 外部环境的变化 , 也要求公司的组 织结构做出相应 的调整 , 以保证组 织结构的灵活性 和生命力 . 环境变化 规模大小的不同 , 使得同一行业内 的不同公司可以 采用不同的组织 结构 公司规模 新技术的不断涌 现 , 使得公司组织 结构的管理幅度 和管理层次都会 相应改变 技术进步

67. 第 22 页 目 录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 人力资源 组织架构 企业战略

68. SS 集团需要通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值 第 23 页 价值开发 价值评价 价值分配 价值创造者的吸纳与开发 : * 识别企业价值创造的关 键人员类型 (20% 的企业 员工创造了企业 80% 的 财富 ) * 创建吸引一流人才的机 制 * 对员工进行培训开发 , 提 升员工价值 评价机制与工具 : * 使优秀的人才脱颖而出 * 凭能力和业绩而不是靠 政治技巧 * 分层分类的任职资格择 准体系 * 企业关键业绩指标与责 任中心 分配机制与形式 : * 多种价值分配形式 : 机 会 职权 工资 奖 工 利 股权 , 学习等 . * 分享报酬体系的建立 * 富有竞争力的报酬水 平的确立 * 报酬的内在结构与差异

69. SS 集团目前亟待解决三个问题 , 从而为企业发展积累必备的增长条件 , 其中文化是关键 第 30 页 * 明晰公司远景和企业战略 , 加强企业的核心竞争力 * 建立适合内外环境变化的组织结构 * 建立优秀人力资源管理平台和企业文化

70. 第 31 页 目 录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 企业文化

71. 第 32 页 研究内容 外部环境分析 内部分析 理念系统建立

72. 第 33 页 外部分析 * 中国传统文化的影响 *SC 地域文化的影响 * 商业文化的影响 * 行业的文化特征等

73. 第 33 页 内部分析 内部分析 * 企业家的气质带动 *SS 集团哲学命题：分析企业在做大与做强、集权与分权等方面的 基本决策； *SS 集团核心价值观体系分析：企业价值观是企业人格化的产物， 是一个企业在追求经营成功的过程中对自身行为的根本看法， 价值观会在企业的经营政策与员工行当中有所体现； *SS 集团经营理念系统分析：企业如何看待员工、如何看待用户、 如何看待合作者、如何看待社会责任等； * 企业精神总结分析：对企业现有的观念意识、传统习惯、行为 方式中的积极与消极因素进行总结。

74. 第 35 页 理念系统建立 （ 1 ）进行 SS 集团企业文化的定位。要考虑三个方面的问题：以前发展壮大的 基本经验是什么，这些经验是否能支持企业的长远发展，还需要补充哪 些条件。 （ 2 ）提出 SS 集团企业文化建设的规划目标：指企业文化建设的基本阶段目标。 （ 3 ）提炼 SS 集团企业文化建设的理念系统，它直接指导企业制度的制定： * 经营理念系统：经营方向、经营模式、服务策略、持续发展战备等。 * 组织理念：组织设计的方针、职务设计的原则、管理者主要职责、企业目 标的指标系统、组织结构的支持系统、决策管理等。 * 人力资源管理理念：人力资源管理的目的、人力资源管理的基本准则、员 工的权利和义务、考评方式、价值分配形式与原则、人员选聘因素、人员 解聘原则、薪酬制度的价值取向、员工晋升与降格的主要依据。 * 内部控制理念：管理控制的方针、目标、预算控制、风险控制、成本控制、 审计管理等。 （ 4 ）选择 SS 集团企业文化建设的切入点，通常的切入点有：企业所面临的 主要矛盾、关键事件、企业内外部环境所发生的重大变化、总结企业 的优良传统等。

75. 第 36 页 目 录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍

76. 第 37 页 北大纵横管理咨询公司将分四个阶段为 SS 集团提供管一咨询服务 内外部信息收集阶段 企业诊断阶段 企业文化设计 辅助实施

77. 第 38 页 第一阶段 : 内外部信息收集 ( 一 ) 1. 收集政治环境方面的信息： * 政治环境因素对企业的影响：国内政治形势、法律法规等。 * 经济环境因素对企业的影响：国民经济形势、当地的经济形势、产业政策等； * 技术环境因素对企业的影响： LL 制造行业发展态势及未来趋势； * 人口统计因素对企业的影响：消费结构、消费水平等； 2. 收集国内外 LL 制造行业以及其他相关行业信息、包括行业技术特征、行业最终用户、行业竞争结构、行业规模结构、行业组织结构、行业市场结构等方面的信息，重点收集： * 国际与国内 LL 制造概况 : 行业的整体发展趋势 行业的盈利水平等 ; * 行业需求特征 : 市场规模 顾客类别 需求变化趋势 价格趋势等 ; * 行业供应特征 : 行业内参与者的数量以及各自的市场份额 容量趋势 潜在的政府政策趋势影 响 ; * 行业平衡 : 行业容量预测 预测行业变化以及可能的影响 ; * 待选行业的进入与退出壁垒 ; * 行业价值链 : 潜在的正向及逆向整合的机会及这些机会创造价值的潜力 ; * 行业的成功要素 : 行业成功的关键因素 ( 技术 成本管理 营销管理等 ) 与现有的竞争对手在这 些关键成功因素上的优劣势 ;

78. 第 39 页 第一阶段 : 内外部信息收集 ( 二 ) 3. 收集国内外主要竞争对手的基本情况 : 竞争对手的规模 利润率 战略目标 竞争策略 财务状况等 ; 4. 收集 SS 现有战备环境 战略目标 战略制定 战略计划 战略实施方面的信息 ; 5. 收集 SS 组织管理现状的信息 , 包括职能 管理幅度及管理层次 部门结构 职权 横向联系 管理规范等 ; 6. 收集 SS 中高级管理人员人力资源状况 人力资源结构及人才储备状况的信息 ; 7. 收集 SS 市场营销管理状况方面的信息包括营销管理制度 销售政策 客户开发与管理等 ; 8. 收集 SS 生产运作方面的信息 : 包括成本管理 质量管理等 ; 9. 收集 SS 研发方面的信息 : 研发方向 , 研发水平等 ; 10. 收集分析 SS 财务状况方面的信息 . 包括资产结构 负责结构 流动资金结构 企业偿债能力 盈利能力 劳动能力 资产收益状况等 , 并力图通过财务状况的分析 , 发现企业管理中所存在的隐患 ; 11. 组织个别面谈和小型座谈会 , 了解 SS 集团的观念 组织制度 经营理念 控制理念等 ; 12. 调查问卷设计及调查分析。

79. 第 40 页 第二阶段 : 企业诊断 1. 企业分析 * 经营理念 * 公司观体系分析 * 制度层诊断 * 物质层诊断

80. 第 41 页 第三阶段 : 企业文化设计 *SS 企业文化定位，提炼 SS 集团的理念系统 * 撰写企业文化纲领

81. 第 42 页 第四阶段 : 辅助实施 * 向 SS 各有关人员宣传贯彻企业纲领，讲解与此相适应的一系 列变化的必要性，对变化涉及相关人员进行一定的培训 * 与 SS 集团共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施 * 根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整

82. 第 43 页 北大纵横愿意与中国 SS 集团公司共同成长 , 为开创企业的美好未来而努力

83. 第二节 项目的前期准备 项目初期的主要工作包括项目组组建、资料准备、客户初步联系项目组进场，如下表。 表 2 ---2 项目初期工作按排 我们着重介绍项目组组建的相关问题 . 项目组组建是咨询合同落实后的第一项任务 . 此工作一般在三天之内必须完成 . 一、项目成员选择 人员的选择从以下三个方面进行考虑 . 1 、客户的要求 有时候客户会对项目成员提出具体要求 , 咨询公司根据情况可以给予满足 . 目前国内咨询公司人员可以分为三大类 , 即实战派 咨询派和学院派 , 有的客户希望实战派的 , 因为他们对企业的体会更深刻 ; 有的客户则希望是学院派 , 因为他们有理论高度 . 客户项目启动会 工作环境准备 ) 项目进场 沟通初步项目计划并落实进场准备工作 客户初步联系 收集行业相关资料 企业文化管理资料 客户资料 标杆企业资料等 , 来源有于互联网数据库等 资料准备 确定项目经理 项目成员并召开内部项目启动会 项目组组建 主要内容 工作

84. 2 、备选人背景 考察每个人的企业实际工作背景和咨询背景 , 从地域 行业 职能 体制四个方面与未来项目的需求进行匹配 . 项目所在地区有不同的人文习惯 , 与客户沟通需要对当地文化背景的理解 , 如广东的项目 , 如果项目成员具有当地的生活经历 , 或者说粤语很流畅的话 , 交流起来就比较通畅 . 项目成员在的企业文化咨询经验是必不可少的 . 同时与人沟通的能力也显得很重要 . 企业文化咨询对咨询师的要求比较高 , 这个我们在第一章中已经讲述过了 . 3 、个人意愿 人员选择时应充分考虑个人意愿 . 个人兴趣对咨询项目的顺利进行非常关键 . 前面提到过 , 企业文化咨询的咨询师的要求具有一定特殊性 . 为了更加有效率地工作 , 项目组成员进行适当搭配有利于工作开展 . 其中应该有这样几个方面的必备人员 (1) 企业文化咨询专家 负责项目的总时间进度 方向性安排 , 与客户进行主要的沟通 . (2) 行业专家 负责对企业文化咨询的行业特征给予建议和意见 . (3) 企业文化资深学者 就学术上的总问题以及企业文化前沿问题给予企业文化咨询小组以意见和建议 . (4) 文字功底深厚的人员 负责在企业文化专家的指导下主要负责企业文化纲要的撰写 .

85. (5) 有媒体工作背景的人员 主要负责访谈工作的进行 , 尤其是对重点人物的访谈工作 , 利用自己的善于挖掘和循循善诱的特质了解客户的企业文化现状 . (6) 图形师 主要负责绘图工作 . (7) 分析师 主要负责调查问卷的数据统计与分析工作 . (8) 项目组生活后勤人员 负责项目日常生活工作的后勤事务 . 以上人员的安排情况根据项目的具体大小可酌情增减 . 二、内部启动会 项目成员选定以后 , 项目经理应组织召开一个小型会议 , 说明项目的简单情况 , 安排进场前的准备工作 , 如每天的定时例会安排 资料的收集 计划的制定 办公用品的准备等等 . 同时 , 销售阶段的相关参与人员应将客户基本情况以及需求情况向项目组做一个介绍 . 项目内部启动会宣告了项目组的正式成立 . 启动会后 , 项目经理应在编制本项目的项目指引 ( 附件 1).

86. 附件 1 ：项目指引示例 一、项目组成员名单 二、项目期间工作制度 1. 注意个人形象 , 在会议 访谈等正式场合着装要正式 , 要得体 , 介绍自己时要注意分寸 . 2. 维护本公司形象 , 遵守客户方的企业文化 . 3. 项目期间的作息时间服从工作安排 , 以完成当日或当期的工作任务为准 . 4. 项目期间所有搜集到的资料 书籍 , 均应交到项目助理处登记 , 以便在小组成员中充分共享和妥善保管 , 资料搜集的数量和质量将作为小组成员的考核依据之一 . 5. 访谈要做好记录 , 当天要汇总 , 并在内部讨论会上介绍 . 6. 注意保守双方的商业秘密 , 尤其对客户提供的信息要注意保密 . ----------- -------- 男 E ----------- -------- 女 D ----------- -------- 男 C ----------- -------- 男 B ----------- -------- 男 A 联系电话 组内分工 性别 姓名

87. 7. 向客户报送代表公司意见或观点的资料 报告 要经过项目经理审核同意 . 8. 其他人在场或公开场合 , 如就餐 乘车 外出等 , 不谈论工作 . 9. 开会 讨论等集体活动要准时出席 , 以体现对成员的尊重 . 10. 除访谈 外出调研等需要独立活动的工作外 , 其它工作实行集体办公 , 以利于讨论和控制项目进度 . 11. 项目组成员每天的工作成果 , 要以电子版的形式汇总到项目经理处 , 以便安排第二天的工作 . 12. 注意保管项目进程中的过程文件 , 不准随处丢弃 . 13. 小组成员有事外出或单独活动 , 要提前通报项目经理 . 三、项目工作内容 本咨询项目分二阶段进行 , 工作内容如下 : 第一阶段 (45 天 ) 企业文化论断 第二阶段 (45 天 ) 企业文化纲要撰写

88. 四、总体工作计划 6 月 2 日以前 知识积累、资料搜集、工作计划、工作讨论 6 月 3 日 ~6 月 4 日 客户方启动会、访谈提纲、二手资料清单 6 月 5 日 ~6 月 10 日 公司调研、访谈、问卷设计 6 月 11 日 ~6 月 20 日 企业文化诊断 6 月 21 日 第一阶段汇报 6 月 23 日 ~6 月 25 日 第二阶段访谈、资料搜集 6 月 24 日 ~8 月 10 日 形成第二阶段报告 8 月 12 日 第三阶段汇报 五、进场前工作准备 要求客户公司准备的用品 两台台式电脑、一台打印机 两条电话线及电话机 ( 可上网用 ) 电源插座及接线板 讨论和讲课用的白板和笔 文具 ( 订书机、文件夹或文件盒、打印纸、裁纸刀 ) 饮水机和纸杯（或暖水瓶） 出发前在公司准备的用品 笔记本电脑、鼠标与网卡等外设、安装的办公软件 网络用品 (Hub 及电源、 6 个卡头的网线 ) 名片 文具 ( 记录本、笔、胶布、记号笔 ) 书籍和资料 ( 出发前找项目助理登记好 , 再分别带走 ) 个人用品 ( 身份证件、衣装、卫生洗漱用品、饮水杯等 )

89. 六、进度控制表 七、现有资料清单 20 15 10 8 5 20 15 10 8 5 3 3 XX 1.XXX 实际进度 计划进度 责任人签字 工作内容 1 项目建议书 备注 借阅记录 来源 份数 资料名称

90. 八、访谈内容总结 发现 主要内容： 记录人 访谈人 被访人联系方式 职务 被访谈人部门 被访谈人 时 间

91. 九、客户单位联系人名单 …… …… …… …… …… 手 机 BP 机、电话 职 务 部 门 姓 名

92. 附件 2 ：项目组工作计划示例 XX 项目组工作安排计划 ( 第一阶段 ) 8 月 27 日上午 与 XX 项目组负责人协调项目组进场工作的初步安排 , 包括 : 递交纵横项目工作安排计划 ( 初稿 ) 递交二手资料收集清单 项目启动会时间、地点的确定 确定 XX 历史、产品等方面信息介绍的时间及人员安排 8 月 27 日下午 : XX 项目组 ; 进驻场地 , 熟悉办公环境 进场第一天 (28/8): 项目启动会 XX 方面介绍企业发展史、目前组织概况、企业文化等方面情况 项目组按照资料清单搜集资料 进场第二天至第四天 (29/8~31/8): 项目组继续收集、消化资料 内部研讨 , 熟悉并勾划 XX 现有组织框架、主要业务流程

93. 进场第五天至第七天造地设 (1/9~3/9): 访谈第一阶段 : 重点访谈 XX 总部内各部门中的中层干部对访谈中获取资料进行整理、分析 进场第八天至第九天 (4/9~5/9): 调查问卷的初步确定和研讨 资料信息的消化、整理 , 确立主要问题、论据 高层访谈时间的初步确认 进场第十天至第十二天 (6/9~8/9): 发放和回收调查问卷 : 访谈第二阶段 , 主要针对总部一般人员和高层管理人员 对访谈中获取资料进行整理、分析 内部研讨 , 进一步主要问题及论据 进场第十三天至第二十四天 (9/9~20/9): 撰写报告 补访 : 对前期的信息进一步细化、 追踪 进咨询公司内部汇报 进场第二十五天至第三十天 (21/9~26/9): 向 XX 领导层汇报 , 研讨 , 并最终定稿 确定下阶段工作计划 工作成果 : << 北京 XX 企业文化诊断报告 >> 说明 : 以上的时间安排在项目具体运作过程中会根据实际情况进行一些调整 .

94. 第五章 项目中期 第一节 客户介绍情况 项目中期的主要工作包括参观客户现场、客户相关人员介绍情况、二手资料的收集与消化，访谈与问卷调查、企业文化诊断与建议、企业文化价值观的体系重塑、企业文化纲要撰写。 每次听客户介绍情况，咨询顾问都会有很大收获，或者是因为了解了另一种成功的模式，或者是对知识又有了新的认识，或者是看到了管理和运作的新方法，听那些真实的故事也是一种积累。 项目组只有在充分掌握信息的时候才能够与客户进行有成效的交流与讨论。为了尽快熟悉客户业务运作、组织、市场等信息，有必要在进场工作时请客户内部人员介绍客户的相关信息，参观客户企业现场。只有如此，项目组成员才能够在较短的时间内掌握比客户内部人员所知道的更多的信息，准确地诊断企业文化管理问题，最后提出有针对性的方案。几乎在每个项目结束时，项目组成员便会成为最了解客户的人员，甚至比客户内部成员掌握的信息还要多，因为项目组综合了客户主要人员所了解的内容。 客户介绍的时间安排一般在项目组进场时与客户项目负责人确定，根据情况可以安排半天到一天的情况介绍。要为客户介绍提供介绍内容提纲，供介绍人参考，同时要准备好详细的问题，准备对有疑问的地方进行提问，获得更本质的理解。一般情况下，提问是关于对现象的原因、看法的阐释，对描述性的信息可以通过纸质资料获取。

95. 附件 1 ：客户介绍提纲示例 执行总裁介绍内容提要 1. 个人情况与工作经历，目前的职责与权力，公司是如何评价个人工作业绩的 ? 2. 集团发展介绍 3. 集团的现状介绍 4. 集团文化目前存在的问题以及建议 5. 集团未来 ( 近期和远期 ) 的发展规划介绍 6. 企业文化的建设设想 执行总裁介绍内容详细提纲 1. 个人情况与工作经历，目前的职责与权力，公司如何评价业绩。 2. 集团发展历程介绍。 3. 集团发展初期介绍：成立背景、主业、采取的主要经营措施、资本积累过程、发展过程中的关键事件介绍、成功关键因素、吸取的经验教训、组织与人员变化情况 ( 变化的原因 ) 。 4. 集团发展壮大阶段介绍：发展壮大的标志性经营决策、决策过程、决策执行过程、资本扩张过程、海外发展历程、组织与人员变化情况 ( 变化的原因 ) 、海外投资历程、成功关键因素、吸取的经验教训。 5. 集团的现状介绍。 6. 组织结构设置、部门职责、权力分配、管理控制系统。 7. 业务现状。 8. 集团企业文化存在的问题以及建议。

96. 9. 集团发展规划介绍。 10. 集团今明两年经营计划 ( 总体与各业务、职能领域 ) ：是什么，为什么，如何实现 ? 经营 计划制定过程。 11. 集团长期 (5~10 年 ) 的发展规划 ( 总体与各业务、职能领域 ) ：是什么、为什么， 如何实现 ? 发展规划的制定过程。 12. 集团所在行业介绍 ( 尤其是发展趋势和竞争状况 ) 。 13. 本市以及周边地区的记地产行业情况。 14. 本市以及周边地区的竞争对手状况介绍。 15. 其他相关行业的情况介绍。 16. 对于企业发展的理念的介绍：包括人力资源秉承的理念、市场营销秉承的理念、生产 理念等。 17. 介绍对于目前企业的企业文化现状的评价。 18. 介绍对于未来企业文化的构思设想。 19. 介绍希望借鉴的优秀企业的企业文化。 第二节 二手资料收集与消化 一、二手资料收集 项目组应该及时将内部资料收集清单提交客户的项目负责人，请求客户在给定的时间内提供。如何促进客户对二手资料收集的重视是一个难题。

97. 二、二手资料消化 信息收集后项目组内部作好登记、整理，项目组成员借阅，一般在两天之内完成对这些资料的消化吸收，项目组讨论通过资料的消化所发现的问题等。同时根据所了解的情况，作好准备好访谈提纲 ( 访谈提纲必须经过项目组内部讨论确定 ) ，准备访谈。项目经理则准备好访谈计划，与客户确定好访谈安排，客户协调人负责联系被记谈员工及时参加访谈。 附件 2 ：信息收集提纲 集团内部资料收集清单汇总 1. 集团以及各公司 2. 公司章程 3. 宣传材料、内部刊物 4. 成立背景，发展历程，发展过程中各种总结、分析材料 5. 历届年终总结报告的会议详细记录 6. 所有中、高层管理人员的详细个人简历 7. 历年公司发展规划的报告 8. 企业所收集的奖励人员的名单和事迹等 9. 企业所收集的受到处罚的人员的资料和记录 10. 企业所收集的员工对企业的意见和建议 11. 企业所做过的其他相关咨询的资料 12. 企业所做过的员工调查资料 13. 企业理念、各种活动的组织和总结资料 14. 组织结构图、部门以及岗位职责

98. 15. 连续三年集团、各分子公司工作总结报告及副总经理以上个人工作总结、计划 16. 本年度集团、子公司、各部门年度工作计划 17. 集团、子公司历史上的战略规划文件 ( 如涉及战略规划的会议记录文件等 ) 18. 集团、各子公司最新发展规划文件 ( 业务和财务等 ) 19. 集团、各子公司资产 ( 固定资产、材料、存货等 ) 管理、投资、人事等各种制度规定 20. 集团、各子公司连续三年季度财务报告 21. 人力资源部门：各种人力资源管理制度：招聘、培训、考核、新酬、晋升、职称评定等 等 ; 所有人员名单、基本情况 ; 考核、奖惩记录、评优办法等 ; 近两年人力资源计划文件 ; 近 几年人员应运情况相关文件 22. 全部财务、投资管理制度、实施细则 23. 现行企业财务部门职责及业绩考核规定 24. 1999 年年度及 2000 年以来季度财务工作报告和全体财务人员年度个人工作总结 25. 营销管理方面管理制度 26. 近两年营销划、计划 27. 关键职位职责说明书 28. 竞争对手研究 29. 市场研究材料 30. 采购、工程管理以及其他业务部门 31. 供应没信息 32. 其他

99. 第三节 访谈与问卷调查 客户内部大量的信息不是以书面的形势存在的，需要进行针对性的访谈与调研。在这里，我们给出访谈注意事项、访谈提纲的例子。调查问卷我们在本书的第三部分中给出。 附件 3 ： 访谈注意事项 1. 用公司统一的文具，笔、笔记本、包等 2. 带好名片 3. 访谈前一定要写提纲 (1) 提纲注意问题分类，每一个问题再分小项，提纲要细致 (2) 要制作两份提纲，一份主要问题，供访谈时用，一份列出细致问题，供内部培训或作为访谈提纲的说明 (3) 提纲未必全面或准确，访谈过程中根据情况要加以修改 (4) 访谈提纲要在项目组内充分讨论 (5) 访谈前要熟悉提纲内容，并沟通所在概念 (6) 提纲作为重要过程文件，要注意存档 4. 访谈日程安排 (1) 访谈前一定要制定日程安排表，并尽量按日程进行 (2) 日程安排表要包括具体的访谈人、被访谈人、访谈起止时间、主要访谈内容 (3) 对同一人访谈一般安排在连续时间段内 (4) 尽可能不重复访谈 访谈过程

100. 1. 访谈一般由两人进行 2. 访谈过程中由一人负责提问，一个负责记录 3. 提问人要注意控制时间、节奏、内容 4. 记录人要注意细致、准确，涉及名称、数据、过程要精确记录，并得到确认和核实 5. 访谈时可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要问到所有问题 6. 提纲未必包含所有问题内容，如访谈中发现提纲中未包括但很重要的内容，可追问并加入到提纲中 访谈记录 1. 要记下所有的问题与对方的观点 2. 某些有代表性的话要如实记录下来 3. 要注意分析访谈的真实意思表示 4. 对方发表观点的背景要注意 5. 记录中要注意将重点标注出来，可以在笔记本中纵向留出一部分 6. 记录人要尽可能记录所有谈话内容 7. 提问人要尽可能记下所有问题的主要观点 8. 访谈记录整理 9. 访谈记录要及时加以整理 10. 用 QA 的形式比较好 11. 访谈记录要全面，不可简单列一两条 12. 访谈记录输入电脑值得鼓励，但书写整洁、条理清楚的记录也是可以接受的 13. 访谈作为重要文件要予以存档

101. 访谈总结 1. 访谈结束后要注意及时总结 2. 每一访谈对象结束后，记录人与提问人可对照彼此感觉 3. 每一段时间访谈结束后 ( 半天或一天 ) 要进行项目组访谈总结，每一个人都针对当天访谈所得到的信息谈自己的认识 4. 总结会上不要复述访谈记录，要阐述自己的认识，简明扼要 5. 总结前认真看笔记，总结时不要看笔记，否则你在牺牲大家的时间和你自己休息的时间 6. 专人记录每天的访谈总结会发言 7. 每一个人要注意与自己