1. 科尔尼公司是世界上最大的管理咨询公司之一
在35个国家的65个办事处拥有近3,000名咨询顾问
35个国家的 65个办事处拥有 3,000名咨询顾问
科尔尼在全球
• 1926成立
Boston Vienna
New York Stamford Dusseldorf
• 拥有EDS的革新能力支持
Washington, D.C. Amsterdam
Cleveland Brussels
Milan • 销售额超过15亿美元；其中超
Toronto Stuttgart Zurich
Paris Oslo Frankfurt Taipei 过50%来自北美以外地区
Detroit London Copenhagen Warsaw
Minneapolis Barcelona Munich
Hong Kong Seoul
Singapore
• 每年超过2,000个项目
Berlin Istanbul
Madrid Stockholm Beijing Tokyo • 80%的合同来自老客户
Prague New Delhi Shanghai
Helsinki • 从1980年来，年增长超过26%
Moscow
科尔尼在亚洲
Chicago
• 1972进入
San Francisco
Caracas 4,200 People 96 • 从1980年来，年增长超过30%
Santa Clara Offices Worldwide
Los Angeles • 在11家亚洲办事处拥有270名
Denver
Dallas
咨询顾问
Mexico City
Houston
Atlanta
Miami
San Diego
在过去十年中
Johannesburg
Sydney 全球增长最快
Melbourne
Sao Paulo
Jakarta
和最成功的管
Singapore
Buenos Aires
Kuala Lumpur 理咨询公司
* 年增长: 复合年增长率
2. 在大中华地区，我们是公认的行业领导者之一
科尔尼管理顾问公司在大中华地区 ——自1992年以来在大中华地区不断
扩大业务规模
北京
——基于对大中华地区的深入了解，
提供全球行业及业务的专业经验
上海
台北
香港
——针对本地文化及特殊性的专业咨
询顾问方法
——在大中华地区有超过100名的具有
各行业丰富经验的专业人员
科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的国际咨询公司之一
4. 营销/销售具有战略地位
从价值链的角度看，营销系统应快速将消费者需求的增值服务传递给他们。
技术发展 采购/ 制造/
营销与销售
分销/
客户服务
消费
研发 采购物流 运行 仓储物流
需求
发现客户需求
反应速度，按需求生产
• 省销售公司 • 消费者信息
职能 • 消费者需求 • 产品制造 • 市场细分 管理
调查 管理
• 产品组合 • 渠道选择
• 消费者产品 • 特约维修点
反馈 • 市场推广 • 经销商管理 管理
• 研发 • 品牌管理 • 库存管理 • 绿色通道管
• 销售队伍管理 • 配送 理
涉及部门 • 研究所 • 生产制造部 • 市场部 • 省销售公司 • 维修部
• 广告部 • 物资处
• 销售公司 • 运输处
5. 2必须将营销与战略和运营结合起来
示例
战略目标 取得年投资回报率至少1.5%
市场深入 市场开发
两个可能的
策略 改善针对现有客户 发掘现有产品新的
的现有产品的表现 使用者
和定位
将战略目标分解 营销目标 营销目标
为营销目标
到年末增加 到年末通过吸引
10%的现有客 新的消费群增加
户的购买率 5%现有产品的
市场份额
为营销目标而制定 提升CS的改善 拓展渠道和终端
的运营方案 方案 管理
资料来源：科尔尼公司
6. 市场营销理念
生产观念 产品观念 销售观念 营销观念
市场营销的
致力于制造 生产出产品进 以买方需要
重心在于大 行大量促销活
质量优良的 为中心，根
量生产，解 动，想方设法
产品，并经 据目标顾客
决供不应求 卖出自己的产
常加以改造 需要进行产
的问题，消 品消费者的需
提高，无视 求没有成为产
品的研制、
费者的需求
消费者的 品设计和生产 传送与售后
和欲望不受
需求 过程的基础 服务
重视
著名管理家彼得·杜拉克曾经精辟地指出：“可以设想，某些推销工作总是需要的。
然而营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解客户，从
而使产品或服务完成适合他的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一个已经
准备来购买的客户。剩下的事就是如何便于客户得到产品或服务。……”
哈佛大学教授西奥多·莱维特曾对销售观念和市场营销观念作过深刻的比较：“销售
观念注重卖方需要；市场营销观念则注重买方需要。销售观念以卖主需要为出发点，
考虑如何把产品变成现金；而市场营销观念则考虑如何通过制造、传送产品以及与最
终消费产品有关的所有事物，来满足客户的需要。”
7. 营销管理的框架
营销策略规划 营销过程管理
1、可以保证Do 1、可以保证Do
right things，即做 things right，即正
正确的事 确的做事
2、追求的是营销的 2、追求的是营销的
效果——目标顾客满 效率——企业资源利
意和高利润贡献 用效率最大化
3、设计制定恰当的 3、有效的过程控制
营销策略的含义是： 管理，设计制定先进
企业要满足哪些顾客 规范的营销管理制度
的哪些需求，用什么 并予以良好的执行。
东西去满足？
8. 附录：营销百年
•1914年，大众行销开创,福特的T型黑色轿车使美国人用825美元享有汽车;同样运用大众行销的是可口可乐;
•1923年，A.C.尼尔森开创市场调研公司;1927年福特公司关闭T型汽车生产线,汽车多样化时代开始;
•1931年，麦克尔罗仪在P&G建立品牌经理制;
•1938年，伦敦的Mather&Crowther派遣大卫.奥格威(David Ogilvy)前往美国;
•1944年，美国的市场研究营业额达到40个亿美金,市场研究的第一品牌-邓白氏营销信息服务公司(D&B
MARKETING INFORMATION SERVICES)的年营业额达到20个亿美金;
•1950年，产品大工业时代,雷思提出USP理论,强调向消费者提出产品的宣传武器-独特的销售主张;
•1955年，特许经营和全球连锁模式的国王-麦当劳赢得全球;
•1960年，现代营销奠基理论横空出世,密西根大学的麦卡锡教授提出4P理论;
•1960年，大卫.奥格威广告公司推出海能威(Hathaway)男性衬衫广告,劳斯来斯汽车广告,品牌形象论席卷广
告界,它认为在UPS越来越小的情况下,消费者追求的是产品的品质和心理利益的集合;
•1969年，美国2位年轻人屈特和里斯(Trout.J&Rise.A)提出定位论(POSITIONING),强调随着竞争激烈、产品同
质化，需要创造产品的心理差异和个性差异，在消费者心中确定市场地位；
•1970年，定位论在市场上百战百胜，七喜的“非可乐”，艾飞斯汽车租赁公司的“我们是第二，但我们会不停地
努力”，LEE牌“最贴身的牛仔”；
•1973年，市场细分让西南航空成为美国最赢利的航空公司；开辟支线航空，通过提供较低的价格让人们觉得
飞机比汽车更经济、更舒适；
•1980年，年销售额近95亿美金的全球品牌-耐克，是渠道品牌成功的典范；耐克完美地运用了品牌资产管理
（Brand Equity Management)--知名度、美誉度、忠诚度、心目中的品质、品牌联想；
•90年代，4C挑战4P，营销界开始新的游戏规则；美国西北大学的DON SCHULTZ教授推出21世纪里程碑式的
整合行销传播IMC，奥美国际的“品牌管家”胜行天下，微软公司运用IMC成功推出WINDOWS 98；
•90年代末期，DELL电脑公司运用直效行销（Direct Marketing)、数据库营销(Database Marketing)_、客户关系
管理(Customer Relationship Management)，开创顾客订制营销的先河，成为全世界IT企业效仿和成功的“圣经”；
10. STP模式
细分 目标 定位
1. 确定细 3. 评估每 5.为每个目
分变量和细 一细分客体 标细分定位
分客体 的吸引力 价值识别
2. 勾勒细 6. 传递和宣
4. 选择目标 传该定位
分客体的 细分客体
轮廓
资料来源：Philip Kotler
11. 市场细分的战略意义
总体说来，市场细分有助于公司选择它应该占有的市场目标和焦点。
目的:
目的:
这里有不同的市场 …可能的一个例子:
确定最自然、最有利可图的方式以细
确定最自然、最有利可图的方式以细 细分规格... IT-服务价值链
分市场
分市场
网络元素 网络元素
怎样实现:
怎样实现: 企业内部
服务内容
企业外部
•• 了解消费者的需求，本着规格，地
了解消费者的需求，本着规格，地 消费者群体
理，忠实度，需求和收益等因素确
理，忠实度，需求和收益等因素确 桌面
立可行的细分方案.
立可行的细分方案. 地理
•• 依据现有的和预期的消费者，引导 /
战略 需求 系统 发展 整合 培训 操作 主要-
依据现有的和预期的消费者，引导
初步的调查以确定他们最关心的事
初步的调查以确定他们最关心的事 工业 计划 分析 设计 成绩 安装 教育 培训
物, 他们最看重的价值取向 (质量,
物, 他们最看重的价值取向 (质量, -
制作
服务, 成本和时间)，以及驱动购买
服务, 成本和时间)，以及驱动购买 菜单
频率和规格的因素.
频率和规格的因素. 零售
•• 在相互独有的组别中，利用相似的
在相互独有的组别中，利用相似的
工业
特征细分消费者群体.
特征细分消费者群体. 批发-
•• 评估每一个消费者群体对公司收入
评估每一个消费者群体对公司收入
和利润的贡献情况 (参见消费者 ––––––
和利润的贡献情况 (参见消费者
Pareto分析)
Pareto分析)
––––––
•• 比较新的细分方案计划和老方案的
比较新的细分方案计划和老方案的
不同之处, 识别针对目标市场最有吸
不同之处, 识别针对目标市场最有吸
引力的群体和需要改变程度的新战
引力的群体和需要改变程度的新战 = 现有市场情况
略.
略.
12. 一个典型市场细分的工作流程
明确市场细分的目的以及对 获取对消费者需求、购买
定义和选择目标细分市场
最终结果的假设 决策驱动因素的深刻认识
•
活动： 召开领导小组研讨会 • 召开定性消费者访谈或座 • 实施消费者调研以收集有
• 对已有消费者资料简报 谈会了解其需求、使用行 关其需求、行为、满意度
的初步分析 为、满意度等等 等完整的信息
• 对竞争对手的初步分析 • 内部数据分析以期了解服 • 了解细分市场的大小、机
务于不同消费者的内部成 会潜力
本，推算不同消费需求的 • 构画目标细分市场轮廓用
利润回报 于今后实施定向营销计划
•
成果： 明确的项目目标 • 确定谁是购买的决策者 • 定型的市场细分及定义
• 假设的细分市场 • 消费者需求、购买动机的 • 经过严密科学评估后选定
• 细化的工作计划 清单 价值目标细分市场
• 初步的利润回报分析 • 初步明确对目标细分市场
• 更进一步的细分市场假设 的商业机会
• 对第三阶段的具体设计
13. 大体上有八种细分市场的类型
一级城市
二级城市
农村
地理位置
什么地方 •年龄
什么时间 •性别
如何使用 产品/服务 •收入
人口特征
使用场合 •教育程度
针对产品类 •使用量
别和沟通渠 细分市场的 •费用支出
态度 使用行为
道的态度 各种类型 •购买渠道
•决策过程
•价格 需求/动机 •收入
•品牌 /购买因素 利润潜力 •获取成本
•服务 •服务成本
•质量
•功能/设计 价值观/生
活方式
宏观的价值取
向和态度
14. 市场细分评估
实施难 • 这些是推动独特的产品和服务的独特客
价值观/态度
易程度 户需求么？
– 客户需要/想要什么服务？
需求
– 他们愿意为之支付多少钱？
购买因素 – 目标客户希望怎样的接触方式？
产品/服务 • 是否存在通过新的产品服务和令人激动
的使用行为 的产品服务能够获得的独特目标客户细
使用场合 分？
– 产品服务使用情况和不同客户的盈利性
收入/价值 怎样？
• 谁是最有价值的客户？
– 如何区分他们？
– 他们是否具有某些独特的使用、人口、
地域特点可以刺激产生更好地为之服
务的观点/新产品开发的观点？
人口学
• 有没有独特的客户群可以确认其人口学
特征？
– 外部可以观察到的/确定的不同客户的
地理 特点是什么？
• 客户的物理地点在哪里？
– 客户的使用模式是否随地点变化而变
竞争优势/区分 化？
15. 细分市场的几种模式
以地理位置,人口特征为基 以心理性向/生活方式为
以需求为基准的细分市场
准的细分市场 基准的细分市场
对行为的预测性提高
好处 • 易于辩认 • 是驱动因素(好处是什么?) • 是驱动因素(为什么有这
• 易于集中媒介沟通渠道 • 在市场日趋成熟复杂和多样 种要求)
• 易于组织分销 化的形势下更显重要 • 为消费者人格背景提供更
• 可以帮助营销活动的方方面 完整的信息
面建立策略, 赢得目标人群 • 为广告渠道策划提供思路
问题 描述性的因素, 不足以预 如果不结合其他信息就用 对产品/服务的具体方向
测其未来购买行为 处不大 往往不能给出明确的方向
举例 知道品牌X牙膏主要俏于 知道品牌X牙膏使用者在 知道品牌X的消费者非常
南方, 购买者是教育程度 寻找具有防止牙龋有效手 关心自已和家人的健康,
高的女性 段的产品优惠 具有责任心强的品质
16. 数理统计方式法
细分市
场评估
样本结构
随机样本
交叉分析 • 保证样本具有选定市场的代表性
描述细分
定量调查/其 聚类分 市场轮廓
有效样本
他消费者数据 析 • 总样本量至少在N=300，每个细分市场不
得少于N=50
常见的问卷内容
品牌/产品/ 关键购买因 价格与其
产品使用 他优惠的 生活态度
广告认知 素的重要性
和态度 得失结合 媒体习惯
品牌形象 /满意度
17. 聚类过程
细分市场评估
同类共性
聚类结果
• 同类消费者具有类似的特征
2
1 4
细分市 5 3 异类差别性
场评估 • 不同类的消费者之间有明显的特征
差异
交叉分
析描述 聚类分析
细分市
消费者以其在需求、态度、行为、人口特征上的类似
定量调查/其他
聚类分析 场轮廓
消费者数据 性/有别性分成不同的类型
总体 4 - 5 – 类 6 – 类
样本 类方 方案 方案 等等
案
1 1 2
3 4 2 1 4
2 3 5 3
18. 目标市场选择的五种模式
密集单一市场 有选择的专门化 产品专门化
M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P1 P1
P2 P2 P2
P3 P3 P3
市场专门化 全面覆盖市场
M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P1
P2 P2
注：P（Product）产品；M（Market）市场
注：P Product） 产品；M Market）
资料来源：Philip Kotler
P3 P3
20. 市场细分需要营销实践和业务实践的双重检验
所有的消费
者
细分市场 细分市场
1 4
细分市场 细分市场
2 3
营销实践检验 业务发展实践检验
细分市场分辨度高 细分市场提供可持续的利润机会
• 内部共性强 • 已有规模大
• 外部差异大 • 增长势头好
• 易于通过不同营销计划区别对待
细分市场 细分市场增加企业自己的竞争优势
• 便于找到和到达，无论是通过传媒还 • 为细分市场提供的价值与供应商目前或
是销售 预期的技能相匹配
• 价值优惠清晰，易行 • 是易于保有的细分市场
21. 附录：优化细分市场
细分市场并不是越细越好，很多营销者会陷入众多细分市场中。过多的子市场会增加经营的成本：
1、 产品修改成本：修改产品以迎合不同的细分市场，通常需要一些研究开发费用、工程费用和
特殊工具的费用。
2、生产成本：生产10种各不相同的产品，每种各生产10件，通常要比生产100件相同的产品所
花费的成本高。每种产品的生产准备时间越长和每种产品的销售量越小，那么生产成本就越昂贵。
另一方面，如果每种产品的销售量能足够大．那么每件产品所分摊的间接费用或期间费用就可变
得相当小。
3、管理成本：公司必须针对不同的细分市场发展不同的营销计划。这需要额外的市场调研、预
测、销售分析、促销、计划工作和销售渠道的管理。
4、物流成本：多种连续产品的存货管理成本一般要比单一产品的存货成本来得高。
5、促销成本：细分市场的差异营销涉及试图采用不同的广告宣传，以求占领不同的细分市场。
这增加了促销成本。
某些公司发现它们过分地细分了市场。当这种现象一发生，它们可能会转向“反细分化”或拓宽
顾客基础。例如强生公司，把它的洗发剂目标市场从婴儿扩大到成年人。
公司在若干个进入的细分市场中进行选择时，应该密切注意在成本、经营管理或技术方面的细
分相互关系。因此，企业在必要时需要采取一些措施：
1、放弃较小或无利可图的细分市场。
2、排除重复细分市场。
在确定细分市场的吸引力大小时，要注意的是这个分市场现在没有潜力并不意味着未来就没有
吸引力。所以在判断市场潜力时，要弄清楚市场无吸引力的原因。
一般有两个原因造成目前市场无吸引力但有潜力：现在企业还不能提供适合的产品或服务来迎
合这些细分市场上顾客的需求，所以看似无吸引力；另一个原因是该市场尚处于开发阶段，属于
无利可图的阶段。
23. 产品生命周期模型
销
目的 售
预言销售成长, 消费者和竞争
预言销售成长, 消费者和竞争
对手表现. 帮助描述适当的市场
对手表现. 帮助描述适当的市场
和其他战略. 帮助在产品种类中
和其他战略. 帮助在产品种类中
分配资源
分配资源 引入 成长 成熟 衰退
怎样实现 时间
•• 划分过去的种类销售数据因此
划分过去的种类销售数据因此 销售 低销售 销售快速上升 销售高峰 销售衰退
一个长期的式样将会明显起来
一个长期的式样将会明显起来
(你可能不得不消除周期性的
(你可能不得不消除周期性的 按每一顾客计算 按每一顾客计算 按每一顾客计算 按每一顾客计算
成本
以及再发性的波动源)
以及再发性的波动源) 的高成本 的平均成本 的低成本 的低成本
•• 决定该种类处于生命周期的哪
决定该种类处于生命周期的哪
个阶段 (引入, 成长, 成熟, 利润 亏损 利润上升 高利润 利润衰退
个阶段 (引入, 成长, 成熟,
衰落)
衰落) 顾客 创新者 早期采用者 中间多数 落后者
•• 通过最初的预言最高销售水平
通过最初的预言最高销售水平
竞争者 极少 逐渐增加 数量稳定开始衰退 数量衰减
来预知生命周期的发展
来预知生命周期的发展
•• 例如, 对于一个家庭的应用:
例如, 对于一个家庭的应用:
每年的销售 = (新家庭的形成
每年的销售 = (新家庭的形成
x % 谁来买) + (现存的拥有
x % 谁来买) + (现存的拥有 营销 创造产品知名 最大限度地占有 保卫市场份额 对该品牌削减支
者 x % 每年谁将会取代)
者 x % 每年谁将会取代) 目标 度和试用 市场份额 获取最大利润 出和挤取收益
24. 2不同阶段的营销战略
引入 成长 成熟 衰退
• 提供一个基本 • 提供产品的扩展品、 • 品牌和样式的多 • 逐步淘汰疲软项目
产品 产品 服务、担保 样性
• 采用成本加成，高价 • 市场渗透价格，由于 • 较量或击败竞争 • 削价；如果竞争微弱，
价格 收回研发成本 竞争压力，价格下降 者的价格 也可能小幅涨价
• 建立选择性分销，大量 • 密集广泛的分销 • 更密集广泛的分 • 进行选择，逐步淘汰
努力和利润吸引批发商 批发 、零售商建立 销，需要努力保持 无赢利的分销网点
分销 和零售商 长期关系，增加经 网络和货架空间
销商
• 在早期采用者和经销商 • 在大量市场中建立 • 强调品牌区别和 • 减少到保持坚定忠诚
中建立产品的知名度 知名度和兴趣，品 利益， 品牌广告 者需求的水平
广告
牌广告激烈
• 大力加强销售促进以 • 充分利用有大量消费 • 增加品牌转换的 • 减少到最低水平
吸引试用；刺激基本需 者需求的有利条件， 鼓励
促销 求；样品；优惠；人员 适当减少促销
25. 竞争机会/空间模型
目的:
目的: 新 市场开发 市场拓展 投资相关产品
•识别通过现有的或者新的产品和服
市 •优化销售系统 •借用已有产品 •借用原有生产能
•识别通过现有的或者新的产品和服
务机会以服务现有的和新的顾客
场 •借用营销功能 开发 力
务机会以服务现有的和新的顾客
•借用竞争 •投建新的生产能
•这个分析延伸了现有公司竞争空间
•这个分析延伸了现有公司竞争空间
力
的边界, 并且提供一个延伸新市场
的边界, 并且提供一个延伸新市场
•收购新企业
和产品的逻辑通路
和产品的逻辑通路 市 改进市场营销 市场细分/产品 纵向关联产品
场 扩 •开展进攻性促销 差异 •借用品牌形象
怎样实现:
怎样实现: 展 •改进广告宣传 •改进产品 •借用产品开发
抉 •开发子市场 •寻找空白/新的子
• 识别能够满足现有顾客需求的现
• 识别能够满足现有顾客需求的现
有产品和服务. 列出潜在的核心
有产品和服务. 列出潜在的核心 择 市场
能力.
能力.
• 识别现有顾客需要的其他产品和
• 识别现有顾客需要的其他产品和
服务, 公司将为这些项目发展新 市场渗透/深化 改进生产线 生产线开发
服务, 公司将为这些项目发展新
的竞争能力
的竞争能力 •加强市场渗透力 •改进产品 •扩大生产线
• 识别那些需要相同潜在能力的新
• 识别那些需要相同潜在能力的新 度 •增加产品外观 •开发空白子市场
产业/市场
产业/市场 现 •扩大经济规模 •重新价值定位
• 考虑每个现有消费群体的水平和
• 考虑每个现有消费群体的水平和 有 •出售低回报业务 •提供样品
能力
能力 •降低成本构成
• 通过现有能力，为服务新客户、
• 通过现有能力，为服务新客户、 •制定价格优惠计
现有客户具备新能力和最后的新
现有客户具备新能力和最后的新 划
客户具备新能力确立一个战略方
客户具备新能力确立一个战略方
向
向 现有产品 改进产品 新产品
产品抉择
26. 产品质量/价格矩阵
价 格
高 中 低
高 1、溢价策略 2、高价值策略 3、超值策略
产
品
质 中 4、高价策略 5、中等价值策略 6、优良价值策略
量
低 7、骗取策略 8、虚假经济策略 9、经济策略
对角线上的策略1、5、9能共同存在于同一市场，即一家公司以高价提供高质量的产品；
一家以中等价格提供中等质量的产品；还有一家是以低价提供低质量的产品。中要市场上
包含三种消费群体——注重质量型、注重价格型和二者兼顾型，那么这三类竞争对手就可
同时存在
策略2、3、6代表向对角线上的定位发起攻击的途径，即具有同等质量的同时要价更低
策略4、7、8的定价相对于其质量来说有些过高，顾客会有被欺骗感，应避免采取这些策
略
27. 推/拉策略模式
推动策略 拉动策略
通过向客户返利或其它优惠政策， 通过完善的服务，来创造忠实的用
来推动产品销售 户，拉动产品销售
生产商 中间商 用户 生产商 中间商 用户
销售 驱动力 销售 驱动力
28. 营销策略组合模型（4Ps）
产品组合 渠道组合
• 品种 • 渠道
• 规格 • 覆盖面
• 质量 • 地区
• 档次 • 地点
• 包装 • 储运
• 保证 营销
组合
价格策略 促销策略
• 定价 • 销售促进
• 折扣 • 推销
• 折让 • 公共关系
• 付款条件 • 广告
• 直销
29. 整体产品模型
注释
付款
企业形象 条件
和实力
购物 • 产品对人的意义不在于拥
商标 款式 环境
颜 有它们，而在于产品所能提
培 结 色 供的服务和效用。
训 构 核心利益 包 销售人 • 核心产品：顾客真正
或价值 装 员素质 购买的核心利益或服务
质 • 有形产品：核心产品
配 套 量 宣 传 手册 交货 的体现形式，核心利益或
产品 品 迅速 服务的载体
安装和售 • 无形产品：使有形产
后服务 品起到更好的更大的、更
多的效用的附加服务。
30. 促销策略的最佳实践
从原有的做法... … 转变成系统的制定流程
• 缺乏详细的年度广告促销计划，现有方 • 全面详细的计划设定，既包括预算分配，
案主要制定费用目标 同时确定广告和促销的活动方案
• 预算目标是自上而下的分配过程 • 自上而下和自下而上的制定过程，提供分
公司充分的自主权，保证全面的沟通交流
和方案的有效实施
• 预算/计划的制定缺乏全面的数据收集和 • 严格的信息收集和分析过程，以事实为基
有效的数据分析 础的计划制定方法
• 计划方案缺乏对不同产品的针对性 • 以负责各产品线的产品经理推动各自的广
告促销计划
• 活动方案的设计内容没有对方案效果的 • 明确的活动预期效果和评估标准
评估测算
• 缺乏有效的跟踪评估机制 • 定期、系统的方案跟踪评估机制，确保计
划有效实施和及时调整
• 销售与市场部门之间协调配合不力 • 明确的职责、流程说明；市场部人员积极
推动，支持计划的制定和执行
32. 营销信息系统模型
建立、建全营销信息系统(控制体系)的首要目的是为了提高公司在执行
年度业务计划的过程中营销管理的及时性和准确性。
营销信息系统
年度计划控制 盈利率控制 效率控制 战略控制
控制目的 控制目的 控制目的 控制目的
• 检查年度计 • 检查哪些产品 • 评价销售费 • 发现市场环境
划的实施情 在哪些区域， 用开支及资 变化对公司造
况 哪些渠道上的 源配置的合 成的潜在威胁
赢、亏情况 理性 及带来的机遇
方法 方法： 方法： 方法：
• 销售分析 • 根据不同产品、 • 分析广告及 • 从产品/业务
• 市场份额分 地区、渠道和 促销组合对 范围、资源配
析 消费群毛利率 销量影响的 置、竞争优势
• 价格走势分 的变化 有效性 和协同效应四
析 • 分析资源、 个方面对营销
• 销售费用分 人力配置的 活动作综合分
析 合理性 析
33. 完善的营销信息系统
营销信息系统 营销环境
营销经理
开发信息
分析 评估信 内部 营销 目标市场
息需要 报告 情报
营销渠道
计划
竞争者
执行 分配信 决策 营销 公众
息 支持 调研
控制 宏观环境
营销决策和沟通
34. 营销信息系统的设计方法
谁
谁来收 来
汇
集信息 总
分析处理信息
收集什么信 汇总
息（渠道） 信息
收集信息
的频率
汇总什么信息 分析处理的内容 交给谁
• 明确各流程中的信息流转和协调
目的 • 明确信息流转中的负责人、内容、时间及上交人
• 增强信息分析功能，支持各流程的顺利运行和决策
35. 营销经理信息输入/输出 示例
营销经理
信息输入 信息输出 输出对象
产品 销售 战略 信息 产品开
• 战略要素信息（季/半年-信息02） 总经理
经理 经理 规划 中心 发部
• 市场综合信息（月-信息02）
• 产品线/片区市场统计（月-信息03） • 营销计划优先性排序
• 竞争情况汇总（月-信息04 ） （年/季-营销01）
• 用户需求汇总（月-信息05）
• 销售月/季报表（月/季-信息07） • 营销费用计划（年-
• 广告/促销信息（月-信息08） 营销02）
• 新产品开发预算（季-信息09）
• 销售成本及回款（月-信息10） • 年度销售目标（年-
• 生产情况汇总（月-信息11） 营销03）
• 产品市场需求（季-产品04）
• 市场竞争情况（季-产品05）
• 产品市场需求（季-产品04）
• 市场竞争情况（季-产品05）
• 康佳优势分析（季-产品06）
• 客户需求-价格关系（季-产品07）
• 竞争对手价格-成本（季-产品08）
• 营销费用（季-产品09）
• 产品线目标及战略（季-产品10）
• 产品线销售计划（年-产品11）
• 新产品开发意向表（半年-产品12）
• 新产品推广计划（随-产品13）
36. 销售经理主要信息输入/输出
信息输入 信息输出 输出对象
战略 战略营 信息
• 市场综合信息（月-信息02） 生产部
规划 销经理 中心
• 产品线/片区市场统计（月-信息03）
• 竞争情况汇总（月-信息04 ） • 产品线销售总况
• 用户需求汇总（月-信息05） （季-销售03）
• 售后服务汇总（月-信息06）
• 销售月/季报表（月/季-信息07） • 产品线地区市场总
• 广告/促销信息（月-信息08） 销量目标与费用预
• 新产品开发预算（季-信息09） 算（季-销售04）
• 销售成本及回款（月-信息10）
• 生产情况汇总（月-信息11） • 销售成本-收益分析
• 产品市场需求（季-产品04） （季-销售05）
• 市场竞争情况（季-产品05）
• 产品市场需求（季-产品04） • 客户计划汇总（年-
• 市场竞争情况（季-产品05） 销售06）
• 康佳优势分析（季-产品06）
• 客户需求-价格关系（季-产品07）
• 竞争对手价格-成本（季-产品08）
• 营销费用（季-产品09）
• 产品线目标及战略（季-产品10）
• 产品线销售计划（年-产品11）
• 新产品开发意向表（半年-产品12）
• 新产品推广计划（随-产品13）
资料来源：科尔尼公司咨询方案
37. 营销信息源
示例
信息类别 内容 资料来源和收集方式
公司外部 公司内部
购买 访谈 访谈 访谈 二手 销售 财务 生产 采购 研发 各分
资料 行业 渠道 消费 资料 开票 系统 系统 系统 系统 公司
协会 者 记录 信息 信息 信息 信息 信息
宏观经 • 总体经济消费变动
济政策 • 产业政策
信息 • 金融税收
• 法律
市场
• 市场规模
信息
• 市场增长率
• 市场占有率
• 已覆盖渠道
渠道 • 销售康佳产品比率
信息 • 覆盖渠道占市场份额
• 渠道产品促销情况
• 产品质量
消费者 • 定价
关键购 • 品牌认识
买因素 • 售后服务
• 潜在购买需求
38. 最重要的不是收集信息而是分析
1. 收集信息和整理信
2.汇总信息 3. 分析处理信息
息
主要活动 • 通过拜访客户、和有组 • 定期把信息交给信息 • 各相关人员再进
织的市场调研获取第一 中心 一步分析处理，
手客户需求与竞争对手 • 信息中心对所采集数 并制定相应的决
及价格资料 据进行初步整理 策方案、计划等
• 访谈竞争对手，了解竞 • 信息中心将各大类信 • 制定的计划、方
争者信息 息汇总制表 案等都应再传递
• 从行业协会等处获取全 • 信息中心按要求把信 给相关人员与信
国彩电/手机市场信息 息传递给相关人员 息中心
• 收集公司内部有关资料 • 对特别的信息采集人
• 通过各类表格初步整理 要迅速传递给相关的
信息 负责人
• 采集二手资料
输入 获得的信息 各类初始数据表格 各类汇总表格信息
成果 各类初始数据表格 汇总表格 各类计划、报告等
负责人 各功能块 信息中心 各关键岗位
40. 营销组织模式；双结合型
结合型架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销
售区域提供服务和进行管理。
优点：
销售公司 各个区域之间的市场营销工作易集中管理
、协调统一，有利于产品品牌的统一形象
市场功能与销售区域间的联系正式建立，
为以市场为导向的销售提供保障
市场部 销售部 客户服务部 市场营销资源可以在区域间得到共享
有利于产品之间的交叉销售
缺点：
区
域
... 区
域 管理复杂度有所提高，各销售区域在向销
A N 售部汇报的同时，在市场工作方面还需向
市场部汇报
特点：
销售公司下分市场部和销售部，负责所有 需解决的关键問題：
产品在各个销售区域的营销工作 明确跨部门的流程，以流程为导向开展
市场部负责所有产品整合的市场策略和营 日常运作
销计划，并对各区域的销售提供业务指导
与支持；销售部负责大客户销售及监督指
明确业务上的汇报关系
导各分公司的销售业绩
41. 营销组织模式：职能部型
职能部架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品
线提供服务。该架构适用于产品种类相对单一、经营地区较集中的企业。
优点：
销售公司 各个产品之间的市场营销工作易集中管理
、协调统一，有利于产品品牌的统一形象
产品的市场营销资源可以得到共享
有利于产品之间的交叉销售
市场部 销售部 客户服务部
缺点：
部门之间的沟通有较大难度
不易于对各个产品进行销售和利润的统计
产 产 产 产 产 产 产 产 产 分析
品 品 品 品 品 品 品 品 品
一 二 三 不利于战略性产品的市场拓展
一 二 三 一 二 三
需解决的关键問題：
特点： 明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常
销售公司下分市场部和销售部，负责所有 运作
产品的营销工作 必须有准确良好的单个产品成本核算体系和
市场部负责所有产品整合的市场策略和营 工具(如信息系统)
销计划；销售部负责大客户销售及监督指 对战略性产品必须以公司的整体利益为重，
导各分公司的销售业绩 并为战略性产品的市场营销工作创造优先的
激励机制
42. 营销组织模式：产品部型
产品部架构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线
提供服务。该架构适用于有较宽产品线、技术含量高的成长型企业。
销售公司 优点：
产品的市场和销售较易沟通协调
易于对各个产品进行销售和利润的统计分
析，以便进行各个产品的战略决策
产品一部 产品二部 产品三部 有利于战略性产品的市场拓展
缺点：
市场 市场 市场
功能重叠，易造成资源浪费
各个产品之间的市场营销工作不易协调统
销售
一，不利于产品品牌的统一形象
销售 销售
容易造成内部挣抢共同的客户群
客户服务 客户服务 客户服务 不利于交叉销售
特点： 需解决的关键問題：
销售公司根据产品分部，负责所有产品的 各个产品之间的市场营销小组之间必须有
营销工作 良好的沟通机制，以达到市场信息共享
每个产品部下设市场和销售组，其中市场 对共同的客户群必须以公司的整体利益为
组负责本产品的市场策略和营销计划，销 重，提供最能满足客户实际需求的产品
售组负责本产品大客户销售及监督指导各
分公司在本产品方面的销售业绩
44. 附录：百事可乐喷泉饮料部门：营销组织
总裁：John Cranor
销售副总裁：William Hober 财务 运作 营销副总裁：John Swanhouse
150人 40人 70人 40人
4个地理区划部门：
12个全国性客户销售经理 品牌发展
8个部门发展经理 16个营销经理
14个地理区划
83个地区销售经理 基层营销
12个营销经理
大型客户部门：
10个经理 全国性客户
新业务开发组 2个计划经理
副总裁：David Weinberg
3个经理 计划部门
计划部门
45. 附录：宝洁公司
宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销
组织，销售部门只负责具体执行实施。
宝洁公司
客户生产 市场销 市场研 市场调 产品发 产品供
发展部 市场部 广告部 公关部 财务部
售部 究部 查部 展部 应部
(销售部)
• 渠道开发 • 负责协 • 组织信 • 进行消 • 制定营 • 品牌推 • 公共关 • 产品管 • 物流配 • 开单
和维护 调市场 息收集 费者调 销策略 广 系协调 理 送
和汇总 查 • 制票
部和销 • 产销结 • 仓库管
• 渠道管理 • 制定营 • 广告管
售部的 • 建立消 合 • 货款管
• 市场研 销计划 理 理
• 销货 关系 费者数 理
究 和总体
• POP设 • 新产品
• 销售实现 据库 预算 • 费用控
• 消费者 计 开发研
研究 • 研究消 究 制
• 促销执行 • 促销设
费者形 • 媒体组
计
• 营销执行 态 织策略
功能 • 促销管
• 品牌维
理
护
• 促销物
料管理
营销执
行功能 营销支持功能
营销策划功能
46. 附录：博世-西门子(中国)
博世-西门子(中国)强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户
进行销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统。
博世-西门子
(中国)
市场部 销售部 商务部
全国销售经
产品管理 促销 市场沟通 销售分析 物流 销售控制 财务 人事 信息系统
理
• 产销结合 • 促销策划 • 品牌推广 • 产品功能 • 销售政策 地区销 • 仓储 • 计划实施 • 开单 • 人事档案 • 电子化信息
• 产品分析 • 促销方案 • 广告管理 情况 • 营销策略 售组织 管理 监控 • 制票 • 人员管理 系统维护
• 竞争对手 制定 • 媒体组合 • 促销效果 • 销售管理 • 货物 • 计划调整 • 费用核 • 薪酬管理 • 信息收集
资料 • 促销预算 策略 • 产品型号 • 业务监控 运输 建议 算 • 信息分析
• 产品开发 分配 改进建议 和指导 • 任务分解 • 信息汇总
建议 • 促销活动 • 竞争对手 • 渠道策略 • 营销预算
• 销售结构 研究 的销售总 • 客户管理 控制
分析 体状况
48. 管理机制分析
客户面临的问题表面上是营销问题，实际上是管理机制问题。
结果
结果 营运现象
营运现象 根源
根源 问题综合
问题综合
市场占有率降低 销售能力差
营销问题
营销问题
亏损
亏损 渠道单一，质量差
毛利率降低 无品牌优势
低生产线利用率
低劳动生产率、产品积压 高销售成本
缺乏控制
库存管理低效 管理机制
低运营绩效 生产开工不足 管理机制
低运营绩效 帐款回收迟缓 问题
问题
销售、财务、管理费用高
对市场竞争和管理问题 传统的人事管理机制
反应很慢
与市场不相适应的组织结构
资料来源：科尔尼咨询报告
49. 全员营销要从4P到新4P（Process)
Text
P1
P1
Text
Text
Text
新产品实现流程 Text
Text
Text
P2
P2
Text
存货管理流程 Text
Text Text
Text
P3
P3
Text
订单-付款流程 Text
Text
Text
Text
P4
P4
Text
顾客服务流程 Text
Text
资料来源：科尔尼公司
50. 信息流
各部门在新产品开发程序中的角色 决策流
关键角色
产品概念的 市场测试
产品战略及 “创意”产 推广与效
形成及优先 设计与试造 及推出决 大量生产
优先排序 生及筛选 益监督
排序 策
总裁 审查 审批 决策 参与
事业部总经理 审查 审查 审核 决策 监督 参与
市场总监 制定/主持 参与/审查 参与/审查 监督 决策 监督 参与
产品经理* 输入 参与 参与 参与 主持 监督 主持
市场调研经理 输入 输入 输入 输入/执行 参与/汇总
战略营销经理 参与 参与 参与
销售总监
输入 输入 决策 参与/执
行
片区总经理 输入 输入 输入 参与/执 执行
行
分公司经理 输入 输入 输入 参与 执行
研发总监 制定/主持 汇总/主持 参与/审核 执行/监督 参与 参与 参与
项目设计师** 参与 参与 制定/主持 主持 主持 主持 参与
制造部经理
输入 执行 参与 执行 参与
财务中心总经理 输入 输入 输入 参与
51. 协同研发模式的项目组织
概念形成 计划阶段 新产品实现 市场推广
市场营销人员 市场营销人员
市场营销人员 市场营销人员
协同 战略制定人员 财务预算人员 财务预算人员
物流服务小组
研发 研究开发人员 研究开发人员
产品研发人员 工程/生产小组销 生产制造人员
团队 工程/生产小组 销售促销小组
售促销小组
消费者偏好吗？ 营销上可行吗？ 研发进程？ 市场定位？
关键 与战略一致吗？ 财务预算分析？ 预算执行？试 渠道物流？
问题 技术上可行吗？ 生产上可行吗？ 销反应？ 生产可得性？
阶段 商业机会评估 商业计划验证 执行项目计划并 实现商业计划
项目计划制定 控制、调整
目标
53. 品牌战略和管理方法
• 企业战略和品牌战略一 • 产品发展和品牌决策
致性分析 • 品牌结构的策略定位
• 划以核心价值为中心的 品牌识别系 • 品牌策略性延伸
品牌识别系统 统规划
• 品牌资产审计分析和提 优化品
升策略 牌结构
吸引并保留
• CS和忠诚度调研 获得长期成
功的必需的
人才
营销
• 整合营销传播策略 传播
规划 品牌表现 • CI
• 促销企划和执行 • 广告创意和制作
• 媒体购买策略研究 • 全面客户体验TCE策略
资料来源：科尔尼公司
54. 品牌定位创意策略模型
•消费者座谈 •找寻勾动本品牌在消费者心
•市场调查 中识别性的趋动元
•消费者拜访
•心理测试 •找寻本品牌在消费者心中引
•内部动脑会 燃的感情及感性的元素
客户研究 品牌审计
•了解本品牌引发的记忆和联
Text 想
•一段栩栩如生的描述,
说明存在於消费者与品牌 品牌写
之间的独特关系
品牌探测 •运用各种调查方法, 来“探
真 测”品牌与消费者关系的真
•品牌核心的精髓, 品牌 像
之所以是品牌的理由, 成 •刺激与投射,用来了解复杂
功的本质 或问不来的问题
•运用品牌拟人化
•写出一段话来主导日后 •运用各种技巧来了解消费
该品牌与消费者的关系 者说不出的话
资料来源：科尔尼公司
55. 品牌形象
关键内容
功能性益处 新鲜和自然的果味，清爽的品味和营养 目标顾客群
18至25岁的年轻的都市人
价值 情感益处
上班族
品味，高品质的生活方式，放松和休闲
定位
比鲜橙多价格相同或略高，在可接受的价格范
价格
围内体现高档形象
个性 有亲和力的，可靠，忠于朋友，富有活力 品质.
品质.
品味.
品味.
随时随地享
随时随地享
受受
历史 属于一有专业果汁传统的家族
形象 18至25岁的女性，白领，传统但有品位，知 • 独特
品牌 识分子 • 有说服力
• 简洁
形象 联系 健康，品质，新鲜和友情
• 可信性
• 可持续性
品味生活 • 可执行性
价值
一流的产品，一贯的高品质，可接受的价格，
体验
代表品味和地位
资料来源：科尔尼咨询报告
56. 品牌个性
纯真（康柏、柯达） 注释
纯朴面相：家庭为重的、小镇的、循规蹈矩的、蓝领的。
诚实面相：诚心的、真实的、道德的、有思想的、沉稳的。 • 品牌情感诉求的体现
有益面相：新颖的、诚恳的、永不衰老的、传统的、旧时尚的。
愉悦面相：表情的、友善的、温暖的、快乐的。
是通过品牌个性完成。
品牌一旦确定，她就象
刺激（保时捷、ABSOLUT、贝纳通） 人一样具有自己的个性；
大胆面相：极时髦的、刺激的、不规律的、俗丽的、煽动性的。
• 品牌个性是品牌认同和
有朝气面相：酷酷的、年青的、活力充沛的、外向的、冒险的。
富想象面相：独特的、风趣的、令人惊异的、好玩的。
品牌定位的重要组成部
最新面相：独立的、现代的、创新的、积极的。 分，缺乏个性的品牌不
称职（AMEX、CNN、IBM） 是一个成熟的品牌。
可信赖面相：勤奋的、安全的、有效率的、可靠的、小心的。 • 美国品牌策略大师大
聪明面相：技术的、团体的、严肃的。 卫·爱格（DAVID A
成功面相：领导者的、有信心的、有影响力的。 AAKER）将品牌个性
教养（凌志、奔驰、露华浓） 分成五大个性要素：纯
上层阶级面相：有魅力的、好看的、自负的、世故的。 真、刺激、称职、教养
迷人面相：女性的、流畅的、性感的、高尚的。 和强壮。同时每个个性
强壮（李维斯、万宝路、耐克） 特征又细分为不同的面
相。
户外面相：男子气概的、正部的、活跃的、运动的。
强韧面相：相野的、强壮的、不愚蠢的。
57. 品牌定位的三大元素
三大元素 定义 潘婷 海飞丝 沙宣
我为谁而生？ 目标消费者心理层面描述 现代聪明、掌 害怕头皮屑带 对时尚敏感的
Who am I for? 不止是人口层面的统计 控自我的女性 来社交尴尬的 自信女人
本品牌是否提供任何特殊的 人
使用者形象（通常比真实的
消费者更令人向往）
我是谁？ 品牌拟人化或象征性的描述， 国际性的专业 高效率的去屑 引领全球头
Who am I? 代表品牌的精神和价值 领导者 专家 发时尚的专家
品牌个性、情感表达、信念、
代言人；
为什么要买我？ 品牌核心价值主张——向消 有营养的头发， 没有头皮屑的 时髦的、健康
利益点、支持 费者传播的功能/情感上独 健康闪亮的头 美丽头发 的头发
点 特利益点； 发； 迷人的形象
一些支持的事实，帮助消费 维他命原B5 独有ZPT配方，
者相信品牌的利益点。 瑞士维他命研 被头皮吸收， 可以信赖的专
究院 减少落屑。 家形象
资料来源：科尔尼，《市场定位》2002，
59. 行销传播必须发展的两个策略
传播策略 执行策略
• 精确区隔消费者--根据消费者 • 详细叙述如何接触各种会影响
需求和偏好提供一个具有竞争 销售的族群
力的利益点，根据购买动机 • 区隔清楚的广告
• 确认消费者目前如何进行品牌
• 对象明确的直效行销
• 公共关系活动
定位 • 促销活动
• 建立一个突出、完整的品牌个 • 商标设计
性，以便消费者区别本品牌与 • 产品样式、包装
竞争者的不同 • 业界的展示、商展、销售展
• 确立真实而清楚的理由，来说 • 配送政策
服消费者相信品牌提供的利益 • 定价策略
点 • 陈列
• 发掘关键的“接触点”，了解如 • 股东、公司内部沟通
何更有效地接触到消费者
• 帮助销售的印刷物
• 消费者所属的俱乐部、工作团
• 为策略的成败建立一套责任评 体
估准则 • 消费者的朋友、亲戚、同事
• 确认未来市调及研究的需要， • 政府的相关管理当局
作为策略修正的参考 • 售后跟踪：保证书、调查表
60. 整合营销模型
客户/潜在客户数据库
人口统计 购买历史 接触记录 外部研究
适当客户 本公司忠诚客户 竞争者使用客户 游离群
接触管理 接触管理 接触管理 接触管理
策略企划 策略企划 策略企划 策略企划
维持 增加 试用 成为 建立 试用 成为
接触目标 忠诚 购买 产品 客户 忠诚 产品 客户
直 公 事 销 直 公 事 销 直 公 事 销
效 广 关 件 售 效 广 关 件 售 效 广 关 件 售
接触途径 营 告 活 营 促 营 告 活 营 促 营 告 活 营 促
销 动 销 进 销 动 销 进 销 动 销 进
61. 附录：“整合”的多重意义
一、整合营销的定义
一种作为营销传播计划的概念。确认一份完整透彻的传播计划有其附加
价值存在。这份计划应评估各种不同的传播技能在策略思考所扮演的角色
――例如一般广告、直效回应、销售促进、以及公共关系－－并且将之结合，
透过天衣无缝的整合以透过清晰、一致的讯息，并发挥最大的传播效果。”——
美国广告协会
二、整合营销的战略意义
整合营销传播是一个战略的概念，其中“整合”包含多重的意义：
1、 不同工具的整合：各种营销传播工具用“一个声音”，互相配合，实现传播
的整合。
2、不同时间的整合：在与消费者建立关系的各个不同时期、不同阶段，传播
的信息应该协调一致。
3、不同空间的整合――品牌强求化：全球品牌在不同国家和地区，应传达统
一的定位、形象、和个性。
4、 不同利害关系者的传播整合：与公司各种不同的利害关系者（中间商、零
售商、客户、股东、政府……）传播时，应保持公司统一的形象。
62. 提高传播有效性的四个步骤
• 根据对客户和市场的了
解，确定宣传沟通目标
以及哪些广告促销做法
制定目标
制定目标 可最好地达到目标
• 确定评估广告 • 以事实为依据
促销及其他问 • 由下而上
题沟通方式的 监测
监测 • 以收入和利润
计划
计划
影响力的准则 和评估
和评估 为主
• 与市场调研机 • 致力于达到双
构紧密合作 赢局面
实施
实施
• 与广告公司、销
售队伍和分销商
紧密有效地合作
63. 必须目标明确
强
在不同市场，消费者视 弱
客户品牌为最喜爱品牌 目标
认知度 形象 尝试 忠诚度
的百分比
市场 1 60
提高品牌忠诚度
市场 2 54
市场 3 12
通过广告和试用
市场 4 10
树立形象
市场 5 5
市场 6 0 建立认知度和品
牌形象
各市场情况一般不同，
需要设定不同的宣传沟通活
动的优先顺序
64. 针对目标设计合适的沟通方式
高
中
提高认知 培养忠诚 低
建立形象 易于获得 鼓励尝试
度 度
广告
促销
具体细
赞助 分市场，
产品具
活动 体分析
直邮
忠诚计划
65. 促销形式应考虑市场结构以及促销效果
促销方式 促销重点
地区市场结构 促销效果分析
经销商 消费者促销 经销商 消费者促销
竞争者1 竞争者n
• 市场种类 促销
• 数量 • 让利 – 新市场vs. 活动
折扣 • 赠品 • 投入不 • 加大消费
老市场 时间 大量增 者促销投
• 特价 • 商品广告 – 消费者vs. 对象
• 销售 陈列 加 入
支持
渠道占决 主要 • 主要加 • 促销活动
定地位 内容 强销售 以“买一送
(如送
• 竞争情况 支持 一”的方式
货车， 活动
• 成本政策 为主，减
展台 效果
• 推动vs拉动 少现金奖
等)
策略 励
• 商场 启示
促销
支持
数据来源 数据来源 负责人：产品经理、
片区市场经理
• 广告公司/市场调研 • 广告公司/市场调研 分公司市场经理
• 内部分析 • 经销商采访
• 现场跟踪
66. 广告促销流程原理
阐释 预算 分配比 主题及
总额 例组合 方案
业务计划
• 资源：广告促销方 广告促销方案 目标与
案主要由集团战略规 品牌战略
划中心，市场和销售 品牌/产品战略整体情况
总监，市场部，销售 +分公司灵活的促销方案
部负责，集团总裁直
接领导。 信息收 活动效果 主要竞争
• 授权：广告促销方 集分析 预期评估 对手行动
案提出和建议权在市 资源
场部，决策权在集团
授权 考核
总裁
• 考核：要定期考核 最终确 各地区、各产品线分配比
广告促销效果，并与 立的广 预算 率和各种广告促销组合
计划和实施部门的 告促销 总额
KPI考核结合起来 计划包 广告促销主题
括： 与行动方案计划
67. 广告促销计划
200*年业务计划 广告促销计划与业务计划的联系
主营销售额
• 彩电 业务
• 手机 目标
• 其他家电
• 海外销售 输入
-)营业成本 广告
总体费 市场/ 输出 促销
销售费用
• 广告促销费用 用预算 销售部门 计划
• 佣金
• 招待费
管理费用
品牌/产
财务费用 品战略
主营业务利润 评估/调整
投资回报率
68. 以事实为基础
广告与促销预算 销售收入
百万人民币 百万人民币
50.0
17
经销商促销 -42% 290 26%
8 29.0 230
消费者促销 8
25 13
广告
8
传统 针对市场 传统 针对市场
方式 基于事实 方式 基于事实
使用事实为基础的方法
虽然向消费者的促销费用增加 通过更有针对性的消费者
了50%,但总促销费用降低了42% 促销活动销量增加了26%
事实证明，这种以事实为基础的预算方法不仅可以免去因无目
的性的估算而造成的预算浪费，而且因其针对性而带来了实际效益
上的增长。
资料来源：科尔尼分析
70. 如何估计市场规模
示例 与行业数据，外部报告和
中国果汁市场规模
汇源销售的参照比较
3个超大城市 30个沿海大城市 20个内陆大城市 其他中小城市
的市场规模 的市场规模 的市场规模 的市场规模
地区差异的微调
按收入组别的
按收入组别的家庭数 平均家庭消费量
人口/家庭增长 家庭收入分布 果汁渗透率 人均消费量 家庭人口特征
400 – 800 - 400 – 800 -
<400 >1200 <400 >1200 A/B 夜店 C/D 其他
2000 2003 2005 800 1200 800 1200
儿童 儿童 儿童
. 女性 女性 女性
. . 男性 男性 男性
家庭 家庭 家庭
2000 2005 <400 400- 800- >1200
2003
800 1200
资料来源：科尔尼公司
71. 分销管理有三种基本的模式
模式A：直销
模式A：直销 模式 B：通过经销商销售
模式 B：通过经销商销售 模式 C：直分一体销售
模式 C：直分一体销售
** ** **
一级批发商 一级批发商
二级批发商 二级批发商
餐饮渠道终端 餐饮渠道终端 餐饮渠道终端
• 更好地控制存货，防止断货 • 低成本：较短的信贷期限，低后勤成 • 有可能利用经销商的客户网络，弥补
• 更好地控制对终端的服务 本和需求，低坏帐风险 直销队伍的不足
利
利 • 更好的发展与终端的客情关系 • 有可能利用经销商拥有的客户网络 • 由经销商承担部分分销职能，如：送
货，收款，融资，风险管理
• 高成本：更长的信贷期限，后勤/支 • 失去对终端的控制 • 直销和分销商之间存在窜货，冲店的
持人员及设备，仓储费用 • 自满的合伙人可能会忽视对下游的零 矛盾
弊
弊 • 增加的坏帐风险 售商和下级经销商的推动
• 销售队伍管理的复杂性提高
资料来源：科尔尼咨询方案
72. 区域市场分销商选用原则
• 选用经营能力最
• 重新划分销售区域 清楚的 强的大分销商经
暂时稳定市场 平稳市场 营金威产品
• 有区域针对性地培 划分
养和扶持有潜力的 • 小分销商各自主 • 区域划分清晰，
• 直接对零售终端
分销商 进行管控
宰一个小区域， 少数分销商瓜分
• 提高网点覆盖效率 相安无事 市场，相对稳定
和铺货效率 利润高
区域
划分 混战市场 肉搏市场
• 多而小的分销商 • 几个大分销商控
混战市场，价格 制80%以上销售 • 审慎选定其中最
• 选择几个有潜力 战，抢地盘，无 量，但因没有区 具潜力的分销商
的分销商，有区 利可图，强者生 域划分，竞争激 • 严密监测市场的
域针对性地进行 存 烈，价格低 变化，并与其他
扶持和培养，帮 相互渗 大分销商维持一
助铺货控制 透/重复 定程度的接触，
• 重点在控制“零 时刻关注其经营
售网络” 很分散 集中性 很集中 行为和动态
资料来源：科尔尼公司
73. 分销商能力评估参数
选择评估指标 评 估 细 则 说明 评估权重 重要
不重要
财务状况 • 月销售量/销售额 • 分销商是否拥有相当的经济
• 销售增长 实力和比较健康的营运状况
• 资金实力 以满足金威的销售要求，配 示例
• 付款时间/结算周期/记帐系统 合经销活动
覆盖区域网点 • 覆盖区域地域面积 • 规模经济
• 区域市场容量 • 对于二批商的管控能力
• 直接供货网点数 • 拥有充分的零售终端覆盖率
• 与二级批发商的关系
储运服务 • 仓库 • 物流/仓储能力以保证金威所
• 车辆 要求的存货水平、发货时间/
• 接单运货周期 周期和配送半径
• 卸货速度
经营品类 • 总销售额 • 协同效应
• 产品销售额 • 规模效应
• 类似产品(如可乐等软饮料
)经营/渠道覆盖率
• 竞品经营
业务人员 •业务人员数量 • 满足对于下级通路和零售网
•业务人员能力 点的开发和管理要求
企业性质 • 国营
• 民营 • 经营的灵活性
• 承包 • 合理的激励机制
74. 分级管理
运用“20/80”
Ａ类：销量贡献或利润贡献占80%左右的少数重点客户
原则将客户
分为两大类 Ｂ类：销量贡献或利润贡献占20%左右的大多数客户
评价指
指标内容 分值
标
价值贡 采购量、吨钢利润、采购份额、采购量占自身采购同类产品的比例、行 40
献 业影响力、所购产品的重要程度
再对每类客 协议及合同执行情况、与竞争者合作情况、信用情况 25
户进行评价 忠诚度 信息反馈 情况、在营销活动方面配合情况
发展潜 服务区域、市场信誉、售后服务、 服务意识、（经销商）下级网络结 25
力 构、采购增长率、（经销商）业务员素质
公司实
公司规模、付款能力、管理水平
10
力
通过客户评价，将客户划分为钻石级、白金级、黄金级、白银级四个级别。对于钻石级、白金级
客户，可适当放宽信用额度，提供更大的营销支持
75. 渠道冲突管理
渠道冲突
水平渠道冲突 垂直渠道冲突 多渠道冲突
水平型渠道冲突是指 指一个生产商建立了
指同一渠道中不同层
存在于渠道中同一层 两条或两条以上的渠
次渠道成员之间的冲
次的渠道成员之间的 道向同一市场出售其
突
冲突 产品而发生的冲突
• 分销渠道的管理的重要内容是对现有分销渠道的评估、改进、重建以及加强渠道合作。
以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活力。
• 客观上讲，渠道之间的竞争和冲突始终存在，对其进行不断的管理和协调，促其健康、
持续地发展是渠道管理的关键所在
• 因此，企业在整合渠道时首先应承认渠道冲突的客观必然性，同时应认识到这也是通
过适当竞争自然优化经销商的手段
• 同时企业必须采取措施防止和协调这类渠道冲突，加强或改变分销渠道的价值定位或
通过年终政策予以控制等等。采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售
业绩的首要手段。
76. 销售队伍成功的关键要素
内容 建议
高素质的销售队伍 • 有销售技能的人员 • 制定正确的选择标准和资历要求
• 专注于销售与获得新客户 • 严谨有序的招聘流程
• 精心设计的培训项目
激励机制和 • 高可变性工资 • 实现销售目标会有提成/奖金
业绩管理 • 较低的固定工资 • 为表现上乘者提供职业发展道路，
进行表障
• 找到潜在目标客户 • 中央客户数据库
潜在客户指引 • 提出具交叉销售潜力的现有 • 得到其它的数据库
客户 • 其它指引，例如推荐、公司客
户的员工等
• 帮助销售人员找到客户、进 • 每个产品都有定义明确的业务
销售流程 行销售并提供良好售后服务 操作流程
的指导手册 • 规范的流程设计以保证速度和
便利
• 建立品牌和提升产品知名度 • 聘用专业营销公司
支持 的集中营销支持 • 同时进行提升品牌知名度的广
• 集中准备促销及产品介绍材 告和产品促销活动
料 • 设计有效的产品介绍手册
79. 市场调研
设计调研计划
设计调研计划
资料来源：
资料来源： 第二手资料
第二手资料 第一手资料
第一手资料
调研方法：
调研方法： 观察法
观察法 调查法
调查法 实验法
实验法
调研工具：
调研工具： 调查表
调查表 机械设备
机械设备
抽样计划：
抽样计划： 产品抽样
产品抽样 抽样范围
抽样范围 抽样持续
抽样持续
接触方法
接触方法 电话
电话 邮寄
邮寄 个人
个人
情报内容
情报内容 资料来源
资料来源 资料应用
资料应用
•
• 越多越好，彻底研究
越多越好，彻底研究 • 决定各方情报特定的负责
• 决定各方情报特定的负责 • 情报应有系统地分类整理
• 情报应有系统地分类整理
•
• 选择时从营业、销售促进
选择时从营业、销售促进 人员及搜集方法
人员及搜集方法 ，以便随时采用
，以便随时采用
• 情报的目的在于活用，应
• 情报的目的在于活用，应
业务运做等不可缺少的部
业务运做等不可缺少的部 • 公司外情报的搜集方法要
• 公司外情报的搜集方法要
该让相关人员彻底了解情
该让相关人员彻底了解情
分开始
分开始 充分研究，非公开、机密
充分研究，非公开、机密 报内容及活用的方法
报内容及活用的方法
• 销售经理及有关人员应共
• 销售经理及有关人员应共 的情报，要个别研究其搜
的情报，要个别研究其搜 • 情报和资料应不断进行更
• 情报和资料应不断进行更
同协商，取舍确保内容
同协商，取舍确保内容 集方法
集方法 新整理
新整理
• 市场特性、市场潜力、市
• 市场特性、市场潜力、市 • 公司损益表、资产负债表
• 公司损益表、资产负债表
场份额、销售状况、企业
场份额、销售状况、企业 发票、存货、统计年鉴、
发票、存货、统计年鉴、
趋势、短期预测、新产品
趋势、短期预测、新产品 政府报告、期刊、协会、
政府报告、期刊、协会、
接受与潜力、价格研究、
接受与潜力、价格研究、 市场研究公司、学校、研
市场研究公司、学校、研
长期预测
长期预测 究机构
究机构
