Andrey Popov, profile picture
Uploaded byAndrey Popov
4,570 views

гончарик а.а, патырбаева к.в., попов а.в. концепция событийных городов обзор

Документ представляет собой аналитический обзор концепции «событийных городов» авторов Роберта Палмера и Грега Ричардса. Обзор включает основные идеи из книги авторов, а также примеры успешных практик и кейсов, касающихся событийного менеджмента и городской политики. Издание адресовано исследователям, преподавателям и всем интересующимся вопросами культурного и социального развития городов.

Embed presentation

Downloaded 45 times
1 / 141
2 / 141
3 / 141
4 / 141
5 / 141
6 / 141
7 / 141
8 / 141
9 / 141
10 / 141
11 / 141
12 / 141
13 / 141
14 / 141
15 / 141
16 / 141
17 / 141
18 / 141
19 / 141
20 / 141
21 / 141
22 / 141
23 / 141
24 / 141
25 / 141
26 / 141
27 / 141
28 / 141
29 / 141
30 / 141
31 / 141
32 / 141
33 / 141
34 / 141
35 / 141
36 / 141
37 / 141
38 / 141
39 / 141
40 / 141
41 / 141
42 / 141
43 / 141
44 / 141
45 / 141
46 / 141
47 / 141
48 / 141
49 / 141
50 / 141
51 / 141
52 / 141
53 / 141
54 / 141
55 / 141
56 / 141
57 / 141
58 / 141
59 / 141
60 / 141
61 / 141
62 / 141
63 / 141
64 / 141
65 / 141
66 / 141
67 / 141
68 / 141
69 / 141
70 / 141
71 / 141
72 / 141
73 / 141
74 / 141
75 / 141
76 / 141
77 / 141
78 / 141
79 / 141
80 / 141
81 / 141
82 / 141
83 / 141
84 / 141
85 / 141
86 / 141
87 / 141
88 / 141
89 / 141
90 / 141
91 / 141
92 / 141
93 / 141
94 / 141
95 / 141
96 / 141
97 / 141
98 / 141
99 / 141
100 / 141
101 / 141
102 / 141
103 / 141
104 / 141
105 / 141
106 / 141
107 / 141
108 / 141
109 / 141
110 / 141
111 / 141
112 / 141
113 / 141
114 / 141
115 / 141
116 / 141
117 / 141
118 / 141
119 / 141
120 / 141
121 / 141
122 / 141
123 / 141
124 / 141
125 / 141
126 / 141
127 / 141
128 / 141
129 / 141
130 / 141
131 / 141
132 / 141
133 / 141
134 / 141
135 / 141
136 / 141
137 / 141
138 / 141
139 / 141
140 / 141
141 / 141
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ПЕРМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ФОНД ПОДДЕРЖКИ КУЛЬТУРНЫХ ПРОЕКТОВ «НОВАЯ КОЛЛЕКЦИЯ» ООО УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР «ИНФОРМАТИКА» ПРОЕКТ FAST & EASY ACADEMIC PUBLISHING КОНЦЕПЦИЯ «СОБЫТИЙНЫХ ГОРОДОВ» (EVENTFUL CITIES) Р. ПАЛМЕРА И Г. РИЧАРДСА Аналитический обзор Пермь 2014
2 УДК 301 + 304 + 338.2 + 65 ББК 60,5 + 65.290-2я73 К 65 Составители: А.А. Гончарик, А.В. Попов, К.В. Патырбаева Научные редакторы: А.В. Попов, К.В. Патырбаева К 65 Концепция «событийных городов» (eventful cities) Р. Палмера и Г. Ричардса: аналитический обзор / сост. А.А. Гончарик, А.В. Попов, К.В. Патырбаева; науч. ред. А.В. Попов, К.В. Патырбаева; Перм. гос. нац. исслед. ун-т. – Пермь, 2014. – 138 с. ISBN 978-5-7944-2419-5 Данное издание представляет собой обзор концепции «событийных городов» Роберта Палмера и Грега Ричардса. Значительная часть обзора посвящена основным идеям, изложенным Р. Палмером и Г. Ричардсом в книге «Событийные города: культурный менеджмент и городская ревитализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation»), изданной в 2010 г. Поскольку перевод книги еще не издан на русском языке, данный обзор может помочь русскоязычному читателю разобраться с базовыми идеями концепции. При необходимости читатель сможет обратиться к англоязычному оригиналу. Издание адресовано преподавателям, докторантам, аспирантам, студентам высших учебных заведений и всем интересующимся современными тенденциями социального и культурного развития. УДК 301 + 304 + 338.2 + 65 ББК 60,5 + 65.290-2я73 Рецензенты: менеджер ООО Учебный центр «Информатика» Н.В. Алифанова; директор Фонда поддержки культурных инициатив «Новая коллекция» Н.В. Агишева Печатается по решению кафедры прикладной математики и информатики Пермского государственного национального исследовательского университета ISBN 978-5-7944-2419-5 © Пермский государственный национальный исследовательский университет, 2014 © Фонд поддержки культурных проектов «Новая коллекция», 2014 © ООО УЦ Информатика, 2014 © А.А.Гончарик, А.В.Попов, К.В.Патырбаева, 2014
3 СОДЕРЖАНИЕ Вступительное слово редакторов 4 Часть I. К вопросу об авторах концепции «событийного города» и истории ее становления 5 Часть II. Концепция «событийного города» (обзор книги Р. Палмера и Г. Ричардса «Событийные города: культурный менеджмент и городская ревитализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation») 8 Часть III. Пермь: город с событиями или событийный город 129 Послесловие 134 Литература 137
4 Посвящается нашему другу и вдохновителю Л. Лео ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО РЕДАКТОРОВ Настоящая работа представляет собой обзор концепции «событийных городов» Р. Палмера и Г. Ричардса. Книга состоит из трех частей. Первая часть посвящена предыстории появления концепции «событийных городов», а также содержит информацию о профессиональном пути ее авторов (Р. Палмера и Г. Ричардса). Вторая часть посвящена основным идеям, изложенным Р. Палмером и Г. Ричардсом в их основной книге, «Событийные города: культурный менеджмент и городская ревитализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation»), изданной в 2010 году. Третья часть предлагает «выход» на российскую реальность и представляет собой размышления составителей обзора в отношении событийности и событийной политики в Перми и Пермском крае (хотя она в большей мере ставит вопросы, нежели дает на нее ответы). Аналитический обзор представляет собой самостоятельное производное (в отношении англоязычного оригинала) произведение. Его составители своими словами, лаконично, четко передают основные идеи концепции «событийных городов». Поскольку перевод книги «Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation» еще не издан на русском языке, данный обзор может помочь русскоязычному читателю разобраться с базовыми идеями концепции. При необходимости читатель сможет обратиться к англоязычному оригиналу. Составители обзора выражают благодарность Фонду культурных проектов «Новая коллекция» (г. Пермь) и лично Надежде и Андрею Агишевым за помощь в подготовке данного издания. Кандидат философских наук, доцент кафедры философии ФГБОУ ВПО Пермская ГСХА, руководитель проекта FEAP при ООО УЦ Информатика, Ксения Вадимовна Патырбаева Магистр географии, магистр менеджмента, консультант Фонда поддержки культурных проектов «Новая коллекция» Андрей Владимирович Попов
5 ЧАСТЬ I. К ВОПРОСУ ОБ АВТОРАХ КОНЦЕПЦИИ «СОБЫТИЙНОГО ГОРОДА» И ИСТОРИИ ЕЕ СТАНОВЛЕНИЯ Авторами концепции «событийного города» по праву можно считать Роберта Палмера и Грега Ричардса. На момент выхода в свет книги «Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation» в 2010 году Роберт Пал- мер – директор Департамента культуры и культурного насле- дия Совета Европы, расположенного в Страсбурге (Франция). К этому времени его работа в этой сфере насчитывала вот уже тридцать лет и была тесно связана с управлением фестивалями, ключевыми организациями, ответственными за реализацию со- бытий, кроме того, он занимает важные позиции во многих ме- стных советах по искусству и культуре. Он был консультантом по культурному и событийному развитию при множестве го- родских и национальных руководств, он действовал в качестве советника по разработке культурных и событийных стратегий при множестве европейских и международных институций. В 2004 году он возглавил исследовательскую команду, которая выполнила комплексный аудит программы «Культурная столи- ца Европы» для Еврокомиссии. Однако особую уникальность его опыту придает работа в качестве директора двух программ «Культурная столица Европы» – Глазго в 1990-м и Брюссель в 2000-м, а также его консультации не менее десяти прочим но- минантам на статус «Культурной столицы Европы» – по разра- ботке концепции, прохождению отбора и началу организаци- онной фазы реализации заявки. В Глазго он был назначен на первый в истории города пост Директора департамента испол- нительских искусств и мест их проведения. Кроме того, он от- вечал за управление процессом регенерации территории города посредством искусства, продолжавшимся еще десять лет после окончания периода «Культурной столицы Европы» в городе. Также Роберт является членом разнообразных советов внутри различных организаций искусства и культуры, фести- вальных организаций, жюри европейских конкурсов искусства; его систематически приглашают в качестве спикера на всевоз- можные конференции и воркшопы по культурной тематике. Сегодня он также является председателем организации Визи- тинг Артс (Visiting Arts) в Великобритании. Основные иссле-
6 довательские интересы Роберта касаются вопросов креативно- сти, культурной политики, культурного развития в городах, межкультурных проектов, культурного планирования, фести- валей и специальных событий. Проекты, в которых он участво- вал, проводились по всей Европе, а также в Северной Америке и Юго-Восточной Азии. Он заслужил достаточное число меда- лей в Великобритании, Бельгии и Франции. Его работа призна- на специалистами во всем мире. В том же 2010 году его соавтор по книге «Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation» Грег Ричардс за- нимал должность профессора досуговых исследований в Тиль- бургском университете (Нидерланды). К этому времени он уже имел значительный опыт работы в исследовательской и обра- зовательной сфере. Ранее он занимал посты в Лондонском Метрополитенском университете (Великобритания), Универси- тете Rovira I Virgili в Таррагоне (Испания), в Fundacio`Interarts (Барселона, Испания), а также в Университете Западной Анг- лии (Бристоль, Великобритания). Грег – партнер-основатель международной консультационной компании «Tourism Re- search and Marketing», известной в сферах туризма и событий- ных менеджменте и маркетинге. Грег Ричардс особенно активно работал над вопросами развития культурного и творческого туризма в таких городах, как Барселона и Бургос (Испания), Лондон, Ньюкасл, Манче- стер и Эдинбург (Великобритания), Амстердам, Роттердам и Ден Бош (Нидерланды), Сибиу (Румыния), Амман (Иордания), Макао (Китай). Он обладает рядом крупных публикаций, включая: Cultural Tourism in Europe (1996), Cultural Attractions and European Tourism (2001), Tourism and Gastronomy (2002), The Global Nomad: Backpacker Travel in Theory and Practice (2004), Cultural Tourism – Global and Local Perspectives (2007) и Tourism, Creativity and Development (2007). Он также был чле- ном исследовательского проекта по составлению отчета об эф- фективности реализации программы «Культурная столица Ев- ропы» для Еврокомиссии в 2004 году. Также он входил в со- став международного жюри по отбору заявок на пост венгер- ской «Культурной столицы Европы» в 2010 году, вошел в со- став исследовательского проекта по изучению городского ту- ризма и культуры для Европейской Комиссии по путешестви- ям. Он также является автором отчета OECD (Организации по Экономическому Содействию и Развитию) о вкладе туризма и
7 культуры (2009). Он консультировал датский город Дэн Бош по развитию программы многолетних культурных событий по празднованию 500-летия художника Иеронима Босха. Кроме этого, он провел бессчетное число оценочных мероприятий для множества «Культурных столиц Европы», а также консульти- ровал города-претенденты на заявочной стадии процесса. Идея «событийного города» получила концептуальное оформление в совместной работе этих двух авторов – книге «Событийные города: культурный менеджмент и городская ре- витализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation»), которая была издана в 2010 году. Она стала теоретическим обобщением их многолетнего практического опыта и научных изысканий. Уникальность книги состоит в том, что в других работах этих авторов мы не найдем отдельных элементов или концен- трированного выражения данной концепции. Именно работа «Событийные города: культурный менеджмент и городская ре- витализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation») является основным источником, отражающим эту новую для общественных наук концепцию. Перевод книги «Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation» еще не издан на русском языке, поэтому, на наш взгляд, определенную теоретическую и практическую ценность имеет подробный обзор ее основных идей книги. Такой обзор будет представлен во второй части настояще- го издания. Составители обзора постарались изложить основ- ные идеи концепции «событийного города» Р. Палмера и Г. Ричардса сжато и концентрированно, при этом сознательно избегая прямых цитат (поскольку официально изданного рус- скоязычного перевода книги не существует). Наиболее опти- мальной формой обзора, по мнению его составителей, является поглавный обзор. При этом у заинтересованного читателя все- гда есть возможность обратиться к первоисточнику и познако- миться с книгой непосредственно. Определить такую необхо- димость и должно помочь данное информационное издание – аналитический обзор концепции «событийного города» Р. Палмера и Г. Ричардса.
8 ЧАСТЬ II. КОНЦЕПЦИЯ «СОБЫТИЙНОГО ГОРОДА» (ОБЗОР КНИГИ Р. ПАЛМЕРА И Г. РИЧАРДСА «СОБЫТИЙНЫЕ ГОРОДА: КУЛЬТУРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ГОРОДСКАЯ РЕВИТАЛИЗАЦИЯ»/ «EVENTFUL CITIES: CULTURAL MANAGEMENT AND URBAN REVITALISATION») 1. Обзор цели, задач и структуры книги Цель книги Р. Палмера и Г. Ричардса – анализ событий разных масштабов в качестве составной части стратегии раз- вития городов как жизнеспособных и динамичных мест с точки зрения привлекательности для жизни, работы и отды- ха. Авторы рассматривают как теоретические вопросы (во- просы определения таких понятий как «событие», «событий- ный город», «событийное программирование», элементы со- бытий и составляющие событийных городов), так и практи- ческие вопросы (стратегический процесс создания, развития, управления и продвижения событиями, описание социаль- ных, культурных и экономических преимуществ событий для городов, тенденции развития событийных городов). Важно отметить, что Р. Палмер и Г. Ричардс обращают внимание читателя на то, что их книга – не о менеджменте отдельных событий, а о том, как сделать событийно напол- ненным (событийным) целый город. Они стремятся показать, как общегородская событийная стратегия способна помочь городу стать жизнеспособным местом. Формирование пространства и образа городов посредст- вом событий авторы подкрепляют множеством примеров и описанием кейсов как успешных, так и неудавшихся проек- тов событий. Большинство примеров, которые приводят на страницах своей книги Р. Палмер и Г. Ричардс, связаны с собственным непосредственным опытом участия в подготов- ке заявок городов для участия в конкурсе на звание «Куль- турная столица Европы», а также с опытом исследования конкретных событийных программ городов-победителей.
9 Книга «Событийные города» Р. Палмера и Г. Ричардса – это инструментарий событийного программирования, помо- гающий создавать стратегии и формировать событийную по- литику в городах. Авторы утверждают, что представленный в книге ана- лиз событий может быть полезен всем заинтересованным в городском развитии субъектам – от культурных деятелей до бизнеса и городских властей. 2. Обзор основных идей первой главы «Почему городам нужно становиться событийными» (Why Cities Need to be Eventful)1 2.1. Город и события (общая характеристика взаимосвязи города и события; «город для события» и «событие для города»; развитие городов и событий; факторы роста со- бытий; преимущества событий) По мнению Р. Палмера и Г. Ричардса, в городах на всех этапах развития – от доиндустриального и индустриального до постиндустриального – именно события позволяли сфор- мировать различные представления о месте, но самое главное – способствовали сплочению городского сообщества вокруг единого видения. По сути, сами города формировались во- круг событий, а события вокруг городов. Авторы отмечают, что с приходом индустриального капитализма появились но- вые формы использования города, которые создавали больше пространств для событий и событий для пространств. Одним из первых значимых примеров того, как в эпоху индустриа- лизации события превратились в новую форму потребления, стала Великая Выставка 1851 года в Англии. С развитием массовой культуры и множества разнообразных культурных институтов расширился и спектр акторов, участвующих в создании событий (таковыми стали не только церковь и мо- нархия, но и отдельные культурные активисты и культурные институции). Все это, в свою очередь, способствовало росту количества событий. Новые акторы продвигали популярные события для привлечения широкой аудитории. Они создава- 1 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 1-39.
10 ли множество событий, которые выступали альтернативой традиционным событиям, управляемых государством. С ин- дустриализацией усложнился процесс управления городски- ми событиями со стороны государства, которое планировало городскую жизнь, а значит, управляло и последовательно- стью событий. После трудных военных лет Второй мировой войны возникла потребность в новых культурных событиях. Факторами роста событий стали стремление к международ- ному сотрудничеству, а также рост свободного времени у го- рожан. Эти процессы, прежде всего, затронули города Евро- пы, например, Эдинбург, Авиньон и Амстердам. Именно фестивали, по словам Р. Палмера и Г. Ричардса, стали пред- вестником «культурной дипломатии»2 . Рост количества культурных событий привел к тому, что с конца 1960-х гг. фестивали и ярмарки стали играть множество различных ролей в решении городских проблем, а городские центры превратились в сцену для событий, при- влекательных для жителей и гостей. Так, в 1960-х гг. фести- вали стали инструментом редевелопмента центров городов и накопления их культурного капитала, формирования имиджа места, экономического развития, роста туристической при- влекательности, развития местных сообществ. Такая много- гранная роль событий стала все более заметно проявлять себя после нефтяных кризисов и экономических потрясений 1970- х годов и, как следствие, реструктуризации городов. Особое значение здесь сыграла позиция городских властей. В 1970– 1980-е гг. во многих городах накопилось достаточно много проблем, и культура начала брать на себя функции, связан- ные с инвестированием в новый «постмодернистский» (с культурной точки зрения), или постиндустриальный (с эко- номической точки зрения) город. На фоне исчерпания ресур- сов индустриального роста именно события стали одним из ресурсов формирования динамичного имиджа городов, инст- рументом раскрытия богатства городов и создания новых смыслов. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что в наше время все го- рода стоят перед выбором – пытаться развиваться по пути решения проблем, вызванных непредсказуемыми глобальны- 2 Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. P. 8.
11 ми изменениями, или сопротивляться этим изменениям. У городов формируется запрос на различимость посредством формирования особого «чувства места» города как целого. В связи с этим, особое значение приобретают уникальные ре- сурсы города (прежде всего, талант и творчество жителей), а умелое использование этих ресурсов становится залогом конкурентоспособности города. Одним из инструментов вы- хода города на новый уровень конкурентоспособности, а также создания благополучной экономической, культурной и социальной среды, формирования новой гражданской иден- тичности становятся культурные события (фестивали, вы- ставки, ярмарки, шоу). Именно события, по мнению авторов, производят символический капитал современных городов. Развитие и продвижение событий позволяет одним го- родам выделяться на фоне других. В настоящее время многие города активно продвигают себя на международной, нацио- нальной и/или региональной арене в качестве событийных городов. Мельбурн, Сеул, Гонконг продвигают себя в качест- ве мировых событийных городов, Невадская территория Ре- но-Тахо в США или Дурбан в ЮАР – в качестве националь- ных. Благодаря своему развитию в качестве фестивальных центров, событийными называют себя города: Аделаида, Ок- ленд, Бремен, Кардиф, Дубай, Эдинбург, Маастрихт, Манче- стер, Маскоги, Новый Орлеан, Пуэрто-Валльярта, Регенс- бург, Рейкьявик, Веллингтон и Йорк. В качестве мирового лидера «фестивальных городов» заявляет себя Эдинбург, в качестве национального – Эдмонтон в Канаде, Милуоки и Сакраменто в США, Гвадалараха в Мексике. Событийный город становится частью брендинга, мар- кетинга городов и создания мест (placemaking). С 1980-х годов начинается переход к эпохе постмодер- нистских городов, что сопровождается определенными тен- денциями. В мире усиливается глобальная конкуренция го- родов за внимание и ресурсы. Культура стала рассматривать- ся как инструмент стратегического преобразования города, особенно в контексте роста «символической экономики» и «экономики впечатлений». В городах стало заметным сбли- жение культуры и экономики, поскольку производство и маркетинг товаров и услуг связываются с их уникальным символическим и культурным содержанием. Результатом со-
12 единения культуры и экономики стала «культурная экономи- ка». Культура стала необходимым понятием для формирова- ния новых представлений о городе, ресурсом для получения добавленной стоимости и символической ценности город- ской инфраструктуры и сообщества. При этом объем понятия «культура» расширяется – включает не только «традицион- ную» или «высокую» культуру (музеи, театры и концертные залы), но также и элементы «популярной» культуры (напри- мер, поп-музыку и моду). Р. Палмер и Г. Ричардс опираются на широкое представление о культуре, объединяющее раз- личные формы культурного производства и потребления и, разумеется, не исключающее более узкие и традиционные вещи типа искусства. В этой связи, события стали одним из инструментов са- мо-презентации городов и закрепления своего влияния на рынках разных масштабов – от локального и регионального до национального и глобального. События в городах стано- вятся посредниками в процессах культурной глобализации и локализации. Иными словами, они, с одной стороны, способ- ствуют обмену культурными благами среди людей во всем мире, с другой – росту привязанности к местности. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что особенность культурных событий в том, что они способны особенно эффективно придавать ло- кальной идентичности региональный, национальный или да- же глобальный размах. События могут также выступать посредниками между традиционным и современным укладами жизни. Культурное потребление событий становится домини- рующим в формировании и воспроизводстве образов места и в целом в городской жизни. События привлекательны для по- требителей, поскольку пронизаны особой атмосферой. Новые смыслы потребления создают зрелища не просто как само- цель, но для того, чтобы привлечь к событиям внимание большого числа людей, способных купить еще больше това- ров и услуг. События, помимо материального компонента, могут производить впечатления, которые предполагают глубокое взаимодействие производителя и потребителя в процессе «производства-потребления» (“pro-sumption”) и «совместного создания благ», разделение переживаний культурного собы-
13 тия между разными участниками. В рамках события достига- ется «полное со-присутствие» („thick co-presence‟), установ- ление личного контакта между людьми. Авторы книги отме- чают, что взаимодействие людей, событий и мест в городах генерирует поток деятельности, которая дает ритм, а равно и жизнь городу. Именно оживленная (иными словами, «яркая», «динамичная», «вибрирующая») городская атмосфера позво- ляет людям испытывать позитивные эмоции по поводу места, где они живут, и делает город привлекательным для посети- телей, что, в свою очередь, способствует росту внутренних инвестиций. Как следствие этих процессов, появляются новые под- ходы к практике городского развития. Раньше создание со- бытий было естественным стихийным процессом, но в со- временных городах все чаще этот процесс выступает резуль- татом целенаправленного планирования, нацеленного на ре- шение широкого спектра проблем. Авторы отмечают, что ин- теграция событий в повседневную жизнь города приводит к тому, что планирование событий все более сближается с це- лями самого города. Подобные города авторы называют «со- бытийными». Такие города занимаются выработкой целост- ной стратегии на основе интеграции стратегий в области социального, экономического развития, туризма и формиро- вания имиджа места. В этих городах формируется целена- правленная политика в сфере событий как политический курс по оживлению города, созданию общественных мест, улучшению уровня жизни местных жителей, росту экономи- ческой активности и занятости и формированию новых смы- слов. Организация событий в этих городах становится важ- ной частью городского планирования, и город на основе со- бытий становится способным моделировать свое пространст- во. Такие города делают ставку на развитие интегрированно- го подхода к взаимоотношениям между городом в целом и комплексом его событий, с целью максимизации выгод от текущей событийной программы как целостного образова- ния. В качестве примеров городов, в которых используются стратегии событийности, авторы выделяют города Окленд, Бирмингем, Дубай, Эдинбург, Сидней и Торонто. Они при- водят пример Манчестера, где была выработана событийная стратегия, а для координации событий создана специальная
14 государственно-частная организация, ставшая впоследствии постоянно действующей (Marketing Manchester). Задачами стратегии событийности Манчестера являются:  Его продвижение как города впечатлений на основе принципа открытости, привлекательности и гостепри- имства;  Координация продвижения культурных возможностей города для разных целевых групп;  Развитие программ событий с целью формирования бла- гоприятного имиджа города;  Рост степени участия местного сообщества в социаль- ной жизни и стимулирование внутреннего туризма; поддержка местных инициатив. Авторы книги также приводят пример стратегии собы- тий Эдинбурга, где фестивали провозглашены инструментом достижения целого спектра таких задач как:  Улучшение качества городской жизни; повышение ко- личества и разнообразия творческой активности; рост целевых аудиторий;  Создание новых или усиление текущих партнерских от- ношений;  Развитие развлекательных и образовательных возмож- ностей;  Экономические и социальные выгоды;  Рост национальной и международной известности и привлекательности;  Содействие в решении проблем развития гражданского общества. Р. Палмер и Г. Ричардс приводят сравнение "города с событиями" и "событийного города" по следующим парамет- рам (см. таблицу 1):
15 Таблица 1 Город с событиями Событийный город Преобладание секторальности в принятии решений Преобладание межсекторально- сти в принятии решений Преобладание тактических схем Преобладание стратегических схем Реактивный тип лидерства Проактивный тип лидерства Город как вместилище событий Город как генератор событий Преобладание спонтанных ре- шений Преобладание скоординиро- ванных решений Конкуренция Кооперация Потакание аудитории Провоцирование аудитории Ставка на рациональный расчет и логику Ставка на творчество и креа- тивность Политика отдельных событий Совокупность событий как по- литика Решения зависят от рынка Рынок зависит от решений Маркетинг города Создание города Ставка на зрелищность Ставка на вовлеченность Событийный город превращается в сцену, на которой события следуют друг за другом: возникает ситуация, кото- рая создает ощущение фестивализации города. Фестивализа- ция – состояние постоянного воспроизводства множества со- бытий в городах. Ключевые события и места становятся флагманами общественной жизни города. Фестивализация – это не только формальная организация фестивалей, это каче- ственное изменение в пространственной организации города и способ по-новому «оживить» пространство. Основой фес- тивализации обычно выступает коалиция руководителей предприятий и городской власти. В качестве примера подоб- ного города Р. Палмер и Г. Ричардс приводят Эдинбург, ко- торый использует главное свое событие – Международный Фестиваль – для развития других событий. Авторы отмечают, что созданные один раз события постоянно должны поддер- живать оживленность и наполненность города событиями. Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют следующие модели организации постмодернистского (или постиндустриального) города: антрепренѐрский (предпринимательский), креатив- ный и интеркультурный город.
16 Модель антрепренѐрского города характерна для тех городов, которые перешли от традиционного управления к предпринимательскому, основанному на частно- государственном партнерстве. В таких городах события ста- новятся важнейшим инструментом культурно-рыночных операций. События в этих городах управляются специальны- ми организациями, созданными на основе государственно- частного партнерства, или специально отобранными город- скими властями частными компаниями. В рамках данной мо- дели активно развивается центр города как место отдыха и проведения событий. Модель креативного города характерна для городов, стремящихся к совмещению инноваций с уникальностью, где особое значение для поддержания идентичности места при- дается развитию культурных индустрий, культурных благ (уникальных культурных товаров и услуг) и креативного класса. Модель интеркультурного города характерна для го- родов, где особое значение придается развитию разнообразия городского населения и плюрализма городской культуры для развития диалога между людьми различных культур. В дан- ной модели границы между событиями стираются, они ста- новятся интеркультурными, поскольку поощряют взаимодей- ствие культур и проходят в разных местах. Новые сообщест- ва приносят свои традиции и приспосабливают их к новому месту, создавая гибридные культурные события. Таким образом, события с самого начала развития горо- дов непременно сопровождали их развитие.
17 3. Обзор основных идей второй главы «Создавая события – от теории к практике» (Creating Events – From Concept into Practice)3 3.1. Понятие, аспекты и характеристика культур- ных событий Р. Палмер и Г. Ричардс не вводят точного определения понятия «событие», отмечая лишь то, что события обычно определяются через перечисление их свойств, характеризу- ются как значимые, интересные, захватывающие, необычные и т.п. события социальной жизни. Как верно отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, все эти качества оставляют за подоб- ными трактовками пока еще слишком много общего и неод- нозначного. При этом авторы отмечают, что в большей сте- пени исследования посвящены «специальным событиям» – уникальным явлениям с точки зрения времени, пространства, способов организации и управления, отличающимся от по- вседневного опыта людей и других обычных для данного места мероприятий. Специальные события являются разно- видностью культурных событий, таких как арт-фестивали, спортивные соревнования и традиционные праздники. Дж. Аллен, У. О‟Тул и И. МакДоннелл отмечают, что поня- тие “cпециальные события” описывает разнообразие особых форм обрядовости, манифестации, презентации или праздно- вания, которые намеренно планируются с целью отметить какие-либо особые случаи в жизни сообщества или решить какие-то более частные культурные, социальные или корпо- ративные задачи. Р. Палмера и Г. Ричардса в первую очередь интересует определение «культурных событий» и соотноше- ние данного понятия с понятием «фестиваль». Один из авто- ров книги Г. Ричардс в другой своей работе («Культурные достопримечательности и европейский туризм» (2001)) отме- чает, что «культурное событие» создает еще даже больше проблем в уточнении определения понятия «событие» по причине отсутствия единого мнения по поводу того, что оп- ределяет «культуру» и «культурное». 3 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 39-79.
18 По мнению Р. Палмера и Г. Ричардса культурные собы- тия:  Включают несколько видов деятельности;  Ограничены во времени;  Периодически повторяются;  Устраиваются в честь какого-либо праздника;  Часто уделяют особое внимание участию рядовых и творческих членов местного сообщества. Основными характеристиками культурных событий яв- ляются:  Культурное содержание: событие должно быть свя- зано с культурным производством (культурой как произведе- ниями искусства) и культурным процессом (культурой как «образом жизни» или традицией).  Время и место проведения: события проходят в опре- деленных местах и в определенное время (есть начало и ко- нец события).  Публика: в событие вовлекается публика как свиде- тель события.  Заинтересованные стороны или субъекты культур- ного события: субъекты, которые оказывают влияние на со- бытие или на которых это событие влияет. Авторы отмечают, что понятие «культурное событие» следует отличать от понятия «фестиваль», поскольку они описывают различные мероприятия, которые различаются по содержанию. По итогам анализа ряда определений фестива- лей в разных странах мира авторы приходят к выводу, что понятие «фестиваль» чаще всего используется как инстру- мент продвижения (промоутерский инструмент) в отличие от нейтрального в этом отношении понятия «культурное собы- тие». Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что основными источ- никами появления событий являются: во-первых, творческая, зачастую безумная идея отдель- ных людей и творческих сообществ; во-вторых, целенаправленный поиск события, которое бы способствовало развитию города, со стороны городских властей. Творческие идеи становятся источником в большей степени разовых событий, поскольку интересы авторов идеи
19 могут быть краткосрочными, тогда как целенаправленное создание события связано с продолжительным интересом инициаторов его проведения. Авторы пишут, что чаще всего события на практике представляют собой смесь этих двух ис- точников – первоначально они инициированы отдельными людьми, а затем, будучи однажды поддержаны государст- венным сектором, становятся успешными. 3.2. Пространства культурных событий Особое место в реализации событий занимает городское пространство. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что про- странство является не просто голой сценой для реализации событий, но также обеспечивает логическую и чувственную основу для событий, реализующихся в конкретном простран- стве в определенное время. Авторы книги пишут, что часто культурные события разделяют на события «высокой культу- ры», которые проходят в специальных официальных местах, и «популярные» культурные события, которые реализуются в общественных пространствах города. В связи с постепенным развитием событий требуется и расширение физического пространства его проведения. Авторы книги приводят при- мер постепенного расширения физического пространства фестиваля Марди Грасс (Mardi Gras) в Новом Орлеане. В целом, пространство события зависит от факторов, свя- занных с управлением общественным пространством – го- родскими стратегиями планирования, где городская админи- страция стремится контролировать изменение общественных пространств с учетом интересов, связанных с ними групп. Реализация события может способствовать и дополнитель- ным инвестициям в преображение общественного простран- ства. Так, Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что почти одна чет- вертая бюджета города Салоники в рамках «Европейской Культурной Столицы» была выделена на развитие общест- венных пространств. С одной стороны, пространства определяют события, с другой стороны, события переопределяют эти пространства под влиянием публики и являются стимулом для редевелоп-
20 мента (модернизации и восстановления) отдельных микро- районов или всего города. Авторы книги приводят пример с «садовыми фестиваля- ми» в Германии после Второй Мировой Войны, которые спо- собствовали заселению районов, пострадавших от бомбежек, и заново создавали зеленые пространства в заброшенных местах, а также способствовали формированию чувства сплоченности. Другой пример – реализация стратегии преоб- разования города Роттердама как индустриального города в культурный и туристический центр посредством событий с 1990-х годов, причем не только с точки зрения физического преобразования, но и с точки зрения нематериального преоб- ражения (создание нового образа города). Г. Палмер и Г. Ричардс выделяют ряд факторов успеш- ности пространства: доступность, удобство, коммуника- бельность и разнообразие видов активности. Так, например, в Монреале сформирован «Квартал развлечений с оживленны- ми улицами» при участии огромного числа субъектов собы- тийной политики, в котором сосредоточены все городские культурные события от локального до международного уровня, сформирован центр творчества. Авторы книги отмечают, что событийные пространства должны успешно привлекать, оживлять и развлекать людей, обеспечивать безопасность, доступность, не мешать мобиль- ности и избегать конфликтов. В связи с этим, можно гово- рить о том, что пространство может либо способствовать (ус- корять), либо мешать развитию представления о городе как о пространстве событий. Авторы книги пишут, что вокруг большинства событий все же продолжают вестись споры относительно условий их проведения, финансирования и организации, поскольку это имеет отношение к общественному пространству, безопасно- сти и доступности. Поскольку событие всегда представляет собой нечто преходящее (недолговечное), доводы в пользу использования пространства должны каждый раз воспроиз- водиться повторно. Так, например, проведение карнавала Ноттинг-Хилл в Лондоне обсуждается ежегодно с участием четырех основных субъектов – Местного совета, центральной лондонской власти, полиции и организаторов карнавала.
21 3.3. Стратегии развития событий Развитие событий – это достаточно сложно организован- ный процесс, поскольку количество событий растет и многие из них требуют координационной и финансовой поддержки со стороны властей. Так, к примеру, во многих городах ста- новящийся все более плотным календарь событий нуждается в координации со стороны города для того, чтобы избежать наложения событий друг на друга (и как следствие, их «кон- фликта»). Р. Палмер и Г. Ричардс приводят пример города Крастчерча в Новой Зеландии, где городской совет играет несколько ролей:  Провайдера, непосредственно организующего и фи- нансирующего фестивали и события;  Адвоката, представляющего интересы местной инду- стрии событий;  Оценщика, определяющего успешность финансиро- вания событий и фестивалей Советом;  Наблюдателя, фиксирующего качество и своевре- менность финансирования событий и фестивалей;  Помощника в получении ресурсов, предлагающего консультационные и координационные услуги в индустрии событий;  Промоутера, продвигающего календарь событий и фестивалей для всех видов аудиторий и партнеров;  «Поощрителя» творчества. Города формулируют цели и задачи проведения событий и создают стратегии их развития. Стратегии, с одной сторо- ны, способствуют дальнейшему органическому росту собы- тий, а с другой, помогают более эффективно управлять соз- данием новых событий и привлекать в город независимые события. В целом, стратегии развития событий призваны по- стоянно поддерживать событийность в городах. Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют несколько общих типов стратегий развития и оживления событий: 1) Рост числа событий; 2) Создание событий; 3) Обновление событий; 4) Конкурентная борьба за право проведения события;
22 5) Подражание и копирование; 6) Согласованность с политическими целями. В рамках некоторых из этих стратегий они выделяют различные способы создания событий. Стратегия роста числа событий предполагает рост масштаба события – от локального (проводившегося в не- больших помещениях и пространствах) до городского и меж- дународного, а также расширение спектра решения задач со- бытия. Эта стратегия обусловлена постепенным и органич- ным развитием события. Так, местный карнавал Ноттинг Хилл в Лондоне стал самым большим карнавалом в Европе, а кинофестиваль в Торонто со временем стал североамерикан- ским аналогом кинофестивалей в Каннах, Берлине и Вене- ции. Также росту числа событий способствует превращение отдельных творческих инициатив в плотные социальные и творческие сети взаимодействия организаторов, участников событий и аудитории. Некоторые культурные события спо- собны создавать основу для возникновения и распростране- ния новых идей, а соответственно, событий. Так Междуна- родный фестиваль в Эдинбурге стал источником других фес- тивалей. Стратегия создания событий предполагает изобрете- ние событий самими городами (например, Всемирный Форум Культур в Барселоне, «Культура10» в Великобритании, Кар- навал Культур в Берлине). Возможно также привлечение «творцов» (художников в широком смысле слова) к созданию произведения изобразительного или исполнительского ис- кусства, кино и т.п. под заказ для определенного места, темы или события, которое впоследствии становится отдельным событием. Художники в рамках искусства под заказ могут сформировать целостное арт-пространство в пределах имеющегося городского пространства с использованием су- ществующей среды и вовлечения жителей. Авторы приводят в качестве примера событие «ВодаОгонь» (WaterFire), где художник Барнаби Эванс в Провиденсе (Род-Айленд, США) реализовал идею создания огненных инсталляций – сотни ко- стров вспыхнули над поверхностью реки, освещая общест- венные места вечером. Также примером данной стратегии является фестиваль Festa Major в Барселоне, в рамках которо- го жители украшают свои улицы (тематика украшения еже-
23 годно меняется) и участвуют в конкурсе на лучшее украше- ние улицы. Стратегия обновления событий предполагает не изо- бретение новых событий, а качественное переосмысление и обновление традиционных событий, а также их повторное использование, но уже с добавлением новых элементов. При- чины обновлений могут быть различными: «усталость» от одних и тех же событий, изменение культурного климата го- рода и др. Так, в Каталонии было обновлено очень много культурных событий в период пост-франковского правления. Например, Фестиваль де ла Мерсе в Барселоне, который про- водится с 1871 года в честь покровительницы города Богома- тери Милостивой в эпоху правления Франко был ограничен в использовании местных культурных традиций. Современный фестиваль является синтезом традиционных и современных элементов. Стратегия конкурентной борьбы за проведение собы- тий предполагает, что города привлекают существующие по- вторяющиеся крупные события, которые не привязаны к мес- ту и постоянно циркулируют между различными городами (Олимпийские игры, «Культурная Столица Европы», Все- мирный Форум, выставка мировой музыки WOMEX, Все- мирная книжная столица ЮНЕСКО; Мировая столица дизай- на и Дельфийские игры). Также данная стратегия предпола- гает переманивание уже существующих событий. Смена мес- та проведения событий может быть связана с привлечением внимания со стороны других городов в виду его успешности или же с тем, что событие «переросло» город или место, где они обычно проходят. Так Джазовый Фестиваль Северного Моря, который приводился в Гааге в течение тридцати лет до 2005 года, сменил место проведения и переехал в город с це- ленаправленной событийной стратегией – Роттердам. Впо- следствии в Гааге было преобразовано общественное про- странство проведения фестиваля, но попытки вернуть фести- валь были безуспешными. Еще одним примером является пе- реезд Музыкальной ярмарки Попкомм из Кельна в Берлин в 2004 году, при этом Кельну удалось заменить потерю собы- тия другим, меньшим по масштабам – «C/O Pop». Стратегия подражания и копирования предполагает заимствование или копирование идей событий или отдель-
24 ных элементов концепции и программы события другими го- родами, в особенности городами – ближайшими конкурента- ми. Так, авторы книги приводят пример карнавала в Барсело- не, который, во многом, является копией бразильского карна- вала, а идея Международного Фестиваля в Эдинбурге во многом была воплощена в реализации Международного фес- тиваля в Манчестере. Р. Палмер и Г. Ричардс замечают, что очень часто копирование идей или стремление привлечь со- бытия наблюдается у разных городов-победителей конкурса «Культурная Столица Европы». Причем, часто копирование идей поощряется посредством визитов делегаций городов в успешные образцы событийных городов. В связи с тем, что очень небольшое число городов или организаторов событий защищают интеллектуальную собственность, заключенную в их события, остановить процесс «заимствования» идей пред- ставляется затруднительным. В любом случае, как отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, изменение контекста при смене ло- кации часто меняет и само событие, делая его неузнаваемым, несмотря на то, что идея была скопирована. Авторы отмеча- ют интересный факт: создание событий-копий может рас- сматриваться как самостоятельная форма продвижения горо- да-создателя. Они приводят пример фестиваля забегов быков, который стал проводился в Шанхае в 2005 году и способст- вовал продвижению испанского города Сан-Фермин, а тра- диция сжигания кукол Фальяс в Валенсии была скопирована Ноттингемом для фестиваля Люмос зимой 2005-2006 гг., а затем Лиллем во время события «Лилль 3000» в 2006 году. Данная стратегия также предполагает, что организаторы одних событий могут сами предоставить право на реализа- цию немного измененной версии существующего события с сохранением общей концепции на другой территории. Так, например, город Сеговия (Испания) провел у себя Литера- турный фестиваль благодаря франшизе фестиваля (который обычно проводится в городе Хей-он-Уай в Великобритании). Авторы книги отмечают, что существуют риски, связан- ные с экспортом событий или их отдельных элементов, по- скольку в этом случае нужно принимать в расчет различные традиции, особенности восприятия нового опыта и разницу в языке. Все это они называют задачей усреднения культурного различия при переходе от одного контекста к другому.
25 Стратегия согласованности с политическими целями предполагает политическое обоснование событий, например, улучшение имиджа и рост рейтинга политиков. В отношении данной стратегии Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что по- литики должны не только наслаждаться дивидендами от ус- пешного проведения событий, но в случаях, когда событие все же не достигает своих целей, должны нести ответствен- ность. 4. Обзор основных идей третьей главы «Создание концепции и программы события» (Event Vision and Programming)4 4.1. Программа, программирование и курирование Все события проходят по одной и той же схеме. Разли- чия между ними заключаются только в формате проведения события и содержании программы. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что выбор программы – ключевой вопрос в реализации события, поскольку именно она предлагает понимание видения и миссии события, стра- тегии его реализации, его эффективность. Программа собы- тия должна привлекать внимание для обеспечения освещения и посещаемости события, не теряя при этом качества (нельзя стремиться к обеспечению «чего-нибудь для всех» в своей программе). В программе должны быть приняты во внимание интересы разных целевых групп. На ее основе должны при- ниматься все решения, и она должна быть основой всех ме- роприятий события. По мнению авторов книги, именно про- грамма события – это ключ к успеху всего мероприятия. Процесс создания и развития культурного события, оп- ределяющего его цель, форму и содержание авторы называют программированием. Этот процесс всегда связан с выбором и обоснованием выбора различных проектов, видов деятель- ности и других составляющих событие элементов. Програм- мирование в событийном городе должно быть основано на поощрении согласованности, координации и синхронизации 4 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 79-129.
26 множества событий и должно привести к развитию взаимо- действия и партнерских отношений между всеми городскими субъектами. Данный процесс не является централизованным процессом управления событиями и творчеством, также он не направлен на гомогенизацию городской среды. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что на практике для обозначения процессов, связанных с созданием и развитием программ событий часто используется не понятие «програм- мирование», а заимствованное из сферы деятельности выста- вок понятие «курирование». На взгляд авторов, данное поня- тие способно более тонко отразить развитие события через понимание взаимосвязей между системными элементами, в данном случае – людьми, их концепциями и практической деятельностью. Для достижения комплексного влияния на развитие тер- ритории программирование может быть включено в куль- турное планирование, однако наука о программировании событий в контексте городского развития отсутствует, не- смотря на существование различных подходов к событийно- му программированию. 4.2. Программное видение и концепция программы Основу программы, как правило, составляет программ- ное видение, то есть центральная идея события, определяю- щая миссию события для города. Программное видение должно быть ясным, эффективно транслироваться для ауди- тории, а также обладать инновационным характером. Оно должно соответствовать содержанию программы, учитывать имеющиеся местные ресурсы и возможности (дух места и времени, идентичность) и учитывать изменения ресурсных условий. Устойчивость события зависит от взаимной корре- ляции программы и программного видения. Авторы книги выделяют несколько вопросов, на кото- рые должен быть получен ответ при определении видения каждого события и событийного города в целом:  Что является нашим главным бизнесом? (Кто наши субъ- екты?)  В чем наша особая компетенция? (Что мы можем сделать лучше, чем другие города?)
27  В чем наша уникальная позиция? (Кто наши конкуренты?)  В чем нуждаются наши субъекты? (Как мы будем обслу- живать их?)  Чего мы хотим достичь в будущем? (Откуда возьмется наша событийность?) Концепция программы события должна, таким обра- зом, связывать интересы города и интересы субъектов собы- тий, но с учетом «художественных рисков». Зачастую орга- низаторы мероприятий, режиссеры и художественные дирек- торы вынуждены идти на творческий риск, выбирая ту или иную инновационную художественную идею, поскольку без инновационных идей в принципе очень сложно развивать но- вые формы событийности. Для снижения риска необходимо всегда искать баланс художественных потребностей с об- щественными ожиданиями и финансами. Это может сопро- вождаться смелыми решениями – отменой запланированных, но не до конца готовых для представления аудитории меро- приятий, или полным пересмотром продвижения мероприя- тий. Часто города с целью избежать рисков и неудач идут по пути формирования программ событий вокруг популярных, доступных для культурного потребления мероприятий, на которые есть стабильный спрос у аудитории. Однако в этом случае, отмечают авторы книги, возникает риск «перепроиз- водства безопасности» и «оскучнения» программ за счет по- тери креативности и инноваций. 4.3. Развитие программы событий Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют основные пункты, по которым необходимо принимать решение в ходе подготовки и развития программы события:  Миссия и целеполагание программы событий;  Главная программная идея, концептуальное видение;  Целевые аудитории и их ожидания, включая особые ви- ды аудитории (дети, пожилые люди, различные мень- шинства, люди с ограниченными возможностями, осо- быми вкусами и интересами, иностранные туристы, внутренние туристы);  Роль организатора в развитии программы события;
28  Оценка существующего культурного предложения в оп- ределенной местности (в идеале, чтобы улучшить или дополнить, но не дублировать местное предложение);  Поиск баланса между локальными, национальными и международными работами;  Поиск баланса между различными категориями продук- ции: традиционная / экспериментальная; существующая / новая; признанные звезды / новые таланты; собственная продукция / совместное производство / полученная про- дукция;  Возможность выйти на рынок и эффективно общаться (включая такие моменты, как репутация артиста и воз- можная реакция СМИ);  Тайминг и даты проведения событий;  Наличие (предложение) и качество работ;  Объекты и пространства, которые будут использоваться;  Финансовые ресурсы, ожидания и условия организаций, обеспечивающих финансирование;  Технические ресурсы и удовлетворение особых условий;  Возможности увеличить эффекты программы (через об- разовательную деятельность, гастроли, место жительст- ва, условия для местной политической деятельности, на- пример, социальную включенность / интеграцию);  Другие особые факторы (специальные взаимоотношения, исторические связи и т.п.). Значимость того или иного пункта, представленного вы- ше, в процессе принятия решения будет зависеть от условий и частных интересов организаторов и спонсоров в каждом отдельно взятом городе. Авторы предлагают список общих факторов, которые обычно определяют программу и которые следует прини- мать во внимание при формировании концепции программы: 1. Программа событий определяется через производ- ство своего содержания либо через получение содержа- ния. Производство своего содержания предполагает, что со- бытие состоит из «мероприятий-под-заказ» с высоким уров- нем оригинальности (оригинальных постановок, премьерных показов и т.п.). Инвестиции в производство обеспечивают ор-
29 ганизаторы, а режиссер (руководитель) события делает заказ на художественную работу. Примером подобного события является Международный фестиваль в Манчестере. Получе- ние содержания предполагает, что событие состоит из гото- вых мероприятий уже представленных ранее на других пло- щадках. Организаторы события здесь не инвестируют в про- изводство, режиссеры событий передают право выбора про- граммы собственникам или менеджерам уже представленных ранее работ и мероприятий на других объектах. Режиссеры событий могут обеспечивать поддержку в поиске городских площадок, а также в вопросах, связанных с финансировани- ем, маркетингом, логистикой и техническим обеспечением. Обычно такую схему событий используют музыкальные со- бытия, а также литературные и кинофестивали. 2. Программа событий определяется по тому, какую роль выбрали организаторы в отношении тех людей, с которыми они работают: Архитекторы: режиссер (руководитель) принимает на себя ответственность за разработку видения и концепцию программы, согласование и отбор ее элементов. Все ключе- вые решения централизованы. Кураторы: организаторы события тесно работают с партнерами на основе сотрудничества в подготовке видения и концепции программы, согласовании и отбора ее элемен- тов. Все решения принимаются совместно с партнерами. Инженеры: организаторы события принимают на себя только обеспечение программы в техническом и финансовом плане. Подготовкой, развитием и реализацией программы за- нимаются сторонние организации. Подрядчики: организаторы события готовят краткое техническое задание по подготовке и реализации программы, а подготовкой и реализацией программы в качестве субпод- ряда занимаются другие организации, компании, специали- зирующиеся на организации культурных событий. Таким образом, формируются разные стили программи- рования. Однако, как отмечают авторы книги, программы всех событий, как правило, включают элементы каждой из данной модели роли организаторов.
30 3. Программа события определяется спецификой со- держания. Она может быть предметной (конкретная пред- метная область, концентрация на одном типе активности и одном жанре) и междисциплинарной (множество разных ак- тивностей, жанров и форм культурного выражения на стыке искусства, науки и технологий). 4. Программа события определяется ориентацией на международное или локальное (среду или компоненты). Авторы книги отмечают, что многие события пытаются со- вместить локальное с международным, например, соединить раскрытие и демонстрацию местных талантов с участием международных артистов, тем самым обеспечивая взаимо- действие различных культур. 5. Программа события определяется качеством. Ка- чество события является субъективным, поэтому возникают сложности с его оценкой и определением. Качество програм- мы обычно сочетает точки зрения различных субъектов и за- интересованных сторон:  Точка зрения руководителя или организаторов самого события и их команды;  Точка зрения общественности, о которой можно судить по ее поведению на событии, неофициальным коммента- риям или формально организованным интервью и фокус- группам;  Точка зрения СМИ, журналистов и критиков;  Точка зрения внутренней рабочей группы и попечитель- ского совета (если таковой имеется);  Точка зрения косвенных (непрямых) заинтересованных сторон;  Точка зрения финансирующих структур, таких как Го- родской совет, Советы искусств и Комитеты, уполномо- ченные осуществлять такие оценки;  Точка зрения отдельных экспертных рецензентных групп, созданных организаторами и руководителями со-
31 бытия для внутреннего бенчмаркинга эффективности со- бытия для последующей его реализации в другом месте;  Точка зрения ученых и исследователей, основанная на независимом обзоре аргументов и фактов, связанных с проведением события. Результат оценки будет зависеть от опыта и мировоззре- ния тех, кто отобран для оценивания. Часто для оценки собы- тий приглашаются профессиональные консультанты. 6. Программа события определятся внешними и внутренними факторами (извне или изнутри) в зависимо- сти от целевой аудитории и источников ресурсов (доходы от продажи билетов, общественные структуры и спонсо- ры) (см. таблицу 2). Таблица 2 Элемент Определяемый изнутри Определяемый извне Ресурс Собственные ресурсы, во- лонтеры Спонсорство, гранты, продажа би- летов Аудитория Местные жители Посетители Миссия Определяется руководите- лем, персоналом Определяется теми, кто финанси- рует, или спонсорами Организация Автократичная, фанатичная Подотчетная, демократичная В ходе анализа авторы приходят к выводу, что большин- ство событий сочетают компоненты внешних и внутренних факторов. Р. Палмер и Г. Ричардс описывают интересный пример исследования фестивалей в Восточной Азии, проведенного Д.Б. Дармаваном, Дж. Бойтано и Й. Лиангом в 2005 году. Они проанализировали главные внешние и внутренние дви- жущие силы и пришли к выводу, что события, которые в большей степени определялись внешними факторами, стремились к междисциплинарному подходу к программи- рованию, а события, которые в большей степени определя- лись внутренними факторами, стремились к традицион- ному программированию. 7. Программа событий определяется темами, которые связывают различные программные элементы вместе и
32 помогают сделать событие «читаемым и узнаваемым». Выбор определенной темы события может связать его с по- тенциальными потребителями, как на глобальном, так и на локальном уровне. Тематика событий может быть разной. События могут группироваться как вокруг одной, так и во- круг нескольких тем. Многие города идут по пути изобрете- ния утраченных традиций проведения праздников и событий в качестве определенных ориентиров, например, открытие нового культурного сезона. Так, например, в городе Роттер- дам в рамках празднования в 2011 году 500-летия опублико- вания всемирно известной работы Эразма «Похвала глупо- сти» было создано сразу несколько «традиций»: Ночь Эраз- ма, День Эразма, День «Похвалы глупости» (1 апреля). Часто города реализуют идею тематических событийных годов. Так, Ливерпуль с 2003 года ежегодно объявляет о тематике года: «Празднуем обучение» (2003), «Верим в Один город» (2004), «Морской Ливерпуль» (2005), «Ливерпуль представ- ляет» (2006), 800-летие Ливерпуля (2007), «Культурная Сто- лица Европы» (2008), Год охраны окружающей среды (2009), Год инноваций (2010). Однако авторы книги полагают, что при выборе темы городам необходимо сделать выбор относи- тельно концентрации и рассредоточения событий: постоян- ная ежегодная или ежемесячная концентрация на празднова- нии одного события или одной теме может привести к сни- жению интереса публики. 8. Программа событий определяется плотностью со- бытий, насыщенностью и интенсивностью фестивальной активности в течение определенного периода (например, числом фестивальных дней в году или количеством событий в день). 9. Программа событий определяется пространством – местом проведения. События могут проводиться в помеще- ниях (например, в театрах и концертных залах) или на откры- том воздухе (например, в парках, на улицах и мостах), в не- ожиданных местах, а не только в специально приспособлен- ных для этого местах, на общественных и частных площад- ках, в местах, обладающих символическим и социальным значением.
33 Организаторы события определяют потенциальную сеть площадок, которые соответствует техническим, операцион- ным и финансовым условиям программы и способны дать наибольшие эффекты для реализации программы и достиже- ния ее главной цели. 10. Программа событий определятся наличием зна- менитостей и их репутацией. Знаменитости привлекают внимание СМИ и общественности. Тем не менее, когда «звездные имена» чрезмерно используются как центральная составляющая программирования для привлечения как мож- но большего числа аудитории, существует опасность, что эти «звезды» начнут заслонять основное событие. 11. Программа событий определяется политическими целями организаторов (такими как стимулирование гордо- сти жителей, формирование или изменение имиджа, продви- жение и укрепление культурного и творческого разнообразия города). 12. Программа событий определяется влиянием и степенью участия в процессе принятия решения субъек- тов - заинтересованных сторон – властей разных уровней, бизнеса, общественных организаций и ассоциаций, артистов и т.п. 4.4. Программирование отдельных событий и про- граммирование событийного города Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что существуют раз- личия между программированием отдельных событий и про- граммированием событийного города в целом и акцентируют свое внимание на второй стратегии. Они приводят рекомен- дации для Гааги как «фестивального города»: фестивальное предложение должно быть широким, обращенным ко всем жителям, должно избегать повторяющихся событий; финан- совый риск должен быть определен (в том числе и для новых планов и инициатив); успех зависит не только от мега- событий, здесь также должно быть место для сравнительно
34 небольших фестивалей; необходима координация, например, посредством коллективного маркетинга и развития единого сайта; должно существовать «единое окно» для организато- ров событий – для получения лицензий и других услуг, а Со- вет также должен снизить стоимость подобного рода регули- рования, если это возможно. 4.5. Программные вызовы и сложности в програм- мировании Ключевой вопрос программирования – баланс интере- сов всех субъектов событийной политики в целях получения максимального результата для города в целом. Для достиже- ния этого баланса городу предстоит сделать выбор между ди- леммами событийного программирования. Данные дилеммы были обобщены руководителем культурной столицы Европы 2007 года в городе Сибиу Кристианом Раду:  Стратегические дилеммы: o Культура как искусство или культура как образ жизни? o Культурная демократия или демократизация куль- туры? o Культура как качество жизни или культура как развитие?  Дилеммы реализации: o Консультирование или активное участие в приня- тии решений? o Престиж или практичность? o Национальная или международная привлекатель- ность?  Социальные дилеммы: o Сообщество или сообщества? o Культурное разнообразие или монокультура?  Экономические дилеммы: o Субсидии или стимулы для культурных операто- ров?  Дилеммы управления (менеджмента): o Централизация или децентрализация? o Прямое обеспечение или подряд?
35 Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что абсолютно пра- вильных ответов на все дилеммы нет, городам предстоит сделать достаточно сложный выбор и быть готовым к любым последствиям решений. Авторы книги приводят пример рис- кованной событийной программы "Европейской культурной столицы" 1997 года города Салоники, которая не оправдалась и стала провальной. А.М.Деффнер и Л.Лабрианидис (2005) в своем исследовании кейса замечают, что в течение года бы- ло проведено множество событий, но планирование событий в целом не было выстроено и не придерживалось общей про- граммной стратегии. Организаторы не учли фактор неболь- шого размера местной публики, которая не смогла в итоге обеспечить высокую посещаемость проходивших событий («люди имели выбор в среднем из 27,8 событий в день»). Кроме этого события организаторы пытались внедрить новые типы культурной деятельности с целью воспитания новой аудитории. События в целом оказались похожими и были на- правлены на одинаковую целевую аудиторию. Помимо этого, события были ограничены рамками традиционного туристи- ческого сезона в Греции. На взгляд Р. Палмера и Г. Ричардса, достижение баланса не должно быть приравнено к срединному пути или приня- тию пути наименьшего сопротивления. Во многих случаях город должен будет стойко защищать свою особенную кон- цепцию и не бояться иметь дело с конфликтами, которые те или иные программные решения будут создавать объективно. 4.6. Культурное программирование города Событийное программирование становится частью пе- рехода интегральной стратегии относительно культуры – от производства городской «культурной политики» к город- скому «культурному программированию». Культурное программирование интегрирует различные событийные программы, объединяющие различные формы культуры – высокую, популярную и «повседневную» – с бо- лее «традиционным» культурным предложением. Р. Палмер и Г. Ричардс замечают, что программа для со- бытийного города должна быть результатом стратегического
36 видения города, средством установления связей и взаимодей- ствия со стейкхолдерами и общественностью, а также инст- рументом позиционирования себя в отношении других горо- дов. При этом концепция событийного города должна обес- печить основу для принятия программных решений и давать уверенность в достижении верного баланса между различ- ными программными элементами. Авторы книги отмечают, что одной из самых успешных моделей программирования является программа «Культур- ные столицы» и ее встраивание в культурное программиро- вание города. Данная стратегия способствовала снижению риска возникновения последствий конкуренции с другими событиями, формированию партнерства на принципе согла- сованности между субъектами, вовлеченными в развитие со- бытий. Помимо этого, города, включенные в программу, ис- пользовали критерии отбора проектов для своих программ, в том числе, на соответствие проекта целям программ и оценке качества проекта. Авторы книги делают вывод, что эффективное про- граммирование событийного города имеет ряд преимуществ в плане координации, стимулирующей атмосферы и культур- ной активности, социальной интеграции, организационного потенциала, инноваций, позиционирования и продвижения. 5. Обзор основных идей четвертой главы «Руководство, управление и стейкхолдеры» (Leadership, Governance and Stakeholders)5 Одним из важнейших вопросов в отношении руководства и управления событиями и событийными программами явля- ется вопрос выстраивания взаимодействия, партнерства и ко- ординации различных субъектов. Со временем меняются отношения между городом и его программой событий: город проходит эволюцию от эклек- тичной программы независимых событий к системному управлению событиями и их включению в общегородскую политику с возможным появлением нескольких центральных 5 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 129-171.
37 событий и возможным добавлением новых специфических событий. Руководство событийной программой в городе должно быть органично вписано в общее руководство городом (то есть в общие цели развития города) при участии широкого числа «стейкхолдеров», то есть субъектов, заинтересован- ных в извлечении какой-либо пользы от события. Руково- дство событиями в событийных городах должно быть вы- строено таким образом, чтобы, с одной стороны, достигались цели развития города с обязательной подотчетностью мест- ному сообществу, с другой стороны, достигались и были представлены интересы стейкхолдеров на основе баланса их интересов. Таким образом, различные субъекты вынуждены искать устойчивый путь скоординированного взаимодейст- вия в условиях значительных внешних и внутренних вызо- вов. Ключевой стейкхолдер – местное правительство. В ме- стном правительстве в свою очередь главную роль обычно играют мэры, которые исполняют роль лидеров. Авторы кни- ги называют их также «чемпионами», первыми среди равных, чья мощь и сила коммуникации способны объединять или разделять различные аспекты места и значительно влиять на его внешний имидж, а также привлекательность города для жизни, отдыха и работы. Руководство городом зависит от способности мэра города вдохновлять других руководителей и стейкхолдеров через формулирование и донесение до них ясного видения. При этом важно, чтобы признавалось кол- лективное руководство стейкхолдеров: со всеми стейкхолде- рами должны быть проведены консультации, их взгляды должны быть услышаны для того, чтобы у них сложилось впечатление о том, что они могут влиять на программу собы- тий города. Именно стейкхолдеры в случае неспособности политического руководства управлять событиями могут пре- одолеть эту слабость. Р. Палмер и Г. Ричардс отдельно рассматривают список качеств, которыми должен обладать руководитель собы- тий. Авторы книги ссылаются на исполнительного директо- ра Совета Искусств Англии П. Хьювитта, который отмечает, что хороший руководитель должен: - отражать ясность видения;
38 - иметь стальную решимость в выполнении обещаний; - удерживаться от соблазна увязнуть в подробностях (деталях); - сосредоточиться на вопросах, которые действительно являются важными; - идентифицировать свой личный успех с успехом своей организации; - быть способным сопереживать во взаимодействии с людьми; - обладать эмоциональной отстраненностью – способно- стью принимать сложные решения. А Бушелл-Минго к таким чертам относит «видение, уважение, гуманность, непоколебимую веру в права человека на творческую жизнь, силу искусства менять мир и постоян- ное стремление к власти искусства над людьми. Они отмечают, что для культурных событий характерен харизматический тип руководства, поскольку подобные ру- ководители способы создать атмосферу вдохновения участ- ников, обладают даром убеждения и могут легко обращать в веру окружающих людей, в том числе и для поддержки твор- ческих людей. Такие люди значительно интересуют СМИ. Авторы также приводят список черт, обозначенных Шотландским советом искусств в качестве определяющих принципов организаций, осуществляющих руководство со- бытиями:  Организация имеет четкое художественное видение, ко- торое изложено для всех заинтересованных сторон (спонсоров, зрителей/участников, художников и персо- нала).  Создает и/или представляет программу работ, обладаю- щую высоким художественным качеством.  Взгляды стейкхолдеров официально оцениваются и ис- пользуются в планировании программы.  Партнерство внутри и/или за пределами Шотландии при- сутствует в рамках программы.  Организация участвует в признанных национальных и / или международных форумах.  Организация стремится к развитию и поощрению равен- ства возможностей.
39 С точки зрения конкретного руководства программой событий авторы приводят два типа руководства: художест- венное руководство и руководство местом. Художественное руководство – руководство, прежде всего, культурной частью программы, а не вопросами взаи- модействия со стейкхолдерами. В связи с этим, часто такой тип руководства событиями приводит к конфликту с мест- ными стейкхолдерами. В данном случае очень часто художе- ственные руководители назначаются извне и, соответственно, рассматриваются местными стейкхолдерами как временные оккупанты (авторы показывают это на примере случая с Ро- бин Арчер из Австралии, которая была назначена художест- венным директором программы «Культурная столица Евро- пы» в Ливерпуле в 2008 году и достаточно рано покинула свой пост). В то же время, как отмечают авторы, это не озна- чает, что приглашенные извне профессионалы не смогут привести событие к успеху. Существуют случаи, когда имен- но местные, а не внешние художественные руководители способствовали провалу событий. Все же, резюмируют авто- ры, ключевой проблемой является не национальность или место, откуда руководитель приглашается, а навыки, опыт и компетентность, которые нарабатываются за время работы. Руководство местом – это руководство программами событий со сложным переплетением культурных, политиче- ских и экономических целей. В данном случае руководите- лем программы может быть уникальный человек с компетен- циями и навыками в нескольких сферах или несколько чело- век с разделением функций по направлениям. В подобной си- туации часто возникает проблема с наличием необходимых навыков для управления подобными сложными программа- ми. На взгляд авторов наиболее успешные руководители со- бытий должны обладать политической поддержкой, хариз- мой, а также такими качествами как «видение», «способность сопереживать и общаться», а также «способность принимать сложные решения», «культурная восприимчивость», «коор- динация, коммуникация и выстраивание команды». Управление – это способ и процесс регулирования и контроля по достижению цели.
40 Р. Палмер и Г. Ричардс приводят классификацию типов власти А. Дигаэтано и Дж. Клемански (1999) по двум показа- телям – городская властная структура и метод принятия ре- шений. Эта классификация, на их взгляд, демонстрирует раз- личные типы управления – от более централизованного (до- минирующего типа власти) до децентрализованного (превен- тивного типа власти) (см. таблицу 3). Таблица 3 Тип власти Городская властная структура Метод принятия решений Доминирующая Соперничающие группировки Конфликт Договаривающаяся Коалиции Сотрудничество в за- висимости от обстоя- тельств Превентивная Режимы Длительная коопера- ция Новый подход к управлению в городе предполагает не- формализованный, децентрализованный процесс, направлен- ный на взаимодействие различных структур власти, которые поощряют вовлечение в широкий процесс согласования и принятия решений ключевых стейкхолдеров сообщества. Именно это согласие способствовало формированию силь- ных мэров, способных принимать решения и мобилизовывать ресурсы для достижения общегородских целей, а не осущест- вления власти над городом. Управление событиями – это процесс продвижения и развития событий в городе. Управление событиями может осуществляться двумя способами, которые описывают две дилеммы, перед которы- ми находятся города:
41 1) Сохранять контроль над событиями, который ограничива- ет количество управляемых проектов? или 2) Передать контроль третьим лицам, которые расширяют партнерство с другими субъектами, но при этом могут возникнуть проблемы с процессом координации. Первый способ предполагает управление событиями го- сударственным сектором через один из его департамен- тов/отделов/министерств (обычно это мэрия, управление культуры или управление по организации городских собы- тий). В данном случае события контролируются местным из- бранным политическим комитетом местной власти или спе- циально созданным комитетом (советом), в который входят в равной пропорции стейкхолдеры, а также лица, обладающие практическим опытом в юридическом, финансовом, про- граммном развитии событий. Второй способ предполагает управление событиями через независимые от правительства, но назначаемые им ко- митеты, либо при помощи волонтерских организаций третье- го сектора. При этом управление событиями обязательно должно вовлекать в свой процесс других действующих лиц – организаторов частных событий, иных представителей част- ного сектора, городских лидеров и лидеров местных сооб- ществ. В данном случае события контролируются советом, в который входят стейкхолдеры и/или исполнительный дирек- тор. Как совет, так и исполнительный директор несут юриди- ческую и финансовую ответственность за событие. В обоих случаях совет подотчетен стейкхолдерам организатора собы- тий. Приоритетом работы советов как ключевого органа управления событиями, по замечанию авторов книги, должна быть эффективность работы, а не просто лишь баланс и пред- ставительство интересов (это может привести к созданию очень широких по составу советов в ущерб результативности их деятельности). Совет в основном осуществляет стратегическое руко- водство, но может осуществлять общий финансовый кон- троль, разрабатывать текущую событийную политику, при-
42 нимать решения по поводу культурных проектов, собирать средства и спонсорскую помощь. Текущей же деятельностью занимается менеджмент совета – исполнительный дирек- тор, который подотчетен совету. Исполнительный директор реализует стратегию Совета и несет ответственность за Совет (который обычно представляет главных стейкхолдеров собы- тия) или за стейкхолдеров (как инвесторов со стороны не- коммерческих организаций). Зачастую совет может назначать сразу нескольких исполнителей, например, помимо исполни- тельного директора еще и художественного директора. Ос- новные задачи художественного директора – приведение программы в соответствие с целью события, поддержка и развитие имиджа и репутации события и способствование тому, чтобы программы привлекали установленную целевую аудиторию. Для разрешения проблем, которые могут воз- никнуть перед советом и менеджментом, и выстраивания эф- фективного управления событиями должны быть четко про- писаны и согласованы друг с другом наборы принципов и механизмов организации работы по вертикали и горизонтали в стратегическом плане: зоны ответственности, функционала и принятия решений. Необходимо четко разделять такие функции в менеджменте событийных программ как: появле- ние и развитие проектов программы в целом; координацию культурной программы; коммуникацию; продвижение и мар- кетинг; сбор средств и спонсорские деньги; а также финансы и бюджет. Со становлением устойчивой организации совета обычно функции и зоны ответственности между советами и нанятыми менеджерами могут быть изменены – функции ре- гулирования управлением событиями в большей степени мо- гут быть переданы менеджерам. С течением времени в ходе роста требований к организации событий (например, в связи с необходимостью привлечения дополнительных финансов) может быть изменен состав совета – для привлечения новых специалистов с определенными навыками и опытом. Авторы отмечают, что в течение нескольких следующих лет для оп- ределения соответствия управления событиями изменяю- щимся условиям и в связи с усложнением обстоятельств не- обходим постоянный аудит состава совета, а также исполни- тельного директора.
43 Управление событийной программой – сложный про- цесс и поэтому часто приходится сталкиваться с проблемами. Так в обзоре Эдинбургских фестивалей, проведенном AEA Consulting в 2006 году, к подобным проблемам были отнесе- ны большие и громоздкие советы, наличие политического вмешательства, трудности с набором квалифицированных художественных руководителей, неясное разделение ответст- венности, а также споры между советом и руководителями, советами и государственными спонсорами. Отчет Палмера-Рея по эффективности реализации про- граммы «Культурная столица Европы» в 2004 году также описывал ряд наиболее общих проблем в отношении советов по реализации событий, это:  доминирование политических интересов;  трудности в отношениях между членами Совета и дейст- вующей управленческой командой (действующим ме- неджментом);  наличие Совета, который не в полной мере представляет культурные интересы;  наличие большого, громоздкого Совета;  отсутствие четкого регламента в отношении обязанностей и зон ответственности управленческих структур. Идеальное управление событиями складывается, по мнению авторов концепции событийных городов, из сле- дующих важных факторов:  сильное руководство (руководитель должен вдохновлять и мотивировать членов совета и сотрудников, уметь справ- ляться с конфликтами),  небольшие независимые структуры, автономные от поли- тических интересов, с ясными функциями и общим управ- лением,  профессионализм команды управленцев, обладающих со- ответствующим опытом и хорошими взаимоотношениями с общественностью. Авторы подчеркивают, что городов с идеальными управ- ляющими структурами, которые могли бы поделиться опы- том, перенимать опыт и учиться друг от друга, нет. Они от- мечают, что существует всего несколько городов, в которых созданы широкие управляющие событийные структуры, од-
44 нако даже в таких городах имеется не вполне ясное взаимо- действие между разными отдельными фестивалями. Р. Палмер и Г. Ричардс вслед за Ф. Лонгом и Э. Оуэном выделяют четыре главные организационные формы собы- тий: 1) местная власть, другой государственный орган; 2) частное предприятие или партнерство частных пред- приятий; 3) общество с ограниченной ответственностью или заре- гистрированная благотворительная организация, совет ди- ректоров или попечителей; 4) волонтерский клуб, общество, или не имеющее юри- дического статуса объединение. Все эти организационные формы отличаются стилями менеджмента и стратегическими приоритетами. В собы- тийном городе таких структур и событий очень много и по- этому событийному городу следует понимать особенности и отличия каждой из организационных форм для того, чтобы можно было оперировать различными стилями управления. В событийных городах решение проблемы управления множе- ством структур может осуществляться на основе передачи части ответственности по менеджменту событий структурам, не относящимся к городской администрации – частным ком- паниям или специальной структуре, созданной для этих це- лей городом. Авторы приводят пример с некоммерческой ор- ганизацией – Агентством в сфере искусств и событий города Балтимор, основанным в 2002 году и являющимся дочерним предприятием «Корпорации развития города Балтимор». К подобным структурам относится и созданный в 2007 году Отдел координации общегородских событий в Нью-Йорке, который обеспечивает взаимодействие и координацию между различными органами и агентствами. Эффективное руководство и управление зависит от по- нимания интересов и потребностей стейкхолдеров события. Для этого необходимо провести картирование и анализ сетей стейкхолдеров, что позволит выделить ключевых субъектов, потенциальное пространство развития, действия и перспек- тивы их вовлечения. Р. Палмер и Г. Ричардс предлагают два подхода к анали- зу стейкхоледров:
45 1. Подход к анализу стейкхолдеров как изучение ин- дивидов и групп, которые могут повлиять на организацию или событие, а затем анализ возможностей взаимодей- ствия стейкхоледров. Стейкхолдеры могут быть «добровольными» (или пер- вичными) и «непроизвольными» (вторичными). Первичными называются такие стейкхолдеры, которые инвестируют в со- бытие (наемные работники, волонтеры, спонсоры, поставщи- ки, зрители, участники событий, артисты), и без кого событие бы не существовало. Вторые – это те, на которых оказывает влияние деятельность или результаты события (правительст- во, местное сообщество, аварийные службы, бизнес, СМИ, туристические организации). Палмер и Ричардс опираются на классификацию стейк- холдеров Р. Митчелла, Б. Агла и Д. Вуда (1997). В основе данной классификации лежит обладание одним из атрибутов взаимоотношений: властью (навязывание своей воли при подготовке и реализации событий); легитимностью (призна- ние, утверждение прав на проведение и управление событи- ем, прав на влияние на событие); срочностью (степень не- медленного внимания к событию). Каждый из стейкхолдеров стремится к обладанию всеми тремя на самом высоком уров- не, например, посредством связи с авторитетными культур- ными и финансовыми организациями и институтами, прода- жи билетов, спонсорства и т.д. Преимуществом данного подхода является учет того, что каждая группа стейкхолдеров обладает различным уров- нем инвестиций и степенью влияния на события и ожида- ниями в отношении их. 2. Анализ сетей как способ анализа поведения стейк- холдеров в рамках формирования событийного города. Данный подход предполагает изучение структуры и силы взаимоотношений субъектов по горизонтали в динамике. Преимуществом данного подхода по отношению к первому подходу является исследование не отдельных стейк- холдеров, а целой сети субъектов, не статичности стейкхоле- доров, а динамики их взаимоотношений посредством анализа контроля, обмена ресурсами межу ними. К основным группам стейкхолдеров относятся: местная, региональная, национальная власть; организаторы событий;
46 персонал и исполнители; культурные и общественные; ком- мерческие организации; СМИ и местные сообщества. В этом ряду Р. Палмер и Г. Ричардся также называют университеты и различных доноров (фонды, попечители, покровители), но, к сожалению, далее не поясняют их конкретную роль в этом процессе. 1. Местная, региональная и национальная власть. Часто стейкхолдеры разных уровней власти могут выступать в качестве партнеров, а иногда и конкурентов, если цели про- ведения того или иного определенного события не совпадают (авторы приводит в данном случае пример с конфликтом на- ционального правительства Швеции и муниципальной власти Стокгольма относительно реализации программы "Культур- ная столица Европы" в 1998 году). Роль национальных вла- стей заключается, прежде всего, в привлечении и поддержке крупных национальных и международных событий, а также координации организации и взаимодействий событий на тер- ритории государства. Региональные и местные власти обыч- но играют роль непосредственных организаторов событий. Местные власти обычно ответственны за формирование ви- дения, концепцию события, понимание роли события в го- родской жизни для решения городских задач, его развитие, менеджмент и маркетинг события. Однако постепенно дан- ные функции многие города делегируют независимым струк- турам, которые выступают координатором программирова- ния событий параллельно с местной властью или создают го- сударственно-частные партнерские организации для развития и управления событиями (так, например, был создан Фонд Фестивалей Роттердама, которые финансируется муниципа- литетом, Корпорацией Развития Роттердама и портом Рот- тердама). Местные власти могут и препятствовать развитию событий посредством запрета на проведение мероприятий ввиду проблем с общественным порядком, шумом или за- грязнением среды. 2. Организаторы событий (в том числе специальные компании, организующие события); персонал и исполни- тели - производители культурной программы события. 3. Культурные и общественные объединения – орга- низации гражданского общества. Часто являются организа- торами и волонтерами при подготовке и развитии событий.
47 Зачастую городские власти передают им значительную часть контроля над событиями. 4. Коммерческие организации являются поставщи- ками услуг и спонсорами событий. Коммерческие организа- ции часто отвечают за предоставление места для проведения события, необходимое оборудование, питание, билеты, мар- кетинг и другие услуги. Часто бизнес-спонсоры пытаются оказывать влияние на содержание события. 5. Средства массовой информации. Как правило, СМИ обеспечивают знакомство общественности с событиями, от- ражают отклики о событии, являются рекламной площадкой, оформляют успех или провал события и проецируют его имидж на локальном и мировом уровнях. Партнерство со СМИ для полного освещения события – основа для увеличе- ния числа посетителей и повышения значимости события и города. СМИ могут освещать событие как с позитивной, так и с негативной стороны, акцентируя внимание на таких те- мах, как неэффективный менеджмент и растрата средств, и, соответственно, формировать у общественности как пози- тивное, так и негативное восприятие события. 6. Местное сообщество является активным участником формирования событий (инициатором и источником закреп- ления события) и главным потребителем событий. В тоже время местные сообщества могут ограничивать и даже ис- ключать события, если они создают проблемы для жизни со- общества по таким причинам, как шум и пробки на дорогах. Р. Палмер и Г. Ричардс констатируют, что города долж- ны быть осведомлены о потребностях различных групп своих стейкхолдеров и о том, как сети стейкхолдеров будут влиять на развитие, организацию и успех программы событий. Го- рода должны обеспечить включенность всех стейкхолдеров в программирование событий, при этом обеспечивая контроль и регулирование организации событий.
48 6. Обзор основных идей пятой главы «Организация и управление событийным городом» (Managing and Organising the Eventful City)6 Р. Палмер и Г. Ричардс заявляют о необходимости созда- ния организации и управления событийным городом в целом, а не просто отдельными событиями, отмечая, что это важно с точки зрения гарантии эффективных результатов событийной программы. Авторы приводят определение менеджмента событий Дж.Р.Сильверса. Согласно его подходу, менеджмент собы- тий – процесс, с помощью которого событие планируется, подготавливается и создается (производится). Он включает оценку, приобретение, распределение, направление, контроль и анализ времени, финансов, персонала, продуктов, услуг и других ресурсов для достижения поставленных событием це- лей. Менеджмент событийного города отличается от управления отдельными событиями, хотя и основывается на тех же процессах. Но при этом менеджмент событийного го- рода включает управление ресурсами и стейкхолдерами для достижения целей всего города или региона в целом. Процессы управления событийным городом включают в себя:  координацию программы событий;  работу со стейкхолдерами событий;  создание структур для ведения отчетности;  рост доступности событий, обеспечение равноправия в организации события и участия в нем;  гарантию устойчивости события, обеспечение совмести- мости целей отдельных событий и целей города. Комплексное управление всеми этими процессами вклю- чает в себя применение спектра разнообразных навыков из областей стратегического и оперативного менеджмента (управления человеческими ресурсами (HRM), управления эффективностью, финансового менеджмента, менеджмента посетителей, маркетинга). Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, 6 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 171-203.
49 что потребность в этих управленческих навыках растет вме- сте со стремлением городов стать более прозрачными в своих взаимоотношениях со стейкхолдерами. Ключевое решение города, с которого начинается управ- ление событийным городом, – это решение города о своей роли в событийной программе (непосредственном / прямом или косвенном участии). При этом в зависимости от приро- ды, масштаба и стоимости программы событий города могут использовать обе модели. В качестве иллюстрации прямого участия авторы приводят примеры культурных столиц Евро- пы – Афин в 1985 году, Флоренции в 1987 году, Болоньи в 2000 году, косвенного участия – Ливерпуля в 2008 году. О подобном выборе авторы книги уже говорили, когда описы- вали дилеммы управления, которые стоят перед городами в отношении событийного программирования. Р. Палмер и Г. Ричардс приводят перечень ролей, кото- рые может играть город в событии на примере города Окленд (Новая Зеландия), где городской совет определяет следую- щие модели в своем плане на десять лет (2009-2019гг.): - Совет-Лидер (руководитель): совет мобилизует, ко- ординирует, защищает, планирует и обеспечивает концен- трацию событий для города. Он является катализатором партнерских отношений и сотрудничества для проведения мероприятия. - Совет-Спонсор: совет инвестирует средства в собы- тие, организованное другими. - Совет-Поставщик: совет способствует организации событий, которые он напрямую финансирует. Он также обес- печивает места проведения события. - Совет-Коммуникатор и промоутер: совет генериру- ет энтузиазм и энергию для событий, которые он или другие лица проводят путем расширения коммуникации и посредст- вом его продвижения. - Совет-Координатор: совет помогает событиям, при- нимая на себя координирующую, регулирующую функцию и роль советчика в отношении менеджмента событий в целом. Стоит отметить, что роли города в событийной про- грамме могут меняться в зависимости от развития и органи- зации программы.
50 Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют пять ключевых фаз в развитии событийных программ на основе подхода С.Франка и С.Рота к анализу программы «Культурная столица Европы» в Веймаре в 1999 году: Фаза 1. Подача заявки: получение поддержки от стейк- холдеров для проведения события и подготовка конкурсной заявки на право его проведения. Фаза 2. Номинирование: процесс отбора кандидата из нескольких вариантов, причем отбор может длиться от не- скольких дней до нескольких лет. Фаза 3. Подготовка: распределение ответственности между участниками в сфере финансирования, разработки ор- ганизационной структуры, отбора проектов, программирова- ния и продвижения событий. Фаза 4. Реализация событийной программы. Фаза 5. Оценка: мониторинг событийной программы. Один из самых сложных моментов развития события, слож- ность оценки заключается зачастую в том, что ответственные за организацию работают по временным контрактам. Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают потребность в специ- альной организации, которая была бы ответственной за оцен- ку событий. Авторы книги отмечают, что общей тенденцией совре- менных событийных городов является поддержка прави- тельствами событий «на расстоянии вытянутой руки». Например, в Мельбурне правительство обеспечивает финан- сирование, а организацией и поиском дополнительных ресур- сов занимается специальная организация Events Melbourne, кроме того координацией и реализацией логистики событий занимаются отдельные организации. Модели управления событийным городом позволяют выявить ряд общих схем, одной из которых является распре- деление менеджерских обязанностей между различными структурами, причем очень часто структуры, ответственные за стратегическое управление событийной программы отли- чаются от структур, ответственных за обеспечение ее опера- тивного управления. Стратегическое управление обычно более тесно связано с городской администрацией (для обес- печения связи целей программы мероприятий с достижением политических целей), а оперативное управление – с подраз-
51 делениями городской администрации, независимыми органи- зациями или другими структурами, занимающимися ме- неджментом событий. Авторы книги отмечают, что в контексте событийного города эффективный стратегический менеджмент включает в себя анализ внешней и внутренней среды города, принятие решений по поводу управления событиями и принятия мер по достижению этих целей. Первый этап стратегического менеджмента – это анализ стратегических целей и установление видения. Видение включает:  цель (объяснение, почему события являются важными);  стратегию (определение соответствующих товарных рын- ков и позиционирование их);  набор ценностей (убеждения, которые лежат в основе сти- ля менеджмента и его этики);  стандарты и модели поведения. Отдельное направление стратегического менеджмента – управление рисками, который понимается авторами как про- цесс оценки альтернативных регулируемых и нерегулируе- мых ответов на риск и их отбор. Р. Палмер и Г. Ричардс обращают внимание, что при со- ставлении событийных программ необходимо предвидеть по- тенциальные области риска. Риски бывают внешними и внутренними. Внешние риски менеджеры не могут контро- лировать (погода, терроризм, глобальный экономический кризис и т.п.). Внутренние риски связаны с программой со- бытий и стратегией событийного города, менеджеры их мо- гут предвидеть и заранее запланировать. К внутренним рис- кам относятся: финансовые риски; операционные риски управления программой; «событийная усталость», вызванная избытком событий; эксплуатация и техническое обслужива- ние объектов, построенных для события; пост-событийная депрессия; конкуренция со стороны других городов; прекра- щение финансирования, приводящее к отмене событий и из- менениям программы; негативные имиджевые эффекты, вы- званные слабой реализацией программы событий. Один из способов работы с рисками – разделение меж- ду стейкхолдерами события. Так, например, не только орга-
52 низаторы, но исполнители могут принять на себя как худо- жественные, так и финансовые риски. Способом управления риском резкого прекращения финансирования событийной программы (особенно если это касается государственных структур) является долгосрочное финансирование (например, три года, как в Мельбурне). Оценка рисков – определение угроз, опасностей или по- тенциальных проблем, которые могут создать сложности для программы события, так, чтобы могли быть спланированы соответствующие меры для устранения или контроля над рисками. Оценка рисков является гарантией того, что органи- заторы продумали последствия программы событий и пред- приняли меры по снижению возможных рисков в отношении срыва сроков, бюджета, договоренностей, несоответствия ка- чества и безопасности. В качестве образца Р. Палмер и Г. Ричардс приводят систему оценок рисков последствий для официальной собы- тийной программы Лондона, подготовленную Агентством по развитию Лондона (см. таблицу 4):
53 Таблица 4 Риск Уровень риска (низкий – Н/L , средний C/М, вы- сокий В/H) Сфера План действий (П – про- активный; Р – реактив- ный) Программа событий воспринимается как политический фактор Средний / М Репутационная П – публиковать руководя- щие критерии и стратегиче- ские цели на web-сайте eventsforlondon.org; П – вовлекать все группы местного сообщества Если событие не счита- ется успешным или муниципальное финан- сирование полагается неуместным, то это репутационный риск Средний / М Репутационная П – LDA получает от вла- стей Лондона Главную Стратегию Событий, кото- рой рекомендуется пере- дать реализацию событий в правительственную органи- зацию «Events for London» Р – LDA создает коммуни- кационную единицу для разработки соответствую- щих сообщений в ответ на любые неблагоприятные комментарии. Равное представитель- ство групп участников не получает соответст- вующее финансирова- ние Средний / М Стратегическая Р - правительственная организация «Events for London» делает обзор и оценку того, какие события поддерживать и делает заключение по поводу оп- равданности финансирова- ния участников Крупные террористиче- ские атаки или инциден- ты на каком-либо круп- ном событии Средний / М Операционная П – команда «Events for London» имеет тесные кон- такты с полицией, контро- лирует этот риск для каж- дого события, и создает планы для чрезвычайных ситуаций
54 Окончание таблицы 4 Риск Уровень риска (низкий – Н/L , средний C/М, вы- сокий В/H) Сфера План действий (П – проак- тивный; Р – реактивный) Результаты проекта / результаты четко не оп- ределены / финансирова- ние используется для чего-то другого / резуль- татов нет, а деньги рас- трачены впустую Низкий / L Поведенческая П – менеджер проекта обес- печивает четкое понимание результатов, которые будут получены LDA в результате выделения средств Мероприятие истрачивает бюджет, и организаторы ищут дополнительное финансирование от раз- личных доноров. Прави- тельственная организация «Events for London», осу- ществляя дополнительное финансирование, обраща- ется с просьбой к LDA. Средний / М Финансовая П – постоянная связь между командой организации «Events for London» и орга- низаторами событий, чтобы команда была заранее преду- преждена о настораживаю- щих показателях. Регулярная связь между группой проект- ных менеджеров LDA и «Events for London» Закупки для проведения события не соответству- ют принципам и прави- лам закупок LDA. Низкий / L Договорная П – правительственная орга- низация «Events for London» обладает надежной защитой системы закупок. Кроме того, она требует (как часть контракта), чтобы организа- торы событий были в равной степени надежными в их закупочной деятельности. Поэтому это считается низ- ким риском. Организация обеспечения безопасности не управля- ется должным образом, приводя к инцидентам и авариям Низкий / L Операционная П – включает требование правильного анализа риска здоровья и безопасности.
55 Следующие процессы управления событийным городом, которые описывают авторы книги, связаны с оперативным менеджментом. Управление человеческими ресурсами (персоналом) (или HRM-стратегии) – ключевое направление оперативно- го менеджмента, поскольку в организации и проведении со- бытия участвует коллектив, состоящий из персонала на по- стоянной основе, а также исполнителей, подрядчиков, волон- теров. Если для проведения отдельных событий в отношении управления человеческими ресурсами важным является найм (рекрутинг) и отбор, обучение, удержание и управление во- лонтерами, то для событийного города значение будут иметь найм (рекрутинг) и удержание руководителей события и дру- гого ключевого персонала, а также рекрутинг и менеджмент волонтеров. Руководители событийной программы – ключевые фи- гуры в управлении человеческими ресурсами. Задача собы- тийных городов – удержать талантливых руководителей, а также ключевых талантливых сотрудников. Отдельное направление управления человеческими ре- сурсами – управление волонтерами. Особое значение рабо- ты с волонтерами в событийных программах связано с общей тенденцией роста числа волонтеров в сфере культуры и спор- та. Города все чаще начинают обращаться к набору волонте- ров. Авторы книги утверждают, что люди будут больше го- товы стать волонтерами для отдельных событий, поскольку они ограничены во времени. По их мнению, волонтеры могут оказаться заинтересованы в ограниченном по времени проек- те, командной деятельности больше, чем в обязательствах, длящихся год или десятилетия. Р. Палмер и Г. Ричардс особо обращают внимание на эф- фективное использование волонтеров. В отличие от постоян- ного персонала для волонтеров следует использовать специ- альные институты мотивации, создавая тем самым особую атмосферу события. Однако авторы книги не поясняют суть этих мотивационных механизмов. Процесс отбора волонтеров начинается с набора руково- дящих волонтеров на раннем процессе планирования собы- тия. Руководящие волонтеры необходимы для управления
56 всей командой волонтеров, в том числе и для руководства их обучением. В случае крупных событий обязательно должны быть созданы структуры управления волонтерами, в которых и на- значаются руководители из числа добровольцев. Опираясь на разработки Австралийской комиссии спор- та, Р. Палмер и Г. Ричардс приводят примерный перечень моментов, которые должны быть учтены при организации работ для волонтеров: название работы; планируемые выго- ды от работы для самих добровольцев; краткое описание це- лей события; цель работы; задания; имя непосредственного руководителя волонтеров; время, необходимое для работы; квалификация, умения и/или навыки, которые могут понадо- биться для эффективного выполнения тех или иных задач; информация, которая поможет волонтерам решить, стоит ли им этим заниматься (включая особые условия, например, во- просы конфиденциальности); специальное обучение или уча- стие в совещаниях; гарантия безопасности. Помимо этого добровольцы получают информацию об истории и целях со- бытия; о том, как событие финансируется и управляется; о персонале события; о том, как много людей задействовано в событии и что они делают; о структуре организации, зани- мающейся событием, включая место волонтеров внутри нее; о деталях по поводу политики управления волонтерами. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что некоторые Куль- турные столицы Европы вообще разработали обширные «по- сольские» программы, использующие волонтеров, чтобы действовать в качестве ретрансляторов информации о собы- тии (например, в Лилле в 2004 году). Управление эффективностью – следующее направле- ние оперативного менеджмента событийного города. Данное направление связано с контролем и мониторингом качества и производительности событийных программ. Показатели производительности событийных программ должны быть связаны со стратегическими целями города, ко- торые авторы книги приводят в таблице, составленной на ос- нове опыта управления событийными программами городов – Культурных столиц Европы (см. таблицу 5):
57 Таблица 5 Цель Потенциальные показатели Рост международного профиля города / региона Освещение международными СМИ Реализация программы мероприятий и событий Количество организованных собы- тий и видов деятельности Долгосрочное культурное развитие го- рода /региона Рост производства культурных про- дуктов Привлечение посетителей из своей страны и из-за рубежа Количество посетителей, остающих- ся на ночь в городе; доля иностран- ных туристов Повышение чувства уверенности мест- ных жителей за свое место, усиление гордости за город Опросы мнения местных жителей Рост и расширение местной аудитории для сферы культуры Показатели посещаемости Создание праздничной атмосферы Опросы аудитории, имидж города как лучшего места проведения фес- тивалей В целом, измерение производительности и качества со- бытийных программ проводится с учетом контекста события. Авторы выделяют три типа возможных показателей ре- зультативности: 1) Показатели, характеризующие базовые «исходные данные» – количество усилий или ресурсов, вложенных в со- бытийную программу в плане времени, денег и др. на «вхо- де», то есть старте ее реализации. К таким показателям сле- дует отнести человеческие ресурсы, спонсорские средства, количество лицензий и т.п. 2) Показатели, характеризующие результаты – то, что достигнуто на «выходе» реализации программы события. К таким показателям относятся масштаб организованных со- бытий и проведенных мероприятий, размер аудитории, коли- чество посещений сайта программы или количество партне- ров программы. 3) Показатели, характеризующие эффективность – эффекты, которые событийная программа произвела или по- лучила во время или после своей реализации с точки зрения социально-экономического развития. К таким эффектам от- носятся освещение в СМИ, количество и структура расходов посетителей, величина кредитов местных коммерческих и некоммерческих организаций, полученных для подготовки и
58 реализации событийной программы. Как отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, эти показатели являются наиболее сложными для измерения. Отдельно авторы книги выделяют показатели, которые должны быть разработаны для различных целевых групп со- бытийного города, чтобы оценить не только качество потреб- ляемых культурных продуктов, но и качество получаемого от взаимодействия с ними персонального опыта. Единственный способ проверки качества полученного опыта – это опрос (причем данная оценка качества должна производиться на уровне всей событийной программы, а не отдельных собы- тий). Палмер и Ричардс отмечают, что в целом ряде Культур- ных столиц Европы посетители затруднились оценить каче- ство всей событийной программы. На взгляд авторов книги, это иллюстрирует проблемы взаимодействия программы и аудитории. Авторы констатируют, что разработка стандарти- зированных показателей и исследовательских инструментов, которые позволили бы событиям и их результатам быть со- поставимыми, является крайне желательной процедурой. Причем это желательно делать на самой первой стадии реа- лизации событийной программы – на стадии планирования. Управление эффективностью также связано с ростом ответственности лиц, принимающих участие в управлении событиями, что является гарантией эффективности менедж- мента и становления взаимоотношений со всеми стейкхолде- рами. Например, в Мельбурне, проведение событий находит- ся под контролем Комитета по маркетингу и событиям (Marketing and Events Committee). Заседания комитета прохо- дят два раза в месяц. В его составе – лорд-мэр, заместитель лорд-мэра, семь консультантов и юридический советник. Менеджер событий Мельбурна представляет регулярные от- четы комитету. В последующих главах Р. Палмер и Г. Ри- чардс подробно рассматривают остальные направления опе- ративного менеджмента событийных программ – финансо- вый менеджмент, менеджмент посетителей, маркетинг.
59 7. Обзор основных идей шестой главы «Финансирование событийных программ» (Finance and Funding for Event Programmes)7 7.1. Финансирование событий и финансовый менеджмент событийных программ Событийный город должен обеспечить эффективный финансовый менеджмент для обеспечения устойчивости со- бытийного города. Финансовый менеджмент – еще одно из направлений управления событиями в событийном городе. Особенно важ- ным он становится в связи с постоянным ростом затрат на организацию событий, ростом цен в отраслях, которые об- служивают событие (транспорт, прокат снаряжения, разме- щение в отелях и т.п.), ростом инфляции и увеличением чис- ла заявок на государственное финансирование со стороны культурного сектора. Суть финансового менеджмента заключается в эф- фективном управлении имеющимися ресурсами и финансо- выми рисками в ходе создания и реализации событийной про- граммы, прежде всего, посредством поиска финансирования из различных источников. Р. Палмер и Г. Ричардс к примерам подобного финансирования относят спонсорскую поддержку частного сектора, мерчендайзинг, телевизионные продажи, субсидии государственного сектора и доходы от продажи би- летов. 7.2. Стоимость культурных событий и событийных про- грамм Первое, что необходимо понять в проведении событий – это вопрос стоимости события, а также источников его фи- нансовой поддержки. Проведение события предполагает ра- зовые и текущие расходы, а также дополнительные расходы, связанные с достижением стратегических целей. Авторы книги отмечают, что хотя стоимость программы сама по себе 7 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 203-245.
60 не соответствует традиционным тенденциям рынка, с ростом заработной платы в экономике в целом, стоимость проведе- ния культурных событий все более возрастает, даже если они не меняют свой формат и имеют все ту же программу. Главная тенденция в сфере развития бюджетов событий – рост затрат в связи с усложнением уровня программ и соз- данием дополнительных административных структур для ко- ординации событий. Отдельно Р. Палмер и Г. Ричардс рас- сматривают развитие бюджетов Культурных столиц Европы. Авторы книги выделяют три этапа развития бюджетов Культурных столиц Европы, связанные с ростом масштабов амбиций городов и, как следствие, с ростом финансовых вложений в событийные программы: 1 этап (1985–1989 гг.: Дорогостоящий фестиваль). Культурные столицы рассматривались как формат расши- ренного культурного праздника и фестиваля. Цели фестива- лей ограничивались сферой культуры. Большинство городов были столицами с развитой культурной инфраструктурой. 2 этап (1990–2004 гг.: Инвестирование в культурную регенерацию / обновление места). Культурные столицы рассматривались как инструмент культурного и экономиче- ского развития, укрепления имиджа на международной аре- не. Большинство городов участников программы – «вторые города», в которых приоритетом стало развитие инфраструк- турных проектов и привлечение туристов. Первым городом, ставшим проводником данной тенденции стал город Глазго – Культурная столица 1990 года. Операционный бюджет собы- тийной программы вырос в два раза по сравнению с бюдже- тами городов – Культурных столиц Европы в предыдущие годы, а стратегия развития предполагала существенное инве- стирование в маркетинг города. Бюджет событийной про- граммы соответствовал широким общегородским целям. 3 этап (с 2005 г.: Инвестирование в инфраструктуру). Культурные столицы рассматриваются как проект обновле- ния старой культурной инфраструктуры. В программу актив- но включились города из государств – новых членов Евро- пейского Союза. Капитальные бюджеты (расходы на капи- тальные проекты) начинают превышать операционные бюд- жеты (расходы на событийную программу), при этом вырос- ли и операционные бюджеты. В случае Ливерпуля – Куль-
61 турной столицы Европы-2008 – авторы отмечают значитель- но высокие затраты на операционные, а не на капитальные расходы (операционный бюджет Ливерпуля был почти в че- тыре раза больше, чем средняя величина для всех других Культурных столиц Европы). В целом, на общие затраты событийной программы Культурной столицы Европы оказывает влияние множество факторов (масштаб амбиций, относительное «богатство» го- рода и окрестностей, наличие и размеры финансирования со стороны государственных структур (местного, регионального и национального уровня), возможности спонсорской под- держки частного сектора). В отношении других событийных программ, в частно- сти, ежегодных фестивальных программ, авторы книги также отмечают тенденцию общего роста расходов. Они приводят в этом отношении пример городов Великобритании – Эдин- бурга и Ливерпуля. Из данных отчетов, приводимых Р. Пал- мером и Г. Ричардсом, в Ливерпуле затраты на одного жите- ля составили – 122 евро, в Эдинбурге – 88 евро. Общий бюд- жет событийной прграммы Ливерпуля – 53.7 млн. евро, в Эдинбурге – 39.8 млн.евро. Рост затрат происходит также относительно стоимости одного посещения в связи с тем, что многие города достигли пределов своего развития в отношении местной аудитории и ищут возможности для привлечения международных посе- тителей или же новые возможности для работы с местной ау- диторией. Так, в Манчестере при общем ежегодном бюджете 1.5 млн. евро на событийную программу – 550 тысяч посеще- ний со средней стоимостью 2.72 евро за визит, в небольшом городе Честер в Великобритании, при общем небольшом бюджете 650 тысяч евро стоимость одного посещения зна- чительно выше. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что бесполезно срав- нивать бюджеты программ городов – Культурных столиц Ев- ропы, которые относятся к мега-событиям, и ежегодных го- родских фестивальных программ, так как в первом случае на событийную программу тратится намного больше денег, чем в городах с ежегодными событийными программами. Далее Р. Палмер и Г. Ричардс приводят примеры горо- дов, которые регулярно инвестируют в свои событийные
62 программы: Манчестер (в 2005 году – 300 тысяч евро город- ских субсидий при общей сумме затрат 1.45 млн. евро, в 2007 году – уже 2.3 млн. фунтов стерлингов при общих затратах 9 млн. фунтов стерлингов – с появлением Международного фестиваля в Манчестере, в 2008–2010 годах – еще дополни- тельно по 1 млн. фунтов стерлингов ежегодно); Мельбурн (в 2004–2005 годах – 1 млн. австралийских долларов (600 тысяч евро) городского бюджета без учета грантов со стороны пра- вительства штата Виктория и национального правительства Австралии); Сингапур (в 2005 году – 45 млн. сингапурских долларов (22 млн. евро) в события, в 2007 году – бюджет на события увеличился до 67 млн. сингапурских долларов). Таким образом, стоимость проведения больших собы- тийных программ может сильно различаться в зависимости от размера участвующего города, потенциальной аудитории и предусмотренных целей. Для более крупных городов про- граммы могут стоить порядка многих миллионов евро, хотя стоимость одного посещения или затраты на одного жителя могут показаться относительно небольшими. 7.3. Источники финансирования событий Многие города пытаются диверсифицировать источники своего бюджета, привлекая средства и со стороны государст- венного сектора, и со стороны коммерческого сектора. Часто ведущую роль в финансировании играет государ- ственный сектор. Многие города устанавливают принципы и правила для получения государственной финансовой под- держки, особенно для крупных событий. Так, в штате Викто- рия (Австралия) для получения финансовой поддержки необ- ходимо подготовить обоснование экономических и социаль- ных преимуществ события для всего штата; а в Белфасте (Се- верная Ирландия) в 2004 году городской совет в 2005 году составил список достаточно жестких требований к организа- ции, которая могла бы претендовать на многолетнее финан- сирование событий. Основой для принятия решения о поддержке события становятся измерения результатов события с точки зрения выгод для местного сообщества. Особенно сложные решения связаны с постоянно повторяющимися крупными событиями.
63 Сложность решения связана со значительным оттоком бюд- жетных средств, а также значительной административной ра- ботой по оценке заявок на финансирование. Помимо этого ежегодное финансирование подобных событий создает про- блемы для самих событий, поскольку некоторые из них могут и не иметь преемственности в управлении ими, что приводит к отсутствию долгосрочного планирования. А это делает их финансовые взаимоотношения с властями практически не- возможными, поэтому многие города предлагают стратегии многолетнего финансирования событий, чтобы обеспечить устойчивость своих событий. Однако предоставление средств со стороны государственного сектора не является универ- сальной тенденцией. Так, после того как в Лондоне мэром стал Борис Джонсон, он сразу же заявил, что планирует со- кратить финансирование знаковых городских культурных событий для того, чтобы перераспределить выделяемые средства. Такой подход Джонсона связан с попыткой урав- нять вклад государственного и коммерческого секторов, а также обеспечить прозрачность ранее субсидированных средств на события. Предшественник Джонсона – Кен Ли- вингстон – был сторонником постоянного предоставления денежных средств, тем самым обеспечивая городским собы- тиям устойчивость. Другими источниками финансирования являются спон- сорство и пожертвования. Спонсорство все чаще становится одним из важных финансовых источников поддержки событий. Коммерческое спонсорство включает инвестирование в события в обмен на коммерческие и коммуникативные преимущества: повыше- ние осведомленности общественности о бренде компании, улучшение имиджа, стимулирование продаж, стимулирова- ние сотрудников, повышение участия потребителей, привле- чение новых посетителей и демонстрация корпоративной от- ветственности. Некоторые компании могут инвестировать крупные суммы в события в обмен на прямую связь событий с их брендом, например, использование имя компании в на- звании события. Так, Кока-Кола выступила спонсором музы- кального события Coke Fest в Йоханнесбурге и Кейптауне в 2009 году. Однако некоторые компании становятся спонсо- рами не ради корпоративных целей, а в связи с личными ин-
64 тересами членов Совета директоров или высокопоставлен- ных руководителей, и могут принимать форму филантропии или пожертвования. Спонсоры часто ожидают прямой возврат своих инве- стиций в событие посредством привилегированного доступа или бесплатных билетов на событие. Очень часто в отношении спонсоров используется мно- гоуровневый подход для получения преимуществ: крупным спонсорам предлагается всесторонний охват с максимальны- ми выгодами в обмен на относительно большие вложения, более мелким спонсорам предлагается меньше преимуществ за более низкий уровень спонсорских вложений. Так, в пери- од участия в программе «Культурная столица Европы» в Люксембурге были определены четыре типа спонсоров, в за- висимости от уровня спонсорских вложений:  Эксклюзивный спонсор;  Тематический спонсор;  Официальный спонсор;  Официальный поставщик. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что важным вопросом в управлении спонсорством является четкое понимание того, какое спонсорство город никогда не должен принимать. В связи с этим, управление событийностью предполагает нали- чие принципов этической политики в отношении привле- чения спонсоров для «нейтрализации риска негативной связи с определенными спонсорами» (табачные компании и компа- нии в сфере вооружений). Так, в Сиднее существует список видов спонсорства, которые город не одобряет. В отношении спонсоров, привлекаемых для событий, которые поддерживаются государственным сектором, требу- ется больше контроля, чем в случае коммерческих событий. Например, в Сиднее для получения спонсорских средств в отношении событий, поддерживаемых государственным сек- тором, необходимо официальное одобрение совета, исполни- тельного директора или соответствующего руководителя структурного подразделения. Спонсирование событий может реализовываться не только в форме финансовой поддержки, но и в натуральной форме в виде товаров и услуг (профессиональная экспертиза
65 и консультационные услуги; проживание; рекламная продук- ция; транспорт; веб-хостинг; конференц-зал и выставочные площади; инфраструктурная и логистическая поддержка; грузовые и строительные материалы; продукты питания, на- питки; офисная техника и канцелярские принадлежности). Пожертвование – это благотворительный подарок, ко- торый не приносит никакой коммерческой выгоды для дари- теля. В отличие от спонсорства, где мотивом участия заинте- ресованного лица и организации является ожидаемая личная и корпоративная отдача от инвестирования, мотивом для лиц и организаций, осуществляющих пожертвования, является желание послужить на «благо общества», хотя они могут и получить незначительные выгоды (такие, как публикация их имени в перечне дарителей или получение бюллетеня). Спон- сорство – это коммерчески выгодная сделка, пожертвование – безвозмездная помощь. Во многих странах преимуществом пожертвований яв- ляется снижение налогового бремени / налоговый вычет (по- добная практика используется, например, для событий Севе- ро-Восточного Туристского Совета в Великобритании). Авторы книги отмечают, что события могут попытаться стимулировать пожертвования. К таким стимулам относятся, в частности, гарантированные места или доступ к особым площадкам фестиваля (иногда и за кулисами) для людей, ко- торые пожертвовали больше определенной величины. 7.4. Доходы событий Одна из основных частей дохода, который зарабатыва- ют события, – это продажа билетов. Авторы книги называ- ют это главным компонентом интегрированной маркетинго- вой стратегии события. Результативность такого дохода за- висит как от значительных маркетинговых усилий, так и от эффективного управления доходами. Авторы книги отмеча- ют, что при анализе доходов событий необходимо учитывать не только количество проданных билетов, но и стоимость продажи каждого билета. Еще один источник дохода событий – мерчендайзинг. Авторы книги приводят мнение С.А. Дойла, который вклю- чает в содержание мерчендайзинга ясно определенный бюд-
66 жет, ресурсную политику, планирование внешнего вида и расположения товаров для повышения наглядности и дос- тупности для посетителей, ценовую политику и очевидную стратегию для управления продажами. Следующий возможный источник дохода – кейтерин- говые услуги, связанные с общественным питанием. Еще один источник дохода – продажа прав на транс- ляцию события через телевидение, радио и Интернет. Управ- лением правами на трансляцию могут заниматься организа- торы событий, специализированные агентства или вещатель- ные компании. Авторы книги пишут, что без детального понимания ха- рактера события, его программы, его политики определения цены на билеты и ожиданий от всего этого различных стейк- холдеров очень сложно сравнить доходы для разных собы- тий. Без тщательного анализа высокий уровень заработанных доходов не может рассматриваться в качестве показателя ус- пешности. 7.5. Финансовое планирование и менеджмент Р. Палмер и Г. Ричардс пишут о необходимости эффек- тивного и профессионального финансового планирования и менеджмента для обеспечения принятия адекватных финан- совых решений с точки зрения устойчивости событийного города. Качество финансового планирования событий, явля- ется основным критерием для их государственной поддерж- ки, а для событий, которые поддерживаются коммерческими структурами – их рентабельности и выживания. Финансовый менеджмент является компонентом пла- нирования программы событий и оперативного управления событийной программой. Первостепенная задача – утверждение бюджета собы- тийной программы, финансового плана событийной про- граммы. По сути, нужен единый бизнес-план с четким пред- ставлением «о доступных или достижимых ресурсах», о воз- можных финансовых последствиях событийных программ. У большинства событий есть несколько возможных сценариев реализации программы, и для каждого события необходим свой собственный сценарий.
67 После утверждения единого бизнес-плана, финансовое управление заключается в контроле над бюджетом. Управление доходами события и событийной програм- мы – инструмент, гарантирующий максимизацию финансо- вого потенциала события или программы событий за счет со- поставления спроса, предложения и цены. Управление дохо- дами требует наличия следующих компонентов: рыночной сегментации, способности прогнозировать, знаний в области ценообразования и способности управлять информацией и резервами. К главным инструментам финансового планирования событийной программы Р. Палмер и Г. Ричардс относят бюджетирование и финансовое прогнозирование. При формировании финансового плана необходимо учитывать возможные изменения внутренней и внешней среды, в том числе с помощью метода «сценарного планирования», то есть метода стратегического планирования для создания гиб- ких долгосрочных планов на основе спектра возможных сце- нариев развития – от негативного до позитивного. 8. Обзор основных идей седьмой главы «Маркетинг, коммуникации и роль СМИ» (Marketing, Communications and the Role of the Media)8 Следующими направлениями событийной политики го- рода, которые рассматривают Р. Палмер и Г. Ричардс, явля- ются маркетинг, брендинг, продвижение и коммуникации со- бытийных программ, с учетом их роли в создании имиджа города. События можно рассматривать как культурные продук- ты, то есть как то, что можно продать потребителям. Каждое событие является уникальным: даже если событие часто по- вторяется, каждое последующее его «издание» будет другим в плане времени, погоды, посетителей и хозяина, и множест- ва других переменных. Потребности или мотивы участия лю- дей в событиях могут быть разными – от желания праздника и веселья до потребности в принадлежности к группе, спло- 8 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 245-293.
68 ченности и идентичности. При этом, как отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, потребители событий (аудитория) скорее боль- ше получают преимущества в отношении опыта и пережива- ния атмосферы событий, чем от его уникального культурного содержания. Так, для многих посетителей крупных фестива- лей важным мотивом посещения является «простое нахожде- ние в компании звездных исполнителей и руководителей». В связи с этим, на базе персонального опыта и переживания можно сформировать экономическую стоимость события, как это отмечали в своей работе «Экономика впечатлений» Дж. Пайн и Дж. Гилмор. Этим как раз и занимается маркетинг. Р. Палмер и Г. Ричардс опираются на определение марке- тинга Ф. Котлера как процесса, посредством которого инди- виды и группы получают то, в чем они нуждаются и чего они хотят за счет создания, предложения и обмена продуктами и их стоимостями. Маркетологи событий, таким образом, мо- гут рассматриваться как производители опыта и пережива- ний. Ключевой вопрос событийного города с точки зрения маркетинга: почему люди должны посетить именно ваш го- род, чтобы пережить опыт именно ваше события? Соответст- венно, стратегия событийного города в этом отношении должна выстраиваться вокруг уникальности события. Авторы книги соглашаются с высказыванием К.М. Холла, что если «имидж одноразового события должен быть сконструирован таким образом, чтобы сделать его представлением, которое стоит посмотреть», то «имидж событийного города должен быть не иначе как имиджем города, который стоит посетить». Задача событийного города – привлечь, вовлечь и раз- влечь потребителей событий, то есть гарантировать удовле- творение потребности, ожидания и спроса для разных стейк- холдеров в отношении событий. Авторы книги отмечают, что ключевым моментом здесь станет убеждение посетителя в том, что событие уникально и что переживания и опыт, свя- занные с ним, не должны быть потеряны по следующим при- чинам: «Увидеть событие ВЖИВУЮ – лучше, чем увидеть его по TV, Увидеть событие СЕЙЧАС – лучше, чем когда- либо в другое время, Увидеть событие ЗДЕСЬ – лучше, чем увидеть его где-либо еще». Таким способом город и закреп- ляет свой статус как событийного города.
69 Усиление ощущения событийности связано с коммуни- кациями – привлечением всех значимых стейкхолдеров к планированию и организации событий, в том числе и марке- тинга. Один из факторов успеха событийного города, по мне- нию авторов книги, будет заключаться в координации марке- тинга отдельных событий или серии событий и маркетинга города в целом, то есть в формировании стратегического маркетинга. Р. Палмер и Г. Ричардс приводят в качестве ра- бочего определения маркетинговой стратегии определение Г.М. Зинкхана и А. Перейры, трактующих данное понятие как «эффективное распределение и координацию маркетин- говых ресурсов для того, чтобы достичь целей организации на конкретном рынке». Существует несколько типов маркетинговых страте- гий, выбор и сочетание которых зависит от целей города: це- левая рыночная, продуктовая и конкурентная стратегии. Целевая рыночная стратегия основана на классифика- ции потенциальной аудитории событий по разным призна- кам: по географическому (место обитания жителей и потен- циальных посетителей, включая как местных жителей, так и туристов), демографическому (возраст, пол, этническая при- надлежность, образование и род занятий аудитории) и по психологическому (интересы, вера и предпочтения). Целевая рыночная стратегия событийного города должна выйти за рамки этого подхода в связи с нацеленностью не только на коммерческие блага (рост продажи билетов и т.п.), а на такие некоммерческие блага, как привлечение новой аудитории или формирование социальной сплоченности. Продуктовая стратегия – стратегия, согласно которой продукты проектируются в соответствии с потребностями потребителя. Данная стратегия не является оптимальной для событийного города, поскольку многие события (особенно, культурные) «могут быть созданы вдохновленными и мечта- тельными производителями, для которых аудитория может находиться на втором плане», а на фоне других городов- конкурентов событие как уникальный продукт развивается не только под влиянием рынка. Конкурентная стратегия – стратегия поддержки кон- курентных преимуществ по отношению к другим городам-
70 конкурентам, а не только по удовлетворению потребностей местных жителей. Эта стратегия опирается на убеждение, что событийность является прекрасным средством закрепления поддержки населения, а также приглашения потенциальной аудитории для участия в событиях. Авторы книги отмечают, что новые события, созданные в процессе конкуренции с другими городами, могут привести к конкуренции с уже имеющимися событиями, в том числе, в отношении ресурсов и аудитории. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что многие го- рода в рамках данной стратегии используют свое участие в конкурсе за право проведения мега-событий (например, в конкурсе городов за право принятия Олимпийских игр или за звание «Культурной столицы Европы»), вкладывая значи- тельные средства в рекламу, для создания основы реализации событий в будущем. Внедрение маркетинговой стратегии в управление собы- тийными городами строится на последовательном процессе планирования маркетинга, где ответ на каждый вопрос зна- менует собой новый вопрос (см. таблицу 6): Таблица 6 Ключевые вопросы Процесс Продукты Задачи для событий- ного города Что представ- ляет собой наш бизнес? Определение миссии Миссия /стратегия компании Отбор определенных событий Где мы нахо- димся в дан- ный момент? Анализ Макро Внешняя среда, Макроэкономические, социальные и куль- турные тренды Взаимоотношения с другими событиями и событийными городами Микро Стейкхолдеры Конкуренты Определение сообщест- ва для события Определение того, в от- ношении каких горо- дов/событий мы явля- емся конкурентами Внутренний Ресурсы и возможно- сти города Стратегические опции Инвентаризация куль- турных и событийных ресурсов
71 Окончание таблицы 6 Ключевые вопросы Процесс Продукты Задачи для событийного города Где мы должны быть? Планирование Стратегические ре- шения Насколько событийным мы хотим быть? Какие события мы хотим поддержи- вать/развивать/выигрывать? Целевые рынки На кого наше событие будет нацелено? Позиционирование Как мы хотим, чтобы нас видели? Что является нашим брендом? Маркетинговые цели Чего мы надеемся достичь? Как мы хо- тим там ока- заться? Реализация План действий Установление задач для раз- личных стейкхолдеров, ус- тановление целей Маркетинговый комплекс Принятие решения о том, как мы будем общаться с нашей аудиторией, и при- влекать ее к нашим событи- ям. Как обстоят наши дела? Мониторинг Контроль и отзывы Измерение успеха нашей программы событий по от- ношению к установленным целям. Изменение планов Если цели не достигнуты, или если изменилась внеш- няя или внутренняя среда, необходимо изменить наши планы, чтобы гарантировать в дальнейшем успех
72 Авторы книги отмечают, что подобный процесс плани- рования маркетинга внедрен в таких городах Оксфорд (Вели- кобритания), Голд-Кост (Австралия) и Кейптаун (ЮАР). Отличительной чертой успешных событийных городов является непосредственная связь маркетинговых стратегий событий с маркетинговыми планами города или даже регио- на, помогающая работать на достижение более широких це- лей развития. В качестве примеров авторы приводы марке- тинговую стратегию Кейптауна и Барселоны. Многие города используют совместные маркетинго- вые стратегии для того, чтобы объединить ресурсы по мак- симуму и достичь наибольшей эффективности от проведения событий на основе партнерства в их продвижении. Так, Бри- танское управление по туризму объединило вместе ряд горо- дов – Лондон, Глазго, Лидс, Манчестер, Бристоль и Кардифф – под общим названием «Британские города искусств». Ис- следование Graham Devlin Associates 2001 года в Эдинбурге, в частности, показало, что фестивальному движению следует расширить свои существующие сайты для охвата всех суще- ствующих фестивалей; также должны быть даны ссылки на другие общегородские или национальные web-сайты. Со- трудничество городов позволит скоординировать события в общем календаре и тем самым избежать конкуренции собы- тий друг с другом. Помимо этого, события смогут обменять- ся опытом в сфере маркетинга, получить новые навыки и уз- нать новые технологии продвижения событий. В исследовании событий и достопримечательностей в Северной Англии «Маркетинг и исследования туризма» (Tourism Research and Marketing (2006)) предложены сле- дующие способы развития тесного сотрудничества акторов в регионе в сфере маркетинга: 1. Совместное использование базы данных. Данный способ предполагает формирование объединенных маркетин- говых ресурсов вокруг определенных рынков (наследие, ис- кусство, фестивали) и на основе связи с общими темами ре- гиона и тематическими годами для создания осведомленно- сти. 2. Кластеры достопримечательностей и событий. Данный способ предполагает формирование кластеров дос-
73 топримечательностей и событий и развитие маркетинга во- круг тем событий, связанных с достопримечательностями, в особенности, если они достаточно близко расположены друг к другу, чтобы позволить людям посетить более одной дос- топримечательности. 3. Программирование города или региона. 4. Совместное использование информации. Данный способ предполагает обмен информацией об аудитории со- бытий и достопримечательностей для развития программ со- бытий, например, для постоянных или внешних посетителей. На примере Эдинбурга авторы книги показывают, что развитие совместного взаимодействия может и не произойти, т.к. многие фестивали рассматривают себя в глобальном по- ле, а не городском, при этом, не желая познакомиться с собы- тиями, которые проходят в городе, поэтому и основы для со- трудничества не возникает. В то же время город Роттердам является примером совместного маркетинга фестиваля, где департамент туризма занимается продвижением событий, а организация Роттердамские фестивали – продвижением культурного содержания событий, созданием и анализом баз данных посетителей. Авторы книги отмечают, что важным аспектом совме- стного маркетинга является вопрос о том, кто контролирует коммуникации событийного города и составляющих его со- бытий. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что контроль над ком- муникациями маркетинга, которые непосредственно связаны с развитием имиджа города, должны контролироваться горо- дом, однако создатели отдельных событий должны создавать собственные коммуникационные стратегии. Успех последних будет зависеть от уже имеющегося опыта развития собствен- ных коммуникационных кампаний у организаторов событий, а также от разделения обязанностей между организаторами событий и организаторами программ событий. Одним из вопросов маркетинга события является часто- та события, что необходимо для создания «картины ожида- ний» у аудитории. В этом смысле ежегодные события обла- дают преимуществом перед одноразовыми событиями ввиду того, что первые постоянно повторяются. Одним из способов решения данной проблемы является организация серии собы- тий в течение нескольких лет. Это позволяет провести иссле-
74 дование местного рынка и рынка посетителей, а также про- тестировать культурное событие. Авторы книги приводят в пример реализацию данной стратегии городами Ливерпуль (Великобритания) и Печ (Венгрия), которые становились Культурными столицами Европы. Р. Палмер и Г. Ричардс отдельно рассматривают собы- тия с точки зрения продвижения городов. При этом масштаб амбиций города в плане маркетинга событийной программы может быть разным (локальный / региональный / междуна- родный уровни). Правда, в случае мега-событий важно, что- бы город гарантировал, что данное событие не затмит и не нарушит структуру событийности города. Авторы книги от- мечают, что когда событие заканчивается, место назначения может запомниться и связаться с прошлыми событиями, но вряд ли это станет причиной для привлечения посетителей в город ради самого города. Так, Г. Ричардс совместно с С. Геодхартом и К. Херрийгерсом выяснили, что мега- событие Культурная столица Европы часто лучше распозна- ется в качестве собственного бренда, нежели в привязке к го- роду-организатору. События являются инструментами создания места и маркетинга мест. В частности, во многих городах события являются одним из главных элементов городской маркетин- говой стратегии. Маркетинг городов посредством событий включает взаимодействие стейкхолдеров государственного, частного и волонтерского секторов. Часто представители всех этих стейкхолдеров участвуют в маркетинговых струк- турах событий и событийных городов. Чтобы гарантировать, что события помогают позиционировать город на националь- ном и международном уровне создается специальная марке- тинговая структура. Эта структура поддерживает и развивает маркетинговую стратегию. Маркетинг может оказаться отне- сен и вовсе к городским функциям. В частности, в Амстреда- ме на основе государственно-частного партнерства была соз- дана организация Amsterdam Partners, которая включала представителей различных стейкхоледров – местной власти, частных компаний, культурного сектора и образования. Ос- новной функцией данной структуры стало формирование ус- тойчивой маркетинговой стратегии на основе сотрудничества стейкхолдеров. При этом, она несла ответственность за раз-
75 витие имиджа города как центра знаний, бизнеса и событий. Небольшие же города могут передавать право на маркетин- говую экспертизу и исследование частным организациям. Примером комплексного событийного маркетинга явля- ется город Эдинбург, который посредством кампании «Со- бытийный Эдинбург», продвигает город на международном уровне в качестве событийного города. Для этой цели был создан сайт с информацией о 14 главных фестивалях города. Непосредственное участие в кампании принимали городской совет, Эдинбургский и Лотиэнский Туристский Совет и VisitScotland. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают тенденцию смещения приоритета в городах с маркетинга на более широкий про- цесс – брендинг. События являются важной частью процесса брендинга мест во многих городах и регионах, а конкуренция между го- родами относительно развития событийности означает, что важным моментом становится различимость их брендов. Ав- торы книги пишут, что как отдельное событие, так и не- сколько событий могут сформировать не только перекры- вающий, объединяющий, но и унифицирующий бренд горо- да. Р. Палмер и Г. Ричардс понимают бренд как имя или символ, который достоверно представляет продукт. При этом брендовый образ создает общее впечатление о продукте в создании потребителей. Он включает в себя его физические характеристики, предполагаемые от его применения пре- имущества, наименование, символы и репутацию. Бренд нельзя отождествлять с логотипом. Бренд может выполнять несколько функций:  коммуникатор (знак собственности или дифференциации / отличия);  имидж / образ (ассоциации потребителя, связанные с брендом);  усилитель ценности / стоимости (брендовый капитал). Авторы книги отмечают, что «послания бренда» должны быть обращены к тщательно отобранным целевым группам, которые имеют отношения к целям, которые город хочет достичь.
76 Успешный бренд города как событийного, креативного или процветающего зависит от реального, а не фиктивного представления о городе. При отсутствии реальных фактов, подтверждающих, что город действительно обладает пере- численными характеристиками, даже наличие логотипа, сло- гана и блестящего дизайна не будут служить показателем успешности бренда. После того как бренд событийного го- рода полностью будет подтвержден реальным опытом, на следующем этапе необходимо его развитие во всех формах городской коммуникации. Брендинг событийного города может создавать пре- имущества с точки зрения организации, так как происходит упрощение коммуникации с целевым сегментом (бренд об- легчает понимание продукта). Авторы книги отмечают, в процесс разработки бренда должны быть включены все важные стейкхолдеры. Именно поэтому данный процесс часто является вопросом управле- ния стейкхолдерами. Р. Палмер и Г. Ричардс опираются на последователь- ность этапов развития бренда событийного города, которую предлагает У. Олинс: 1) создание рабочей группы; 2) определение ключевой аудитории; 3) процесс исследования и консультирования; 4) создание основных идей и визуальных систем (пози- ционирование); 5) координация посланий; 6) управление посланиями; 7) влияние на тех, кто оказывает влияние. Обычно время от разработки концепции до полной реа- лизации брендинга составляет более пяти лет. В процессе разработки, развития и продвижения бренда город должен в максимальной степени использовать свои ре- сурсы. От этого будет зависеть ценность бренда. События могут добавить и укреплять ценность бренда города посредством:  создания брендовых ассоциаций, соединяющих город с имиджем события,
77  формирования осведомленности о месте проведения како- го-либо события,  усиления воспринимаемого качества события, формиро- вания лояльности у людей к местам проведения событий и последующего посещения ими этих мест,  позиционирования места проведения события как отлич- ного от других мест. Развитие событий как способ использования своих брендов, активно практикуется во многих городах, например, в Барселоне и Ливерпуле. Авторы книги отмечают, что есть случаи, когда бренд и вообще узнаваемость события может быть устойчивыми за пределами места своего проведения. Наиболее ярким примером этого является бренд Олимпий- ских игр. Если событийная программа не обладает собствен- ным установленным брендом, то тогда определенной ценно- сти бренда можно достичь через ассоциативные связи с дру- гими брендами. Авторы книги приводят пять факторов, способствую- щих успешности различимости брендинга событий, согласно исследованию Л. Джаго, Л. Чалипа, Г. Брауна, Т. Малса и С. Али: 1) поддержка со стороны сообщества; 2) хорошее сочетание события и уникальности города; 3) позитивное освещение со стороны СМИ; 4) возможности роста интереса к событию (например, денежные призы, культовая сцена); 5) эксклюзивное позиционирование (наличие одной или единой определенной идентичности). Ф. Колберт выделяет имеющие пять отличительных черт сильного бренда по отношению к культурным организа- циям. Эти черты бренда, по мнению авторов книги, могут быть применены и к событийным городам: 1) хорошо известное название; 2) восприятие их как городов с высоким качеством; 3) название ассоциируется с основными элементами, то есть событиями; 4) посетители лояльны (города являются популярным местом для посещений туристов);
78 5) обладают определенными материальными и немате- риальными активами (архитектура, управление и т.п.). Авторы книги пишут, что создавая бренд, событийный город нуждается в позиционировании бренда относительно его потенциальных конкурентов». Так, Эдинбург позициони- рует себя как «фестивальный город», а не только как столицу Шотландии, соединяя творчество и уникальное культурное наследие эпохи Просвещения. При этом другим городам Ве- ликобритании при всем их желании не удалось его превзой- ти. Эдинбург позиционирует себя в качестве фестивального центра в отношении не только Великобритании, но и всего мира и рассматривает себя как «фестивальную столицу ми- ра», причем данное заявление «не просто слоган, который определяет легитимность, но также «факт подлинности брен- да». После разработки маркетинговой стратегии, реализации брендинга и позиционирования событийный город должен сконцентрироваться на маркетинговом комплексе. И.Дж. Маккартни в 1960 году разработал оригинальный мар- кетинговый комплекс, состоящий из четырех «пи» (P): - Продукт (product): что мы должны предложить? - Цена (price): как много мы заплатим за это? - Продвижение (promotion): как мы расскажем об этом людям? - Место (place): как люди смогут получить доступ к продукту? В 1981 году Дж.Битнер и Б.Бумс дополнили этот марке- тинговый комплекс еще тремя «пи» (P): люди, вещественные доказательства и процесс. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что маркетинговый комплекс событийного города в большой степени зависит от портфолио событий. Он, по мнению авторов, включает: Продукт. Событийные города предлагают потребите- лям события, которые определяются существующими тради- циями или ограниченностью ресурсов. Цена. В событийных городах устанавливаются цены для посетителей, причем в одних случаях это могут быть высокие цены, в других случаях низкие. В данном случае имеются в виду не только цены на билеты, но и затраты на транспорт, парковку, продукты питания, напитки, размещение в гости-
79 ницах и т.п. С помощью установления цен город капитализи- рует бренд с целью получения экономической отдачи. Одна- ко спрос на события определяется не только ценой, но и культурным капиталам и компетентностью пользователя. Для того чтобы привлечь посетителей на менее популярные со- бытия и обеспечить субсидирование данных событий в неко- торых городах готовят единый пакет предложений событий- ных программ (включающих как популярные, так и менее популярные события) для раннего приобретения. Продвижение. Продвижение событийного города свя- зано с продвижением всей событийной программы, «внутри которой события должны обмениваться информацией и од- новременно «продаваться» различным целевым рынкам» с помощью СМИ. Продвижение включает в себя формирова- ние имиджа событийной программы и отдельных событий, в том числе посредством разработки логотипа и слогана. Место. Событийный город предоставляет возможность получения доступа к программе событий широкому кругу потенциальной аудитории посредством разных способов рас- пространения информации, в том числе посредством СМИ и сети Интернет. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что в от- ношении программы «Культурная столица Европы» исполь- зование коммуникационных каналов сильно различается по рыночным сегментам. В Люксембурге (Культурной столице Европы 2007 года) для посетителей более важным источни- ком информации были традиционные СМИ, для туристов – сеть Интернет. С целью охвата более широкого круга обще- ственности многие города создают единые городские карты в качестве единого механизма по продаже билетов на все со- бытия. Различные «пи» / «Р» в маркетинговом комплексе часто могут быть объединены в разработке его упаковки. Упаковка – важный маркетинговый инструмент, позволяющий добав- лять ценность программам событий. Эффективная упаковка должна быть привлекательной, соответствующей, видимой и отличительной. Упаковка может быть создана посредством тематических брошюр и карт для определенных событий с указанием маршрутов. Стратегия маркетинга отношений – стратегия раз- вития последовательной двусторонней коммуникации с ау-
80 диторией для того, чтобы понять потребности различных ее представителей, привлечь и удержать аудиторию. Данная стратегия приобретает все большее значение в связи с фраг- ментацией и разнообразием потребительских рынков. Важ- ным вопросом является вопрос интерпретации культуры го- рода со стороны аудитории. В городе существуют разные и часто конкурирующие интерпретации культуры города, эти интерпретации могут быть представлены реально или остать- ся скрытыми, «этот вопрос наиболее ощутим там, где задей- ствованы интересы групп меньшинств населения или экзоти- ческих групп посетителей». Например, в городе Суботица (Сербия) проводится ежегодный международный фестиваль цыганской культуры ROMART с целью «показать, что цыга- не являются важной частью мировой культуры». Особое значение в стратегии маркетинга отношений за- нимают СМИ. СМИ – не только важный стейкхолдер собы- тийного города, но и субъект проектирования городом своего желаемого образа и продвижения для аудитории, а для собы- тия – один из значимых инструментов привлечения внимания к городу. Авторы книги отмечают, что «оздатели события все чаще рассматривают СМИ как жизненно важный ресурс «бесплатной» рекламы, которая добавляет ценность ограни- ченным маркетинговым бюджетам, доступным для культур- ного сектора во время проведения событий. СМИ могут ока- зывать влияние на события различными способами. СМИ мо- гут создавать аудиторию для событий или же могут препят- ствовать привлечению людей посредством публикации нега- тивных обзоров. Р. Палмер и Г. Ричардс особо отмечают роль СМИ в маркетинге города на примере прямой корреляции межу освещением в иностранной прессе и ростом количест- ва остановок с ночевкой в городах – культурных столицах Европы Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что в связи с развити- ем новых технологий возникла ситуация, когда потребители начинают приобретать некоторый контроль над событиями и могут напрямую влиять на проведение городских событий. События продвигаются разными способами в онлайн- сообществах Facebook, MySpace, YouTube. Интересный при- мер представляет основанный в 2004 году интернет-сайт www.eventful.com. Данный сайт является лидером в сфере
81 освещения, продвижения, распространения и создания собы- тий. Авторы книги приводят информацию о почти четырех миллионах событий, зарегистрированных на сайте. Люди ис- пользуют сайт не только для того, чтобы создавать информа- цию о событиях, или получать информацию них, но и для то- го, чтобы делиться ею с друзьями и сообществами. 9. Обзор основных идей восьмой главы «Аудитория и публика событийного города» (Audiences and Publics of the Eventful City)9 Р. Палмер и Г. Ричардс подробно рассматривают вопро- сы, связанные с аудиторией и публикой событийного города. Аудитория события – непосредственные участники со- бытия, получающие впечатления, аудитория событийного города – более широкая аудитория, включающая в себя раз- ных стейкхолдеров, с которыми событийная программа всту- пает в контакт: правительственные и финансовые структуры, СМИ, потребители, поставщики и другие. Аудитория собы- тия и событийного города состоит из множества целевых групп. Авторы книги отмечают различие между аудиторией и публикой программы событий на практике: первая состоит из фактических участников, а вторая – из потенциальных. Публика гораздо многочисленнее и разнообразнее, чем ауди- тория. Развитие аудитории – процесс расширения участия в событии потенциальных участников и их переход из числа публики в число фактических участников, то есть превраще- ние в аудиторию. Развитие аудитории предполагает сотруд- ничество различных стейкхолдеров. Организаторы событий должны понимать характеристики, мотивы и мнения пользо- вателей событий. Программа событий должна быть построена таким обра- зом, чтобы обращаться к специфической аудитории и публи- ке, которые соотносятся с ее целями. Во многих случаях это можно интерпретировать как обеспечение «чего-то для каж- дого», но надо учитывать то, что не все хотят «потреблять» события в одинаковых условиях. 9 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 293-335.
82 Часто агентства по развитию аудитории выделяют кон- кретные группы в составе публики, которые обычно не пред- ставлены в составе аудиторий конкретных событий по сле- дующим причинам: в силу недостатка времени, нехватки до- ходов, большого расстояния до места проведения, недоста- точной информированности, отсутствия интереса к содержа- нию события, чувства дискомфорта или чувства, что событие «не для них». Среди таких групп – дети, пожилые люди, лю- ди, имеющие низкие доходы. В связи с этим, во многих горо- дах на события выделяются специальные гранты по сниже- нию затрат тех, кто посещает событие, причем принятие ре- шения о необходимости подобных субсидий основано на об- разовательной, художественной, социальной и экономиче- ской роли события, снижении цены, в том числе с целью рос- та разнообразия аудитории. Авторы книги пишут, что клас- сические или традиционные культурные события, как прави- ло, привлекают аудиторию, состоящую из относительно го- могенных групп людей с высокими доходами и уровнем об- разования, и именно за эти группы существует очень высокая конкуренция. Для событийных городов привлечение новой аудитории может оказаться достаточно сложным процессом, несмотря на государственную поддержку. Р. Палмер и Г. Ричардс пи- шут, что культурные события обычно привлекают высокооб- разованных людей, с высокими доходами и выраженными профессиональными навыками. Они приводят пример иссле- дования, проведенного на ежегодном Международном Теат- ральном Фестивале в Сибиу (Румыния), результатом которо- го стал вывод о тесных связях между образованием, занято- стью, культурной компетентностью и участием в культурных событиях. Данную тенденцию авторы подтверждают и на примере других городов – Роттердама (Голландия), Сингапу- ра, Чарльстона (США). Привлечение новой аудитории из числа этнических меньшинств и молодежи может привести к изменениям в событийной программе – к росту популярности новых культурных жанров и потере популярности традици- онных культурных форм. Привлечение новых потребителей событий необходимо, чтобы предотвратить избыток предло- жения, в первую очередь, для уже существующего потреби- теля.
83 Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют два источника роста культурной аудитории: 1) расширение среднего класса, который увеличивает ко- личество высокообразованных людей со свободным време- нем и неплохими деньгами для потребления культуры; 2) охват групп, в настоящее время имеющих низкие уровни культурного потребления. На примере Роттердама (Культурной столицы Европы 2001 году) Г. Ричардс, Г. Геодхарт и С. Херрийгерс в 2001 году провели исследование, направленное на изучение раз- личий в структуре аудитории в зависимости от типа события: сложности содержания (популярное или высокохудожест- венное событие) и географической ориентации (локаль- ное/национальное или международное событие). В итоге большая часть аудитории была привлечена к участию в ло- кальных событиях с популярным культурным содержанием; события с классическим культурным содержанием с точки зрения международного измерения были более популярными, чем события с локальным измерением. Стоит отметить, что большинство посетителей составили жители самого города или его окрестностей, а возраст 55% аудитории аказался бо- лее 40 лет, при этом доля молодых людей от 16 до 24 лет в составе аудитории была больше (19%), чем в составе населе- ния Роттердама в целом (13%). Подобные исследования ау- дитории помогают найти точки пересечения аудиторий раз- ных событий в одном городе, в том числе, для выработки со- вместного маркетинга событий. Однако, как отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, определение соответствующих групп аудиторий для событийной программы в событийном городе усложняется смешением разных культурных форм и моделей потребления. Они приводят точку зрения Г.Беллэвэнса, кото- рый выделяет три различных формы эклектики в стилях культурного потребления аудитории: это «всеядные», «про- свещенные» и «креативные» потребители. Эти три формы представляют три различные модели «смешения жанров». Первая, наиболее оппортунистская, очевидно, связана с «бизнес-возможностями». Вторая решительно поддерживает веру в верховенство интеллектуальных функций культуры. Третья, напротив, может быть связана с реконфигурацией сектора культуры (с учетом роста культурных индустрий).
84 Отдельное направление развития аудитории событийного города – работа с целевыми группами. Авторы книги отме- чают, что существует несколько стратегий привлечения но- вой аудитории и развития текущей аудитории событийной программы:  Создание новых событий, удовлетворяющих потребно- сти различных целевых групп;  Открытие новых площадок в городе;  Использование новых СМИ и культурных форматов. Еще одним способом роста численности аудитории яв- ляются целевые программы, то есть программы, нацеленные на специфические целевые группы, прежде всего, молодежь и этнические меньшинства, которые недостаточно представ- лены в традиционной культурной аудитории города. Обра- щение к этим группам позволит значительно расширить ох- ват событийной программы и сделать события для этих групп привлекательными, доступными и соответствующими их по- требностям. Авторы книги приводят пример программы Рот- тердама в рамках Культурной столицы Европы 2001 года, ко- торая в целом была направлена на расширение аудитории по- средством включения всего населения, предлагая события одновременно как для всех жителей, так и специфических групп, объединяя тем самым различные группы вместе на принципах единства в многообразии и под лозунгом «Рот- тердам – это множество городов». Следующий важный момент в вопросе привлечения вни- мания аудитории к событиям – пространственное разме- щение событий. Во многих городах крупные события скон- центрированы в центре, а в других районах проводятся более локальные события. Р. Палмер и Г. Ричардс считают, что не- обходимо распределять события по всему пространству го- рода для обеспечения их доступности для тех, кому сложно добираться до городского центра. События являются более гибким инструментом для распространения в новых город- ских районах, обеспечения доступа к частным пространствам (например, мастерским художников, частным дворам и т.п.) и объектам культурного наследия. Расширение аудитории события можно проводить не только посредством прямого вовлечения в событие, но и по-
85 средством косвенного – путем просмотра прямых трансляций и записей по ТВ и в сети Интернет, широкого освещения в СМИ. В целом, на взгляд Р. Палмера и Г. Ричардса, «успешный событийный город будет нуждаться в использовании множе- ства различных стратегий, если он хочет сохранить живость своей программы событий и расширить свою аудиторию». Управление аудиторией является также важным вопро- сом, который требует не только обеспечения комфорта, охра- ны и безопасности во время проведения событий, но и управ- ления потенциальной аудиторией (это связано с тем, что у некоторых событий спрос превышает предложение, что при- водит к необходимости управления толпой в часы пик). Ав- торы книги отмечают, что несколько европейских городов начали развивать особые антимаркетинговые, или «демарке- тинговые» стратегии, созданные, чтобы не допускать посети- телей или отвлечь их с целью уменьшить нагрузку в опреде- ленное время года. Так, в Венеции была введена Венециан- ская Карта для того, чтобы люди посещали город не в часы пик и оставляли свои машины дома: карта гарантировала речной трансфер из аэропорта и доступ к главным турист- ским достопримечательностям. Однако карта не стала массо- во востребованной виду нечастого посещения людьми горо- да. Р. Палмер и Г. Ричардс отдельно останавливаются на особенностях ключевой целевой группы аудитории событий- ного города – туристах. Именно туристы могут составлять значительную часть посетителей событий, и именно они в основном тратят деньги на проживание и еду, а также на культурные блага (театры, музеи и т.п.). Однако авторы при- знают, что многие события специально создаются для мест- ных жителей. Исходя из определения Всемирной Туристской Органи- зации (2005), туристы – это люди, которые путешествуют и останавливаются в местах за пределами их обычной среды обитания на период не более, чем один год подряд для отды- ха, деловых или других целей, не связанных с осуществлени- ем деятельности, оплачиваемой из источника дохода в посе- щаемом месте. Таким образом, в число туристов могут ока- заться включены даже временные жители и потенциальные
86 потребители события (те, кто еще физически не прибыл на место события) и, соответственно, различие между «туриста- ми» и «местными» очень сложно провести. Р. Палмер и Г. Ричардс приводят различие между тремя группами туристов – «историческими туристами/туристами наследия» (посетителями музеев и памятников), «туристами искусства» (посетителями арт-галерей и представлений, от- носящихся к высокому искусству) и «фестивальными тури- стами» (посетителями фестивалей). Туристы больше путешествуют к месту событий, однако, среди туристов, которые посещают события, оказываются и «случайные культурные туристы», которые пребывают в го- род, а уже только по прибытию узнают о происходящих в нем событиях. Авторы книги пишут, что необходимо понимать мотивы посещения туристами событий для обеспечения их успеха. Согласно Европейской Комиссии Путешествий, туристы по- сещают события, потому что те проходят в сжатые времен- ные сроки и создают концентрированное и часто уникальное предложение в ограниченный временной период. На взгляд Р. Палмера и Г. Ричардса, очень часто в исследовании эффек- тов событий недооценивается факт корреляции между прове- дением события и его посещаемостью: является ли событие единственной формой привлечения людей в города? Посети- ли бы люди города, если бы не события? Исходя из сопостав- ления статистической информации увеличения (или иногда уменьшения) количества посетителей для различных собы- тий в городах, в которых реализовалась программа «Куль- турная столица Еропы», в сравнении с годами до и после Р. Палмер и Г. Ричардс приходят к выводу, что посетители не будут автоматически привлекаться даже на самые крупно- масштабные события. Если событие не соответствует моти- вам посетителя, оно не будет успешным в привлечении посе- тителей. Для более крупных программ, таких как «Культур- ная столица Европы», очень небольшое число событий в це- лой программе обычно привлекает большую часть числа по- сетителей. Согласно данным о посетителях Культурных столиц Ев- ропы, как минимум половина аудитории является посетите- лями извне города.
87 Туристы улучшают имидж мест, которые посещают, до- бавляют новое «космополитическое» содержание в атмосфе- ру города, привязанность и сочувствие городу. Постоянная посещаемость событий города туристами может способство- вать развитию гордости жителей и самооценки города. Тури- сты, таким образом, могут стать послами места в странах своего проживания и других странах. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что города должны от- дельно заниматься вопросом событийного туризма и управ- лением взаимоотношениями между событиями, туристами и местными жителями. Они приводят типологию подходов Р.Стоукса к созданию стратегий событийного туризма: 1) корпоративный, рыночный подход, основанный на экономических эффектах событийного туризма; 2) общинный подход, учитывающий интересы местных сообществ и основанный на эффектах для местных сооб- ществ; 3) синергетический подход, объединяющий в равной пропорции два первых подхода. На взгляд авторов книги именно стратегический подход к туризму как экономическому, культурному и социальному явлению позволит получить дополнительные преимущества. Авторы подробнее останавливаются на рассмотрении культурного туризма. В своем исследовании культурного ту- ризма 2007 года в рамках проекта ATLAS Г. Ричардс называ- ет следующие черты культурных туристов: это высокообра- зованные специалисты, или работающие в сфере управления, с высокими доходами и занятые в сфере культурного сектора. Характеристика культурного туриста в целом не отличается от обычного культурного потребителя. При этом Р. Палмер и Г. Ричардс в своей книге подчеркивают, что не каждый куль- турный посетитель является туристом, так как, во-первых, местные жители составляют довольно большую долю посе- тителей многих культурных достопримечательностей и со- бытий; а во-вторых, не у каждого туриста, посещающего культурное событие, мотивацией является культура (в иссле- довании UK Tourism Survey показано, что доля всех культур- ных туристов составляет более 50%, тогда как, доля тури- стов, которые мотивированы культурой – около 6%). Помимо этого, культурные туристы чаще других посещают статичные
88 достопримечательности, чем однодневные события ввиду большей доступности первых с точки зрения содержания. Г. Ричардс в своем исследовании 2007 года отмечает, что около 14% посетителей специально путешествуют для того, чтобы посетить культурное событие, причем большинство из них являются отечественными туристами, студентами и пен- сионерами, людьми, профессионально связанными со сферой культуры, как правило, они относятся к группам с низкими доходами. Большинство из этих посетителей ориентировано на «искусство», а не на «наследие» и посещают они больше традиционные фестивали, театр, популярные концерты и му- зыкальные события и меньше монументы, религиозные мес- та, исторические места или исторические центры. Г. Ричардс в своем исследовании 2007 года отмечает ряд изменений в спросе на культурный туризм, которые про- изошли в последние годы:  рост доли «культурного отдыха»;  рост образования, доходов и статусных уровней на рынке;  снижение продолжительности отдыха, в соответствии с рынком отдыха в целом;  более широкое использование Интернета для сбора ин- формации и бронирования;  рост посещений культурных событий и фестивалей, по- видимому, побуждаемых возросшим предложением;  рост заинтересованности в «опыте» (впечатлениях) и «творчестве». По мнению авторов концепции, событийному городу не- обходимо тщательно выбрать целевой рынок, учитывать по- тенциал более молодых посетителей, развивать события для расширения потенциальной аудитории, развивать взаимо- влияние маркетинговых эффектов всех событий.
89 10. Обзор основных идей девятой главы «Результаты и эффекты программы событий» (Event Programme Outcomes and Impacts)10 События приносят различные культурные, социальные, экономические и имиджевые результаты и эффекты. Именно результаты и эффекты – первопричина, почему места в прин- ципе хотят проводить те или иные события. Для того чтобы понять, какой вклад вносят события и программы событий, должна быть проведена оценка их ре- зультатов и эффектов в отношении целей и миссии. Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают, что оценка событий должна сосредоточиваться на их результатах и эффектах, а не на простом рассмотрении операционной функциональности программы событий как таковой. Необходимость мониторин- га результатов программ событий обусловлена повышением спроса на прозрачность и подотчетность в области реализа- ции государственного финансирования, усилением значения соотношения «цена-качество», потребностью в оценке того, как именно отдельные события помогают достигать более общие цели развития города, потребностью в эффективном программировании событийности города и поддержке эф- фективного распределения ресурсов. Авторы книги приводят определение Ч. Лэндри и его коллег, которые рассматривают «эффект» (или «вклад») как динамичное понятие, которое предполагает определенное со- отношение причины и следствия. Измерение эффектов про- исходит путем оценки результатов отдельных действий, по- литик или стратегий. Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют три основных эле- мента измерения эффектов событийной программы: 1) исходные вкладываемые средства, или затраты (ресурсы, необходимые для организации и проведения собы- тийной программы: персонал, сооружения, оборудование, волонтеры, способы программирования), 2) продукты, полученные в ходе процесса, или прямые достигнутые результаты (конкретные услуги или полу- 10 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 335-383.
90 чаемые эмоциональные состояния, которые событийная про- грамма создает в процессе своей реализации; обычно их фик- сируют количественно: продажа билетов, количество пред- ставлений или число посетителей, но также это культурный опыт участников, степень вовлеченности в участие и удовле- творенность от участия), 3) эффекты, или косвенные результаты (влияние не- посредственного продукта события на развитие города и го- родское сообщество: культурное развитие, социальная спло- ченность, рост сферы туризма, дополнительный экономиче- ский доход, городской редевелопмент). Эффекты связаны с миссией событийной программы или городской стратегии. Эффекты являются наиболее сложно измеримыми ви- дами оценки, их можно рассматривать с точки зрения оценки конечной экономической, культурной и социальной стоимо- сти, которую приносят события и программы. Существуют различные подходы к измерению эффектов событийных про- грамм, причем в некоторых случаях во внимание могут при- ниматься только экономические эффекты вследствие того, что экономические показатели наиболее просты для количе- ственного измерения, а измерение экономической отдачи может оправдать инвестиции со стороны государственных структур. В связи с этим, отбор показателей оценки должен базироваться на широком спектре нематериальных преиму- ществ городских событий. Конечная экономическая стои- мость не позволяет оценить «истинную ценность» событий и программ, поэтому необходима оценка их «публичной цен- ности». Согласно М. Муру «публичная ценность» включает в себя:  политическое окружение программы (миссия и виде- ние);  властное окружение программы (легитимность и дове- рие);  операционный контекст программы (ее непосредствен- ные производственные возможности и результаты). «Публичная ценность» может производиться как сами- ми организациями и их программами, так и потребителями, что позволяет рассматривать ее с трех разных позиций:
91 1) внутренней, или предопределенной, собственной ценности (субъектная ценность культуры – интеллектуаль- ная, эмоциональная, духовная); 2) внешней, или инструментальной ценности (куль- тура как средство для других целей – экономическая регене- рация, территориальный имидж, социальная сплоченность, здоровая экологическая обстановка); 3) институциональной ценности (процессы и ценно- сти, которые создаются в ходе того, когда различные органи- зации взаимодействуют друг с другом и с общественностью). Ценность культурных событий охватывает одновремен- но все эти три аспекта «публичной ценности». Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют базовые принципы к выбору индикаторов эффективности событийной программы в целом с учетом объединения различных аспектов «публич- ной ценности»:  измеримость (города должны быть способны изме- рить то, что они достигают);  согласованность с организационными целями (пока- затели должны быть связаны с целями событийного города);  управляемость (показатели должны быть связаны с аспектами деятельности, которые находятся под кон- тролем менеджеров и не зависят от внешних факто- ров, например, погоды, землетрясений и пр.);  сопоставимость (события должны сравниваться из года в год со своими конкурентами и коллегами в других городах);  интерпретируемость (все стейкхолдеры должны суметь интерпретировать предложенные показатели);  возможность мониторинга изменений (показатели должны быть чувствительны к изменениям). Авторы книги подчеркивают, что измерение эффектив- ности должно быть построено для всей программы в целом, а не отдельных событий и последующего суммирования ре- зультатов. Это связано с тем, что некоторые результаты бу- дут заметны только в случае долгосрочной и комплексной оценки событийной программы. К таким результатам авторы
92 книги относят развитие культурных сетей и стимулирование культурного участия и культурного производства. Очень важный момент при проведении оценки – время сбора всей необходимой информации. Сбор информации иногда очень затруднен ввиду короткой продолжительности и насыщенности большинства событий, поэтому большая часть оценки осуществляется после проведения событий, хо- тя очень многие эффекты программы событий заметны именно во время самого мероприятия, когда информация бо- лее свежая и ее можно быстрее собрать. Часть информации может потребоваться до начала события для того, чтобы по- нять какие из элементов событийной программы сделать приоритетными, а какие нет. В итоге авторы книги отмечают, что существует три крупных фазы цикла оценки событий (выделение этапов произведено в отчете Генерального аудитора штата Виктория в 2007 году): Фаза 1. Оценка до события; Фаза 2. Оценка в рамках операционного финансового менеджмента; Фаза 3. Оценка после события. Каждый из данных этапов предполагает сбор информа- ции для реализации различных задач в управлении событий- ными программами и принятия решений. Ф. Матарассо выделяет пять этапов в оценке программ культурных событий: Этап 1. Планирование – встреча со стейкхолдерами и определение миссии и цели. Этап 2. Показатели результативности – определение показателей достижения цели. Этап 3. Исполнение – внесение изменений в показате- ли достижения цели. Этап 4. Мониторинг – контроль над проведением со- бытия с точки зрения возникновения проблем и совершенст- вования события. Этап 5. Отчетность – первый шаг для последующего развития событийной программы. К основным подходам и методам комплексной количе- ственной и качественной оценки эффектов с использованием разных типов показателей применительно к событийным
93 программам Р. Палмер и Г. Ричардс относят «трехчастную модель», сбалансированную систему показателей и бенчмар- кинг. «Трехчастная модель» („triple bottom line‟) – один из самых распространенных подходов к оценке эффектов. Дан- ный подход базируется на концепции устойчивого развития территории, основной посыл которой заключается в ком- плексном анализе влияния человека на окружающую среду в отношении экологии, социокультурной сферы и экономики. Несмотря на то, что методология трехчастной модели начала разрабатываться в 1970-е годы, в настоящее время отсутству- ет единый общепринятый подход. В некоторых случаях трех- частная модель была расширена до четырехчастной модели, которая включает также измерение управления. В отношении оценки событийной программы на основе данного подхода следует обратиться к системе измерений со- бытий, которые входят в четырехчастную систему оценки эффектов событийного города: экономические (создание ра- бочих мест и доходы), культурные (гражданское участие), социальные (сплоченность местного сообщества и борьба с социальным отчуждением) и экологические (снижение за- грязнения). Авторы книги добавляют пятое измерение эф- фектов событийного города – управление, которое связано со способностью города организовывать события и постоянно развивать событийность. Управление – это также и организа- ционно-техническое обеспечение, инновационность, логи- стика, планирование и программирование. Пятый компонент, на взгляд авторов, добавляет творческий аспект. Это измере- ние пятичастной модели может быть приравнено к перспек- тиве познания и роста, которая является частью так называе- мой «системы сбалансированных показателей». Таким образом, Р. Палмер и Г. Ричардс предлагают пятичастную модель оценки для событийного города, основанную на принципе постоянного развития (см. таблицу 7):
94 Таблица 7 Аспекты построения организационной мощности события Социокультур- ные аспекты Экологические аспекты Управление Экономические аспекты Руководство и управ- ление событиями Отношение жите- лей к городу Минимизация воз- действия мероприя- тий на окружаю- щую среду Представительство стейкхолдеров в структурах, прини- мающих решения Затраты на собы- тия Системы менеджмен- та событий Улучшения каче- ства жизни Надлежащее ис- пользование обще- ственного про- странства Отзывчивость структур управле- ния в отношении потребностей стейкхолдеров Количество посе- тителей Навыки организации событий и ноу-хау Степень участия населения в целом и отдельных групп Минимизация шу- мового загрязнения, мусора Независимость структур управле- ния Создание рабочих мест Способность прово- дить планируемые события вовремя Социальная вклю- ченность События способст- вуют экологиче- скому просвещению Формирование креативности в политике событий Уровни освещен- ности в СМИ Эффективное плани- рование событий Рост культурного производства Использование общественного транспорта Имидж города на местном /национальном/ глобальном уров- нях Эффективность управления рисками Развитие внешних культурных связей Безопасность собы- тий Развитие внешних бизнес-связей Готовность жителей быть волонтерами для событий Участие (вовле- ченность) местного бизнеса, школ и пр. Качество общест- венных пространств Спонсорство Качество программи- рования Получение насла- ждения от событий Доступность собы- тий Максимизация затрат на событие среди местных поставщиков Ощущение, что события стоят за- траченных сил и времени Затраты на посе- щение Участие местного культурного сек- тора Цены на билеты, их распростране- ние Осведомленность о событиях Узнаваемость бренда Образование и обучение
95 Система сбалансированных показателей – подход, основанный на основе теории менеджмента. Система сбалан- сированных показателей рассматривает организацию с четы- рех точек зрения: с точки зрения обучения и роста; с точки зрения бизнес-процессов; с точки зрения клиентов; с финан- совой точки зрения. Данные точки зрения применимы и для сбалансированной системы показателей событийного города с учетом позиций различных стейкхолдеров в организации, городе или событии (в частности, участие или продолжение оказания поддержки). Ключевой вопрос, на который пытает- ся ответить данный поход и который часто задается стейк- холдерами: «Каковы преимущества для нас?». В итоге, под- ход определяет и оценивает эффекты, рассматривает интег- рированную и объединенную совокупность результатов с точки зрения различных стейкхолдеров: Таблица 8 С точки зре- ния финансов С точки зрения обу- чения и роста С точки зрения бизнес-процесса С точки зрения по- требителей Затраты на организацию Траты посе- тителей Последствия для имиджа Затраты на участника Затраты на жителя Кадры Развитие навыков и компетенций Развитие организа- ционного потенциа- ла Организационное обеспечение (orgware) Системы качества Финансовые систе- мы Процедуры безо- пасности Удовлетворенность посетителей Качество приобре- тенного опыта Соотношение цены и качества Намерение вернуть- ся Бенчмаркинг – метод измерения эффективности собы- тийности посредством сравнительного анализа подобных данных по другим городам и временным отрезкам. Метод использовался для сравнения эффективности Игр Содруже- ства, которые проводились в Мельбурне в 2006 году и Ман- честере в 2002 году, оценки фестивальной стратегии Эдин- бурга в 2006 году в сравнении с другими фестивальными го- родами мира. В последнем случае сравнение городов прово- дилось по следующим параметрам: население в целом и иные демографические данные; данные качества жизни; инноваци- онный статус; размер и масштаб культурных бюджетов;
96 транспортная инфраструктура; данные туризма. В результате исследования было выявлено, что у многих городов есть пре- имущества перед Эдинбургом в отношении устойчивости фестивальной программы. Р. Палмер и Г. Ричардс являются сторонниками ком- плексного подхода к измерению результатов событийного города в отношении всех эффектов - экономических, куль- турных, социальных, инфраструктурных и имиджевых. В качестве примера наиболее комплексной оценки со- бытийной программы они приводят пример города Ливер- пуль. В Ливерпуле для оценки реализации программы «Куль- турная столица Европы» в 2008 году была создана целостная и образцовая система мониторинга экономических, социаль- ных и культурных последствий событийной программы, в том числе, для будущих Культурных столиц Европы и Олим- пийских игр 2012 года в Лондоне. Экономические эффекты. Измерение экономических аспектов является наиболее важным для городов в связи с ростом стоимости проведения событий. Экономические эф- фекты по сравнению с другими эффектами – более простые для измерения. Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют три элемента эконо- мической эффективности для оценки событий: 1) непосред- ственные расходы, или расходы на проведение события (за- работная плата, закупки, расходы на аренду); 2) это косвен- ные эффекты, или расходы, которые несут участники (про- живание, питание, транспорт, шопинг, плата за вход); 3) вы- нужденные эффекты, косвенно вызванные событием (общий рост в уровне заработной платы в городе и т.д.). Более легки- ми для измерения являются непосредственные расходы, бо- лее сложными – косвенные и вынужденные эффекты. В штате Виктория (Австралия) существует два основных подхода к оценке экономической ценности событий: 1) анализ выгодности затрат – данный подход заклю- чается в оценке расходов на проведение события, соответст- венно, помогает представить чистую стоимость события, но без учета широкого влияния на экономику. 2) экономическое моделирование, включающее специ- ально вычисляемый баланс «затраты-выпуск» и подходы к определению этого баланса – данный подход заключается в
97 определении влияния расширения предложения продукции в одной сфере на развитие других сфер посредством таблиц «затраты-выпуск». Данный подход помогает представить влияние события на экономику, но при этом не позволяет оценить необходимость проведения события в принципе. Авторы книги считают, что наиболее оптимальным ва- риантом можно считать применение сразу обоих подходов одновременно: «выгодность затрат» для принятия решения о том, проводить ли событие в принципе и «затраты-выпуск» для оценки экономических эффектов после проведения собы- тия. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что измерение эконо- мических эффектов должно принимать во внимание факторы смещения, замещения и дедвейта:  смещение – степень отклонения результатов за счет достижений в других целевых областях;  замещение – замена одного вида деятельности на ана- логичный;  дедвейт – оценка результатов события, несмотря на то, будет реализовано событие или нет. Проблемы измерения экономического влияния событий связаны с недостатком времени для сбора данных о событи- ях, отсутствием системы расчетов воздействия на экономику затрат организаторов и посетителей события. Еще одной проблемой исследования экономического влияния событий может быть достаточно позднее проведение оценки, что серьезно затрудняет обеспечение адекватных результатов. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что большинство ис- следований экономических эффектов относится к отдельным событиям, а не ко всей событийной программе города в це- лом ввиду достаточно сложной задачи оценки разных типов событий событийной программы. Авторы приводят примеры исследования экономических эффектов в Северо-Восточном регионе и регионе Ист-Мидландс (Великобритания), провин- ции Квебек (Канада), городах Эдинбург, Манчестер и Честер (Великобритания), Нью-Йорк (США), странах Карибского бассейна, Колумбии. Во всех случаях события приводили к росту занятости и/или росту доходов от посетителей.
98 Культурные эффекты. Измерение культурных эффек- тов связано с еще большими проблемами, чем измерение экономических эффектов в связи со сложностью оценки не- материальных последствий. Авторы книги отмечают, что при оценке культурных эффектов программы «Культурная столица Европы» исполь- зовались следующие показатели:  Уровни культурного участия (например, численность аудитории и посетителей в целом, или по типам со- бытий);  Сотрудничество культурных организаций (например, через интервью с культурными организациями);  Уровни культурного производства (например, коли- чество культурных предприятий или предпринима- телей);  Изменения в культурном финансировании (напри- мер, государственное финансирование, уровни спон- сорства);  Число новых творений (новые пьесы, музыкальные композиции, опубликованные книги). Авторы книги отмечают, что в целом влияние событий на культурный сектор часто измеряется с помощью ряда дос- таточно специальных показателей:  Количество событий (представлений, выставок и пр.), которые реализуются по заказу;  Число участвующих художников / исполнителей;  Количество участвующих молодых художников;  численность «международных» художников и испол- нителей и пр. Комплексная оценка влияния событий на культурный сектор может быть достигнута как с помощью глубинных ин- тервью и опросов, так и количественных показателей. Социальные эффекты. Измерение социальных эффек- тов предполагает оценку влияния событий на развитие лич- ности и общества, укрепление местных сообществ и местной идентичности. В частности, в качестве положительных эф- фектов можно рассматривать рост интереса людей к участию в жизни, получение новых навыков и компетенций, форми- рование ощущения «счастья». Это, в свою очередь, приводит
99 к улучшению психологического самочувствия, созданию лучшего качества жизни и укреплению гражданской гордо- сти. В то же время события могут привести к социальным из- держкам, например, созданию запретных зон в городе. Для оценки социальных эффектов могут применяться:  исследование восприятия местными жителями послед- ствий, которые оказываются событием на качество жиз- ни;  оценка характера социального воздействия вероятных социальных последствий события;  ситуационная оценка обстоятельств. К другим возможным методам, в частности, относятся опросы, интервью, дискуссионные группы, анализ данных. Объединенные методы позволяют провести «социаль- ный аудит». Авторы книги отмечают, что социальные последствия достаточно редко измеряются комплексно. Городская регенерация. Измерение эффектов, связан- ных с регенерацией городской среды включает исследование изменений физического облика города и привлечения инве- стиций в инфраструктуру. В связи с тем, что событийные программы все чаще в качестве основой цели ставят город- ское возрождение, оценка последствий, связанных с данной целью, является необходимым компонентом комплексной оценки. Имиджевые эффекты. Измерение имиджевых эффек- тов событийных программ связано с тем, что события часто используются в качестве инструмента изменения восприятия города. К подобным эффектам стоит отнести рост осведом- ленности о местном сообществе, утверждение и рост автори- тета на международной арене. Наиболее яркие примеры го- родов, которые использовали проведение событий для изме- нения имиджа, – индустриальные города (Глазго, Роттердам и Ливерпуль), в которых одной из целей проведения про- граммы «Культурная столица Европы» было обновление культурного имиджа города. В то же время поддержание имиджа после крупного события нуждается в комплексной долгосрочной стратегии; без этого «эффект ореола» успеш- ного события может быть легко размыт за довольно короткое
100 время. Ряд городов проводят постоянные мониторинги своих событийных программ, чтобы анализировать изменение сво- его имиджа и роль событий в формировании этого имиджа. Авторы книги отдельно останавливаются на вопросе не- обходимости строгого контроля и оценки программ. Они от- мечают, что основная проблема строго контроля результатов программ событий заключается в проведении профессио- нальной реалистичной и честной оценки влияния программы событий. Проблемой может быть завышение ожиданий в от- ношении результатов событий стейкхолдерами. Позитивные и оптимистические ожидания в отношении событий необхо- димы, но не ценой неправильной и основанной на фантазиях оценке событийных программ. Авторы книги ссылаются на Дж. Кромтона, который выделил целый набор «вредных про- цедур», которые используются для расчетов экономического воздействия событий: завышение количества посетителей, включение местных жителей в расчет воздействия, злоупот- ребление мультипликаторами, игнорирование издержек ме- стного сообщества, учета альтернативных затрат и затрат на перемещение, расширение масштаба проекта. Ненадлежащее использование таких процедур может привести к различным оценкам влияния события, и большинство случайных наблю- дателей вряд смогут сказать, где заканчивается «статистика» и начинается «ложь». Среди проблем оценки событийных программ обращает на себя внимание проблема достоверности статистических данных. Помимо этого дефицит информации может создавать проблемы для окончательных выводов об эффективности со- бытийной программы. В целом, Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что оценка эффектов должна быть в арсенале инструментов эффективно- го развития событийной программы и событийного города и должна способствовать постоянному развитию событийности на долгосрочной основе.
101 11. Обзор основных идей десятой главы «Устойчивость программы событий» (Event Programme Sustainability)11 Одно из условий создания, развития и управления го- родскими программами событий – долгосрочная устойчи- вость событийной программы и ее результатов. Управление устойчивостью программы играет ключевую роль при обос- новании городами эффективности инвестиций в события. Понятие устойчивости восходит к понятию устойчивого развития, предложенного «Всемирной комиссией по окру- жающей среде и развитию», как такого развития, «которое удовлетворяет потребности настоящего времени, не ставя под угрозу возможность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности. Концепт устойчивого разви- тия первоначально рассматривался в связке с окружающей средой, но постепенно вышел за рамки только этой сферы в другие сферы человеческой деятельности, в том числе и в сферу культуры. В 1995 году в докладе Всемирной комиссии по культуре и развитию «Наше Творческое Разнообразие», а в 1997 году в докладе Совета Европы «Выходя из задворок» культурное развитие было рассмотрено под углом устойчи- вости. Дж. Хокс вообще определил культуру как «четвертую опору» устойчивого развития цивилизации. Данные идеи на- шли свое отражение в государственной политике, например, департамент культуры, СМИ и спорта Великобритании рас- сматривает культуру как основу успешного устойчивого раз- вития и качества жизни. Д. Тросби выделил ряд отдельных направлений исследования культурной устойчивости: взаи- модействие культуры и окружающей среды, концепцию культурного капитала как устойчивого ресурса и устойчи- вость городского культурного наследия. События играют важную роль в политике устойчивого развития, так как являются инструментом экономического развития и социального сплочения 11 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 383-413.
102 Устойчивость нуждается в долгосрочном планировании как отдельных событий и событийных программ, так и всего города. Это связано с тем, что события имеют долгосрочные эффекты для экономического, культурного и социального развития городов, соответственно, последствия событий ну- ждаются в тщательном планировании. Обеспечение устойчи- вости событийной программы должно быть основано на принципе рассмотрения события в качестве динамичного, долгосрочного процесса культурного, социального и эконо- мического развития, нуждающегося в планировании. Наибо- лее успешными городами в этом отношении являются горо- да, которые включали события в процесс общегородского развития (например, программа «Культурная столица Евро- пы" в Глазго 1990 года, а также событийные программы Бар- селоны и Сиднее в годы, предшествующие проведению Олимпийских игр). Однако, даже если события являются ча- стью долгосрочной стратегии развития городов, этого может быть недостаточно для обеспечения устойчивости. Наиболее ярким примером является город Роттердам, где событийная программа 2001 года была продолжением стратегии город- ского возрождения еще со времени окончания Второй Миро- вой войны, и где после смены муниципальной власти, уже после реализации событийной программы, было резко уреза- но финансирование культуры, а ключевой персонал рассеял- ся. Успешность события и событийной программы не все- гда означает их устойчивость в долгосрочной перспективе, в том числе в связи с тем, что эффекты теряются городами. Ав- торы во многом это объясняют тем, что интенсивная дея- тельность и высокие уровни финансирования создают ожи- дания, которые не могут быть реализованы в период после окончания события. Они также отмечают стремление городов к качественному проведению события в ущерб долгосрочно- му планированию его наследия. Дальнейшая устойчивость не привязанных к месту со- бытий по типу Культурных столиц Европы и Олимпийских игр зависит от управления разочарованием после проигрыша в конкурсе для того, чтобы это не привело к снижению под- держки дальнейшего привлечения и организации других со- бытий со стороны стейкхолдеров. Соответственно, города
103 должны развивать способы использования опыта как «по- бед», так и «поражений», принимать их как части более об- щего процесса приобретения и аккумулирования опыта, ко- торый сможет в дальнейшем усилить их возможности. На- пример, города Великобритании, проигравшие в конкурсе за титул культурной столицы, инвестировали значительные средства в подготовку своих заявок с последующей реализа- цией части этих событийных программ, несмотря на пораже- ние. Устойчивость событий и программ событий необходимо рассматривать в отношении нескольких взаимосвязанных ас- пектов – экологического, культурного, социального, полити- ческого и экономического. Авторы книги отмечают, что по- добный взгляд на устойчивость события выходит за рамки устоявшихся моделей оценки события, таких как «трехчаст- ная оценка» и «сбалансированная система показателей», по- тому что он учитывает не только немедленные результаты события, но также и способность события удерживать себя и свои результаты в течение длительного времени. Р. Палмер и Г. Ричардс более подробно рассматривают отдельные измерения устойчивости событийного города. Экологическая устойчивость. Устойчивость окру- жающей среды предполагает, что события минимизируют не- гативные последствия для окружающей среды (например, по- средством управления сбором отходов, использованием эко- логически чистого транспорта, сохранения уникальных мест и достопримечательностей, снижения издержек в отношении транспортной загруженности, пешеходной недоступности и переполненности пространства событиями). Экологическая устойчивость может быть также связана с достижением таких целей, как развитие новых целевых рынков и привлечение внимания СМИ, улучшение взаимоотношений со стейкхол- дерами и расширение организационных возможностей. Культурная устойчивость. Культурная устойчивость связана с постоянной поддержкой и укреплением местных культурных процессов и структур. Важнейшим аспектом культурной устойчивости является обеспечение соответствия между существующими и новыми событиями, а также обес- печение устойчивости событийных программ, в том числе,
104 путем внесения в них обдуманных изменений для укрепления всей культурной системы. Для сохранения культурной устойчивости событийные стратегии должны выстраиваться с учетом культурного кон- текста. Например, стратегии должны учитывать культурные организации, которые уже являются частью постоянной го- родской культурной инфраструктуры. Социальная устойчивость. Социальная устойчивость предполагает гармоничное развитие общества, формирование благоприятных условий для сосуществования и интеграции различных групп, улучшение качества жизни. Авторы книги отмечают, что социально устойчивыми являются те события, которые могут внести свой вклад в качество жизни, улучшая у жителей ощущение принадлежности, обеспечивая всем жи- телям возможность удовлетворить свои собственные куль- турные потребности. Для укрепления социальной устойчиво- сти необходима высокая степень вовлеченности сообщества и его участия в событийной программе в качестве послов и сторонников. Политическая устойчивость. Политическая устойчи- вость связана с необходимостью политической поддержки концепции событийной программы. Событийные программы могут потерять поддержку в связи со сменой правительства (как в городах – Культурных столицах Европы 2001 года – Роттердама и 2003 года – Граца) или достичь высокого уров- ня устойчивости благодаря политической стабильности и межпартийной политической поддержке (как в Глазго и Бар- селоне). Достижение устойчивости может предопределяться созданием стабильных политических структур для поддер- жания культурного взаимодействия как, например, в Люк- сембурге и его Большом Регионе начиная с 2007 года в связи с созданием трансграничной ассоциации. Наконец, полити- ческая устойчивость событийной программы зависит от объ- единения интересов стейкхолдеров (например, в Люксембур- ге событийная программа объединила интересы правительст- ва национального, регионального и локального уровней) и от смешанных источников финансирования (там, где программа становится чрезмерно зависимой от одного источника фи- нансирования, например, от муниципалитета, она становится уязвимой для политических изменений). Р. Палмер и
105 Г. Ричардс подчеркивают, что достижение политической ус- тойчивости не должно препятствовать внедрению инноваций в программу событий. Экономическая устойчивость. Экономическая устой- чивость предопределяется множеством факторов, это:  финансовые условия (рост или снижение располагаемого дохода для потребителей события);  ценовые факторы, находящиеся за пределами контроля организаторов события и администрации города (затраты на путешествие, стоимость энергии, затраты на безопас- ность);  конкуренция (потеря доли рынка из-за других событий); критика со стороны СМИ (часто связано с воспринимае- мым качеством программ событий и переживаниями по- сетителей);  погода;  наличие непрерывной государственной и спонсорской поддержки. Наличие государственной поддержки зависит от полити- ческих приоритетов, поэтому необходимо полагаться еще и на альтернативные финансовые источники, включая спонсо- ров. Событийный город в ходе управления развитием своей событийности должен стремиться к балансу всех аспектов устойчивости. Событийные программы же должны достигать равновесия между потребностями производства, маркетинга, управления и финансирования. Авторы книги демонстриру- ют достижение подобного равновесия на примере поиска ба- ланса в разрешении дилемм, которые предложил руководи- тель культурной столицы Европы 2007 года в городе Сибиу Кристиан Раду:  достижение баланса между культурой как искусством и культурой как образом жизни;  достижение баланса между консультированием и актив- ным участием стейкхолдеров в принятии решений;  достижение баланса между привлекательностью отдель- ных событий в программе на локальном, национальном и международном уровне;
106  достижение баланса между городом как целым и множе- ством отдельных городских сообществ. Однако, как показывает опыт Культурной столицы Евро- пы 2007 года Люксембурга, баланс устойчивости может и не привести к получению предполагаемых заранее выгод для каждой из заинтересованных сторон. Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают, что уравновешивание потребностей различ- ных стейкхолдеров в программе событий является важным навыком, который должны развивать все города, стремящие- ся стать событийными. Общим фактором устойчивости событий и событийных программ является открытость обсуждения, в том числе, ра- бота с критикой, управление неудовлетворенностью и раз- очарованием и учеба на собственных ошибках. Именно это может стать дополнительным импульсом для генерирования новых событий (даже альтернативных уже существующим, еще называемых периферийными („fringe‟) или свободными („off‟)), а также в целом развития событийных программ. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что устойчивость вовсе не оз- начает, что все события в событийном городе должны быть сохранены. События должны регулярно пересматриваться и оцениваться в интересах городской программы событий в це- лом и в интересах достижения целей развития города. В от- ношении тех событий, которые не способствуют устойчиво- сти событийной программы и города в целом, принимается решение об их прекращении, а в отношении новых, которые способны следовать данной стратегии, – решение об их под- готовке и реализации.
107 12. Обзор основных идей одиннадцатой главы «Критическое осмысление: ключи к успеху» (Critical Reflections: Keys to Success)12 Р. Палмер и Г. Ричардс рассматривают общие факторы успеха городских программ событий. Формирование успеш- ной программы событийного города является достаточно сложным процессом, который требует долгосрочного виде- ния (учитывающего художественные и финансовые риски), применения широкого ряда навыков и опыта, а также эффек- тивного управления стейкхолдерами и ресурсами. Авторы книги отмечают, что эффективное управление всеми аспек- тами этого многомерного процесса требует постоянного мо- ниторинга, критического осмысления и открытого обсужде- ния на публике. Они пишут, что для начала каждый город должен определить значение и объем понятия «успех». Включает ли он привлечение широкой общественности, соз- дание экономических эффектов или достижение глобального освещения в СМИ? Является ли критерием успеха достиже- ние измеримой социальной сплоченности или укрепление идентичности города? Без понимания того, что означает «успех» для конкретного города, успех его событийности также крайне трудно достичь и оценить. В целом, авторы сходятся в том, что существуют общие критерии для всех городов, но средства их достижения будут различными, так как каждый город и его событийная про- грамма являются уникальными. К ключевым факторам успеха авторы книги относят следующие: - Контекст (город должен развивать программу, кото- рая должна соответствовать его историческому, культурно- му, социальному и экономическому развитию). - Местное участие (должна быть обеспечена эффек- тивная вовлеченность местного населения в реализацию со- бытийной программы). 12 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 413-435
108 - Партнерство (должно быть развитие партнерских от- ношений со многими различными стейкхолдерами, заинтере- сованными в реализации событий). - Долгосрочное планирование (должно быть обеспечено перспективное планирование и планирование последствий реализации событийной программы). - Четкие цели (должны быть разработаны четко опре- деленные цели и задачи). - Сильное содержание (программа должна быть уни- кальной и ясной, с балансом различных типов проектов). - Политическая независимость и художественная автономия (на программу не должны оказывать влияние по- литические интересы, а операционная структура должна иметь художественную или программную автономию). - Хорошие коммуникации и маркетинг (должна быть четко определена коммуникационная стратегия). - Достаточное финансирование (на этапе подготовки должен быть в наличии подтвержденный бюджет). - Сильное руководство и ответственная команда (должен быть нанят независимый руководитель с междуна- родным видением и навыками руководства для управления командой ответственных и преданных сотрудников). - Политическая воля (должна быть политическая под- держка для обеспечения устойчивых последствий/эффектов). Авторы группируют эти факторы в ряд областей, кото- рые имеют решающее значение для успеха событийного го- рода: - культура (контекст); - место (контекст); - власть (руководство, политическая воля); - взаимоотношения (участие/вовлеченность, партнерские отношения, автономность); - ресурсы (финансовые и человеческие ресурсы); - планирование (долгосрочное видение, четкие цели). Культура. Культура, понимаемая в широком смысле, имеет первостепенное значение для успеха событийного го- рода. Город должен интегрировать событийную программу в культурную среду и жизнь сообществ города, отражать свой культурный контекст в событийной программе. Город дол- жен найти баланс между «безопасным» и «рискованным»
109 программированием. Авторы книги констатируют, что про- ведение отбора и принятие решений является ключевой зада- чей при проектировании событий, а ключом к успеху являет- ся инвестирование в качество, а не в количество. Город должен не просто нагружать себя событиями, а использовать их на творческой и устойчивой основе. Для то- го чтобы добавить новые события в событийную программу, необходимо ответить на следующие вопросы:  Что именно каждое новое событие добавляет к культур- ной жизни города?  Какую ценность (внутреннюю, инструментальную, инсти- туциональную) событие будет создавать для города и его жителей?  Какие принципы (разнообразие, социальная сплоченность, справедливость) событие поддерживает и продвигает?  Что потребуется событию для достижения целей собы- тийной политики города? Многие крупномасштабные события или переполнен- ные событиями городские программы событий могут вызы- вать сопротивление со стороны местных жителей, страдаю- щих от «событийной усталости». Город должен быть гибким для того, чтобы удовлетво- рять постоянно изменяющиеся потребности и интересы ауди- тории. Необходимо развивать у местных жителей чувство принадлежности к событиям, стимулировать их творчество, что, в конечном счете, скажется на поддержке события с их стороны. Место. Город должен использовать события для объе- динения людей, поддержки чувства принадлежности, ло- кальной гордости, развития бренда, включенности события в локальный контекст места, а также для стимулирования ме- стных жителей в отношении совместного видения или иден- тичности. События должны иметь сильные символические отношения с местностью, в которой они проводятся: событие должно усиливать чувство места локации. Авторы книги вы- деляют несколько стратегий создания чувства места: - Отличительность местоположения (использование рек, каналов, зеленых пространств, уникальных физических
110 объектов и исторических или современных ландшафтов и т.п.). - Создание атмосферы события (концентрация дея- тельности в относительно небольшом пространстве или в те- чение относительно короткого периода времени, чтобы соз- давать повышенное чувство оживленности и праздника, или организация особых путей, маршрутов и транспортных сетей, которые эффективно связывают пространства и события друг с другом). - Развитие событийных пространств (создание про- странств внутри события, где потребители смогут встречать- ся и взаимодействовать, или преобразование улиц, парков и общественных скверов в место представлений). - Создание новых ритмов ежедневной жизни (разви- тие чувства включенности и выстраивания скрепляющего и соединяющего социального капитала с помощью специаль- ных инициатив, видов деятельности и создания межкультур- ных объединяющих пространств). Все перечисленные стратегии должны быть основаны на принципе «place making» (дисциплина, занимающаяся вопро- сами комплексного и интегрального создания мест), а не «place marketing» (маркетинг территорий). Иначе говоря, со- бытия должны рассматриваться не как продукт для потреб- ления и не только с точки зрения экономики и продвижения на рынке, а как инструмент культурного и социального раз- вития, чтобы не потерять свои сущностные связи с местом и людьми, которые поддерживают его. События могут играть важную роль в удержании твор- ческих талантов в определенном месте. События также должны рассматриваться как атрибуты уникально проведенного времени. При этом, даже когда со- бытия имеют схожее содержание или тему, их отношения с местом, в котором они проводятся, помогают сделать их не- похожими на аналоги. События также должны быть инструментом создания доверительных пространств, в которых исполнители, органи- заторы и посетители смогут встречаться и обмениваться идеями и опытом, тем самым формируя долгосрочные отно- шения. Пространства для встреч, дискуссий, семинаров и т.п.
111 в городе могут также служить созданию внутренней спло- ченности и выстраиванию связей с внешним миром. События часто адаптируют к месту и придают им мест- ный колорит, несмотря на риск появления «двойников» со- бытий и событийных пространств. Авторы книги отмечают, что простое копирование или заимствование идей событий еще не обеспечивает самобытности, а если форма событий- ности не соответствует характеру города, то она и вовсе мо- жет не прижиться. В отличие от импортируемых событий, инновационные события, серьезно отличающиеся от других и способные подтолкнуть жителей и посетителей к новому взгляду на го- род, развивать сложнее. Власть. С помощью власти города достигали развития событийности. Власть гарантирует проведение и финансиро- вание событий. Власть несет ответственность за долгосроч- ные эффекты в процессе управления событийностью. Устой- чивость многих событий поддерживается сильным политиче- ским руководством. При этом политическое руководство должно доверить процесс отбора идей и предложений и их реализацию гражданам и профессионалам сферы событий, обладающим навыками программирования. Таким образом, Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают, что необходимо разде- лять политические решения и решения в сфере программиро- вания. Для эффективного руководства событиями необходимо создание структур, регулирующих события и имеющих дос- таточную независимость от политических интересов и поли- тически мотивированных административных структур горо- да, чтобы дать им возможность принимать действительно взвешенные решения в интересах городской событийной программы. Авторы приводят список знаний и навыков, которыми должны обладать управляющие структуры для того, чтобы событийная программа достигала общегородских задач:  стратегический и финансовый менеджмент;  маркетинг;  операционный менеджмент события;  юридические навыки;
112  дипломатия;  политический опыт;  руководство. Взаимоотношения. Взаимоотношения города со всеми стейкхолдерами, а также с другими городами должны быть основаны на доверии. Авторы книги пишут, что доверие должно быть подкреплено четкими правовыми рамками и от- ветственностью. Главное, о чем должны заботиться партне- ры, это возможность достигать свои цели и создавать устой- чивые результаты, а вовсе не принуждение к взаимному со- гласию. От взаимодействия стейкхлдеров зависит эффектив- ность стратегии маркетинга и брендинга города, а также рав- новесие между маркетингом и брендингом отдельных собы- тий и города в целом, определение зоны ответственности за маркетинг и рекламу внутри альянса городских стейкхолде- ров. С точки зрения взаимодействия разных городов, пре- имущества от взаимодействия могут оказаться более эффек- тивной стратегией, чем преимущества от конкурирования. Стратегические и тактические объединения могут позволить городу извлечь максимум выгоды от совместной работы с другими городами. Ресурсы. Успешные событийные города – города, где собрано достаточно ресурсов (финансовых, человеческих, культурных и т.п.) для обеспечения качества и широты собы- тийной программы. Задача успешного событийного города – это выработка стратегии получения ресурсов и работы с ни- ми (например, приглашение волонтеров и удержание профес- сиональных руководителей), развитие и сохранение инфра- структуры события (жилье, транспорт, услуги для посетите- лей, а также открытые и закрытые пространства событий и другая фестивальная инфраструктура), обеспечение высокого уровня безопасности, информирования и необходимого ко- личества билетов. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что необходимо сме- шанное частно-государственное финансирование событий, чтобы события несли ответственность за обеспечение своих собственных ресурсов в дополнение к государственному фи- нансированию и контролю. Также города должны продумать
113 распределение государственных средств между событиями в программе, исходя из стратегического планирования ресур- сов. Планирование. Планирование является необходимым фактором успешного событийного города. Планирование – это обеспечение ресурсами и предложение долгосрочной перспективы событий, развитие четкого видения, обеспечи- вающего стратегическое содержание для отдельных событий и показывающего, как они должны вносить свой вклад в об- щие цели всего города. Планирование предполагает форми- рование концепции событийной программы минимум на 5 лет, а в случае тех городов, которые борются против сильных негативных эффектов – на 15–25 лет. Для того чтобы изме- нения стали заметными, а эффекты от событий были оценены в полной мере, событийный город должен развивать различ- ные горизонты планирования для своей программы событий и связанных с ней эффектов: 1) Долгосрочное планирование (стратегическое видение на период 15–25 лет, включая крупномасштабное улучшение инфраструктуры, связанной с городскими событиями); 2) Среднесрочное планирование (тактический план на 5–15 лет, приспособленный к изменениям конкурентоспо- собной среды и доступных ресурсов города); 3) Краткосрочное планирование (детализированные планы на 3–5 лет с четкими и измеримыми достижимыми в краткосрочный период выгодами, включая постоянный обзор достижений и недостатков событий и программы). Планирование событийного города должно быть интег- рировано с другими областями городского планирования (в первую очередь с культурой) для достижения максимальных результатов и для того, чтобы события могли действительно быть встроены в культурную ткань города. Важным компонентом планирования событийного горо- да являются общественные пространства вокруг культурных мест и объектов. Мониторинг и оценка эффективности – еще один важный аспект планирования. Авторы книги подчеркивают, что эффективный мониторинг нуждается в том, чтобы стейк- холдеры были согласны с критериями, приоритетами и эта- пами мониторинга. Плюс к этому должны существовать чет-
114 кие руководящие принципы как для оценки отдельных собы- тий, так и для событийных программ в целом. Оценка должна охватывать экономические, социальные, культурные и эколо- гические факторы, а также городской творческий потенциал и эффективность руководства. Р. Палмер и Г. Ричардс заме- чают, что эффективный мониторинг должен позволить собы- тийному городу учиться на собственных ошибках, а также дать возможность радоваться своему успеху, предоставляя реалистичную картину происходящего, которую будет спо- собен прочитать каждый стейкхолдер. Хотя планирование предполагает снижение всех возможных рисков, событийный город все же должен найти силы включить в свой стиль мышления и элемент «неожиданности». Планирование долж- но оставлять возможность изменения событий в рамках той или иной программы, тем самым позволяя программе ме- няться вместе с потребностями аудитории и города в целом. Р. Палмер и Г. Ричардс делают вывод, что не существу- ет какой-то единой «волшебной формулы», которая будет де- лать город событийным, поскольку процесс развития собы- тийности – это тщательное планирование и исполнение этого плана, это вовлечение стейкхолдеров в процесс принятия ре- шений, долгосрочное инвестирование, принятие на себя рис- ков и способность к неожиданным действиям. Успешная событийная программа – это та, которая дос- тигает своих целей, приносит пользу своему городу и улуч- шает качество жизни людей.
115 13. Обзор основных идей двенадцатой главы «Будущее событийного города» (The Future of the Eventful City)13 Глобальные тенденции охватывают большинство горо- дов мира и их обязательно необходимо учитывать событий- ным городам в будущем. Авторы книги отмечают, что города постоянно приспосабливаются к быстро изменяющимся ус- ловиям, поэтому и событийные программы должны к ним приспосабливаться. Они пишут, что возможны стратегии успешного приспособления к меняющейся среде, в том числе различные «модели» развития событий. Многие города при- нимают решения адаптировать у себя схожие, но зарекомен- довавшие себя стратегии или модели для реализации собы- тийности с целью снижения рисков. Для того чтобы городам стать событийными, им необхо- димо уметь выявлять свои сильные и слабые стороны, при- знавать потенциальные угрозы, особенно, со стороны внеш- ней среды. К внешним тенденциям (факторам), которые оказывают влияние на событийный город, авторы книги относят: эколо- гические, социально-демографические, технологические, экономические, культурные и политические факторы, а также риск. Помимо этого, существуют и внутренние тенденции, к которым они относят: управление, финансирование и взаи- моотношения стейкхолдеров. Внешняя среда событийного города Экологические тенденции Глобальное потепление и другие экологические пробле- мы способствуют особому вниманию к экологической устой- чивости и экологической тематике в событиях. Климатические изменения (осадки, жара, наводнения и т.п.) приводят к росту расходов на события (в том числе, на безопасность), а также к изменению стратегий. 13 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 435-480.
116 Социально-демографические тенденции Изменения в структуре населения (старение населения в Европе и Северной Америке, рост молодежи в Азии и Афри- ке) могут привести к повышению спроса на события, которые обращаются к определенным поколениям интересов и стили- стическим вкусам. Быстрая урбанизация населения приводит к появлению событийных городов в странах Азии, что способствует росту конкуренции с существующие центрами культурной собы- тийности в Европе и Северной Америке, которые пытаются сохранить свое влияние на рынке. В странах Азии появляют- ся новые события, которые имитируют традиционные запад- ные культурные события. Города устойчиво инвестируют в инфраструктуру событий, услуги для посетителей и органи- зационные возможности, создают новые общественные про- странства, в частности, креативные кварталы в виду их от- сутствия до этого. Эти новые общественные пространства необходимы для формирования особой атмосферы, поощ- ряющей вдохновение и творчество. Авторы отмечают, что мобильные потребители все больше будут в состоянии ре- шать, какие глобальные города предлагают им наиболее при- влекательные и захватывающие впечатления. Постоянный рост потоков внутренней и внешней мигра- ции сокращают культурные границы мест. Многие события зародились во многом благодаря миграционным движениям, а во многих крупных городах проводится огромное количе- ство праздников иммигрантских культур. В результате, собы- тийный город должен приспособить события к влиянию ми- грационных потоков и понять то, как различные группы мо- гут быть объединены вместе для создания «межкультурного» или «транскультурного» городского опыта. Возможно, собы- тийный город будет воссоздавать или изобретать заново «традиционные» и инновационные события для того, чтобы усилить старые или создать новые связи. Авторы книги заме- чают, что поскольку традиционные формы социального объ- единения ослабевают, может возрасти потребность в новых моментах соприсутствия, обеспечиваемых событиями.
117 Технологические тенденции Развитие информационных и коммуникационных техно- логий преобразует способы производства, потребления и распределения событий (в частности, появляются «онлайно- вые» или «виртуальные» фестивали, используются интернет- сайты и блоги для связи с аудиторией, распространения ин- формации о событии, продажи билетов). Экономические тенденции Экономическая мощь перемещается с Запада на Восток, что, в сущности, предполагает, что ключевые события также будут смещаться на Восток. В частности, такие города как Шанхай, Сингапур, Гонконг, уже осуществляют значитель- ные инвестиции в развитие инфраструктурного обеспечения событий в форме постройки новых культурных объектов, му- зеев и открытых общественных пространств, которые со вре- менем станут центрами проведения новых мероприятий и фестивалей. События все больше попадают под экономическую экс- плуатацию своей общественной ценности. В мире развивает- ся экономическая конкуренция между городами, которые же- лают провести культурные события, прежде всего, крупные международные события, не привязанные к месту. Причем победителями в конкуренции будут города, готовые финан- сировать события. Многие города, в связи с высокими требо- ваниями к реализации событий глобального и международ- ного масштаба, обращают внимание на возможности исполь- зования франшизы. Также города привлекают дополнитель- ные финансовые источники в связи с растущим разрывом между государственным финансированием и спросом на суб- сидии для событий. В качестве такого источника выступает третий сектор (некоммерческие организации и добровольцы). Помимо этого, постоянный рост расходов на высокоуровне- вые события является дополнительной возможностью для местного сообщества задуматься о создании эффективной системы оценки результатов и последствий своей событий- ной программы. Это, в свою очередь, приводит к большему политическому контролю и регулированию, а также к необ- ходимости разработки более профессиональных управленче- ских моделей событийности.
118 Авторы книги отмечают возможные негативные послед- ствия глобального финансового кризиса конца 2000-х годов для событий по всему миру в связи с резким экономическим спадом развитых и развивающихся государств. Финансовый кризис привел к падению стоимости активов (например, ак- ций), что в свою очередь может привести к отрицательным последствиям для событий, которые рассчитывают на корпо- ративные пожертвования и процент от эндаумента. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что, возможно, позже могут про- явиться и более широкие последствия, поскольку переоценка богатства приведет к фундаментальным изменениям органи- зационного и потребительского поведения на рынке. Авторы книги приводят список последствий глобального финансово- го кризиса на искусство. На их взгляд, данные эффекты мож- но применить и по отношению к событиям. Негативными по- следствиями стали: спад культурного туризма (особенно, ме- ждународного), переход к менее дорогому потреблению ху- дожественного опыта, снижение затрат на театральные биле- ты, снижение покупок произведений искусства индивидами и организациями, снижение потребления локального творчест- ва и художественного опыта, снижение продаж и частного спонсорства. Однако, есть и позитивные последствия данного кризиса, например: рост локального культурного туризма, переход от потребления более дорогих форм проведения до- суга к потреблению искусства, снижение обменного курса, создание более дешевого въездного туризма в некоторых странах. Культурные тенденции В городах с большой численностью мигрантов наблюда- ется рост мультикультурных и межкультурных событий. В мире активно продвигаются транскультурные события, на- правленные на формирование взаимообмена между культу- рами и глубокого их понимания, преодолевающие географи- ческие, политические и языковые барьеры. Подобные собы- тия способствуют культурному разнообразию и развитию творческих инициатив. Многие события перестают быть при- вязанными к месту. Авторы книги отмечают, что продвижение городами об- раза толерантных разнообразных мест может привести к не-
119 гативным последствиям. В связи с этим некоторые города в ходе разработки программ событий вынуждены пропускать щепетильные вопросы и держаться подальше от тем, которые могут вызвать гнев или расовую рознь. Между различными культурными секторами и видами искусств (например, музыка, театр, танец, кино) все больше происходит размывание границ – производство и программи- рование событий становятся «междисциплинарными». Еще одна культурная тенденция – рост интереса ко всему «зрелищному» и «необычному», а также важность «пережи- вания» целостного события «вживую» (а не просмотр его по телевизору или интернету). Взаимодействие между исполнителями и аудиторией становится более тесным во многом благодаря таким факто- рам, как разрешение напитков и еды в местах представлений, во время просмотра концертов и шоу, специальные предло- жения по организации пред- и пост-событийной активности, общение с исполнителями за кулисами и общение с ними, посредством скайп-конференций или социальных сетей и других открытых медиа. Внутренняя среда событийного города В связи с внешними изменениями, происходят изменения и во внутренней среде событийных городов, в первую оче- редь, в сфере управления и финансирования. Участие в конкурсе за получение событий, а также за привлечение государственно-частного финансирования мо- жет способствовать развитию организационной эффективно- сти, презентации своих сильных сторон и возможностей, прежде всего, для жителей города. Часто управление событиями и событийными програм- мами реализуется посредством их аутсорсинга независимым некоммерческим или коммерческим организациям, создан- ным новым частным, негосударственным или государствен- но-частными партнерским структурам. В ряде городов управление событиями и событийными программами может быть передано местным сообществам (например, местным волонтерским группам). Причем авторы книги пишут, что
120 подобные стратегии могут стать более распространенными ввиду снижения государственного финансирования событий. Формирование знаний о событийности на основе про- грамм исследований Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают, что быстро ме- няющаяся среда городов формирует возрастающую потреб- ность в знаниях о программах событий и достижении их ус- тойчивых результатов. В связи с этим, необходимо создание программы исследований событийного города. Авторы книги выделяют четыре ключевых вопроса подобных исследова- ний: 1. Каким образом программа событий влияет на со- бытийный город? Авторы книги отмечают, что необходимо изучить: эф- фекты событийной программы по отношению к сумме от- дельных ее событий; возможности нескольких крупных со- бытий по отношению большому числу небольших событий; степень усиления в одном городе одних событий другими; возможности событий по формированию «организационного капитала» посредством сохранения талантов, обучения спон- соров, развития совместного маркетинга, продажи билетов и создания системы широкого общественного участия и вовле- ченности местных жителей. Также важным направлением ис- следования является определение влияния событий на соци- альную сплоченность и объединение различных групп в го- роде. 2. Каким образом город влияет на программу собы- тий? Авторы книги отмечают необходимость исследования контекста реализации событийных программ и факторов, способствующих развитию событий и их взаимодействию друг с другом (например, учет таких факторов, как неболь- шой городской центр, наличие пространств, интерес и энту- зиазм локальной аудитории).
121 3. Каким образом стейкхолдеры влияют на событий- ный город? Авторы книги пишут, что необходимо изучить степень, в которой события сами становятся важными стейкхолдерами для города, а также более подробно рассмотреть влияние СМИ на формирование позитивного/негативного отношения общественности к событиям. 4. Каким образом событийный город влияет на сети своих стейкхолдеров? Авторы книги подчеркивают, что необходимо рассмот- реть механизмы стимулирования различных стейкхолдеров, а также новые формы взаимодействия между различными сек- торами и интересами, эффективность программы событийно- го города с точки зрения совместной работы стейкхолдеров. Знание, которое формируется на основе проведения по- добных исследований, может стать опорой для будущих ре- шений в сфере создания новых моделей событийности. Новое содержание событий, модели событийности и новые возможности городов в развитии событийности Подводя итог своим размышлениям о событийных горо- дах, Р. Палмер и Г. Ричардс еще раз отмечают факт постоян- ного изменения городов и как результат – изменение смысла понятий «событие», «программа событий» и «модели собы- тийности», а также роли событий и событийных программ в преобразовании городов. Сегодня событие – это не только праздник, но и новая связь между людьми и местом, способ мышления о городе, источник инноваций и реноваций; средство экспериментиро- вания с культурой и источник формирования «фестивального капитала» города; новое средство реализации социальной, городской и экономической политики; новые сетевые отно- шения. В мире увеличилось количество событий, а также частота их проведения, появилось множество разных моде- лей событий, события стали создавать широкий спектр ре- зультатов для города. События стали приобретать новое со- держание на основе применения новых технологий, роста
122 разнообразия содержания и междисциплинарности, а также создавать новые ситуации и пространства – способствовать развитию специализации и концентрации активности в горо- дах. Суть концепции событийного города заключается в том, что города становятся событиями, перестают быть просто контейнером для проходящих в нем событий, поскольку яв- ляются точками пересечения различных ресурсов с целью формирования центров событийности, связи между глобали- зированным пространством потоков и локализированным пространством мест. Города как события обеспечивают уни- кальную атмосферу переживаний и впечатлений для широ- кой аудитории. Однако опыт впечатлений является недоста- точным для развития активных форм участия людей в город- ской жизни. События способны стать катализатором реаль- ных изменений города, более быстрого движения в конку- рентной глобальной среде, средством улучшения «плавно- сти» внутренних процессов в городе (например, путем опти- мизации взаимодействия стейкхолдеров). События также мо- гут предложить возможности так называемой «сооконкурен- ции» (сотрудничества между субъектами в областях, пред- ставляющих взаимный интерес). События могут быть стиму- лом объединения различных стейкхолдеров для совместного создания общественной ценности посредством событий. Привлечение внимания к событию аудитории может быть связано с развитием новых и необычных пространств и условий окружающей обстановки, которые ранее никогда не использовались в городе. Города могут использовать или концентрацию, или рассеивание событий в городе. Преиму- ществом концентрации в определенное время является соз- дание более яркого и привлекательного профиля событий, чем у других городов-конкурентов. Однако, в этом случае возникают проблемы – отсутствие возможностей для перено- са событий на другое время в связи с уже высоким спросом в пиковое время, а также ориентация на специализированную аудиторию. Рассеивание событий способствует решению данных проблем, в том числе, с точки зрения предложения случайным посетителям и туристам более сбалансированного уровня событийности в течение всего года. Авторы книги считают, что в реализации событийной программы следует
123 объединить как идею концентрации, так и рассеивания. Го- рода могут также использовать события для реализации бо- лее тесного сотрудничества с соседними территориями, на- пример, сельскими районами и пригородами. Маркетинговая стратегия становится важной не столько с точки зрения рек- ламы событий, но и с точки зрения развития новых продук- тов, связанных с событиями и городом, с целью максимиза- ции общественной ценности событий в экономическом, куль- турном и социальном измерении. Также маркетинг событий связан с развитием более широкого представления о марке- тинге территорий в целом с целью развития города как при- влекательного места для жизни, работы, отдыха и инвести- ций. В процесс создания событий и событийных программ не- обходимо включать не только стейкхолдеров, но и все более усложняющуюся аудиторию и публику. Подобный опыт ис- пользовался в процессе подготовки заявки города Умео (Швеция) на звание Культурной столицы Европы 2014 года. Авторы книги отмечают, что участие общественности в развитии событийного города предопределяется такими факторами, как:  демократизация процесса развития культурного содер- жания и способа культурного программирования;  создание широкой основы поддержки программы собы- тий;  рост уровня участия стейкхолдеров в программе собы- тий;  увеличение степени диалога между стейкхолдерами;  поддержка идентичности и социальной сплоченности го- рода. В настоящее время города все больше ориентированы на формирование долгосрочных взаимоотношений со своей ау- диторией с учетом ее мотивации. Участие стейкхолдеров и широкой аудитории необходи- мо также для поддержки все более усложняющегося процесса разработки событийной программы. Таким образом, решение данных вопросов позволит стать городу на путь встраивания событийности в свою социокультурную ткань. Посредством событийности город должен развивать ключевые ценности
124 своей жизни: своеобразие, чувство места и идентичность; улучшение качества жизни; поддержка развития транскуль- турных ценностей. Самое главное, что развитие событийности невозможно без изменения сознания, мышления и действия города. Город должен занимать активную позицию в подготовке и реализа- ции программы событий. Без этого, как пишут авторы, книги город отказывается от большой потенциальной ценности со- бытий в достижении гражданских целей городского развития. Последовательность создания основы событийности Р. Палмер и Г. Ричардс еще раз подчеркивают, что не существует простых рецептов для создания событийности или стандартных моделей для развития событийности, кото- рые можно было бы переносить из одного города в другой. Они пишут, что событийность – это комплексный феномен, который требует от событийного города целостного мышле- ния, поэтому событийность можно рассматривать в следую- щих аспектах: - Отношение (позиция и видение города, понимание то- го, чего он хочет добиться посредством событий как инстру- ментария); - Состояние сознания (способ мышления о городе и его стейкхолдерах); - Катализатор (источник обновления и новых идей); - Пространство (соответствующие места в городе, ко- торые могут быть пропитаны новыми смыслами и возможно- стями); - Время (метроном для жизненных ритмов города, а так- же сигнал для пробуждения граждан и политиков); - Имидж (восприятие города как богатого в сфере собы- тийности). - Риск (элемент динамичной событийной программы); - Действие (виды деятельности и проекты, которые пре- образованы из концепций и стратегий); - Процесс познания (постоянная оценка с целью совер- шенствования дальнейшей практики, управляемый процесс приобретения знаний и совершенствования).
125 Таким образом, наибольшая выгода от событийности бу- дет зависеть от тщательного процесса планирования и про- ектирования. Для того чтобы город стал событийным, необходимо следовать определенной последовательности действий создания основы для событийности: 1. Формирование видения (концепции). Видение (концепция) отражает миссию города и отвечает на такие вопросы, как: чего мы хотим достичь, почему и для кого? В итоге, видение будет описывать город, в котором мы хотим жить. Видение должно быть ориентировано на дости- жение главной цели – улучшение качества жизни всех стейк- холедров (при этом событийность не должна быть самоце- лью). Города должны рассмотреть различные роли событий: событие как точка инициации (или входа), как сцена, как пространство для встреч, как катализатор для совместного творчества, как инструмент притяжения или отсеивания лю- дей, как стимул для обсуждения альтернативных вариантов. Видение событийного города должно обеспечивать связь го- рода и его граждан с программой событий, в том числе, по- средством идей и образов, повествований, которые создаются событиями. 2. Оценка потенциала. Оценка потенциала связана с выявлением сильных сто- рон города, которые могут быть использованы для возрожде- ния старых и создания новых событий. Оценка производится на основе анализа стейкхолдеров и сетевого анализа. 3. Готовность к риску. Риск является элементом динамичной программы собы- тий. Он позволяет выйти за пределы повседневности и пред- сказуемости в сферу необычного и невозможного. Готов- ность к риску – это возможность развития гибкого и активно- го управления, расширения прав и возможностей стейкхол- деров, предложения новых идей, освежающих культурный сектор и придающих новый импульс развития событийной программе в целом.
126 4. Выстраивание сетей. В программу событий должно быть включено как можно большее количество стейкхолдеров с целью развития совме- стного участия в поддержке событийной программы, а также использования споров разных стекйхолдеров по поводу со- бытийной программы как источника творческой энергии. Расширение участия в событийной программе будет предо- пределяться включением их целей в событийную программу. 5. Развитие творческих пространств. Программы событий не могут проводиться без физиче- ских и символических пространств. События являются ката- лизатором развития творческих пространств, которые бы свя- зывали имеющиеся культурные институты, организации, свя- занные с событиями, общественные и привычные простран- ства города для развития культурного предложения города. 6. Стимулирование участия. Развитие событийности предполагает выработку гибкого подхода к созданию партнерств, предполагает включенность в совместную работу по вопросам событийной программы стейкхолдеров, аудитории и публики. Город может стать главным посредником для программ событий, гарантом координирования и распределения финан- совых, человеческих и физических ресурсов из различных источников для поддержания программы (город может пере- дать данную функцию определенным организациям, которые будут ее исполнять от лица города). При этом должна быть сформулирована ресурсная стра- тегия и стратегия финансирования событийной программы. Также город должен развивать механизмы для управления разочарованием стейкхолдеров. 7. Обеспечение поддержки и гарантии реализации со- бытий с целью достижения более широких целей город- ского развития. Для того чтобы событийная программа действительно содействовала достижению общих целей города, необходимо выстроить четкую связь между видением (концепцией) собы-
127 тийности, целями программы событий, стратегиями менедж- мента и мониторинга для городских событий. Подобными стратегиями практического руководства событийной про- граммы являются стратегии «одного окна» или «единой две- ри». Данные программы необходимы для упорядочения про- цедур организации мероприятий и «обеспечения того, чтобы дверь события открывалась в обе стороны, создавая актив- ный диалог со стейкхолдерами события». 8. Инвестиции в людей и удержание талантов. Создание, развитие и управление программой событий требует наличия и удержания талантливых людей (ключевого персонала и, прежде всего, руководителей). Это позволит ус- тановить долгосрочные перспективы развития и оперативную поддержку. Очень важно, чтобы политический контроль над развитием и управлением событийной программы поддержи- вался на стратегическом уровне, а не на уровне оперативного управления, которое должно поддерживаться профессиона- лами. 9. Отслеживание результатов и последствий. Ценности, которые производят программы событий, должны постоянно и последовательно отслеживаться. Мони- торинг развития событийных программ должен быть частью процесса программирования. Эффективность мониторинга результатов и последствий будет зависеть от определения желаемого промежуточного и конечного результатов. 10. Обучение на основе событийности Город должен учиться на собственных ошибках в реали- зации событийности для применения полученных уроков в будущем. Город также должен познавать себя, взаимодейст- вие жителей, функционирование всех систем (культуры, эко- номики, общества), развивать свои навыки рефлексии так, чтобы событийная программа становилась общегородской познавательной лабораторией.
128 Событийность как система Созданная основа событийности города, состоящая из десяти последовательных этапов, позволяет перейти к разви- тию событийной программы на основе комплексного подхо- да, где событийность предстает как динамичная система (см. рисунок 1): Рисунок 1. Событийность как система Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что событийность больше не является только формой городского оживления или инструментом городского маркетинга – она все больше становится процессом, который помогает городам достичь широких целей развития и стать более динамичными и при- годными для жизни местами. Культура ПРОЦЕССЫ РЕЗУЛЬТАТЫ Лидерство / Руководство Способность к взаимодействию Постановка / исполнение Событийность, самобытность, жизнеспособность, устойчивость ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ Материальные и нематериальные ресурсы Время Место / пространство Творчество ПЛАНИРОВАНИЕ
129 ЧАСТЬ III. ПЕРМЬ: ГОРОД С СОБЫТИЯМИ ИЛИ СОБЫТИЙНЫЙ ГОРОД Может ли быть город без событий? Разумеется, нет. В городе всегда что-то происходит, в том числе, в сфере куль- туры – фестивали, концерты, выставки. Происходит это слу- чайно или целенаправленно, часто или не очень, за счет бюджета или за счет частных средств. Иногда события быва- ют интересными, иногда нет. Некоторые из них запомнятся, другие канут в Лету без следа. Но вот что интересно: при на- личии большого многообразия проводимых событий город может так и не стать событийным, а значит – так и не суметь воспользоваться сулимыми от этого способа марке- тингового позиционирования бонусами. К сожалению, как все мы сейчас знаем, так получилось и с городом Пермь. Возможно, если бы те, кто отвечал и отве- чает за управление культурными процессами на краевом и городском уровне, чаще задавались вопросом, как сегодня в мире обстоят дела не только с практикой качественной орга- низации конкретных событий, но и с методологией их управ- ления на уровне всего города, а также последовательно вне- дряли бы актуальные и доказанные практикой подходы в пермскую действительность, все случилось бы иначе. Но, как известно, история не знает сослагательного наклонения. И на сегодняшний день мы имеем то, что имеем. А имеем мы го- род, где когда-то случился уникальный для страны период событийного «накопления» (имеется в виду не только нашу- мевшее время «культурной революции» Гельмана- Мильграма, но и менее известные годы после окончания пре- бывания Перми в статусе «Культурной столицы Поволжья»), открывший стране множество аутентичных событий, и где со сменой краевой власти происходит уже более типичный про- цесс их бюджетного «выравнивания» и даже закрытия. В лю- бом случае, пока еще потенциал уникального сохраняется: некоторые знаменательные события продолжают радовать гостей и жителей города и края, разбавляя череду обычных индустриальных будней. Однако, как бы сегодня краевые и городские власти не захотели «сохранить и приумножить» культурные события, добавляя или удаляя пару-тройку фестивалей или же решая
130 поднять их на новый уровень (как декларировалось в случае тех же «Белых ночей»), это все равно не сделает Пермь тем настоящим событийным городом, который способен при- нести должную экономическую и имиджевую отдачу. Чтобы количество событий перешло в общегородское качество, го- родскому сообществу необходима серьезная и кропотливая работа методологического характера, направленная, прежде всего, на изучение лучшего мирового опыта с последующим грамотным применением его в собственной управленческой практике. Ранее Пермь более-менее успешно освоила про- ектный подход к организации событий. Теперь наступило время, когда городу необходим научный подход к управлению событийностью, так как цену, выплачиваемую за ставку на одни лишь только интуицию и личные амбиции, метод проб и ошибок, мы теперь отчетливо видим. Грех теперь, когда спринтерский рывок «пермской событийной революции» прекратился, не воспользоваться успешным опытом других городов в многолетнем управлении событийностью. В 2010 году, когда Пермь находилась в самом разгаре экспериментальной реализации новых культурных событий, в мире вышла в печать монография Р. Палмера и Г. Ричардса под названием «Событийные города: культурный менедж- мент и городская ревитализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation»). Эта работа представ- ляла собой значительное обобщение лучшего опыта город- ских событийных стратегий и практик и по праву достойна того, чтобы стать настольной книгой для всех заинтересован- ных в городском развитии субъектов: от культурных деяте- лей и бизнеса до городских властей и населения. Чем интересна книга? С одной стороны, тем, что объеди- няет в себе различные теоретические достижения в сфере «event studies» (исследования событий), а с другой стороны, опирается на разнообразные примеры реализации различных событий и событийных стратегий во всем мире. Стоит отме- тить, что авторы, Р. Палмер и Г. Ричардс, выступают в двух ипостасях: одновременно как исследователи и управленцы- практики. Их обширная деятельность касалась в первую оче- редь двадцатипятилетней реализации мега-программы «Культурные столицы Европы», которая стала одним из са-
131 мых известных форматов событийности во всем мире за по- следние годы. В книге «Событийные города» Р. Палмер и Г. Ричардс изучили события разных масштабов. Они рассматривают со- бытия в качестве важнейших составляющих стратегии разви- тия городов – жизнеспособных и динамичных мест с точки зрения привлекательности для жизни, работы и отдыха. Авторы дают пояснения как важным теоретическим во- просам (например, обсуждены определения таких понятий как «событие», «событийный город», «событийное програм- мирование», «элементы событий» и «составляющие элемен- ты событийных городов»), так и практическим (дают видение стратегического процесса управления созданием, развитием и продвижением событий, описывают социальные, культур- ные и экономические преимущества событий для городов, формулируют ближайшие тенденции развития событийных городов). По словам авторов, эта книга – не о менеджменте от- дельных событий, а о том, как сделать событийно- наполненным целый город; о том, как общегородская собы- тийная стратегия способна помочь городу стать жизнепри- годным и жизнеспособным местом. Эта книга – не просто о событиях в городах, а о городах, наполненных событиями. Итак, что же такое «событийный город»? Прежде всего, событийный город – это город, умело ис- пользующий события как ресурс собственного развития и инструмент выхода на новый уровень конкурентоспособно- сти. Причем, в событийных городах события все более ин- тегрируются в повседневную жизнь городов, и планирование событий также все более сближается с целями самого города. В событийных городах формируется особая политика в сфере событий – целенаправленный политический курс по оживлению города, созданию общественных пространств, улучшению уровня жизни местных жителей и их сообществ, усилению экономической активности и занятости и форми- рованию новых смыслов. Событийные города создают отдельные организацион- ные структуры, занимающиеся привлечением событий и ко- ординацией сопровождающих программ событий.
132 Организация событий в таких городах становится важ- нейшей частью городского планирования, и город на основе событий может моделировать все остальное свое пространст- во. Такие города делают ставку на развитие интегрированно- го подхода к взаимоотношениям между городом как целым и комплексом его событий. Среди примеров городов, в кото- рых используются общегородские стратегии событийности, авторы выделяют Окленд, Бирмингем, Дубай, Эдинбург, Сидней, Торонто, Барселона. Наконец, событийные города переходят от производства «городской культурной политики» к городскому «культур- ному программированию». Культурное программирование выступает средством установления связей и взаимодействия с городскими заинтересованными группами и общественно- стью, а также инструментом позиционирования себя по от- ношению к другим городам. Авторы отмечают важность включения в совместную разработку и реализацию событий- ной политики разнообразных интересующихся городским развитием сторон. Помимо этого города должны в этом от- ношении демонстрировать высокий уровень лидерства и ру- ководства, обладать широким спектром управленческих на- выков, непрерывно совершенствовать их, также проводить постоянный мониторинг своей работы в отношении качества собственных событийных программ и отдельных событий. Кстати о мониторинге и оценке эффективности событий- ности. В девятой главе своей книги авторы приводят различ- ные способы оценки результатов и эффектов событий – соци- альных, экономических, средовых, культурных и имиджевых – того, ради чего, собственно, и стоит стремиться к приобре- тению качества «событийного города». Комплексная модель оценки эффектов событий вбирает в себя множество индика- торов и позволяет отразить реальную роль событий в город- ском развитии. Все сказанное – лишь небольшая часть концепции собы- тийного города, изложенной более чем на 500 страницах важной и для российских городов книги Р. Палмера и Г. Ричардса. Кроме того, она не является единственной в ря- ду их прочих работ, как впрочем, в ряду работ и других спе- циалистов, не менее известных за рубежом и практически не известных в нашей стране. Мы полагаем, что это важно –
133 знать о них и читать их, чтобы, например, помочь себе в от- вете на следующие вопросы: Есть ли в Перми и крае стратегия развития событий, единая событийная программа? Существуют ли рычаги влияния со стороны ключевых сторон, заинтересованных в проведении событий, и рядовых членов местного сообщества на краевые и городские власти в области редактирования событийной стратегии? Интегрированы ли события в “городскую ткань” так, что город и события работают на достижение единой цели (и есть ли вообще такая цель)? Проводит ли город мониторинг и оценку качества со- бытий и событийной политики, их результатов и после- дующих эффектов, и если да, то как именно? Обладает ли городское сообщество необходимыми ком- петенциями в области управления событиями и событийно- стью и совершенствует ли оно их, чтобы справиться с гря- дущими мировыми тенденциями в этой сфере? Мы, конечно, можем положительно ответить на каждый из этих вопросов и слукавить, но суть от этого не изменится: Пермь по-прежнему остается в большом ряду «городов с со- бытиями», появляющимися на небосклоне известности и тут же исчезающих, создаваемых непонятно кем и непонятно для какой цели, с непонятными бюджетами и непрогнозируемы- ми последствиями, в то время, как есть другой, уже прове- ренный путь – путь «событийного города».
134 ПОСЛЕСЛОВИЕ Концепция «событийных городов» Роберта Палмера и Грега Ричардса, изложенная ими в одноименной книге, по- зволяет по-новому посмотреть не только на организацию от- дельных событий, но и на города в целом. Города всегда играли важную роль в качестве мест пе- ресечения и обмена различными ресурсами, в том числе, зна- ниями и технологиями. В настоящее время, когда на города и жизнь горожан оказывает влияние множество факторов, ос- новной задачей становится формирование устойчивости го- родского развития и комфортной среды для жизни и работы людей. Подготовка и реализация стратегии событийного го- рода – это как раз одна из составляющих в достижении дан- ной задачи. Авторы книги настаивают на том, чтобы города развивали событийность как отдельное направление своей деятельности. Города не должны быть лишь сторонними на- блюдателями процесса проведения на своей территории множества несвязанных между собой событий, ориентиро- ванных на тактические задачи. Заслугой авторов книги является подробный анализ эта- пов планирования событийного города на стратегическом и тактическом уровне, описание как преимуществ событийно- сти для города, так и проблем, с которыми город может стал- киваться на одном из уровней. Иллюстрации успешных и не очень удачных вариантов реализации событийности в разных городах мира дополняют общую картину. Подобные примеры позволяют читателям провести па- раллели реализации событийности между городами, в кото- рых они живут, с городами, упоминаемыми в книге. Несомненным достоинством книги является объемный список литературы и источников разных жанров. Для более тесного знакомства с особенностями реализации событийных программ или моделями реализации стратегий очень важно обратиться к данным изданиям. В книге мы можем узнать об основных принципах, на которых, по мнению авторов, должна основываться город- ская политика (вовлеченность и широкое обсуждение город- ских стратегий с привлечением всех заинтересованных субъ- ектов города; гибкий процесс принятия и оценки политиче-
135 ских решений; преобладание стратегических схем над такти- ческими; ставка на творчество и инновации и др.). Города постоянно сталкиваются с вызовами развития, поэтому Р. Палмер и Г. Ричардс постоянно обращаются к ди- леммам событийного программирования. От выбора по каж- дой из предлагаемых авторами дилемм будет зависеть и тра- ектория развития событийного города. Универсальных ре- цептов развития событийности не существует, но использо- вание имеющихся рекомендаций, тем более непосредствен- ных консультантов масштабных событийных программ, по- зволит умело сочетать готовые схемы с местными возможно- стями. Книгу можно рассматривать как энциклопедию собы- тийности, но также и как практическое пособие для менед- жеров в сфере культуры и туризма и представителей город- ских властей. Будучи непосредственными консультантами властей разных городов, авторы книги выстраивали текст, прежде всего, как последовательность воплощения стратегии событийного города. Это и стало главным аргументом имен- но в поглавном обзоре книги в рамках настоящего издания (чтобы сохранить логику самих авторов концепции). Ключевой главой книги с точки зрения оценки текущего состояния дел в отношении событийности и формулирования событийной стратегии можно считать одиннадцатую главу «Критическое осмысление: ключи к успеху». Для профес- сионалов в сфере культуры и культурной политики работа Р. Палмера и Г. Ричардса должна стать одной из настольных. По итогам прочтения книги, тем не менее, остается не- сколько вопросов, на которых авторы книги подробно не ос- танавливаются, например: Каким образом событийный город сочетается с други- ми стратегиями, направленными на достижение общего- родских задач? Возможна ли взаимосвязанная стратегия антерпренѐр- ского, креативного и интеркультурного городов?
136 По-видимому, эти вопросы требуют отдельного рас- смотрения и обсуждения в научном и экспертном сообщест- ве. В целом, книга о событийных городах Р. Палмера и Г. Ричардса позволяет посмотреть на потенциал российских городов с точки зрения событийности, которая направлена на достижение устойчивости городского развития и создание комфортной среды для жизни и работы людей. Кандидат политических наук, эксперт Фонда поддержки культурных проектов «Новая коллекция» Алексей Александрович Гончарик
137 ЛИТЕРАТУРА 1. Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Manage- ment and Urban Revitalisation. Elsevier Limited. 2010. 2. Richards G. Cultural attractions and European tourism. Wal- lingford: CAB International. 2001. 3. Richards G. Cultural tourism: Global and local perspectives Binghamton: Haworth Press. 2007. 4. Richards G. The authenticity of a traditional event – the views of residents and visitors. Event Management, 11, 33– 44. 2007. 5. Richards G. The festivalization of society or the socialization of festivals? The case of Catalunya. In G. Richards (Ed.), Cultural tourism: Global and local perspectives (pp. 257– 280). Binghampton: Haworth Press. 2007. 6. Richards G., & Delgado E. Creative tourism and trusting spaces. Barcelona: Interarts. 2002. 7. Richards G., Geodhart S., & Herrijgers C. The cultural attrac- tion distribution system. In G. Richards, Cultural Attractions and European Tourism (pp. 71–89). Wallingford: CAB Inter- national. 2001. 8. Richards G., Hitters E., & Fernandes C. Rotterdam and Porto: Cultural Capitals 2001: Visitor research Arnhem: ATLAS. 2002. 9. Richards G. & Palmer R. European Cultural Capital Report no. 2. Arnhem: ATLAS. 2009. 10. Richards G. & Rotariu I. Sibiu European Capital of Culture 2007: Evaluation report. Arnhem: ATLAS. 2007. 11. Richards G. & Wilson, J. The Impact of cultural events on city image: Rotterdam Cultural Capital of Europe 2001. Ur- ban Studies, 41(10), 1931–1951. 2004. 12. Richards G. & Wilson J. Developing creativity in tourist ex- periences: a solution to the serial reproduction of culture? Tourism Management, 27, 1209–1223. 2006. 13. Richards G. & Wilson J. Tourism, creativity and develop- ment. London: Routledge. 2007.
138 Информационное издание Составители: Гончарик Алексей Александрович Попов Андрей Владимирович Патырбаева Ксения Вадимовна КОНЦЕПЦИЯ «СОБЫТИЙНЫХ ГОРОДОВ» (EVENTFUL CITIES) Р. ПАЛМЕРА И Г. РИЧАРДСА Аналитический обзор Издается в авторской редакции Компьютерная верстка К.В. Патырбаевой Обложка А.В. Патырбаевой Корректор В.А. Патырбаев Научные редакторы А.В. Попов, К.В. Патырбаева Подписано в печать 01.12.2014 г. Формат 60x84/16. Усл. печ. л. 8,02. Тираж 60 экз. Заказ № ____. Издательский центр Пермского государственного национального исследовательского университета. 614990, г. Пермь, ул. А.И. Букирева, 15 Отпечатано на ризографе ООО «Учебный центр “Информатика”» 614990 г. Пермь, ул. Букирева, 15
139 О ФОНДЕ ПОДДЕРЖКИ КУЛЬТУРНЫХ ПРОЕКТОВ «НОВАЯ КОЛЛЕКЦИЯ» Настоящий аналитический обзор подготовлен при фи- нансовой и информационной поддержке Фонда поддержки культурных проектов «Новая коллекция» (г. Пермь). Пермский фонд поддержки культурных проектов «Но- вая коллекция» был создан пермскими коллекционерами и попечителями искусства супругами Надеждой и Андреем Агишевыми. Презентация Фонда прошла 30 сентября 2004 года. Фонд поддерживает творческие инициативы, направ- ленные на сохранение и продвижение искусства и в то же время осуществляет собственные проекты. В приоритетах Фонда – создание уникальных проектов, в первую очередь, выставочных, издательских и образовательных программ. К примеру, при поддержке Фонда с 2012 года начал свое функ- ционирование уникальный негосударственный Музей совет- ского наивного искусства. Помимо изобразительного искус- ства Надежда и Андрей Агишевы активно поддерживают театральные проекты. Так, четыре года подряд Фонд «Но- вая коллекция» являлся партнером фестиваля театра и кино о современности «Текстура». Постепенно Фонд усиливает свой интерес к прак- тикам совершенствования городской среды через культурные инициативы. В 2012 году Фондом был под- держан приобретший известность проект пермских стрит-арт активистов Александра Жунева и Олега Ива- нова под названием «Фестиваль “Экология пространст- ва”», целью которого стало преобразование элементов
140 городской среды в Перми силами местных энтузиастов и начинающих профессионалов от уличного искусства. Осмысление результатов этого проекта и обсужде- ние планов по его развитию в контексте существующего режима краевой и городской культурных политик приве- ло к модернизации такого направления деятельности Фонда, как накопление экспертизы по существующим направлениям развития в этой тематической области. В течение 2012–2014 годов на уровне края и города пред- ставители Фонда принимали активное участие в обсуж- дении и выработке актуальной повестки дня по вопросам политики в области культуры и искусства, обществен- ного участия и контроля, выборов и эффективных моде- лей принятия политических решений. С 2014 года в Фонде открывается новое направление деятельности: перевод и аналитический обзор научной и методической литературы, содержащей в себе пере- довой международный опыт по таким тематическим направлениям как: развитие местных сообществ, граж- данское вовлечение и участие, паблик и стрит арт, комьюнити арт, тактический урбанизм, социокультур- ное картирование и планирование, событийная политика, и другие. Данная публикация является первым шагом в реали- зации этого направления.

More Related Content

PDF
журнал Urban-report 07-all_web
byСвятослав Мурунов
 
PDF
Пространство событий и культурная инфраструктура города (на примере Москвы)
byLAZOVOY
 
PPTX
Проект «Дагестанский Гражданский Университет»
byПортал межсекторного и  межпрофессионального взаимодействия специалистов
 
PPT
старт.презент.тургенев
byИрина Труфанова
 
PDF
2 - the charactristics's appendix
byAndrey Popov
 
PPT
Живые города
byAlexey Mokrushin
 
PDF
живой лекторий цветовое решение
byАн2
 
PPTX
Сеть ЦПУ. Концепция
byСвятослав Мурунов
 
журнал Urban-report 07-all_web
byСвятослав Мурунов
 
Пространство событий и культурная инфраструктура города (на примере Москвы)
byLAZOVOY
 
Проект «Дагестанский Гражданский Университет»
byПортал межсекторного и  межпрофессионального взаимодействия специалистов
 
старт.презент.тургенев
byИрина Труфанова
 
2 - the charactristics's appendix
byAndrey Popov
 
Живые города
byAlexey Mokrushin
 
живой лекторий цветовое решение
byАн2
 
Сеть ЦПУ. Концепция
byСвятослав Мурунов
 

More from Andrey Popov

PDF
Erotica universalis
byAndrey Popov
 
PPT
Спиро Костоф, "The city shaped", 1993
byAndrey Popov
 
PPT
Джейн Джекобс. "Жизнь и смерть больших американских городов", 1961
byAndrey Popov
 
PPT
Ричард Роджерс, "Cities for a small planet" 1997
byAndrey Popov
 
PPT
Кевин Линч. "Образ города", 1961
byAndrey Popov
 
PPT
Амос Рапопорт, "Форма дома и культура", 1969
byAndrey Popov
 
PPT
Герберт Ганс, "The Levittowners", 1967
byAndrey Popov
 
PDF
PKTK Programme - 5 years Anniversary
byAndrey Popov
 
PPT
Презентация на 8 Пермском Форуме_Картирование-Планирование
byAndrey Popov
 
PPT
Джозеф Рыкверт. "Обольщение местом. Город в XXI веке", 2000
byAndrey Popov
 
PPT
попов а.в.информация для участников конкурса цкпк 2013
byAndrey Popov
 
PPT
Cultural Planning - Lia Ghilardi Approach (Russia, city of Perm, 2011)
byAndrey Popov
 
PPT
Джеральд Фруг. "Градопроизводство: построение сообществ без стен", 1999
byAndrey Popov
 
PDF
1 - characteristics on state regional programme perm region culture
byAndrey Popov
 
DOC
Карта кейсов, упоминаемых в книге Р. Грац The Living City
byAndrey Popov
 
PPT
Спиро Костоф, "The city assembled", 1999
byAndrey Popov
 
PPT
Ричард Роджерс, "Cities for a small country", 2000
byAndrey Popov
 
PDF
Патырбаева К.В., Попов А.В. Неофициальный полный перевод книги Событийные гор...
byAndrey Popov
 
DOC
Карта кейсов в книге Р.Грац The Living City
byAndrey Popov
 
PDF
State regional programme on culture (project)
byAndrey Popov
 
Erotica universalis
byAndrey Popov
 
Спиро Костоф, "The city shaped", 1993
byAndrey Popov
 
Джейн Джекобс. "Жизнь и смерть больших американских городов", 1961
byAndrey Popov
 
Ричард Роджерс, "Cities for a small planet" 1997
byAndrey Popov
 
Кевин Линч. "Образ города", 1961
byAndrey Popov
 
Амос Рапопорт, "Форма дома и культура", 1969
byAndrey Popov
 
Герберт Ганс, "The Levittowners", 1967
byAndrey Popov
 
PKTK Programme - 5 years Anniversary
byAndrey Popov
 
Презентация на 8 Пермском Форуме_Картирование-Планирование
byAndrey Popov
 
Джозеф Рыкверт. "Обольщение местом. Город в XXI веке", 2000
byAndrey Popov
 
попов а.в.информация для участников конкурса цкпк 2013
byAndrey Popov
 
Cultural Planning - Lia Ghilardi Approach (Russia, city of Perm, 2011)
byAndrey Popov
 
Джеральд Фруг. "Градопроизводство: построение сообществ без стен", 1999
byAndrey Popov
 
1 - characteristics on state regional programme perm region culture
byAndrey Popov
 
Карта кейсов, упоминаемых в книге Р. Грац The Living City
byAndrey Popov
 
Спиро Костоф, "The city assembled", 1999
byAndrey Popov
 
Ричард Роджерс, "Cities for a small country", 2000
byAndrey Popov
 
Патырбаева К.В., Попов А.В. Неофициальный полный перевод книги Событийные гор...
byAndrey Popov
 
Карта кейсов в книге Р.Грац The Living City
byAndrey Popov
 
State regional programme on culture (project)
byAndrey Popov
 

гончарик а.а, патырбаева к.в., попов а.в. концепция событийных городов обзор

  • 2.
    МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ИНАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ПЕРМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ФОНД ПОДДЕРЖКИ КУЛЬТУРНЫХ ПРОЕКТОВ «НОВАЯ КОЛЛЕКЦИЯ» ООО УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР «ИНФОРМАТИКА» ПРОЕКТ FAST & EASY ACADEMIC PUBLISHING КОНЦЕПЦИЯ «СОБЫТИЙНЫХ ГОРОДОВ» (EVENTFUL CITIES) Р. ПАЛМЕРА И Г. РИЧАРДСА Аналитический обзор Пермь 2014
  • 3.
    2 УДК 301 +304 + 338.2 + 65 ББК 60,5 + 65.290-2я73 К 65 Составители: А.А. Гончарик, А.В. Попов, К.В. Патырбаева Научные редакторы: А.В. Попов, К.В. Патырбаева К 65 Концепция «событийных городов» (eventful cities) Р. Палмера и Г. Ричардса: аналитический обзор / сост. А.А. Гончарик, А.В. Попов, К.В. Патырбаева; науч. ред. А.В. Попов, К.В. Патырбаева; Перм. гос. нац. исслед. ун-т. – Пермь, 2014. – 138 с. ISBN 978-5-7944-2419-5 Данное издание представляет собой обзор концепции «событийных городов» Роберта Палмера и Грега Ричардса. Значительная часть обзора посвящена основным идеям, изложенным Р. Палмером и Г. Ричардсом в книге «Событийные города: культурный менеджмент и городская ревитализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation»), изданной в 2010 г. Поскольку перевод книги еще не издан на русском языке, данный обзор может помочь русскоязычному читателю разобраться с базовыми идеями концепции. При необходимости читатель сможет обратиться к англоязычному оригиналу. Издание адресовано преподавателям, докторантам, аспирантам, студентам высших учебных заведений и всем интересующимся современными тенденциями социального и культурного развития. УДК 301 + 304 + 338.2 + 65 ББК 60,5 + 65.290-2я73 Рецензенты: менеджер ООО Учебный центр «Информатика» Н.В. Алифанова; директор Фонда поддержки культурных инициатив «Новая коллекция» Н.В. Агишева Печатается по решению кафедры прикладной математики и информатики Пермского государственного национального исследовательского университета ISBN 978-5-7944-2419-5 © Пермский государственный национальный исследовательский университет, 2014 © Фонд поддержки культурных проектов «Новая коллекция», 2014 © ООО УЦ Информатика, 2014 © А.А.Гончарик, А.В.Попов, К.В.Патырбаева, 2014
  • 4.
    3 СОДЕРЖАНИЕ Вступительное слово редакторов4 Часть I. К вопросу об авторах концепции «событийного города» и истории ее становления 5 Часть II. Концепция «событийного города» (обзор книги Р. Палмера и Г. Ричардса «Событийные города: культурный менеджмент и городская ревитализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation») 8 Часть III. Пермь: город с событиями или событийный город 129 Послесловие 134 Литература 137
  • 5.
    4 Посвящается нашему другу ивдохновителю Л. Лео ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО РЕДАКТОРОВ Настоящая работа представляет собой обзор концепции «событийных городов» Р. Палмера и Г. Ричардса. Книга состоит из трех частей. Первая часть посвящена предыстории появления концепции «событийных городов», а также содержит информацию о профессиональном пути ее авторов (Р. Палмера и Г. Ричардса). Вторая часть посвящена основным идеям, изложенным Р. Палмером и Г. Ричардсом в их основной книге, «Событийные города: культурный менеджмент и городская ревитализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation»), изданной в 2010 году. Третья часть предлагает «выход» на российскую реальность и представляет собой размышления составителей обзора в отношении событийности и событийной политики в Перми и Пермском крае (хотя она в большей мере ставит вопросы, нежели дает на нее ответы). Аналитический обзор представляет собой самостоятельное производное (в отношении англоязычного оригинала) произведение. Его составители своими словами, лаконично, четко передают основные идеи концепции «событийных городов». Поскольку перевод книги «Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation» еще не издан на русском языке, данный обзор может помочь русскоязычному читателю разобраться с базовыми идеями концепции. При необходимости читатель сможет обратиться к англоязычному оригиналу. Составители обзора выражают благодарность Фонду культурных проектов «Новая коллекция» (г. Пермь) и лично Надежде и Андрею Агишевым за помощь в подготовке данного издания. Кандидат философских наук, доцент кафедры философии ФГБОУ ВПО Пермская ГСХА, руководитель проекта FEAP при ООО УЦ Информатика, Ксения Вадимовна Патырбаева Магистр географии, магистр менеджмента, консультант Фонда поддержки культурных проектов «Новая коллекция» Андрей Владимирович Попов
  • 6.
    5 ЧАСТЬ I. КВОПРОСУ ОБ АВТОРАХ КОНЦЕПЦИИ «СОБЫТИЙНОГО ГОРОДА» И ИСТОРИИ ЕЕ СТАНОВЛЕНИЯ Авторами концепции «событийного города» по праву можно считать Роберта Палмера и Грега Ричардса. На момент выхода в свет книги «Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation» в 2010 году Роберт Пал- мер – директор Департамента культуры и культурного насле- дия Совета Европы, расположенного в Страсбурге (Франция). К этому времени его работа в этой сфере насчитывала вот уже тридцать лет и была тесно связана с управлением фестивалями, ключевыми организациями, ответственными за реализацию со- бытий, кроме того, он занимает важные позиции во многих ме- стных советах по искусству и культуре. Он был консультантом по культурному и событийному развитию при множестве го- родских и национальных руководств, он действовал в качестве советника по разработке культурных и событийных стратегий при множестве европейских и международных институций. В 2004 году он возглавил исследовательскую команду, которая выполнила комплексный аудит программы «Культурная столи- ца Европы» для Еврокомиссии. Однако особую уникальность его опыту придает работа в качестве директора двух программ «Культурная столица Европы» – Глазго в 1990-м и Брюссель в 2000-м, а также его консультации не менее десяти прочим но- минантам на статус «Культурной столицы Европы» – по разра- ботке концепции, прохождению отбора и началу организаци- онной фазы реализации заявки. В Глазго он был назначен на первый в истории города пост Директора департамента испол- нительских искусств и мест их проведения. Кроме того, он от- вечал за управление процессом регенерации территории города посредством искусства, продолжавшимся еще десять лет после окончания периода «Культурной столицы Европы» в городе. Также Роберт является членом разнообразных советов внутри различных организаций искусства и культуры, фести- вальных организаций, жюри европейских конкурсов искусства; его систематически приглашают в качестве спикера на всевоз- можные конференции и воркшопы по культурной тематике. Сегодня он также является председателем организации Визи- тинг Артс (Visiting Arts) в Великобритании. Основные иссле-
  • 7.
    6 довательские интересы Робертакасаются вопросов креативно- сти, культурной политики, культурного развития в городах, межкультурных проектов, культурного планирования, фести- валей и специальных событий. Проекты, в которых он участво- вал, проводились по всей Европе, а также в Северной Америке и Юго-Восточной Азии. Он заслужил достаточное число меда- лей в Великобритании, Бельгии и Франции. Его работа призна- на специалистами во всем мире. В том же 2010 году его соавтор по книге «Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation» Грег Ричардс за- нимал должность профессора досуговых исследований в Тиль- бургском университете (Нидерланды). К этому времени он уже имел значительный опыт работы в исследовательской и обра- зовательной сфере. Ранее он занимал посты в Лондонском Метрополитенском университете (Великобритания), Универси- тете Rovira I Virgili в Таррагоне (Испания), в Fundacio`Interarts (Барселона, Испания), а также в Университете Западной Анг- лии (Бристоль, Великобритания). Грег – партнер-основатель международной консультационной компании «Tourism Re- search and Marketing», известной в сферах туризма и событий- ных менеджменте и маркетинге. Грег Ричардс особенно активно работал над вопросами развития культурного и творческого туризма в таких городах, как Барселона и Бургос (Испания), Лондон, Ньюкасл, Манче- стер и Эдинбург (Великобритания), Амстердам, Роттердам и Ден Бош (Нидерланды), Сибиу (Румыния), Амман (Иордания), Макао (Китай). Он обладает рядом крупных публикаций, включая: Cultural Tourism in Europe (1996), Cultural Attractions and European Tourism (2001), Tourism and Gastronomy (2002), The Global Nomad: Backpacker Travel in Theory and Practice (2004), Cultural Tourism – Global and Local Perspectives (2007) и Tourism, Creativity and Development (2007). Он также был чле- ном исследовательского проекта по составлению отчета об эф- фективности реализации программы «Культурная столица Ев- ропы» для Еврокомиссии в 2004 году. Также он входил в со- став международного жюри по отбору заявок на пост венгер- ской «Культурной столицы Европы» в 2010 году, вошел в со- став исследовательского проекта по изучению городского ту- ризма и культуры для Европейской Комиссии по путешестви- ям. Он также является автором отчета OECD (Организации по Экономическому Содействию и Развитию) о вкладе туризма и
  • 8.
    7 культуры (2009). Онконсультировал датский город Дэн Бош по развитию программы многолетних культурных событий по празднованию 500-летия художника Иеронима Босха. Кроме этого, он провел бессчетное число оценочных мероприятий для множества «Культурных столиц Европы», а также консульти- ровал города-претенденты на заявочной стадии процесса. Идея «событийного города» получила концептуальное оформление в совместной работе этих двух авторов – книге «Событийные города: культурный менеджмент и городская ре- витализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation»), которая была издана в 2010 году. Она стала теоретическим обобщением их многолетнего практического опыта и научных изысканий. Уникальность книги состоит в том, что в других работах этих авторов мы не найдем отдельных элементов или концен- трированного выражения данной концепции. Именно работа «Событийные города: культурный менеджмент и городская ре- витализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation») является основным источником, отражающим эту новую для общественных наук концепцию. Перевод книги «Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation» еще не издан на русском языке, поэтому, на наш взгляд, определенную теоретическую и практическую ценность имеет подробный обзор ее основных идей книги. Такой обзор будет представлен во второй части настояще- го издания. Составители обзора постарались изложить основ- ные идеи концепции «событийного города» Р. Палмера и Г. Ричардса сжато и концентрированно, при этом сознательно избегая прямых цитат (поскольку официально изданного рус- скоязычного перевода книги не существует). Наиболее опти- мальной формой обзора, по мнению его составителей, является поглавный обзор. При этом у заинтересованного читателя все- гда есть возможность обратиться к первоисточнику и познако- миться с книгой непосредственно. Определить такую необхо- димость и должно помочь данное информационное издание – аналитический обзор концепции «событийного города» Р. Палмера и Г. Ричардса.
  • 9.
    8 ЧАСТЬ II. КОНЦЕПЦИЯ «СОБЫТИЙНОГОГОРОДА» (ОБЗОР КНИГИ Р. ПАЛМЕРА И Г. РИЧАРДСА «СОБЫТИЙНЫЕ ГОРОДА: КУЛЬТУРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ГОРОДСКАЯ РЕВИТАЛИЗАЦИЯ»/ «EVENTFUL CITIES: CULTURAL MANAGEMENT AND URBAN REVITALISATION») 1. Обзор цели, задач и структуры книги Цель книги Р. Палмера и Г. Ричардса – анализ событий разных масштабов в качестве составной части стратегии раз- вития городов как жизнеспособных и динамичных мест с точки зрения привлекательности для жизни, работы и отды- ха. Авторы рассматривают как теоретические вопросы (во- просы определения таких понятий как «событие», «событий- ный город», «событийное программирование», элементы со- бытий и составляющие событийных городов), так и практи- ческие вопросы (стратегический процесс создания, развития, управления и продвижения событиями, описание социаль- ных, культурных и экономических преимуществ событий для городов, тенденции развития событийных городов). Важно отметить, что Р. Палмер и Г. Ричардс обращают внимание читателя на то, что их книга – не о менеджменте отдельных событий, а о том, как сделать событийно напол- ненным (событийным) целый город. Они стремятся показать, как общегородская событийная стратегия способна помочь городу стать жизнеспособным местом. Формирование пространства и образа городов посредст- вом событий авторы подкрепляют множеством примеров и описанием кейсов как успешных, так и неудавшихся проек- тов событий. Большинство примеров, которые приводят на страницах своей книги Р. Палмер и Г. Ричардс, связаны с собственным непосредственным опытом участия в подготов- ке заявок городов для участия в конкурсе на звание «Куль- турная столица Европы», а также с опытом исследования конкретных событийных программ городов-победителей.
  • 10.
    9 Книга «Событийные города»Р. Палмера и Г. Ричардса – это инструментарий событийного программирования, помо- гающий создавать стратегии и формировать событийную по- литику в городах. Авторы утверждают, что представленный в книге ана- лиз событий может быть полезен всем заинтересованным в городском развитии субъектам – от культурных деятелей до бизнеса и городских властей. 2. Обзор основных идей первой главы «Почему городам нужно становиться событийными» (Why Cities Need to be Eventful)1 2.1. Город и события (общая характеристика взаимосвязи города и события; «город для события» и «событие для города»; развитие городов и событий; факторы роста со- бытий; преимущества событий) По мнению Р. Палмера и Г. Ричардса, в городах на всех этапах развития – от доиндустриального и индустриального до постиндустриального – именно события позволяли сфор- мировать различные представления о месте, но самое главное – способствовали сплочению городского сообщества вокруг единого видения. По сути, сами города формировались во- круг событий, а события вокруг городов. Авторы отмечают, что с приходом индустриального капитализма появились но- вые формы использования города, которые создавали больше пространств для событий и событий для пространств. Одним из первых значимых примеров того, как в эпоху индустриа- лизации события превратились в новую форму потребления, стала Великая Выставка 1851 года в Англии. С развитием массовой культуры и множества разнообразных культурных институтов расширился и спектр акторов, участвующих в создании событий (таковыми стали не только церковь и мо- нархия, но и отдельные культурные активисты и культурные институции). Все это, в свою очередь, способствовало росту количества событий. Новые акторы продвигали популярные события для привлечения широкой аудитории. Они создава- 1 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 1-39.
  • 11.
    10 ли множество событий,которые выступали альтернативой традиционным событиям, управляемых государством. С ин- дустриализацией усложнился процесс управления городски- ми событиями со стороны государства, которое планировало городскую жизнь, а значит, управляло и последовательно- стью событий. После трудных военных лет Второй мировой войны возникла потребность в новых культурных событиях. Факторами роста событий стали стремление к международ- ному сотрудничеству, а также рост свободного времени у го- рожан. Эти процессы, прежде всего, затронули города Евро- пы, например, Эдинбург, Авиньон и Амстердам. Именно фестивали, по словам Р. Палмера и Г. Ричардса, стали пред- вестником «культурной дипломатии»2 . Рост количества культурных событий привел к тому, что с конца 1960-х гг. фестивали и ярмарки стали играть множество различных ролей в решении городских проблем, а городские центры превратились в сцену для событий, при- влекательных для жителей и гостей. Так, в 1960-х гг. фести- вали стали инструментом редевелопмента центров городов и накопления их культурного капитала, формирования имиджа места, экономического развития, роста туристической при- влекательности, развития местных сообществ. Такая много- гранная роль событий стала все более заметно проявлять себя после нефтяных кризисов и экономических потрясений 1970- х годов и, как следствие, реструктуризации городов. Особое значение здесь сыграла позиция городских властей. В 1970– 1980-е гг. во многих городах накопилось достаточно много проблем, и культура начала брать на себя функции, связан- ные с инвестированием в новый «постмодернистский» (с культурной точки зрения), или постиндустриальный (с эко- номической точки зрения) город. На фоне исчерпания ресур- сов индустриального роста именно события стали одним из ресурсов формирования динамичного имиджа городов, инст- рументом раскрытия богатства городов и создания новых смыслов. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что в наше время все го- рода стоят перед выбором – пытаться развиваться по пути решения проблем, вызванных непредсказуемыми глобальны- 2 Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. P. 8.
  • 12.
    11 ми изменениями, илисопротивляться этим изменениям. У городов формируется запрос на различимость посредством формирования особого «чувства места» города как целого. В связи с этим, особое значение приобретают уникальные ре- сурсы города (прежде всего, талант и творчество жителей), а умелое использование этих ресурсов становится залогом конкурентоспособности города. Одним из инструментов вы- хода города на новый уровень конкурентоспособности, а также создания благополучной экономической, культурной и социальной среды, формирования новой гражданской иден- тичности становятся культурные события (фестивали, вы- ставки, ярмарки, шоу). Именно события, по мнению авторов, производят символический капитал современных городов. Развитие и продвижение событий позволяет одним го- родам выделяться на фоне других. В настоящее время многие города активно продвигают себя на международной, нацио- нальной и/или региональной арене в качестве событийных городов. Мельбурн, Сеул, Гонконг продвигают себя в качест- ве мировых событийных городов, Невадская территория Ре- но-Тахо в США или Дурбан в ЮАР – в качестве националь- ных. Благодаря своему развитию в качестве фестивальных центров, событийными называют себя города: Аделаида, Ок- ленд, Бремен, Кардиф, Дубай, Эдинбург, Маастрихт, Манче- стер, Маскоги, Новый Орлеан, Пуэрто-Валльярта, Регенс- бург, Рейкьявик, Веллингтон и Йорк. В качестве мирового лидера «фестивальных городов» заявляет себя Эдинбург, в качестве национального – Эдмонтон в Канаде, Милуоки и Сакраменто в США, Гвадалараха в Мексике. Событийный город становится частью брендинга, мар- кетинга городов и создания мест (placemaking). С 1980-х годов начинается переход к эпохе постмодер- нистских городов, что сопровождается определенными тен- денциями. В мире усиливается глобальная конкуренция го- родов за внимание и ресурсы. Культура стала рассматривать- ся как инструмент стратегического преобразования города, особенно в контексте роста «символической экономики» и «экономики впечатлений». В городах стало заметным сбли- жение культуры и экономики, поскольку производство и маркетинг товаров и услуг связываются с их уникальным символическим и культурным содержанием. Результатом со-
  • 13.
    12 единения культуры иэкономики стала «культурная экономи- ка». Культура стала необходимым понятием для формирова- ния новых представлений о городе, ресурсом для получения добавленной стоимости и символической ценности город- ской инфраструктуры и сообщества. При этом объем понятия «культура» расширяется – включает не только «традицион- ную» или «высокую» культуру (музеи, театры и концертные залы), но также и элементы «популярной» культуры (напри- мер, поп-музыку и моду). Р. Палмер и Г. Ричардс опираются на широкое представление о культуре, объединяющее раз- личные формы культурного производства и потребления и, разумеется, не исключающее более узкие и традиционные вещи типа искусства. В этой связи, события стали одним из инструментов са- мо-презентации городов и закрепления своего влияния на рынках разных масштабов – от локального и регионального до национального и глобального. События в городах стано- вятся посредниками в процессах культурной глобализации и локализации. Иными словами, они, с одной стороны, способ- ствуют обмену культурными благами среди людей во всем мире, с другой – росту привязанности к местности. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что особенность культурных событий в том, что они способны особенно эффективно придавать ло- кальной идентичности региональный, национальный или да- же глобальный размах. События могут также выступать посредниками между традиционным и современным укладами жизни. Культурное потребление событий становится домини- рующим в формировании и воспроизводстве образов места и в целом в городской жизни. События привлекательны для по- требителей, поскольку пронизаны особой атмосферой. Новые смыслы потребления создают зрелища не просто как само- цель, но для того, чтобы привлечь к событиям внимание большого числа людей, способных купить еще больше това- ров и услуг. События, помимо материального компонента, могут производить впечатления, которые предполагают глубокое взаимодействие производителя и потребителя в процессе «производства-потребления» (“pro-sumption”) и «совместного создания благ», разделение переживаний культурного собы-
  • 14.
    13 тия между разнымиучастниками. В рамках события достига- ется «полное со-присутствие» („thick co-presence‟), установ- ление личного контакта между людьми. Авторы книги отме- чают, что взаимодействие людей, событий и мест в городах генерирует поток деятельности, которая дает ритм, а равно и жизнь городу. Именно оживленная (иными словами, «яркая», «динамичная», «вибрирующая») городская атмосфера позво- ляет людям испытывать позитивные эмоции по поводу места, где они живут, и делает город привлекательным для посети- телей, что, в свою очередь, способствует росту внутренних инвестиций. Как следствие этих процессов, появляются новые под- ходы к практике городского развития. Раньше создание со- бытий было естественным стихийным процессом, но в со- временных городах все чаще этот процесс выступает резуль- татом целенаправленного планирования, нацеленного на ре- шение широкого спектра проблем. Авторы отмечают, что ин- теграция событий в повседневную жизнь города приводит к тому, что планирование событий все более сближается с це- лями самого города. Подобные города авторы называют «со- бытийными». Такие города занимаются выработкой целост- ной стратегии на основе интеграции стратегий в области социального, экономического развития, туризма и формиро- вания имиджа места. В этих городах формируется целена- правленная политика в сфере событий как политический курс по оживлению города, созданию общественных мест, улучшению уровня жизни местных жителей, росту экономи- ческой активности и занятости и формированию новых смы- слов. Организация событий в этих городах становится важ- ной частью городского планирования, и город на основе со- бытий становится способным моделировать свое пространст- во. Такие города делают ставку на развитие интегрированно- го подхода к взаимоотношениям между городом в целом и комплексом его событий, с целью максимизации выгод от текущей событийной программы как целостного образова- ния. В качестве примеров городов, в которых используются стратегии событийности, авторы выделяют города Окленд, Бирмингем, Дубай, Эдинбург, Сидней и Торонто. Они при- водят пример Манчестера, где была выработана событийная стратегия, а для координации событий создана специальная
  • 15.
    14 государственно-частная организация, ставшаявпоследствии постоянно действующей (Marketing Manchester). Задачами стратегии событийности Манчестера являются:  Его продвижение как города впечатлений на основе принципа открытости, привлекательности и гостепри- имства;  Координация продвижения культурных возможностей города для разных целевых групп;  Развитие программ событий с целью формирования бла- гоприятного имиджа города;  Рост степени участия местного сообщества в социаль- ной жизни и стимулирование внутреннего туризма; поддержка местных инициатив. Авторы книги также приводят пример стратегии собы- тий Эдинбурга, где фестивали провозглашены инструментом достижения целого спектра таких задач как:  Улучшение качества городской жизни; повышение ко- личества и разнообразия творческой активности; рост целевых аудиторий;  Создание новых или усиление текущих партнерских от- ношений;  Развитие развлекательных и образовательных возмож- ностей;  Экономические и социальные выгоды;  Рост национальной и международной известности и привлекательности;  Содействие в решении проблем развития гражданского общества. Р. Палмер и Г. Ричардс приводят сравнение "города с событиями" и "событийного города" по следующим парамет- рам (см. таблицу 1):
  • 16.
    15 Таблица 1 Город ссобытиями Событийный город Преобладание секторальности в принятии решений Преобладание межсекторально- сти в принятии решений Преобладание тактических схем Преобладание стратегических схем Реактивный тип лидерства Проактивный тип лидерства Город как вместилище событий Город как генератор событий Преобладание спонтанных ре- шений Преобладание скоординиро- ванных решений Конкуренция Кооперация Потакание аудитории Провоцирование аудитории Ставка на рациональный расчет и логику Ставка на творчество и креа- тивность Политика отдельных событий Совокупность событий как по- литика Решения зависят от рынка Рынок зависит от решений Маркетинг города Создание города Ставка на зрелищность Ставка на вовлеченность Событийный город превращается в сцену, на которой события следуют друг за другом: возникает ситуация, кото- рая создает ощущение фестивализации города. Фестивализа- ция – состояние постоянного воспроизводства множества со- бытий в городах. Ключевые события и места становятся флагманами общественной жизни города. Фестивализация – это не только формальная организация фестивалей, это каче- ственное изменение в пространственной организации города и способ по-новому «оживить» пространство. Основой фес- тивализации обычно выступает коалиция руководителей предприятий и городской власти. В качестве примера подоб- ного города Р. Палмер и Г. Ричардс приводят Эдинбург, ко- торый использует главное свое событие – Международный Фестиваль – для развития других событий. Авторы отмечают, что созданные один раз события постоянно должны поддер- живать оживленность и наполненность города событиями. Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют следующие модели организации постмодернистского (или постиндустриального) города: антрепренѐрский (предпринимательский), креатив- ный и интеркультурный город.
  • 17.
    16 Модель антрепренѐрского городахарактерна для тех городов, которые перешли от традиционного управления к предпринимательскому, основанному на частно- государственном партнерстве. В таких городах события ста- новятся важнейшим инструментом культурно-рыночных операций. События в этих городах управляются специальны- ми организациями, созданными на основе государственно- частного партнерства, или специально отобранными город- скими властями частными компаниями. В рамках данной мо- дели активно развивается центр города как место отдыха и проведения событий. Модель креативного города характерна для городов, стремящихся к совмещению инноваций с уникальностью, где особое значение для поддержания идентичности места при- дается развитию культурных индустрий, культурных благ (уникальных культурных товаров и услуг) и креативного класса. Модель интеркультурного города характерна для го- родов, где особое значение придается развитию разнообразия городского населения и плюрализма городской культуры для развития диалога между людьми различных культур. В дан- ной модели границы между событиями стираются, они ста- новятся интеркультурными, поскольку поощряют взаимодей- ствие культур и проходят в разных местах. Новые сообщест- ва приносят свои традиции и приспосабливают их к новому месту, создавая гибридные культурные события. Таким образом, события с самого начала развития горо- дов непременно сопровождали их развитие.
  • 18.
    17 3. Обзор основныхидей второй главы «Создавая события – от теории к практике» (Creating Events – From Concept into Practice)3 3.1. Понятие, аспекты и характеристика культур- ных событий Р. Палмер и Г. Ричардс не вводят точного определения понятия «событие», отмечая лишь то, что события обычно определяются через перечисление их свойств, характеризу- ются как значимые, интересные, захватывающие, необычные и т.п. события социальной жизни. Как верно отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, все эти качества оставляют за подоб- ными трактовками пока еще слишком много общего и неод- нозначного. При этом авторы отмечают, что в большей сте- пени исследования посвящены «специальным событиям» – уникальным явлениям с точки зрения времени, пространства, способов организации и управления, отличающимся от по- вседневного опыта людей и других обычных для данного места мероприятий. Специальные события являются разно- видностью культурных событий, таких как арт-фестивали, спортивные соревнования и традиционные праздники. Дж. Аллен, У. О‟Тул и И. МакДоннелл отмечают, что поня- тие “cпециальные события” описывает разнообразие особых форм обрядовости, манифестации, презентации или праздно- вания, которые намеренно планируются с целью отметить какие-либо особые случаи в жизни сообщества или решить какие-то более частные культурные, социальные или корпо- ративные задачи. Р. Палмера и Г. Ричардса в первую очередь интересует определение «культурных событий» и соотноше- ние данного понятия с понятием «фестиваль». Один из авто- ров книги Г. Ричардс в другой своей работе («Культурные достопримечательности и европейский туризм» (2001)) отме- чает, что «культурное событие» создает еще даже больше проблем в уточнении определения понятия «событие» по причине отсутствия единого мнения по поводу того, что оп- ределяет «культуру» и «культурное». 3 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 39-79.
  • 19.
    18 По мнению Р.Палмера и Г. Ричардса культурные собы- тия:  Включают несколько видов деятельности;  Ограничены во времени;  Периодически повторяются;  Устраиваются в честь какого-либо праздника;  Часто уделяют особое внимание участию рядовых и творческих членов местного сообщества. Основными характеристиками культурных событий яв- ляются:  Культурное содержание: событие должно быть свя- зано с культурным производством (культурой как произведе- ниями искусства) и культурным процессом (культурой как «образом жизни» или традицией).  Время и место проведения: события проходят в опре- деленных местах и в определенное время (есть начало и ко- нец события).  Публика: в событие вовлекается публика как свиде- тель события.  Заинтересованные стороны или субъекты культур- ного события: субъекты, которые оказывают влияние на со- бытие или на которых это событие влияет. Авторы отмечают, что понятие «культурное событие» следует отличать от понятия «фестиваль», поскольку они описывают различные мероприятия, которые различаются по содержанию. По итогам анализа ряда определений фестива- лей в разных странах мира авторы приходят к выводу, что понятие «фестиваль» чаще всего используется как инстру- мент продвижения (промоутерский инструмент) в отличие от нейтрального в этом отношении понятия «культурное собы- тие». Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что основными источ- никами появления событий являются: во-первых, творческая, зачастую безумная идея отдель- ных людей и творческих сообществ; во-вторых, целенаправленный поиск события, которое бы способствовало развитию города, со стороны городских властей. Творческие идеи становятся источником в большей степени разовых событий, поскольку интересы авторов идеи
  • 20.
    19 могут быть краткосрочными,тогда как целенаправленное создание события связано с продолжительным интересом инициаторов его проведения. Авторы пишут, что чаще всего события на практике представляют собой смесь этих двух ис- точников – первоначально они инициированы отдельными людьми, а затем, будучи однажды поддержаны государст- венным сектором, становятся успешными. 3.2. Пространства культурных событий Особое место в реализации событий занимает городское пространство. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что про- странство является не просто голой сценой для реализации событий, но также обеспечивает логическую и чувственную основу для событий, реализующихся в конкретном простран- стве в определенное время. Авторы книги пишут, что часто культурные события разделяют на события «высокой культу- ры», которые проходят в специальных официальных местах, и «популярные» культурные события, которые реализуются в общественных пространствах города. В связи с постепенным развитием событий требуется и расширение физического пространства его проведения. Авторы книги приводят при- мер постепенного расширения физического пространства фестиваля Марди Грасс (Mardi Gras) в Новом Орлеане. В целом, пространство события зависит от факторов, свя- занных с управлением общественным пространством – го- родскими стратегиями планирования, где городская админи- страция стремится контролировать изменение общественных пространств с учетом интересов, связанных с ними групп. Реализация события может способствовать и дополнитель- ным инвестициям в преображение общественного простран- ства. Так, Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что почти одна чет- вертая бюджета города Салоники в рамках «Европейской Культурной Столицы» была выделена на развитие общест- венных пространств. С одной стороны, пространства определяют события, с другой стороны, события переопределяют эти пространства под влиянием публики и являются стимулом для редевелоп-
  • 21.
    20 мента (модернизации ивосстановления) отдельных микро- районов или всего города. Авторы книги приводят пример с «садовыми фестиваля- ми» в Германии после Второй Мировой Войны, которые спо- собствовали заселению районов, пострадавших от бомбежек, и заново создавали зеленые пространства в заброшенных местах, а также способствовали формированию чувства сплоченности. Другой пример – реализация стратегии преоб- разования города Роттердама как индустриального города в культурный и туристический центр посредством событий с 1990-х годов, причем не только с точки зрения физического преобразования, но и с точки зрения нематериального преоб- ражения (создание нового образа города). Г. Палмер и Г. Ричардс выделяют ряд факторов успеш- ности пространства: доступность, удобство, коммуника- бельность и разнообразие видов активности. Так, например, в Монреале сформирован «Квартал развлечений с оживленны- ми улицами» при участии огромного числа субъектов собы- тийной политики, в котором сосредоточены все городские культурные события от локального до международного уровня, сформирован центр творчества. Авторы книги отмечают, что событийные пространства должны успешно привлекать, оживлять и развлекать людей, обеспечивать безопасность, доступность, не мешать мобиль- ности и избегать конфликтов. В связи с этим, можно гово- рить о том, что пространство может либо способствовать (ус- корять), либо мешать развитию представления о городе как о пространстве событий. Авторы книги пишут, что вокруг большинства событий все же продолжают вестись споры относительно условий их проведения, финансирования и организации, поскольку это имеет отношение к общественному пространству, безопасно- сти и доступности. Поскольку событие всегда представляет собой нечто преходящее (недолговечное), доводы в пользу использования пространства должны каждый раз воспроиз- водиться повторно. Так, например, проведение карнавала Ноттинг-Хилл в Лондоне обсуждается ежегодно с участием четырех основных субъектов – Местного совета, центральной лондонской власти, полиции и организаторов карнавала.
  • 22.
    21 3.3. Стратегии развитиясобытий Развитие событий – это достаточно сложно организован- ный процесс, поскольку количество событий растет и многие из них требуют координационной и финансовой поддержки со стороны властей. Так, к примеру, во многих городах ста- новящийся все более плотным календарь событий нуждается в координации со стороны города для того, чтобы избежать наложения событий друг на друга (и как следствие, их «кон- фликта»). Р. Палмер и Г. Ричардс приводят пример города Крастчерча в Новой Зеландии, где городской совет играет несколько ролей:  Провайдера, непосредственно организующего и фи- нансирующего фестивали и события;  Адвоката, представляющего интересы местной инду- стрии событий;  Оценщика, определяющего успешность финансиро- вания событий и фестивалей Советом;  Наблюдателя, фиксирующего качество и своевре- менность финансирования событий и фестивалей;  Помощника в получении ресурсов, предлагающего консультационные и координационные услуги в индустрии событий;  Промоутера, продвигающего календарь событий и фестивалей для всех видов аудиторий и партнеров;  «Поощрителя» творчества. Города формулируют цели и задачи проведения событий и создают стратегии их развития. Стратегии, с одной сторо- ны, способствуют дальнейшему органическому росту собы- тий, а с другой, помогают более эффективно управлять соз- данием новых событий и привлекать в город независимые события. В целом, стратегии развития событий призваны по- стоянно поддерживать событийность в городах. Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют несколько общих типов стратегий развития и оживления событий: 1) Рост числа событий; 2) Создание событий; 3) Обновление событий; 4) Конкурентная борьба за право проведения события;
  • 23.
    22 5) Подражание икопирование; 6) Согласованность с политическими целями. В рамках некоторых из этих стратегий они выделяют различные способы создания событий. Стратегия роста числа событий предполагает рост масштаба события – от локального (проводившегося в не- больших помещениях и пространствах) до городского и меж- дународного, а также расширение спектра решения задач со- бытия. Эта стратегия обусловлена постепенным и органич- ным развитием события. Так, местный карнавал Ноттинг Хилл в Лондоне стал самым большим карнавалом в Европе, а кинофестиваль в Торонто со временем стал североамерикан- ским аналогом кинофестивалей в Каннах, Берлине и Вене- ции. Также росту числа событий способствует превращение отдельных творческих инициатив в плотные социальные и творческие сети взаимодействия организаторов, участников событий и аудитории. Некоторые культурные события спо- собны создавать основу для возникновения и распростране- ния новых идей, а соответственно, событий. Так Междуна- родный фестиваль в Эдинбурге стал источником других фес- тивалей. Стратегия создания событий предполагает изобрете- ние событий самими городами (например, Всемирный Форум Культур в Барселоне, «Культура10» в Великобритании, Кар- навал Культур в Берлине). Возможно также привлечение «творцов» (художников в широком смысле слова) к созданию произведения изобразительного или исполнительского ис- кусства, кино и т.п. под заказ для определенного места, темы или события, которое впоследствии становится отдельным событием. Художники в рамках искусства под заказ могут сформировать целостное арт-пространство в пределах имеющегося городского пространства с использованием су- ществующей среды и вовлечения жителей. Авторы приводят в качестве примера событие «ВодаОгонь» (WaterFire), где художник Барнаби Эванс в Провиденсе (Род-Айленд, США) реализовал идею создания огненных инсталляций – сотни ко- стров вспыхнули над поверхностью реки, освещая общест- венные места вечером. Также примером данной стратегии является фестиваль Festa Major в Барселоне, в рамках которо- го жители украшают свои улицы (тематика украшения еже-
  • 24.
    23 годно меняется) иучаствуют в конкурсе на лучшее украше- ние улицы. Стратегия обновления событий предполагает не изо- бретение новых событий, а качественное переосмысление и обновление традиционных событий, а также их повторное использование, но уже с добавлением новых элементов. При- чины обновлений могут быть различными: «усталость» от одних и тех же событий, изменение культурного климата го- рода и др. Так, в Каталонии было обновлено очень много культурных событий в период пост-франковского правления. Например, Фестиваль де ла Мерсе в Барселоне, который про- водится с 1871 года в честь покровительницы города Богома- тери Милостивой в эпоху правления Франко был ограничен в использовании местных культурных традиций. Современный фестиваль является синтезом традиционных и современных элементов. Стратегия конкурентной борьбы за проведение собы- тий предполагает, что города привлекают существующие по- вторяющиеся крупные события, которые не привязаны к мес- ту и постоянно циркулируют между различными городами (Олимпийские игры, «Культурная Столица Европы», Все- мирный Форум, выставка мировой музыки WOMEX, Все- мирная книжная столица ЮНЕСКО; Мировая столица дизай- на и Дельфийские игры). Также данная стратегия предпола- гает переманивание уже существующих событий. Смена мес- та проведения событий может быть связана с привлечением внимания со стороны других городов в виду его успешности или же с тем, что событие «переросло» город или место, где они обычно проходят. Так Джазовый Фестиваль Северного Моря, который приводился в Гааге в течение тридцати лет до 2005 года, сменил место проведения и переехал в город с це- ленаправленной событийной стратегией – Роттердам. Впо- следствии в Гааге было преобразовано общественное про- странство проведения фестиваля, но попытки вернуть фести- валь были безуспешными. Еще одним примером является пе- реезд Музыкальной ярмарки Попкомм из Кельна в Берлин в 2004 году, при этом Кельну удалось заменить потерю собы- тия другим, меньшим по масштабам – «C/O Pop». Стратегия подражания и копирования предполагает заимствование или копирование идей событий или отдель-
  • 25.
    24 ных элементов концепциии программы события другими го- родами, в особенности городами – ближайшими конкурента- ми. Так, авторы книги приводят пример карнавала в Барсело- не, который, во многом, является копией бразильского карна- вала, а идея Международного Фестиваля в Эдинбурге во многом была воплощена в реализации Международного фес- тиваля в Манчестере. Р. Палмер и Г. Ричардс замечают, что очень часто копирование идей или стремление привлечь со- бытия наблюдается у разных городов-победителей конкурса «Культурная Столица Европы». Причем, часто копирование идей поощряется посредством визитов делегаций городов в успешные образцы событийных городов. В связи с тем, что очень небольшое число городов или организаторов событий защищают интеллектуальную собственность, заключенную в их события, остановить процесс «заимствования» идей пред- ставляется затруднительным. В любом случае, как отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, изменение контекста при смене ло- кации часто меняет и само событие, делая его неузнаваемым, несмотря на то, что идея была скопирована. Авторы отмеча- ют интересный факт: создание событий-копий может рас- сматриваться как самостоятельная форма продвижения горо- да-создателя. Они приводят пример фестиваля забегов быков, который стал проводился в Шанхае в 2005 году и способст- вовал продвижению испанского города Сан-Фермин, а тра- диция сжигания кукол Фальяс в Валенсии была скопирована Ноттингемом для фестиваля Люмос зимой 2005-2006 гг., а затем Лиллем во время события «Лилль 3000» в 2006 году. Данная стратегия также предполагает, что организаторы одних событий могут сами предоставить право на реализа- цию немного измененной версии существующего события с сохранением общей концепции на другой территории. Так, например, город Сеговия (Испания) провел у себя Литера- турный фестиваль благодаря франшизе фестиваля (который обычно проводится в городе Хей-он-Уай в Великобритании). Авторы книги отмечают, что существуют риски, связан- ные с экспортом событий или их отдельных элементов, по- скольку в этом случае нужно принимать в расчет различные традиции, особенности восприятия нового опыта и разницу в языке. Все это они называют задачей усреднения культурного различия при переходе от одного контекста к другому.
  • 26.
    25 Стратегия согласованности сполитическими целями предполагает политическое обоснование событий, например, улучшение имиджа и рост рейтинга политиков. В отношении данной стратегии Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что по- литики должны не только наслаждаться дивидендами от ус- пешного проведения событий, но в случаях, когда событие все же не достигает своих целей, должны нести ответствен- ность. 4. Обзор основных идей третьей главы «Создание концепции и программы события» (Event Vision and Programming)4 4.1. Программа, программирование и курирование Все события проходят по одной и той же схеме. Разли- чия между ними заключаются только в формате проведения события и содержании программы. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что выбор программы – ключевой вопрос в реализации события, поскольку именно она предлагает понимание видения и миссии события, стра- тегии его реализации, его эффективность. Программа собы- тия должна привлекать внимание для обеспечения освещения и посещаемости события, не теряя при этом качества (нельзя стремиться к обеспечению «чего-нибудь для всех» в своей программе). В программе должны быть приняты во внимание интересы разных целевых групп. На ее основе должны при- ниматься все решения, и она должна быть основой всех ме- роприятий события. По мнению авторов книги, именно про- грамма события – это ключ к успеху всего мероприятия. Процесс создания и развития культурного события, оп- ределяющего его цель, форму и содержание авторы называют программированием. Этот процесс всегда связан с выбором и обоснованием выбора различных проектов, видов деятель- ности и других составляющих событие элементов. Програм- мирование в событийном городе должно быть основано на поощрении согласованности, координации и синхронизации 4 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 79-129.
  • 27.
    26 множества событий идолжно привести к развитию взаимо- действия и партнерских отношений между всеми городскими субъектами. Данный процесс не является централизованным процессом управления событиями и творчеством, также он не направлен на гомогенизацию городской среды. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что на практике для обозначения процессов, связанных с созданием и развитием программ событий часто используется не понятие «програм- мирование», а заимствованное из сферы деятельности выста- вок понятие «курирование». На взгляд авторов, данное поня- тие способно более тонко отразить развитие события через понимание взаимосвязей между системными элементами, в данном случае – людьми, их концепциями и практической деятельностью. Для достижения комплексного влияния на развитие тер- ритории программирование может быть включено в куль- турное планирование, однако наука о программировании событий в контексте городского развития отсутствует, не- смотря на существование различных подходов к событийно- му программированию. 4.2. Программное видение и концепция программы Основу программы, как правило, составляет программ- ное видение, то есть центральная идея события, определяю- щая миссию события для города. Программное видение должно быть ясным, эффективно транслироваться для ауди- тории, а также обладать инновационным характером. Оно должно соответствовать содержанию программы, учитывать имеющиеся местные ресурсы и возможности (дух места и времени, идентичность) и учитывать изменения ресурсных условий. Устойчивость события зависит от взаимной корре- ляции программы и программного видения. Авторы книги выделяют несколько вопросов, на кото- рые должен быть получен ответ при определении видения каждого события и событийного города в целом:  Что является нашим главным бизнесом? (Кто наши субъ- екты?)  В чем наша особая компетенция? (Что мы можем сделать лучше, чем другие города?)
  • 28.
    27  В чемнаша уникальная позиция? (Кто наши конкуренты?)  В чем нуждаются наши субъекты? (Как мы будем обслу- живать их?)  Чего мы хотим достичь в будущем? (Откуда возьмется наша событийность?) Концепция программы события должна, таким обра- зом, связывать интересы города и интересы субъектов собы- тий, но с учетом «художественных рисков». Зачастую орга- низаторы мероприятий, режиссеры и художественные дирек- торы вынуждены идти на творческий риск, выбирая ту или иную инновационную художественную идею, поскольку без инновационных идей в принципе очень сложно развивать но- вые формы событийности. Для снижения риска необходимо всегда искать баланс художественных потребностей с об- щественными ожиданиями и финансами. Это может сопро- вождаться смелыми решениями – отменой запланированных, но не до конца готовых для представления аудитории меро- приятий, или полным пересмотром продвижения мероприя- тий. Часто города с целью избежать рисков и неудач идут по пути формирования программ событий вокруг популярных, доступных для культурного потребления мероприятий, на которые есть стабильный спрос у аудитории. Однако в этом случае, отмечают авторы книги, возникает риск «перепроиз- водства безопасности» и «оскучнения» программ за счет по- тери креативности и инноваций. 4.3. Развитие программы событий Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют основные пункты, по которым необходимо принимать решение в ходе подготовки и развития программы события:  Миссия и целеполагание программы событий;  Главная программная идея, концептуальное видение;  Целевые аудитории и их ожидания, включая особые ви- ды аудитории (дети, пожилые люди, различные мень- шинства, люди с ограниченными возможностями, осо- быми вкусами и интересами, иностранные туристы, внутренние туристы);  Роль организатора в развитии программы события;
  • 29.
    28  Оценка существующегокультурного предложения в оп- ределенной местности (в идеале, чтобы улучшить или дополнить, но не дублировать местное предложение);  Поиск баланса между локальными, национальными и международными работами;  Поиск баланса между различными категориями продук- ции: традиционная / экспериментальная; существующая / новая; признанные звезды / новые таланты; собственная продукция / совместное производство / полученная про- дукция;  Возможность выйти на рынок и эффективно общаться (включая такие моменты, как репутация артиста и воз- можная реакция СМИ);  Тайминг и даты проведения событий;  Наличие (предложение) и качество работ;  Объекты и пространства, которые будут использоваться;  Финансовые ресурсы, ожидания и условия организаций, обеспечивающих финансирование;  Технические ресурсы и удовлетворение особых условий;  Возможности увеличить эффекты программы (через об- разовательную деятельность, гастроли, место жительст- ва, условия для местной политической деятельности, на- пример, социальную включенность / интеграцию);  Другие особые факторы (специальные взаимоотношения, исторические связи и т.п.). Значимость того или иного пункта, представленного вы- ше, в процессе принятия решения будет зависеть от условий и частных интересов организаторов и спонсоров в каждом отдельно взятом городе. Авторы предлагают список общих факторов, которые обычно определяют программу и которые следует прини- мать во внимание при формировании концепции программы: 1. Программа событий определяется через производ- ство своего содержания либо через получение содержа- ния. Производство своего содержания предполагает, что со- бытие состоит из «мероприятий-под-заказ» с высоким уров- нем оригинальности (оригинальных постановок, премьерных показов и т.п.). Инвестиции в производство обеспечивают ор-
  • 30.
    29 ганизаторы, а режиссер(руководитель) события делает заказ на художественную работу. Примером подобного события является Международный фестиваль в Манчестере. Получе- ние содержания предполагает, что событие состоит из гото- вых мероприятий уже представленных ранее на других пло- щадках. Организаторы события здесь не инвестируют в про- изводство, режиссеры событий передают право выбора про- граммы собственникам или менеджерам уже представленных ранее работ и мероприятий на других объектах. Режиссеры событий могут обеспечивать поддержку в поиске городских площадок, а также в вопросах, связанных с финансировани- ем, маркетингом, логистикой и техническим обеспечением. Обычно такую схему событий используют музыкальные со- бытия, а также литературные и кинофестивали. 2. Программа событий определяется по тому, какую роль выбрали организаторы в отношении тех людей, с которыми они работают: Архитекторы: режиссер (руководитель) принимает на себя ответственность за разработку видения и концепцию программы, согласование и отбор ее элементов. Все ключе- вые решения централизованы. Кураторы: организаторы события тесно работают с партнерами на основе сотрудничества в подготовке видения и концепции программы, согласовании и отбора ее элемен- тов. Все решения принимаются совместно с партнерами. Инженеры: организаторы события принимают на себя только обеспечение программы в техническом и финансовом плане. Подготовкой, развитием и реализацией программы за- нимаются сторонние организации. Подрядчики: организаторы события готовят краткое техническое задание по подготовке и реализации программы, а подготовкой и реализацией программы в качестве субпод- ряда занимаются другие организации, компании, специали- зирующиеся на организации культурных событий. Таким образом, формируются разные стили программи- рования. Однако, как отмечают авторы книги, программы всех событий, как правило, включают элементы каждой из данной модели роли организаторов.
  • 31.
    30 3. Программа событияопределяется спецификой со- держания. Она может быть предметной (конкретная пред- метная область, концентрация на одном типе активности и одном жанре) и междисциплинарной (множество разных ак- тивностей, жанров и форм культурного выражения на стыке искусства, науки и технологий). 4. Программа события определяется ориентацией на международное или локальное (среду или компоненты). Авторы книги отмечают, что многие события пытаются со- вместить локальное с международным, например, соединить раскрытие и демонстрацию местных талантов с участием международных артистов, тем самым обеспечивая взаимо- действие различных культур. 5. Программа события определяется качеством. Ка- чество события является субъективным, поэтому возникают сложности с его оценкой и определением. Качество програм- мы обычно сочетает точки зрения различных субъектов и за- интересованных сторон:  Точка зрения руководителя или организаторов самого события и их команды;  Точка зрения общественности, о которой можно судить по ее поведению на событии, неофициальным коммента- риям или формально организованным интервью и фокус- группам;  Точка зрения СМИ, журналистов и критиков;  Точка зрения внутренней рабочей группы и попечитель- ского совета (если таковой имеется);  Точка зрения косвенных (непрямых) заинтересованных сторон;  Точка зрения финансирующих структур, таких как Го- родской совет, Советы искусств и Комитеты, уполномо- ченные осуществлять такие оценки;  Точка зрения отдельных экспертных рецензентных групп, созданных организаторами и руководителями со-
  • 32.
    31 бытия для внутреннегобенчмаркинга эффективности со- бытия для последующей его реализации в другом месте;  Точка зрения ученых и исследователей, основанная на независимом обзоре аргументов и фактов, связанных с проведением события. Результат оценки будет зависеть от опыта и мировоззре- ния тех, кто отобран для оценивания. Часто для оценки собы- тий приглашаются профессиональные консультанты. 6. Программа события определятся внешними и внутренними факторами (извне или изнутри) в зависимо- сти от целевой аудитории и источников ресурсов (доходы от продажи билетов, общественные структуры и спонсо- ры) (см. таблицу 2). Таблица 2 Элемент Определяемый изнутри Определяемый извне Ресурс Собственные ресурсы, во- лонтеры Спонсорство, гранты, продажа би- летов Аудитория Местные жители Посетители Миссия Определяется руководите- лем, персоналом Определяется теми, кто финанси- рует, или спонсорами Организация Автократичная, фанатичная Подотчетная, демократичная В ходе анализа авторы приходят к выводу, что большин- ство событий сочетают компоненты внешних и внутренних факторов. Р. Палмер и Г. Ричардс описывают интересный пример исследования фестивалей в Восточной Азии, проведенного Д.Б. Дармаваном, Дж. Бойтано и Й. Лиангом в 2005 году. Они проанализировали главные внешние и внутренние дви- жущие силы и пришли к выводу, что события, которые в большей степени определялись внешними факторами, стремились к междисциплинарному подходу к программи- рованию, а события, которые в большей степени определя- лись внутренними факторами, стремились к традицион- ному программированию. 7. Программа событий определяется темами, которые связывают различные программные элементы вместе и
  • 33.
    32 помогают сделать событие«читаемым и узнаваемым». Выбор определенной темы события может связать его с по- тенциальными потребителями, как на глобальном, так и на локальном уровне. Тематика событий может быть разной. События могут группироваться как вокруг одной, так и во- круг нескольких тем. Многие города идут по пути изобрете- ния утраченных традиций проведения праздников и событий в качестве определенных ориентиров, например, открытие нового культурного сезона. Так, например, в городе Роттер- дам в рамках празднования в 2011 году 500-летия опублико- вания всемирно известной работы Эразма «Похвала глупо- сти» было создано сразу несколько «традиций»: Ночь Эраз- ма, День Эразма, День «Похвалы глупости» (1 апреля). Часто города реализуют идею тематических событийных годов. Так, Ливерпуль с 2003 года ежегодно объявляет о тематике года: «Празднуем обучение» (2003), «Верим в Один город» (2004), «Морской Ливерпуль» (2005), «Ливерпуль представ- ляет» (2006), 800-летие Ливерпуля (2007), «Культурная Сто- лица Европы» (2008), Год охраны окружающей среды (2009), Год инноваций (2010). Однако авторы книги полагают, что при выборе темы городам необходимо сделать выбор относи- тельно концентрации и рассредоточения событий: постоян- ная ежегодная или ежемесячная концентрация на празднова- нии одного события или одной теме может привести к сни- жению интереса публики. 8. Программа событий определяется плотностью со- бытий, насыщенностью и интенсивностью фестивальной активности в течение определенного периода (например, числом фестивальных дней в году или количеством событий в день). 9. Программа событий определяется пространством – местом проведения. События могут проводиться в помеще- ниях (например, в театрах и концертных залах) или на откры- том воздухе (например, в парках, на улицах и мостах), в не- ожиданных местах, а не только в специально приспособлен- ных для этого местах, на общественных и частных площад- ках, в местах, обладающих символическим и социальным значением.
  • 34.
    33 Организаторы события определяютпотенциальную сеть площадок, которые соответствует техническим, операцион- ным и финансовым условиям программы и способны дать наибольшие эффекты для реализации программы и достиже- ния ее главной цели. 10. Программа событий определятся наличием зна- менитостей и их репутацией. Знаменитости привлекают внимание СМИ и общественности. Тем не менее, когда «звездные имена» чрезмерно используются как центральная составляющая программирования для привлечения как мож- но большего числа аудитории, существует опасность, что эти «звезды» начнут заслонять основное событие. 11. Программа событий определяется политическими целями организаторов (такими как стимулирование гордо- сти жителей, формирование или изменение имиджа, продви- жение и укрепление культурного и творческого разнообразия города). 12. Программа событий определяется влиянием и степенью участия в процессе принятия решения субъек- тов - заинтересованных сторон – властей разных уровней, бизнеса, общественных организаций и ассоциаций, артистов и т.п. 4.4. Программирование отдельных событий и про- граммирование событийного города Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что существуют раз- личия между программированием отдельных событий и про- граммированием событийного города в целом и акцентируют свое внимание на второй стратегии. Они приводят рекомен- дации для Гааги как «фестивального города»: фестивальное предложение должно быть широким, обращенным ко всем жителям, должно избегать повторяющихся событий; финан- совый риск должен быть определен (в том числе и для новых планов и инициатив); успех зависит не только от мега- событий, здесь также должно быть место для сравнительно
  • 35.
    34 небольших фестивалей; необходимакоординация, например, посредством коллективного маркетинга и развития единого сайта; должно существовать «единое окно» для организато- ров событий – для получения лицензий и других услуг, а Со- вет также должен снизить стоимость подобного рода регули- рования, если это возможно. 4.5. Программные вызовы и сложности в програм- мировании Ключевой вопрос программирования – баланс интере- сов всех субъектов событийной политики в целях получения максимального результата для города в целом. Для достиже- ния этого баланса городу предстоит сделать выбор между ди- леммами событийного программирования. Данные дилеммы были обобщены руководителем культурной столицы Европы 2007 года в городе Сибиу Кристианом Раду:  Стратегические дилеммы: o Культура как искусство или культура как образ жизни? o Культурная демократия или демократизация куль- туры? o Культура как качество жизни или культура как развитие?  Дилеммы реализации: o Консультирование или активное участие в приня- тии решений? o Престиж или практичность? o Национальная или международная привлекатель- ность?  Социальные дилеммы: o Сообщество или сообщества? o Культурное разнообразие или монокультура?  Экономические дилеммы: o Субсидии или стимулы для культурных операто- ров?  Дилеммы управления (менеджмента): o Централизация или децентрализация? o Прямое обеспечение или подряд?
  • 36.
    35 Р. Палмер иГ. Ричардс отмечают, что абсолютно пра- вильных ответов на все дилеммы нет, городам предстоит сделать достаточно сложный выбор и быть готовым к любым последствиям решений. Авторы книги приводят пример рис- кованной событийной программы "Европейской культурной столицы" 1997 года города Салоники, которая не оправдалась и стала провальной. А.М.Деффнер и Л.Лабрианидис (2005) в своем исследовании кейса замечают, что в течение года бы- ло проведено множество событий, но планирование событий в целом не было выстроено и не придерживалось общей про- граммной стратегии. Организаторы не учли фактор неболь- шого размера местной публики, которая не смогла в итоге обеспечить высокую посещаемость проходивших событий («люди имели выбор в среднем из 27,8 событий в день»). Кроме этого события организаторы пытались внедрить новые типы культурной деятельности с целью воспитания новой аудитории. События в целом оказались похожими и были на- правлены на одинаковую целевую аудиторию. Помимо этого, события были ограничены рамками традиционного туристи- ческого сезона в Греции. На взгляд Р. Палмера и Г. Ричардса, достижение баланса не должно быть приравнено к срединному пути или приня- тию пути наименьшего сопротивления. Во многих случаях город должен будет стойко защищать свою особенную кон- цепцию и не бояться иметь дело с конфликтами, которые те или иные программные решения будут создавать объективно. 4.6. Культурное программирование города Событийное программирование становится частью пе- рехода интегральной стратегии относительно культуры – от производства городской «культурной политики» к город- скому «культурному программированию». Культурное программирование интегрирует различные событийные программы, объединяющие различные формы культуры – высокую, популярную и «повседневную» – с бо- лее «традиционным» культурным предложением. Р. Палмер и Г. Ричардс замечают, что программа для со- бытийного города должна быть результатом стратегического
  • 37.
    36 видения города, средствомустановления связей и взаимодей- ствия со стейкхолдерами и общественностью, а также инст- рументом позиционирования себя в отношении других горо- дов. При этом концепция событийного города должна обес- печить основу для принятия программных решений и давать уверенность в достижении верного баланса между различ- ными программными элементами. Авторы книги отмечают, что одной из самых успешных моделей программирования является программа «Культур- ные столицы» и ее встраивание в культурное программиро- вание города. Данная стратегия способствовала снижению риска возникновения последствий конкуренции с другими событиями, формированию партнерства на принципе согла- сованности между субъектами, вовлеченными в развитие со- бытий. Помимо этого, города, включенные в программу, ис- пользовали критерии отбора проектов для своих программ, в том числе, на соответствие проекта целям программ и оценке качества проекта. Авторы книги делают вывод, что эффективное про- граммирование событийного города имеет ряд преимуществ в плане координации, стимулирующей атмосферы и культур- ной активности, социальной интеграции, организационного потенциала, инноваций, позиционирования и продвижения. 5. Обзор основных идей четвертой главы «Руководство, управление и стейкхолдеры» (Leadership, Governance and Stakeholders)5 Одним из важнейших вопросов в отношении руководства и управления событиями и событийными программами явля- ется вопрос выстраивания взаимодействия, партнерства и ко- ординации различных субъектов. Со временем меняются отношения между городом и его программой событий: город проходит эволюцию от эклек- тичной программы независимых событий к системному управлению событиями и их включению в общегородскую политику с возможным появлением нескольких центральных 5 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 129-171.
  • 38.
    37 событий и возможнымдобавлением новых специфических событий. Руководство событийной программой в городе должно быть органично вписано в общее руководство городом (то есть в общие цели развития города) при участии широкого числа «стейкхолдеров», то есть субъектов, заинтересован- ных в извлечении какой-либо пользы от события. Руково- дство событиями в событийных городах должно быть вы- строено таким образом, чтобы, с одной стороны, достигались цели развития города с обязательной подотчетностью мест- ному сообществу, с другой стороны, достигались и были представлены интересы стейкхолдеров на основе баланса их интересов. Таким образом, различные субъекты вынуждены искать устойчивый путь скоординированного взаимодейст- вия в условиях значительных внешних и внутренних вызо- вов. Ключевой стейкхолдер – местное правительство. В ме- стном правительстве в свою очередь главную роль обычно играют мэры, которые исполняют роль лидеров. Авторы кни- ги называют их также «чемпионами», первыми среди равных, чья мощь и сила коммуникации способны объединять или разделять различные аспекты места и значительно влиять на его внешний имидж, а также привлекательность города для жизни, отдыха и работы. Руководство городом зависит от способности мэра города вдохновлять других руководителей и стейкхолдеров через формулирование и донесение до них ясного видения. При этом важно, чтобы признавалось кол- лективное руководство стейкхолдеров: со всеми стейкхолде- рами должны быть проведены консультации, их взгляды должны быть услышаны для того, чтобы у них сложилось впечатление о том, что они могут влиять на программу собы- тий города. Именно стейкхолдеры в случае неспособности политического руководства управлять событиями могут пре- одолеть эту слабость. Р. Палмер и Г. Ричардс отдельно рассматривают список качеств, которыми должен обладать руководитель собы- тий. Авторы книги ссылаются на исполнительного директо- ра Совета Искусств Англии П. Хьювитта, который отмечает, что хороший руководитель должен: - отражать ясность видения;
  • 39.
    38 - иметь стальнуюрешимость в выполнении обещаний; - удерживаться от соблазна увязнуть в подробностях (деталях); - сосредоточиться на вопросах, которые действительно являются важными; - идентифицировать свой личный успех с успехом своей организации; - быть способным сопереживать во взаимодействии с людьми; - обладать эмоциональной отстраненностью – способно- стью принимать сложные решения. А Бушелл-Минго к таким чертам относит «видение, уважение, гуманность, непоколебимую веру в права человека на творческую жизнь, силу искусства менять мир и постоян- ное стремление к власти искусства над людьми. Они отмечают, что для культурных событий характерен харизматический тип руководства, поскольку подобные ру- ководители способы создать атмосферу вдохновения участ- ников, обладают даром убеждения и могут легко обращать в веру окружающих людей, в том числе и для поддержки твор- ческих людей. Такие люди значительно интересуют СМИ. Авторы также приводят список черт, обозначенных Шотландским советом искусств в качестве определяющих принципов организаций, осуществляющих руководство со- бытиями:  Организация имеет четкое художественное видение, ко- торое изложено для всех заинтересованных сторон (спонсоров, зрителей/участников, художников и персо- нала).  Создает и/или представляет программу работ, обладаю- щую высоким художественным качеством.  Взгляды стейкхолдеров официально оцениваются и ис- пользуются в планировании программы.  Партнерство внутри и/или за пределами Шотландии при- сутствует в рамках программы.  Организация участвует в признанных национальных и / или международных форумах.  Организация стремится к развитию и поощрению равен- ства возможностей.
  • 40.
    39 С точки зренияконкретного руководства программой событий авторы приводят два типа руководства: художест- венное руководство и руководство местом. Художественное руководство – руководство, прежде всего, культурной частью программы, а не вопросами взаи- модействия со стейкхолдерами. В связи с этим, часто такой тип руководства событиями приводит к конфликту с мест- ными стейкхолдерами. В данном случае очень часто художе- ственные руководители назначаются извне и, соответственно, рассматриваются местными стейкхолдерами как временные оккупанты (авторы показывают это на примере случая с Ро- бин Арчер из Австралии, которая была назначена художест- венным директором программы «Культурная столица Евро- пы» в Ливерпуле в 2008 году и достаточно рано покинула свой пост). В то же время, как отмечают авторы, это не озна- чает, что приглашенные извне профессионалы не смогут привести событие к успеху. Существуют случаи, когда имен- но местные, а не внешние художественные руководители способствовали провалу событий. Все же, резюмируют авто- ры, ключевой проблемой является не национальность или место, откуда руководитель приглашается, а навыки, опыт и компетентность, которые нарабатываются за время работы. Руководство местом – это руководство программами событий со сложным переплетением культурных, политиче- ских и экономических целей. В данном случае руководите- лем программы может быть уникальный человек с компетен- циями и навыками в нескольких сферах или несколько чело- век с разделением функций по направлениям. В подобной си- туации часто возникает проблема с наличием необходимых навыков для управления подобными сложными программа- ми. На взгляд авторов наиболее успешные руководители со- бытий должны обладать политической поддержкой, хариз- мой, а также такими качествами как «видение», «способность сопереживать и общаться», а также «способность принимать сложные решения», «культурная восприимчивость», «коор- динация, коммуникация и выстраивание команды». Управление – это способ и процесс регулирования и контроля по достижению цели.
  • 41.
    40 Р. Палмер иГ. Ричардс приводят классификацию типов власти А. Дигаэтано и Дж. Клемански (1999) по двум показа- телям – городская властная структура и метод принятия ре- шений. Эта классификация, на их взгляд, демонстрирует раз- личные типы управления – от более централизованного (до- минирующего типа власти) до децентрализованного (превен- тивного типа власти) (см. таблицу 3). Таблица 3 Тип власти Городская властная структура Метод принятия решений Доминирующая Соперничающие группировки Конфликт Договаривающаяся Коалиции Сотрудничество в за- висимости от обстоя- тельств Превентивная Режимы Длительная коопера- ция Новый подход к управлению в городе предполагает не- формализованный, децентрализованный процесс, направлен- ный на взаимодействие различных структур власти, которые поощряют вовлечение в широкий процесс согласования и принятия решений ключевых стейкхолдеров сообщества. Именно это согласие способствовало формированию силь- ных мэров, способных принимать решения и мобилизовывать ресурсы для достижения общегородских целей, а не осущест- вления власти над городом. Управление событиями – это процесс продвижения и развития событий в городе. Управление событиями может осуществляться двумя способами, которые описывают две дилеммы, перед которы- ми находятся города:
  • 42.
    41 1) Сохранять контрольнад событиями, который ограничива- ет количество управляемых проектов? или 2) Передать контроль третьим лицам, которые расширяют партнерство с другими субъектами, но при этом могут возникнуть проблемы с процессом координации. Первый способ предполагает управление событиями го- сударственным сектором через один из его департамен- тов/отделов/министерств (обычно это мэрия, управление культуры или управление по организации городских собы- тий). В данном случае события контролируются местным из- бранным политическим комитетом местной власти или спе- циально созданным комитетом (советом), в который входят в равной пропорции стейкхолдеры, а также лица, обладающие практическим опытом в юридическом, финансовом, про- граммном развитии событий. Второй способ предполагает управление событиями через независимые от правительства, но назначаемые им ко- митеты, либо при помощи волонтерских организаций третье- го сектора. При этом управление событиями обязательно должно вовлекать в свой процесс других действующих лиц – организаторов частных событий, иных представителей част- ного сектора, городских лидеров и лидеров местных сооб- ществ. В данном случае события контролируются советом, в который входят стейкхолдеры и/или исполнительный дирек- тор. Как совет, так и исполнительный директор несут юриди- ческую и финансовую ответственность за событие. В обоих случаях совет подотчетен стейкхолдерам организатора собы- тий. Приоритетом работы советов как ключевого органа управления событиями, по замечанию авторов книги, должна быть эффективность работы, а не просто лишь баланс и пред- ставительство интересов (это может привести к созданию очень широких по составу советов в ущерб результативности их деятельности). Совет в основном осуществляет стратегическое руко- водство, но может осуществлять общий финансовый кон- троль, разрабатывать текущую событийную политику, при-
  • 43.
    42 нимать решения поповоду культурных проектов, собирать средства и спонсорскую помощь. Текущей же деятельностью занимается менеджмент совета – исполнительный дирек- тор, который подотчетен совету. Исполнительный директор реализует стратегию Совета и несет ответственность за Совет (который обычно представляет главных стейкхолдеров собы- тия) или за стейкхолдеров (как инвесторов со стороны не- коммерческих организаций). Зачастую совет может назначать сразу нескольких исполнителей, например, помимо исполни- тельного директора еще и художественного директора. Ос- новные задачи художественного директора – приведение программы в соответствие с целью события, поддержка и развитие имиджа и репутации события и способствование тому, чтобы программы привлекали установленную целевую аудиторию. Для разрешения проблем, которые могут воз- никнуть перед советом и менеджментом, и выстраивания эф- фективного управления событиями должны быть четко про- писаны и согласованы друг с другом наборы принципов и механизмов организации работы по вертикали и горизонтали в стратегическом плане: зоны ответственности, функционала и принятия решений. Необходимо четко разделять такие функции в менеджменте событийных программ как: появле- ние и развитие проектов программы в целом; координацию культурной программы; коммуникацию; продвижение и мар- кетинг; сбор средств и спонсорские деньги; а также финансы и бюджет. Со становлением устойчивой организации совета обычно функции и зоны ответственности между советами и нанятыми менеджерами могут быть изменены – функции ре- гулирования управлением событиями в большей степени мо- гут быть переданы менеджерам. С течением времени в ходе роста требований к организации событий (например, в связи с необходимостью привлечения дополнительных финансов) может быть изменен состав совета – для привлечения новых специалистов с определенными навыками и опытом. Авторы отмечают, что в течение нескольких следующих лет для оп- ределения соответствия управления событиями изменяю- щимся условиям и в связи с усложнением обстоятельств не- обходим постоянный аудит состава совета, а также исполни- тельного директора.
  • 44.
    43 Управление событийной программой– сложный про- цесс и поэтому часто приходится сталкиваться с проблемами. Так в обзоре Эдинбургских фестивалей, проведенном AEA Consulting в 2006 году, к подобным проблемам были отнесе- ны большие и громоздкие советы, наличие политического вмешательства, трудности с набором квалифицированных художественных руководителей, неясное разделение ответст- венности, а также споры между советом и руководителями, советами и государственными спонсорами. Отчет Палмера-Рея по эффективности реализации про- граммы «Культурная столица Европы» в 2004 году также описывал ряд наиболее общих проблем в отношении советов по реализации событий, это:  доминирование политических интересов;  трудности в отношениях между членами Совета и дейст- вующей управленческой командой (действующим ме- неджментом);  наличие Совета, который не в полной мере представляет культурные интересы;  наличие большого, громоздкого Совета;  отсутствие четкого регламента в отношении обязанностей и зон ответственности управленческих структур. Идеальное управление событиями складывается, по мнению авторов концепции событийных городов, из сле- дующих важных факторов:  сильное руководство (руководитель должен вдохновлять и мотивировать членов совета и сотрудников, уметь справ- ляться с конфликтами),  небольшие независимые структуры, автономные от поли- тических интересов, с ясными функциями и общим управ- лением,  профессионализм команды управленцев, обладающих со- ответствующим опытом и хорошими взаимоотношениями с общественностью. Авторы подчеркивают, что городов с идеальными управ- ляющими структурами, которые могли бы поделиться опы- том, перенимать опыт и учиться друг от друга, нет. Они от- мечают, что существует всего несколько городов, в которых созданы широкие управляющие событийные структуры, од-
  • 45.
    44 нако даже втаких городах имеется не вполне ясное взаимо- действие между разными отдельными фестивалями. Р. Палмер и Г. Ричардс вслед за Ф. Лонгом и Э. Оуэном выделяют четыре главные организационные формы собы- тий: 1) местная власть, другой государственный орган; 2) частное предприятие или партнерство частных пред- приятий; 3) общество с ограниченной ответственностью или заре- гистрированная благотворительная организация, совет ди- ректоров или попечителей; 4) волонтерский клуб, общество, или не имеющее юри- дического статуса объединение. Все эти организационные формы отличаются стилями менеджмента и стратегическими приоритетами. В собы- тийном городе таких структур и событий очень много и по- этому событийному городу следует понимать особенности и отличия каждой из организационных форм для того, чтобы можно было оперировать различными стилями управления. В событийных городах решение проблемы управления множе- ством структур может осуществляться на основе передачи части ответственности по менеджменту событий структурам, не относящимся к городской администрации – частным ком- паниям или специальной структуре, созданной для этих це- лей городом. Авторы приводят пример с некоммерческой ор- ганизацией – Агентством в сфере искусств и событий города Балтимор, основанным в 2002 году и являющимся дочерним предприятием «Корпорации развития города Балтимор». К подобным структурам относится и созданный в 2007 году Отдел координации общегородских событий в Нью-Йорке, который обеспечивает взаимодействие и координацию между различными органами и агентствами. Эффективное руководство и управление зависит от по- нимания интересов и потребностей стейкхолдеров события. Для этого необходимо провести картирование и анализ сетей стейкхолдеров, что позволит выделить ключевых субъектов, потенциальное пространство развития, действия и перспек- тивы их вовлечения. Р. Палмер и Г. Ричардс предлагают два подхода к анали- зу стейкхоледров:
  • 46.
    45 1. Подход канализу стейкхолдеров как изучение ин- дивидов и групп, которые могут повлиять на организацию или событие, а затем анализ возможностей взаимодей- ствия стейкхоледров. Стейкхолдеры могут быть «добровольными» (или пер- вичными) и «непроизвольными» (вторичными). Первичными называются такие стейкхолдеры, которые инвестируют в со- бытие (наемные работники, волонтеры, спонсоры, поставщи- ки, зрители, участники событий, артисты), и без кого событие бы не существовало. Вторые – это те, на которых оказывает влияние деятельность или результаты события (правительст- во, местное сообщество, аварийные службы, бизнес, СМИ, туристические организации). Палмер и Ричардс опираются на классификацию стейк- холдеров Р. Митчелла, Б. Агла и Д. Вуда (1997). В основе данной классификации лежит обладание одним из атрибутов взаимоотношений: властью (навязывание своей воли при подготовке и реализации событий); легитимностью (призна- ние, утверждение прав на проведение и управление событи- ем, прав на влияние на событие); срочностью (степень не- медленного внимания к событию). Каждый из стейкхолдеров стремится к обладанию всеми тремя на самом высоком уров- не, например, посредством связи с авторитетными культур- ными и финансовыми организациями и институтами, прода- жи билетов, спонсорства и т.д. Преимуществом данного подхода является учет того, что каждая группа стейкхолдеров обладает различным уров- нем инвестиций и степенью влияния на события и ожида- ниями в отношении их. 2. Анализ сетей как способ анализа поведения стейк- холдеров в рамках формирования событийного города. Данный подход предполагает изучение структуры и силы взаимоотношений субъектов по горизонтали в динамике. Преимуществом данного подхода по отношению к первому подходу является исследование не отдельных стейк- холдеров, а целой сети субъектов, не статичности стейкхоле- доров, а динамики их взаимоотношений посредством анализа контроля, обмена ресурсами межу ними. К основным группам стейкхолдеров относятся: местная, региональная, национальная власть; организаторы событий;
  • 47.
    46 персонал и исполнители;культурные и общественные; ком- мерческие организации; СМИ и местные сообщества. В этом ряду Р. Палмер и Г. Ричардся также называют университеты и различных доноров (фонды, попечители, покровители), но, к сожалению, далее не поясняют их конкретную роль в этом процессе. 1. Местная, региональная и национальная власть. Часто стейкхолдеры разных уровней власти могут выступать в качестве партнеров, а иногда и конкурентов, если цели про- ведения того или иного определенного события не совпадают (авторы приводит в данном случае пример с конфликтом на- ционального правительства Швеции и муниципальной власти Стокгольма относительно реализации программы "Культур- ная столица Европы" в 1998 году). Роль национальных вла- стей заключается, прежде всего, в привлечении и поддержке крупных национальных и международных событий, а также координации организации и взаимодействий событий на тер- ритории государства. Региональные и местные власти обыч- но играют роль непосредственных организаторов событий. Местные власти обычно ответственны за формирование ви- дения, концепцию события, понимание роли события в го- родской жизни для решения городских задач, его развитие, менеджмент и маркетинг события. Однако постепенно дан- ные функции многие города делегируют независимым струк- турам, которые выступают координатором программирова- ния событий параллельно с местной властью или создают го- сударственно-частные партнерские организации для развития и управления событиями (так, например, был создан Фонд Фестивалей Роттердама, которые финансируется муниципа- литетом, Корпорацией Развития Роттердама и портом Рот- тердама). Местные власти могут и препятствовать развитию событий посредством запрета на проведение мероприятий ввиду проблем с общественным порядком, шумом или за- грязнением среды. 2. Организаторы событий (в том числе специальные компании, организующие события); персонал и исполни- тели - производители культурной программы события. 3. Культурные и общественные объединения – орга- низации гражданского общества. Часто являются организа- торами и волонтерами при подготовке и развитии событий.
  • 48.
    47 Зачастую городские властипередают им значительную часть контроля над событиями. 4. Коммерческие организации являются поставщи- ками услуг и спонсорами событий. Коммерческие организа- ции часто отвечают за предоставление места для проведения события, необходимое оборудование, питание, билеты, мар- кетинг и другие услуги. Часто бизнес-спонсоры пытаются оказывать влияние на содержание события. 5. Средства массовой информации. Как правило, СМИ обеспечивают знакомство общественности с событиями, от- ражают отклики о событии, являются рекламной площадкой, оформляют успех или провал события и проецируют его имидж на локальном и мировом уровнях. Партнерство со СМИ для полного освещения события – основа для увеличе- ния числа посетителей и повышения значимости события и города. СМИ могут освещать событие как с позитивной, так и с негативной стороны, акцентируя внимание на таких те- мах, как неэффективный менеджмент и растрата средств, и, соответственно, формировать у общественности как пози- тивное, так и негативное восприятие события. 6. Местное сообщество является активным участником формирования событий (инициатором и источником закреп- ления события) и главным потребителем событий. В тоже время местные сообщества могут ограничивать и даже ис- ключать события, если они создают проблемы для жизни со- общества по таким причинам, как шум и пробки на дорогах. Р. Палмер и Г. Ричардс констатируют, что города долж- ны быть осведомлены о потребностях различных групп своих стейкхолдеров и о том, как сети стейкхолдеров будут влиять на развитие, организацию и успех программы событий. Го- рода должны обеспечить включенность всех стейкхолдеров в программирование событий, при этом обеспечивая контроль и регулирование организации событий.
  • 49.
    48 6. Обзор основныхидей пятой главы «Организация и управление событийным городом» (Managing and Organising the Eventful City)6 Р. Палмер и Г. Ричардс заявляют о необходимости созда- ния организации и управления событийным городом в целом, а не просто отдельными событиями, отмечая, что это важно с точки зрения гарантии эффективных результатов событийной программы. Авторы приводят определение менеджмента событий Дж.Р.Сильверса. Согласно его подходу, менеджмент собы- тий – процесс, с помощью которого событие планируется, подготавливается и создается (производится). Он включает оценку, приобретение, распределение, направление, контроль и анализ времени, финансов, персонала, продуктов, услуг и других ресурсов для достижения поставленных событием це- лей. Менеджмент событийного города отличается от управления отдельными событиями, хотя и основывается на тех же процессах. Но при этом менеджмент событийного го- рода включает управление ресурсами и стейкхолдерами для достижения целей всего города или региона в целом. Процессы управления событийным городом включают в себя:  координацию программы событий;  работу со стейкхолдерами событий;  создание структур для ведения отчетности;  рост доступности событий, обеспечение равноправия в организации события и участия в нем;  гарантию устойчивости события, обеспечение совмести- мости целей отдельных событий и целей города. Комплексное управление всеми этими процессами вклю- чает в себя применение спектра разнообразных навыков из областей стратегического и оперативного менеджмента (управления человеческими ресурсами (HRM), управления эффективностью, финансового менеджмента, менеджмента посетителей, маркетинга). Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, 6 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 171-203.
  • 50.
    49 что потребность вэтих управленческих навыках растет вме- сте со стремлением городов стать более прозрачными в своих взаимоотношениях со стейкхолдерами. Ключевое решение города, с которого начинается управ- ление событийным городом, – это решение города о своей роли в событийной программе (непосредственном / прямом или косвенном участии). При этом в зависимости от приро- ды, масштаба и стоимости программы событий города могут использовать обе модели. В качестве иллюстрации прямого участия авторы приводят примеры культурных столиц Евро- пы – Афин в 1985 году, Флоренции в 1987 году, Болоньи в 2000 году, косвенного участия – Ливерпуля в 2008 году. О подобном выборе авторы книги уже говорили, когда описы- вали дилеммы управления, которые стоят перед городами в отношении событийного программирования. Р. Палмер и Г. Ричардс приводят перечень ролей, кото- рые может играть город в событии на примере города Окленд (Новая Зеландия), где городской совет определяет следую- щие модели в своем плане на десять лет (2009-2019гг.): - Совет-Лидер (руководитель): совет мобилизует, ко- ординирует, защищает, планирует и обеспечивает концен- трацию событий для города. Он является катализатором партнерских отношений и сотрудничества для проведения мероприятия. - Совет-Спонсор: совет инвестирует средства в собы- тие, организованное другими. - Совет-Поставщик: совет способствует организации событий, которые он напрямую финансирует. Он также обес- печивает места проведения события. - Совет-Коммуникатор и промоутер: совет генериру- ет энтузиазм и энергию для событий, которые он или другие лица проводят путем расширения коммуникации и посредст- вом его продвижения. - Совет-Координатор: совет помогает событиям, при- нимая на себя координирующую, регулирующую функцию и роль советчика в отношении менеджмента событий в целом. Стоит отметить, что роли города в событийной про- грамме могут меняться в зависимости от развития и органи- зации программы.
  • 51.
    50 Р. Палмер иГ. Ричардс выделяют пять ключевых фаз в развитии событийных программ на основе подхода С.Франка и С.Рота к анализу программы «Культурная столица Европы» в Веймаре в 1999 году: Фаза 1. Подача заявки: получение поддержки от стейк- холдеров для проведения события и подготовка конкурсной заявки на право его проведения. Фаза 2. Номинирование: процесс отбора кандидата из нескольких вариантов, причем отбор может длиться от не- скольких дней до нескольких лет. Фаза 3. Подготовка: распределение ответственности между участниками в сфере финансирования, разработки ор- ганизационной структуры, отбора проектов, программирова- ния и продвижения событий. Фаза 4. Реализация событийной программы. Фаза 5. Оценка: мониторинг событийной программы. Один из самых сложных моментов развития события, слож- ность оценки заключается зачастую в том, что ответственные за организацию работают по временным контрактам. Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают потребность в специ- альной организации, которая была бы ответственной за оцен- ку событий. Авторы книги отмечают, что общей тенденцией совре- менных событийных городов является поддержка прави- тельствами событий «на расстоянии вытянутой руки». Например, в Мельбурне правительство обеспечивает финан- сирование, а организацией и поиском дополнительных ресур- сов занимается специальная организация Events Melbourne, кроме того координацией и реализацией логистики событий занимаются отдельные организации. Модели управления событийным городом позволяют выявить ряд общих схем, одной из которых является распре- деление менеджерских обязанностей между различными структурами, причем очень часто структуры, ответственные за стратегическое управление событийной программы отли- чаются от структур, ответственных за обеспечение ее опера- тивного управления. Стратегическое управление обычно более тесно связано с городской администрацией (для обес- печения связи целей программы мероприятий с достижением политических целей), а оперативное управление – с подраз-
  • 52.
    51 делениями городской администрации,независимыми органи- зациями или другими структурами, занимающимися ме- неджментом событий. Авторы книги отмечают, что в контексте событийного города эффективный стратегический менеджмент включает в себя анализ внешней и внутренней среды города, принятие решений по поводу управления событиями и принятия мер по достижению этих целей. Первый этап стратегического менеджмента – это анализ стратегических целей и установление видения. Видение включает:  цель (объяснение, почему события являются важными);  стратегию (определение соответствующих товарных рын- ков и позиционирование их);  набор ценностей (убеждения, которые лежат в основе сти- ля менеджмента и его этики);  стандарты и модели поведения. Отдельное направление стратегического менеджмента – управление рисками, который понимается авторами как про- цесс оценки альтернативных регулируемых и нерегулируе- мых ответов на риск и их отбор. Р. Палмер и Г. Ричардс обращают внимание, что при со- ставлении событийных программ необходимо предвидеть по- тенциальные области риска. Риски бывают внешними и внутренними. Внешние риски менеджеры не могут контро- лировать (погода, терроризм, глобальный экономический кризис и т.п.). Внутренние риски связаны с программой со- бытий и стратегией событийного города, менеджеры их мо- гут предвидеть и заранее запланировать. К внутренним рис- кам относятся: финансовые риски; операционные риски управления программой; «событийная усталость», вызванная избытком событий; эксплуатация и техническое обслужива- ние объектов, построенных для события; пост-событийная депрессия; конкуренция со стороны других городов; прекра- щение финансирования, приводящее к отмене событий и из- менениям программы; негативные имиджевые эффекты, вы- званные слабой реализацией программы событий. Один из способов работы с рисками – разделение меж- ду стейкхолдерами события. Так, например, не только орга-
  • 53.
    52 низаторы, но исполнителимогут принять на себя как худо- жественные, так и финансовые риски. Способом управления риском резкого прекращения финансирования событийной программы (особенно если это касается государственных структур) является долгосрочное финансирование (например, три года, как в Мельбурне). Оценка рисков – определение угроз, опасностей или по- тенциальных проблем, которые могут создать сложности для программы события, так, чтобы могли быть спланированы соответствующие меры для устранения или контроля над рисками. Оценка рисков является гарантией того, что органи- заторы продумали последствия программы событий и пред- приняли меры по снижению возможных рисков в отношении срыва сроков, бюджета, договоренностей, несоответствия ка- чества и безопасности. В качестве образца Р. Палмер и Г. Ричардс приводят систему оценок рисков последствий для официальной собы- тийной программы Лондона, подготовленную Агентством по развитию Лондона (см. таблицу 4):
  • 54.
    53 Таблица 4 Риск Уровень риска (низкий– Н/L , средний C/М, вы- сокий В/H) Сфера План действий (П – про- активный; Р – реактив- ный) Программа событий воспринимается как политический фактор Средний / М Репутационная П – публиковать руководя- щие критерии и стратегиче- ские цели на web-сайте eventsforlondon.org; П – вовлекать все группы местного сообщества Если событие не счита- ется успешным или муниципальное финан- сирование полагается неуместным, то это репутационный риск Средний / М Репутационная П – LDA получает от вла- стей Лондона Главную Стратегию Событий, кото- рой рекомендуется пере- дать реализацию событий в правительственную органи- зацию «Events for London» Р – LDA создает коммуни- кационную единицу для разработки соответствую- щих сообщений в ответ на любые неблагоприятные комментарии. Равное представитель- ство групп участников не получает соответст- вующее финансирова- ние Средний / М Стратегическая Р - правительственная организация «Events for London» делает обзор и оценку того, какие события поддерживать и делает заключение по поводу оп- равданности финансирова- ния участников Крупные террористиче- ские атаки или инциден- ты на каком-либо круп- ном событии Средний / М Операционная П – команда «Events for London» имеет тесные кон- такты с полицией, контро- лирует этот риск для каж- дого события, и создает планы для чрезвычайных ситуаций
  • 55.
    54 Окончание таблицы 4 РискУровень риска (низкий – Н/L , средний C/М, вы- сокий В/H) Сфера План действий (П – проак- тивный; Р – реактивный) Результаты проекта / результаты четко не оп- ределены / финансирова- ние используется для чего-то другого / резуль- татов нет, а деньги рас- трачены впустую Низкий / L Поведенческая П – менеджер проекта обес- печивает четкое понимание результатов, которые будут получены LDA в результате выделения средств Мероприятие истрачивает бюджет, и организаторы ищут дополнительное финансирование от раз- личных доноров. Прави- тельственная организация «Events for London», осу- ществляя дополнительное финансирование, обраща- ется с просьбой к LDA. Средний / М Финансовая П – постоянная связь между командой организации «Events for London» и орга- низаторами событий, чтобы команда была заранее преду- преждена о настораживаю- щих показателях. Регулярная связь между группой проект- ных менеджеров LDA и «Events for London» Закупки для проведения события не соответству- ют принципам и прави- лам закупок LDA. Низкий / L Договорная П – правительственная орга- низация «Events for London» обладает надежной защитой системы закупок. Кроме того, она требует (как часть контракта), чтобы организа- торы событий были в равной степени надежными в их закупочной деятельности. Поэтому это считается низ- ким риском. Организация обеспечения безопасности не управля- ется должным образом, приводя к инцидентам и авариям Низкий / L Операционная П – включает требование правильного анализа риска здоровья и безопасности.
  • 56.
    55 Следующие процессы управлениясобытийным городом, которые описывают авторы книги, связаны с оперативным менеджментом. Управление человеческими ресурсами (персоналом) (или HRM-стратегии) – ключевое направление оперативно- го менеджмента, поскольку в организации и проведении со- бытия участвует коллектив, состоящий из персонала на по- стоянной основе, а также исполнителей, подрядчиков, волон- теров. Если для проведения отдельных событий в отношении управления человеческими ресурсами важным является найм (рекрутинг) и отбор, обучение, удержание и управление во- лонтерами, то для событийного города значение будут иметь найм (рекрутинг) и удержание руководителей события и дру- гого ключевого персонала, а также рекрутинг и менеджмент волонтеров. Руководители событийной программы – ключевые фи- гуры в управлении человеческими ресурсами. Задача собы- тийных городов – удержать талантливых руководителей, а также ключевых талантливых сотрудников. Отдельное направление управления человеческими ре- сурсами – управление волонтерами. Особое значение рабо- ты с волонтерами в событийных программах связано с общей тенденцией роста числа волонтеров в сфере культуры и спор- та. Города все чаще начинают обращаться к набору волонте- ров. Авторы книги утверждают, что люди будут больше го- товы стать волонтерами для отдельных событий, поскольку они ограничены во времени. По их мнению, волонтеры могут оказаться заинтересованы в ограниченном по времени проек- те, командной деятельности больше, чем в обязательствах, длящихся год или десятилетия. Р. Палмер и Г. Ричардс особо обращают внимание на эф- фективное использование волонтеров. В отличие от постоян- ного персонала для волонтеров следует использовать специ- альные институты мотивации, создавая тем самым особую атмосферу события. Однако авторы книги не поясняют суть этих мотивационных механизмов. Процесс отбора волонтеров начинается с набора руково- дящих волонтеров на раннем процессе планирования собы- тия. Руководящие волонтеры необходимы для управления
  • 57.
    56 всей командой волонтеров,в том числе и для руководства их обучением. В случае крупных событий обязательно должны быть созданы структуры управления волонтерами, в которых и на- значаются руководители из числа добровольцев. Опираясь на разработки Австралийской комиссии спор- та, Р. Палмер и Г. Ричардс приводят примерный перечень моментов, которые должны быть учтены при организации работ для волонтеров: название работы; планируемые выго- ды от работы для самих добровольцев; краткое описание це- лей события; цель работы; задания; имя непосредственного руководителя волонтеров; время, необходимое для работы; квалификация, умения и/или навыки, которые могут понадо- биться для эффективного выполнения тех или иных задач; информация, которая поможет волонтерам решить, стоит ли им этим заниматься (включая особые условия, например, во- просы конфиденциальности); специальное обучение или уча- стие в совещаниях; гарантия безопасности. Помимо этого добровольцы получают информацию об истории и целях со- бытия; о том, как событие финансируется и управляется; о персонале события; о том, как много людей задействовано в событии и что они делают; о структуре организации, зани- мающейся событием, включая место волонтеров внутри нее; о деталях по поводу политики управления волонтерами. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что некоторые Куль- турные столицы Европы вообще разработали обширные «по- сольские» программы, использующие волонтеров, чтобы действовать в качестве ретрансляторов информации о собы- тии (например, в Лилле в 2004 году). Управление эффективностью – следующее направле- ние оперативного менеджмента событийного города. Данное направление связано с контролем и мониторингом качества и производительности событийных программ. Показатели производительности событийных программ должны быть связаны со стратегическими целями города, ко- торые авторы книги приводят в таблице, составленной на ос- нове опыта управления событийными программами городов – Культурных столиц Европы (см. таблицу 5):
  • 58.
    57 Таблица 5 Цель Потенциальныепоказатели Рост международного профиля города / региона Освещение международными СМИ Реализация программы мероприятий и событий Количество организованных собы- тий и видов деятельности Долгосрочное культурное развитие го- рода /региона Рост производства культурных про- дуктов Привлечение посетителей из своей страны и из-за рубежа Количество посетителей, остающих- ся на ночь в городе; доля иностран- ных туристов Повышение чувства уверенности мест- ных жителей за свое место, усиление гордости за город Опросы мнения местных жителей Рост и расширение местной аудитории для сферы культуры Показатели посещаемости Создание праздничной атмосферы Опросы аудитории, имидж города как лучшего места проведения фес- тивалей В целом, измерение производительности и качества со- бытийных программ проводится с учетом контекста события. Авторы выделяют три типа возможных показателей ре- зультативности: 1) Показатели, характеризующие базовые «исходные данные» – количество усилий или ресурсов, вложенных в со- бытийную программу в плане времени, денег и др. на «вхо- де», то есть старте ее реализации. К таким показателям сле- дует отнести человеческие ресурсы, спонсорские средства, количество лицензий и т.п. 2) Показатели, характеризующие результаты – то, что достигнуто на «выходе» реализации программы события. К таким показателям относятся масштаб организованных со- бытий и проведенных мероприятий, размер аудитории, коли- чество посещений сайта программы или количество партне- ров программы. 3) Показатели, характеризующие эффективность – эффекты, которые событийная программа произвела или по- лучила во время или после своей реализации с точки зрения социально-экономического развития. К таким эффектам от- носятся освещение в СМИ, количество и структура расходов посетителей, величина кредитов местных коммерческих и некоммерческих организаций, полученных для подготовки и
  • 59.
    58 реализации событийной программы.Как отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, эти показатели являются наиболее сложными для измерения. Отдельно авторы книги выделяют показатели, которые должны быть разработаны для различных целевых групп со- бытийного города, чтобы оценить не только качество потреб- ляемых культурных продуктов, но и качество получаемого от взаимодействия с ними персонального опыта. Единственный способ проверки качества полученного опыта – это опрос (причем данная оценка качества должна производиться на уровне всей событийной программы, а не отдельных собы- тий). Палмер и Ричардс отмечают, что в целом ряде Культур- ных столиц Европы посетители затруднились оценить каче- ство всей событийной программы. На взгляд авторов книги, это иллюстрирует проблемы взаимодействия программы и аудитории. Авторы констатируют, что разработка стандарти- зированных показателей и исследовательских инструментов, которые позволили бы событиям и их результатам быть со- поставимыми, является крайне желательной процедурой. Причем это желательно делать на самой первой стадии реа- лизации событийной программы – на стадии планирования. Управление эффективностью также связано с ростом ответственности лиц, принимающих участие в управлении событиями, что является гарантией эффективности менедж- мента и становления взаимоотношений со всеми стейкхолде- рами. Например, в Мельбурне, проведение событий находит- ся под контролем Комитета по маркетингу и событиям (Marketing and Events Committee). Заседания комитета прохо- дят два раза в месяц. В его составе – лорд-мэр, заместитель лорд-мэра, семь консультантов и юридический советник. Менеджер событий Мельбурна представляет регулярные от- четы комитету. В последующих главах Р. Палмер и Г. Ри- чардс подробно рассматривают остальные направления опе- ративного менеджмента событийных программ – финансо- вый менеджмент, менеджмент посетителей, маркетинг.
  • 60.
    59 7. Обзор основныхидей шестой главы «Финансирование событийных программ» (Finance and Funding for Event Programmes)7 7.1. Финансирование событий и финансовый менеджмент событийных программ Событийный город должен обеспечить эффективный финансовый менеджмент для обеспечения устойчивости со- бытийного города. Финансовый менеджмент – еще одно из направлений управления событиями в событийном городе. Особенно важ- ным он становится в связи с постоянным ростом затрат на организацию событий, ростом цен в отраслях, которые об- служивают событие (транспорт, прокат снаряжения, разме- щение в отелях и т.п.), ростом инфляции и увеличением чис- ла заявок на государственное финансирование со стороны культурного сектора. Суть финансового менеджмента заключается в эф- фективном управлении имеющимися ресурсами и финансо- выми рисками в ходе создания и реализации событийной про- граммы, прежде всего, посредством поиска финансирования из различных источников. Р. Палмер и Г. Ричардс к примерам подобного финансирования относят спонсорскую поддержку частного сектора, мерчендайзинг, телевизионные продажи, субсидии государственного сектора и доходы от продажи би- летов. 7.2. Стоимость культурных событий и событийных про- грамм Первое, что необходимо понять в проведении событий – это вопрос стоимости события, а также источников его фи- нансовой поддержки. Проведение события предполагает ра- зовые и текущие расходы, а также дополнительные расходы, связанные с достижением стратегических целей. Авторы книги отмечают, что хотя стоимость программы сама по себе 7 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 203-245.
  • 61.
    60 не соответствует традиционнымтенденциям рынка, с ростом заработной платы в экономике в целом, стоимость проведе- ния культурных событий все более возрастает, даже если они не меняют свой формат и имеют все ту же программу. Главная тенденция в сфере развития бюджетов событий – рост затрат в связи с усложнением уровня программ и соз- данием дополнительных административных структур для ко- ординации событий. Отдельно Р. Палмер и Г. Ричардс рас- сматривают развитие бюджетов Культурных столиц Европы. Авторы книги выделяют три этапа развития бюджетов Культурных столиц Европы, связанные с ростом масштабов амбиций городов и, как следствие, с ростом финансовых вложений в событийные программы: 1 этап (1985–1989 гг.: Дорогостоящий фестиваль). Культурные столицы рассматривались как формат расши- ренного культурного праздника и фестиваля. Цели фестива- лей ограничивались сферой культуры. Большинство городов были столицами с развитой культурной инфраструктурой. 2 этап (1990–2004 гг.: Инвестирование в культурную регенерацию / обновление места). Культурные столицы рассматривались как инструмент культурного и экономиче- ского развития, укрепления имиджа на международной аре- не. Большинство городов участников программы – «вторые города», в которых приоритетом стало развитие инфраструк- турных проектов и привлечение туристов. Первым городом, ставшим проводником данной тенденции стал город Глазго – Культурная столица 1990 года. Операционный бюджет собы- тийной программы вырос в два раза по сравнению с бюдже- тами городов – Культурных столиц Европы в предыдущие годы, а стратегия развития предполагала существенное инве- стирование в маркетинг города. Бюджет событийной про- граммы соответствовал широким общегородским целям. 3 этап (с 2005 г.: Инвестирование в инфраструктуру). Культурные столицы рассматриваются как проект обновле- ния старой культурной инфраструктуры. В программу актив- но включились города из государств – новых членов Евро- пейского Союза. Капитальные бюджеты (расходы на капи- тальные проекты) начинают превышать операционные бюд- жеты (расходы на событийную программу), при этом вырос- ли и операционные бюджеты. В случае Ливерпуля – Куль-
  • 62.
    61 турной столицы Европы-2008– авторы отмечают значитель- но высокие затраты на операционные, а не на капитальные расходы (операционный бюджет Ливерпуля был почти в че- тыре раза больше, чем средняя величина для всех других Культурных столиц Европы). В целом, на общие затраты событийной программы Культурной столицы Европы оказывает влияние множество факторов (масштаб амбиций, относительное «богатство» го- рода и окрестностей, наличие и размеры финансирования со стороны государственных структур (местного, регионального и национального уровня), возможности спонсорской под- держки частного сектора). В отношении других событийных программ, в частно- сти, ежегодных фестивальных программ, авторы книги также отмечают тенденцию общего роста расходов. Они приводят в этом отношении пример городов Великобритании – Эдин- бурга и Ливерпуля. Из данных отчетов, приводимых Р. Пал- мером и Г. Ричардсом, в Ливерпуле затраты на одного жите- ля составили – 122 евро, в Эдинбурге – 88 евро. Общий бюд- жет событийной прграммы Ливерпуля – 53.7 млн. евро, в Эдинбурге – 39.8 млн.евро. Рост затрат происходит также относительно стоимости одного посещения в связи с тем, что многие города достигли пределов своего развития в отношении местной аудитории и ищут возможности для привлечения международных посе- тителей или же новые возможности для работы с местной ау- диторией. Так, в Манчестере при общем ежегодном бюджете 1.5 млн. евро на событийную программу – 550 тысяч посеще- ний со средней стоимостью 2.72 евро за визит, в небольшом городе Честер в Великобритании, при общем небольшом бюджете 650 тысяч евро стоимость одного посещения зна- чительно выше. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что бесполезно срав- нивать бюджеты программ городов – Культурных столиц Ев- ропы, которые относятся к мега-событиям, и ежегодных го- родских фестивальных программ, так как в первом случае на событийную программу тратится намного больше денег, чем в городах с ежегодными событийными программами. Далее Р. Палмер и Г. Ричардс приводят примеры горо- дов, которые регулярно инвестируют в свои событийные
  • 63.
    62 программы: Манчестер (в2005 году – 300 тысяч евро город- ских субсидий при общей сумме затрат 1.45 млн. евро, в 2007 году – уже 2.3 млн. фунтов стерлингов при общих затратах 9 млн. фунтов стерлингов – с появлением Международного фестиваля в Манчестере, в 2008–2010 годах – еще дополни- тельно по 1 млн. фунтов стерлингов ежегодно); Мельбурн (в 2004–2005 годах – 1 млн. австралийских долларов (600 тысяч евро) городского бюджета без учета грантов со стороны пра- вительства штата Виктория и национального правительства Австралии); Сингапур (в 2005 году – 45 млн. сингапурских долларов (22 млн. евро) в события, в 2007 году – бюджет на события увеличился до 67 млн. сингапурских долларов). Таким образом, стоимость проведения больших собы- тийных программ может сильно различаться в зависимости от размера участвующего города, потенциальной аудитории и предусмотренных целей. Для более крупных городов про- граммы могут стоить порядка многих миллионов евро, хотя стоимость одного посещения или затраты на одного жителя могут показаться относительно небольшими. 7.3. Источники финансирования событий Многие города пытаются диверсифицировать источники своего бюджета, привлекая средства и со стороны государст- венного сектора, и со стороны коммерческого сектора. Часто ведущую роль в финансировании играет государ- ственный сектор. Многие города устанавливают принципы и правила для получения государственной финансовой под- держки, особенно для крупных событий. Так, в штате Викто- рия (Австралия) для получения финансовой поддержки необ- ходимо подготовить обоснование экономических и социаль- ных преимуществ события для всего штата; а в Белфасте (Се- верная Ирландия) в 2004 году городской совет в 2005 году составил список достаточно жестких требований к организа- ции, которая могла бы претендовать на многолетнее финан- сирование событий. Основой для принятия решения о поддержке события становятся измерения результатов события с точки зрения выгод для местного сообщества. Особенно сложные решения связаны с постоянно повторяющимися крупными событиями.
  • 64.
    63 Сложность решения связанасо значительным оттоком бюд- жетных средств, а также значительной административной ра- ботой по оценке заявок на финансирование. Помимо этого ежегодное финансирование подобных событий создает про- блемы для самих событий, поскольку некоторые из них могут и не иметь преемственности в управлении ими, что приводит к отсутствию долгосрочного планирования. А это делает их финансовые взаимоотношения с властями практически не- возможными, поэтому многие города предлагают стратегии многолетнего финансирования событий, чтобы обеспечить устойчивость своих событий. Однако предоставление средств со стороны государственного сектора не является универ- сальной тенденцией. Так, после того как в Лондоне мэром стал Борис Джонсон, он сразу же заявил, что планирует со- кратить финансирование знаковых городских культурных событий для того, чтобы перераспределить выделяемые средства. Такой подход Джонсона связан с попыткой урав- нять вклад государственного и коммерческого секторов, а также обеспечить прозрачность ранее субсидированных средств на события. Предшественник Джонсона – Кен Ли- вингстон – был сторонником постоянного предоставления денежных средств, тем самым обеспечивая городским собы- тиям устойчивость. Другими источниками финансирования являются спон- сорство и пожертвования. Спонсорство все чаще становится одним из важных финансовых источников поддержки событий. Коммерческое спонсорство включает инвестирование в события в обмен на коммерческие и коммуникативные преимущества: повыше- ние осведомленности общественности о бренде компании, улучшение имиджа, стимулирование продаж, стимулирова- ние сотрудников, повышение участия потребителей, привле- чение новых посетителей и демонстрация корпоративной от- ветственности. Некоторые компании могут инвестировать крупные суммы в события в обмен на прямую связь событий с их брендом, например, использование имя компании в на- звании события. Так, Кока-Кола выступила спонсором музы- кального события Coke Fest в Йоханнесбурге и Кейптауне в 2009 году. Однако некоторые компании становятся спонсо- рами не ради корпоративных целей, а в связи с личными ин-
  • 65.
    64 тересами членов Советадиректоров или высокопоставлен- ных руководителей, и могут принимать форму филантропии или пожертвования. Спонсоры часто ожидают прямой возврат своих инве- стиций в событие посредством привилегированного доступа или бесплатных билетов на событие. Очень часто в отношении спонсоров используется мно- гоуровневый подход для получения преимуществ: крупным спонсорам предлагается всесторонний охват с максимальны- ми выгодами в обмен на относительно большие вложения, более мелким спонсорам предлагается меньше преимуществ за более низкий уровень спонсорских вложений. Так, в пери- од участия в программе «Культурная столица Европы» в Люксембурге были определены четыре типа спонсоров, в за- висимости от уровня спонсорских вложений:  Эксклюзивный спонсор;  Тематический спонсор;  Официальный спонсор;  Официальный поставщик. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что важным вопросом в управлении спонсорством является четкое понимание того, какое спонсорство город никогда не должен принимать. В связи с этим, управление событийностью предполагает нали- чие принципов этической политики в отношении привле- чения спонсоров для «нейтрализации риска негативной связи с определенными спонсорами» (табачные компании и компа- нии в сфере вооружений). Так, в Сиднее существует список видов спонсорства, которые город не одобряет. В отношении спонсоров, привлекаемых для событий, которые поддерживаются государственным сектором, требу- ется больше контроля, чем в случае коммерческих событий. Например, в Сиднее для получения спонсорских средств в отношении событий, поддерживаемых государственным сек- тором, необходимо официальное одобрение совета, исполни- тельного директора или соответствующего руководителя структурного подразделения. Спонсирование событий может реализовываться не только в форме финансовой поддержки, но и в натуральной форме в виде товаров и услуг (профессиональная экспертиза
  • 66.
    65 и консультационные услуги;проживание; рекламная продук- ция; транспорт; веб-хостинг; конференц-зал и выставочные площади; инфраструктурная и логистическая поддержка; грузовые и строительные материалы; продукты питания, на- питки; офисная техника и канцелярские принадлежности). Пожертвование – это благотворительный подарок, ко- торый не приносит никакой коммерческой выгоды для дари- теля. В отличие от спонсорства, где мотивом участия заинте- ресованного лица и организации является ожидаемая личная и корпоративная отдача от инвестирования, мотивом для лиц и организаций, осуществляющих пожертвования, является желание послужить на «благо общества», хотя они могут и получить незначительные выгоды (такие, как публикация их имени в перечне дарителей или получение бюллетеня). Спон- сорство – это коммерчески выгодная сделка, пожертвование – безвозмездная помощь. Во многих странах преимуществом пожертвований яв- ляется снижение налогового бремени / налоговый вычет (по- добная практика используется, например, для событий Севе- ро-Восточного Туристского Совета в Великобритании). Авторы книги отмечают, что события могут попытаться стимулировать пожертвования. К таким стимулам относятся, в частности, гарантированные места или доступ к особым площадкам фестиваля (иногда и за кулисами) для людей, ко- торые пожертвовали больше определенной величины. 7.4. Доходы событий Одна из основных частей дохода, который зарабатыва- ют события, – это продажа билетов. Авторы книги называ- ют это главным компонентом интегрированной маркетинго- вой стратегии события. Результативность такого дохода за- висит как от значительных маркетинговых усилий, так и от эффективного управления доходами. Авторы книги отмеча- ют, что при анализе доходов событий необходимо учитывать не только количество проданных билетов, но и стоимость продажи каждого билета. Еще один источник дохода событий – мерчендайзинг. Авторы книги приводят мнение С.А. Дойла, который вклю- чает в содержание мерчендайзинга ясно определенный бюд-
  • 67.
    66 жет, ресурсную политику,планирование внешнего вида и расположения товаров для повышения наглядности и дос- тупности для посетителей, ценовую политику и очевидную стратегию для управления продажами. Следующий возможный источник дохода – кейтерин- говые услуги, связанные с общественным питанием. Еще один источник дохода – продажа прав на транс- ляцию события через телевидение, радио и Интернет. Управ- лением правами на трансляцию могут заниматься организа- торы событий, специализированные агентства или вещатель- ные компании. Авторы книги пишут, что без детального понимания ха- рактера события, его программы, его политики определения цены на билеты и ожиданий от всего этого различных стейк- холдеров очень сложно сравнить доходы для разных собы- тий. Без тщательного анализа высокий уровень заработанных доходов не может рассматриваться в качестве показателя ус- пешности. 7.5. Финансовое планирование и менеджмент Р. Палмер и Г. Ричардс пишут о необходимости эффек- тивного и профессионального финансового планирования и менеджмента для обеспечения принятия адекватных финан- совых решений с точки зрения устойчивости событийного города. Качество финансового планирования событий, явля- ется основным критерием для их государственной поддерж- ки, а для событий, которые поддерживаются коммерческими структурами – их рентабельности и выживания. Финансовый менеджмент является компонентом пла- нирования программы событий и оперативного управления событийной программой. Первостепенная задача – утверждение бюджета собы- тийной программы, финансового плана событийной про- граммы. По сути, нужен единый бизнес-план с четким пред- ставлением «о доступных или достижимых ресурсах», о воз- можных финансовых последствиях событийных программ. У большинства событий есть несколько возможных сценариев реализации программы, и для каждого события необходим свой собственный сценарий.
  • 68.
    67 После утверждения единогобизнес-плана, финансовое управление заключается в контроле над бюджетом. Управление доходами события и событийной програм- мы – инструмент, гарантирующий максимизацию финансо- вого потенциала события или программы событий за счет со- поставления спроса, предложения и цены. Управление дохо- дами требует наличия следующих компонентов: рыночной сегментации, способности прогнозировать, знаний в области ценообразования и способности управлять информацией и резервами. К главным инструментам финансового планирования событийной программы Р. Палмер и Г. Ричардс относят бюджетирование и финансовое прогнозирование. При формировании финансового плана необходимо учитывать возможные изменения внутренней и внешней среды, в том числе с помощью метода «сценарного планирования», то есть метода стратегического планирования для создания гиб- ких долгосрочных планов на основе спектра возможных сце- нариев развития – от негативного до позитивного. 8. Обзор основных идей седьмой главы «Маркетинг, коммуникации и роль СМИ» (Marketing, Communications and the Role of the Media)8 Следующими направлениями событийной политики го- рода, которые рассматривают Р. Палмер и Г. Ричардс, явля- ются маркетинг, брендинг, продвижение и коммуникации со- бытийных программ, с учетом их роли в создании имиджа города. События можно рассматривать как культурные продук- ты, то есть как то, что можно продать потребителям. Каждое событие является уникальным: даже если событие часто по- вторяется, каждое последующее его «издание» будет другим в плане времени, погоды, посетителей и хозяина, и множест- ва других переменных. Потребности или мотивы участия лю- дей в событиях могут быть разными – от желания праздника и веселья до потребности в принадлежности к группе, спло- 8 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 245-293.
  • 69.
    68 ченности и идентичности.При этом, как отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, потребители событий (аудитория) скорее боль- ше получают преимущества в отношении опыта и пережива- ния атмосферы событий, чем от его уникального культурного содержания. Так, для многих посетителей крупных фестива- лей важным мотивом посещения является «простое нахожде- ние в компании звездных исполнителей и руководителей». В связи с этим, на базе персонального опыта и переживания можно сформировать экономическую стоимость события, как это отмечали в своей работе «Экономика впечатлений» Дж. Пайн и Дж. Гилмор. Этим как раз и занимается маркетинг. Р. Палмер и Г. Ричардс опираются на определение марке- тинга Ф. Котлера как процесса, посредством которого инди- виды и группы получают то, в чем они нуждаются и чего они хотят за счет создания, предложения и обмена продуктами и их стоимостями. Маркетологи событий, таким образом, мо- гут рассматриваться как производители опыта и пережива- ний. Ключевой вопрос событийного города с точки зрения маркетинга: почему люди должны посетить именно ваш го- род, чтобы пережить опыт именно ваше события? Соответст- венно, стратегия событийного города в этом отношении должна выстраиваться вокруг уникальности события. Авторы книги соглашаются с высказыванием К.М. Холла, что если «имидж одноразового события должен быть сконструирован таким образом, чтобы сделать его представлением, которое стоит посмотреть», то «имидж событийного города должен быть не иначе как имиджем города, который стоит посетить». Задача событийного города – привлечь, вовлечь и раз- влечь потребителей событий, то есть гарантировать удовле- творение потребности, ожидания и спроса для разных стейк- холдеров в отношении событий. Авторы книги отмечают, что ключевым моментом здесь станет убеждение посетителя в том, что событие уникально и что переживания и опыт, свя- занные с ним, не должны быть потеряны по следующим при- чинам: «Увидеть событие ВЖИВУЮ – лучше, чем увидеть его по TV, Увидеть событие СЕЙЧАС – лучше, чем когда- либо в другое время, Увидеть событие ЗДЕСЬ – лучше, чем увидеть его где-либо еще». Таким способом город и закреп- ляет свой статус как событийного города.
  • 70.
    69 Усиление ощущения событийностисвязано с коммуни- кациями – привлечением всех значимых стейкхолдеров к планированию и организации событий, в том числе и марке- тинга. Один из факторов успеха событийного города, по мне- нию авторов книги, будет заключаться в координации марке- тинга отдельных событий или серии событий и маркетинга города в целом, то есть в формировании стратегического маркетинга. Р. Палмер и Г. Ричардс приводят в качестве ра- бочего определения маркетинговой стратегии определение Г.М. Зинкхана и А. Перейры, трактующих данное понятие как «эффективное распределение и координацию маркетин- говых ресурсов для того, чтобы достичь целей организации на конкретном рынке». Существует несколько типов маркетинговых страте- гий, выбор и сочетание которых зависит от целей города: це- левая рыночная, продуктовая и конкурентная стратегии. Целевая рыночная стратегия основана на классифика- ции потенциальной аудитории событий по разным призна- кам: по географическому (место обитания жителей и потен- циальных посетителей, включая как местных жителей, так и туристов), демографическому (возраст, пол, этническая при- надлежность, образование и род занятий аудитории) и по психологическому (интересы, вера и предпочтения). Целевая рыночная стратегия событийного города должна выйти за рамки этого подхода в связи с нацеленностью не только на коммерческие блага (рост продажи билетов и т.п.), а на такие некоммерческие блага, как привлечение новой аудитории или формирование социальной сплоченности. Продуктовая стратегия – стратегия, согласно которой продукты проектируются в соответствии с потребностями потребителя. Данная стратегия не является оптимальной для событийного города, поскольку многие события (особенно, культурные) «могут быть созданы вдохновленными и мечта- тельными производителями, для которых аудитория может находиться на втором плане», а на фоне других городов- конкурентов событие как уникальный продукт развивается не только под влиянием рынка. Конкурентная стратегия – стратегия поддержки кон- курентных преимуществ по отношению к другим городам-
  • 71.
    70 конкурентам, а нетолько по удовлетворению потребностей местных жителей. Эта стратегия опирается на убеждение, что событийность является прекрасным средством закрепления поддержки населения, а также приглашения потенциальной аудитории для участия в событиях. Авторы книги отмечают, что новые события, созданные в процессе конкуренции с другими городами, могут привести к конкуренции с уже имеющимися событиями, в том числе, в отношении ресурсов и аудитории. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что многие го- рода в рамках данной стратегии используют свое участие в конкурсе за право проведения мега-событий (например, в конкурсе городов за право принятия Олимпийских игр или за звание «Культурной столицы Европы»), вкладывая значи- тельные средства в рекламу, для создания основы реализации событий в будущем. Внедрение маркетинговой стратегии в управление собы- тийными городами строится на последовательном процессе планирования маркетинга, где ответ на каждый вопрос зна- менует собой новый вопрос (см. таблицу 6): Таблица 6 Ключевые вопросы Процесс Продукты Задачи для событий- ного города Что представ- ляет собой наш бизнес? Определение миссии Миссия /стратегия компании Отбор определенных событий Где мы нахо- димся в дан- ный момент? Анализ Макро Внешняя среда, Макроэкономические, социальные и куль- турные тренды Взаимоотношения с другими событиями и событийными городами Микро Стейкхолдеры Конкуренты Определение сообщест- ва для события Определение того, в от- ношении каких горо- дов/событий мы явля- емся конкурентами Внутренний Ресурсы и возможно- сти города Стратегические опции Инвентаризация куль- турных и событийных ресурсов
  • 72.
    71 Окончание таблицы 6 Ключевые вопросы ПроцессПродукты Задачи для событийного города Где мы должны быть? Планирование Стратегические ре- шения Насколько событийным мы хотим быть? Какие события мы хотим поддержи- вать/развивать/выигрывать? Целевые рынки На кого наше событие будет нацелено? Позиционирование Как мы хотим, чтобы нас видели? Что является нашим брендом? Маркетинговые цели Чего мы надеемся достичь? Как мы хо- тим там ока- заться? Реализация План действий Установление задач для раз- личных стейкхолдеров, ус- тановление целей Маркетинговый комплекс Принятие решения о том, как мы будем общаться с нашей аудиторией, и при- влекать ее к нашим событи- ям. Как обстоят наши дела? Мониторинг Контроль и отзывы Измерение успеха нашей программы событий по от- ношению к установленным целям. Изменение планов Если цели не достигнуты, или если изменилась внеш- няя или внутренняя среда, необходимо изменить наши планы, чтобы гарантировать в дальнейшем успех
  • 73.
    72 Авторы книги отмечают,что подобный процесс плани- рования маркетинга внедрен в таких городах Оксфорд (Вели- кобритания), Голд-Кост (Австралия) и Кейптаун (ЮАР). Отличительной чертой успешных событийных городов является непосредственная связь маркетинговых стратегий событий с маркетинговыми планами города или даже регио- на, помогающая работать на достижение более широких це- лей развития. В качестве примеров авторы приводы марке- тинговую стратегию Кейптауна и Барселоны. Многие города используют совместные маркетинго- вые стратегии для того, чтобы объединить ресурсы по мак- симуму и достичь наибольшей эффективности от проведения событий на основе партнерства в их продвижении. Так, Бри- танское управление по туризму объединило вместе ряд горо- дов – Лондон, Глазго, Лидс, Манчестер, Бристоль и Кардифф – под общим названием «Британские города искусств». Ис- следование Graham Devlin Associates 2001 года в Эдинбурге, в частности, показало, что фестивальному движению следует расширить свои существующие сайты для охвата всех суще- ствующих фестивалей; также должны быть даны ссылки на другие общегородские или национальные web-сайты. Со- трудничество городов позволит скоординировать события в общем календаре и тем самым избежать конкуренции собы- тий друг с другом. Помимо этого, события смогут обменять- ся опытом в сфере маркетинга, получить новые навыки и уз- нать новые технологии продвижения событий. В исследовании событий и достопримечательностей в Северной Англии «Маркетинг и исследования туризма» (Tourism Research and Marketing (2006)) предложены сле- дующие способы развития тесного сотрудничества акторов в регионе в сфере маркетинга: 1. Совместное использование базы данных. Данный способ предполагает формирование объединенных маркетин- говых ресурсов вокруг определенных рынков (наследие, ис- кусство, фестивали) и на основе связи с общими темами ре- гиона и тематическими годами для создания осведомленно- сти. 2. Кластеры достопримечательностей и событий. Данный способ предполагает формирование кластеров дос-
  • 74.
    73 топримечательностей и событийи развитие маркетинга во- круг тем событий, связанных с достопримечательностями, в особенности, если они достаточно близко расположены друг к другу, чтобы позволить людям посетить более одной дос- топримечательности. 3. Программирование города или региона. 4. Совместное использование информации. Данный способ предполагает обмен информацией об аудитории со- бытий и достопримечательностей для развития программ со- бытий, например, для постоянных или внешних посетителей. На примере Эдинбурга авторы книги показывают, что развитие совместного взаимодействия может и не произойти, т.к. многие фестивали рассматривают себя в глобальном по- ле, а не городском, при этом, не желая познакомиться с собы- тиями, которые проходят в городе, поэтому и основы для со- трудничества не возникает. В то же время город Роттердам является примером совместного маркетинга фестиваля, где департамент туризма занимается продвижением событий, а организация Роттердамские фестивали – продвижением культурного содержания событий, созданием и анализом баз данных посетителей. Авторы книги отмечают, что важным аспектом совме- стного маркетинга является вопрос о том, кто контролирует коммуникации событийного города и составляющих его со- бытий. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что контроль над ком- муникациями маркетинга, которые непосредственно связаны с развитием имиджа города, должны контролироваться горо- дом, однако создатели отдельных событий должны создавать собственные коммуникационные стратегии. Успех последних будет зависеть от уже имеющегося опыта развития собствен- ных коммуникационных кампаний у организаторов событий, а также от разделения обязанностей между организаторами событий и организаторами программ событий. Одним из вопросов маркетинга события является часто- та события, что необходимо для создания «картины ожида- ний» у аудитории. В этом смысле ежегодные события обла- дают преимуществом перед одноразовыми событиями ввиду того, что первые постоянно повторяются. Одним из способов решения данной проблемы является организация серии собы- тий в течение нескольких лет. Это позволяет провести иссле-
  • 75.
    74 дование местного рынкаи рынка посетителей, а также про- тестировать культурное событие. Авторы книги приводят в пример реализацию данной стратегии городами Ливерпуль (Великобритания) и Печ (Венгрия), которые становились Культурными столицами Европы. Р. Палмер и Г. Ричардс отдельно рассматривают собы- тия с точки зрения продвижения городов. При этом масштаб амбиций города в плане маркетинга событийной программы может быть разным (локальный / региональный / междуна- родный уровни). Правда, в случае мега-событий важно, что- бы город гарантировал, что данное событие не затмит и не нарушит структуру событийности города. Авторы книги от- мечают, что когда событие заканчивается, место назначения может запомниться и связаться с прошлыми событиями, но вряд ли это станет причиной для привлечения посетителей в город ради самого города. Так, Г. Ричардс совместно с С. Геодхартом и К. Херрийгерсом выяснили, что мега- событие Культурная столица Европы часто лучше распозна- ется в качестве собственного бренда, нежели в привязке к го- роду-организатору. События являются инструментами создания места и маркетинга мест. В частности, во многих городах события являются одним из главных элементов городской маркетин- говой стратегии. Маркетинг городов посредством событий включает взаимодействие стейкхолдеров государственного, частного и волонтерского секторов. Часто представители всех этих стейкхолдеров участвуют в маркетинговых струк- турах событий и событийных городов. Чтобы гарантировать, что события помогают позиционировать город на националь- ном и международном уровне создается специальная марке- тинговая структура. Эта структура поддерживает и развивает маркетинговую стратегию. Маркетинг может оказаться отне- сен и вовсе к городским функциям. В частности, в Амстреда- ме на основе государственно-частного партнерства была соз- дана организация Amsterdam Partners, которая включала представителей различных стейкхоледров – местной власти, частных компаний, культурного сектора и образования. Ос- новной функцией данной структуры стало формирование ус- тойчивой маркетинговой стратегии на основе сотрудничества стейкхолдеров. При этом, она несла ответственность за раз-
  • 76.
    75 витие имиджа городакак центра знаний, бизнеса и событий. Небольшие же города могут передавать право на маркетин- говую экспертизу и исследование частным организациям. Примером комплексного событийного маркетинга явля- ется город Эдинбург, который посредством кампании «Со- бытийный Эдинбург», продвигает город на международном уровне в качестве событийного города. Для этой цели был создан сайт с информацией о 14 главных фестивалях города. Непосредственное участие в кампании принимали городской совет, Эдинбургский и Лотиэнский Туристский Совет и VisitScotland. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают тенденцию смещения приоритета в городах с маркетинга на более широкий про- цесс – брендинг. События являются важной частью процесса брендинга мест во многих городах и регионах, а конкуренция между го- родами относительно развития событийности означает, что важным моментом становится различимость их брендов. Ав- торы книги пишут, что как отдельное событие, так и не- сколько событий могут сформировать не только перекры- вающий, объединяющий, но и унифицирующий бренд горо- да. Р. Палмер и Г. Ричардс понимают бренд как имя или символ, который достоверно представляет продукт. При этом брендовый образ создает общее впечатление о продукте в создании потребителей. Он включает в себя его физические характеристики, предполагаемые от его применения пре- имущества, наименование, символы и репутацию. Бренд нельзя отождествлять с логотипом. Бренд может выполнять несколько функций:  коммуникатор (знак собственности или дифференциации / отличия);  имидж / образ (ассоциации потребителя, связанные с брендом);  усилитель ценности / стоимости (брендовый капитал). Авторы книги отмечают, что «послания бренда» должны быть обращены к тщательно отобранным целевым группам, которые имеют отношения к целям, которые город хочет достичь.
  • 77.
    76 Успешный бренд городакак событийного, креативного или процветающего зависит от реального, а не фиктивного представления о городе. При отсутствии реальных фактов, подтверждающих, что город действительно обладает пере- численными характеристиками, даже наличие логотипа, сло- гана и блестящего дизайна не будут служить показателем успешности бренда. После того как бренд событийного го- рода полностью будет подтвержден реальным опытом, на следующем этапе необходимо его развитие во всех формах городской коммуникации. Брендинг событийного города может создавать пре- имущества с точки зрения организации, так как происходит упрощение коммуникации с целевым сегментом (бренд об- легчает понимание продукта). Авторы книги отмечают, в процесс разработки бренда должны быть включены все важные стейкхолдеры. Именно поэтому данный процесс часто является вопросом управле- ния стейкхолдерами. Р. Палмер и Г. Ричардс опираются на последователь- ность этапов развития бренда событийного города, которую предлагает У. Олинс: 1) создание рабочей группы; 2) определение ключевой аудитории; 3) процесс исследования и консультирования; 4) создание основных идей и визуальных систем (пози- ционирование); 5) координация посланий; 6) управление посланиями; 7) влияние на тех, кто оказывает влияние. Обычно время от разработки концепции до полной реа- лизации брендинга составляет более пяти лет. В процессе разработки, развития и продвижения бренда город должен в максимальной степени использовать свои ре- сурсы. От этого будет зависеть ценность бренда. События могут добавить и укреплять ценность бренда города посредством:  создания брендовых ассоциаций, соединяющих город с имиджем события,
  • 78.
    77  формирования осведомленностио месте проведения како- го-либо события,  усиления воспринимаемого качества события, формиро- вания лояльности у людей к местам проведения событий и последующего посещения ими этих мест,  позиционирования места проведения события как отлич- ного от других мест. Развитие событий как способ использования своих брендов, активно практикуется во многих городах, например, в Барселоне и Ливерпуле. Авторы книги отмечают, что есть случаи, когда бренд и вообще узнаваемость события может быть устойчивыми за пределами места своего проведения. Наиболее ярким примером этого является бренд Олимпий- ских игр. Если событийная программа не обладает собствен- ным установленным брендом, то тогда определенной ценно- сти бренда можно достичь через ассоциативные связи с дру- гими брендами. Авторы книги приводят пять факторов, способствую- щих успешности различимости брендинга событий, согласно исследованию Л. Джаго, Л. Чалипа, Г. Брауна, Т. Малса и С. Али: 1) поддержка со стороны сообщества; 2) хорошее сочетание события и уникальности города; 3) позитивное освещение со стороны СМИ; 4) возможности роста интереса к событию (например, денежные призы, культовая сцена); 5) эксклюзивное позиционирование (наличие одной или единой определенной идентичности). Ф. Колберт выделяет имеющие пять отличительных черт сильного бренда по отношению к культурным организа- циям. Эти черты бренда, по мнению авторов книги, могут быть применены и к событийным городам: 1) хорошо известное название; 2) восприятие их как городов с высоким качеством; 3) название ассоциируется с основными элементами, то есть событиями; 4) посетители лояльны (города являются популярным местом для посещений туристов);
  • 79.
    78 5) обладают определеннымиматериальными и немате- риальными активами (архитектура, управление и т.п.). Авторы книги пишут, что создавая бренд, событийный город нуждается в позиционировании бренда относительно его потенциальных конкурентов». Так, Эдинбург позициони- рует себя как «фестивальный город», а не только как столицу Шотландии, соединяя творчество и уникальное культурное наследие эпохи Просвещения. При этом другим городам Ве- ликобритании при всем их желании не удалось его превзой- ти. Эдинбург позиционирует себя в качестве фестивального центра в отношении не только Великобритании, но и всего мира и рассматривает себя как «фестивальную столицу ми- ра», причем данное заявление «не просто слоган, который определяет легитимность, но также «факт подлинности брен- да». После разработки маркетинговой стратегии, реализации брендинга и позиционирования событийный город должен сконцентрироваться на маркетинговом комплексе. И.Дж. Маккартни в 1960 году разработал оригинальный мар- кетинговый комплекс, состоящий из четырех «пи» (P): - Продукт (product): что мы должны предложить? - Цена (price): как много мы заплатим за это? - Продвижение (promotion): как мы расскажем об этом людям? - Место (place): как люди смогут получить доступ к продукту? В 1981 году Дж.Битнер и Б.Бумс дополнили этот марке- тинговый комплекс еще тремя «пи» (P): люди, вещественные доказательства и процесс. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что маркетинговый комплекс событийного города в большой степени зависит от портфолио событий. Он, по мнению авторов, включает: Продукт. Событийные города предлагают потребите- лям события, которые определяются существующими тради- циями или ограниченностью ресурсов. Цена. В событийных городах устанавливаются цены для посетителей, причем в одних случаях это могут быть высокие цены, в других случаях низкие. В данном случае имеются в виду не только цены на билеты, но и затраты на транспорт, парковку, продукты питания, напитки, размещение в гости-
  • 80.
    79 ницах и т.п.С помощью установления цен город капитализи- рует бренд с целью получения экономической отдачи. Одна- ко спрос на события определяется не только ценой, но и культурным капиталам и компетентностью пользователя. Для того чтобы привлечь посетителей на менее популярные со- бытия и обеспечить субсидирование данных событий в неко- торых городах готовят единый пакет предложений событий- ных программ (включающих как популярные, так и менее популярные события) для раннего приобретения. Продвижение. Продвижение событийного города свя- зано с продвижением всей событийной программы, «внутри которой события должны обмениваться информацией и од- новременно «продаваться» различным целевым рынкам» с помощью СМИ. Продвижение включает в себя формирова- ние имиджа событийной программы и отдельных событий, в том числе посредством разработки логотипа и слогана. Место. Событийный город предоставляет возможность получения доступа к программе событий широкому кругу потенциальной аудитории посредством разных способов рас- пространения информации, в том числе посредством СМИ и сети Интернет. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что в от- ношении программы «Культурная столица Европы» исполь- зование коммуникационных каналов сильно различается по рыночным сегментам. В Люксембурге (Культурной столице Европы 2007 года) для посетителей более важным источни- ком информации были традиционные СМИ, для туристов – сеть Интернет. С целью охвата более широкого круга обще- ственности многие города создают единые городские карты в качестве единого механизма по продаже билетов на все со- бытия. Различные «пи» / «Р» в маркетинговом комплексе часто могут быть объединены в разработке его упаковки. Упаковка – важный маркетинговый инструмент, позволяющий добав- лять ценность программам событий. Эффективная упаковка должна быть привлекательной, соответствующей, видимой и отличительной. Упаковка может быть создана посредством тематических брошюр и карт для определенных событий с указанием маршрутов. Стратегия маркетинга отношений – стратегия раз- вития последовательной двусторонней коммуникации с ау-
  • 81.
    80 диторией для того,чтобы понять потребности различных ее представителей, привлечь и удержать аудиторию. Данная стратегия приобретает все большее значение в связи с фраг- ментацией и разнообразием потребительских рынков. Важ- ным вопросом является вопрос интерпретации культуры го- рода со стороны аудитории. В городе существуют разные и часто конкурирующие интерпретации культуры города, эти интерпретации могут быть представлены реально или остать- ся скрытыми, «этот вопрос наиболее ощутим там, где задей- ствованы интересы групп меньшинств населения или экзоти- ческих групп посетителей». Например, в городе Суботица (Сербия) проводится ежегодный международный фестиваль цыганской культуры ROMART с целью «показать, что цыга- не являются важной частью мировой культуры». Особое значение в стратегии маркетинга отношений за- нимают СМИ. СМИ – не только важный стейкхолдер собы- тийного города, но и субъект проектирования городом своего желаемого образа и продвижения для аудитории, а для собы- тия – один из значимых инструментов привлечения внимания к городу. Авторы книги отмечают, что «оздатели события все чаще рассматривают СМИ как жизненно важный ресурс «бесплатной» рекламы, которая добавляет ценность ограни- ченным маркетинговым бюджетам, доступным для культур- ного сектора во время проведения событий. СМИ могут ока- зывать влияние на события различными способами. СМИ мо- гут создавать аудиторию для событий или же могут препят- ствовать привлечению людей посредством публикации нега- тивных обзоров. Р. Палмер и Г. Ричардс особо отмечают роль СМИ в маркетинге города на примере прямой корреляции межу освещением в иностранной прессе и ростом количест- ва остановок с ночевкой в городах – культурных столицах Европы Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что в связи с развити- ем новых технологий возникла ситуация, когда потребители начинают приобретать некоторый контроль над событиями и могут напрямую влиять на проведение городских событий. События продвигаются разными способами в онлайн- сообществах Facebook, MySpace, YouTube. Интересный при- мер представляет основанный в 2004 году интернет-сайт www.eventful.com. Данный сайт является лидером в сфере
  • 82.
    81 освещения, продвижения, распространенияи создания собы- тий. Авторы книги приводят информацию о почти четырех миллионах событий, зарегистрированных на сайте. Люди ис- пользуют сайт не только для того, чтобы создавать информа- цию о событиях, или получать информацию них, но и для то- го, чтобы делиться ею с друзьями и сообществами. 9. Обзор основных идей восьмой главы «Аудитория и публика событийного города» (Audiences and Publics of the Eventful City)9 Р. Палмер и Г. Ричардс подробно рассматривают вопро- сы, связанные с аудиторией и публикой событийного города. Аудитория события – непосредственные участники со- бытия, получающие впечатления, аудитория событийного города – более широкая аудитория, включающая в себя раз- ных стейкхолдеров, с которыми событийная программа всту- пает в контакт: правительственные и финансовые структуры, СМИ, потребители, поставщики и другие. Аудитория собы- тия и событийного города состоит из множества целевых групп. Авторы книги отмечают различие между аудиторией и публикой программы событий на практике: первая состоит из фактических участников, а вторая – из потенциальных. Публика гораздо многочисленнее и разнообразнее, чем ауди- тория. Развитие аудитории – процесс расширения участия в событии потенциальных участников и их переход из числа публики в число фактических участников, то есть превраще- ние в аудиторию. Развитие аудитории предполагает сотруд- ничество различных стейкхолдеров. Организаторы событий должны понимать характеристики, мотивы и мнения пользо- вателей событий. Программа событий должна быть построена таким обра- зом, чтобы обращаться к специфической аудитории и публи- ке, которые соотносятся с ее целями. Во многих случаях это можно интерпретировать как обеспечение «чего-то для каж- дого», но надо учитывать то, что не все хотят «потреблять» события в одинаковых условиях. 9 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 293-335.
  • 83.
    82 Часто агентства поразвитию аудитории выделяют кон- кретные группы в составе публики, которые обычно не пред- ставлены в составе аудиторий конкретных событий по сле- дующим причинам: в силу недостатка времени, нехватки до- ходов, большого расстояния до места проведения, недоста- точной информированности, отсутствия интереса к содержа- нию события, чувства дискомфорта или чувства, что событие «не для них». Среди таких групп – дети, пожилые люди, лю- ди, имеющие низкие доходы. В связи с этим, во многих горо- дах на события выделяются специальные гранты по сниже- нию затрат тех, кто посещает событие, причем принятие ре- шения о необходимости подобных субсидий основано на об- разовательной, художественной, социальной и экономиче- ской роли события, снижении цены, в том числе с целью рос- та разнообразия аудитории. Авторы книги пишут, что клас- сические или традиционные культурные события, как прави- ло, привлекают аудиторию, состоящую из относительно го- могенных групп людей с высокими доходами и уровнем об- разования, и именно за эти группы существует очень высокая конкуренция. Для событийных городов привлечение новой аудитории может оказаться достаточно сложным процессом, несмотря на государственную поддержку. Р. Палмер и Г. Ричардс пи- шут, что культурные события обычно привлекают высокооб- разованных людей, с высокими доходами и выраженными профессиональными навыками. Они приводят пример иссле- дования, проведенного на ежегодном Международном Теат- ральном Фестивале в Сибиу (Румыния), результатом которо- го стал вывод о тесных связях между образованием, занято- стью, культурной компетентностью и участием в культурных событиях. Данную тенденцию авторы подтверждают и на примере других городов – Роттердама (Голландия), Сингапу- ра, Чарльстона (США). Привлечение новой аудитории из числа этнических меньшинств и молодежи может привести к изменениям в событийной программе – к росту популярности новых культурных жанров и потере популярности традици- онных культурных форм. Привлечение новых потребителей событий необходимо, чтобы предотвратить избыток предло- жения, в первую очередь, для уже существующего потреби- теля.
  • 84.
    83 Р. Палмер иГ. Ричардс выделяют два источника роста культурной аудитории: 1) расширение среднего класса, который увеличивает ко- личество высокообразованных людей со свободным време- нем и неплохими деньгами для потребления культуры; 2) охват групп, в настоящее время имеющих низкие уровни культурного потребления. На примере Роттердама (Культурной столицы Европы 2001 году) Г. Ричардс, Г. Геодхарт и С. Херрийгерс в 2001 году провели исследование, направленное на изучение раз- личий в структуре аудитории в зависимости от типа события: сложности содержания (популярное или высокохудожест- венное событие) и географической ориентации (локаль- ное/национальное или международное событие). В итоге большая часть аудитории была привлечена к участию в ло- кальных событиях с популярным культурным содержанием; события с классическим культурным содержанием с точки зрения международного измерения были более популярными, чем события с локальным измерением. Стоит отметить, что большинство посетителей составили жители самого города или его окрестностей, а возраст 55% аудитории аказался бо- лее 40 лет, при этом доля молодых людей от 16 до 24 лет в составе аудитории была больше (19%), чем в составе населе- ния Роттердама в целом (13%). Подобные исследования ау- дитории помогают найти точки пересечения аудиторий раз- ных событий в одном городе, в том числе, для выработки со- вместного маркетинга событий. Однако, как отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, определение соответствующих групп аудиторий для событийной программы в событийном городе усложняется смешением разных культурных форм и моделей потребления. Они приводят точку зрения Г.Беллэвэнса, кото- рый выделяет три различных формы эклектики в стилях культурного потребления аудитории: это «всеядные», «про- свещенные» и «креативные» потребители. Эти три формы представляют три различные модели «смешения жанров». Первая, наиболее оппортунистская, очевидно, связана с «бизнес-возможностями». Вторая решительно поддерживает веру в верховенство интеллектуальных функций культуры. Третья, напротив, может быть связана с реконфигурацией сектора культуры (с учетом роста культурных индустрий).
  • 85.
    84 Отдельное направление развитияаудитории событийного города – работа с целевыми группами. Авторы книги отме- чают, что существует несколько стратегий привлечения но- вой аудитории и развития текущей аудитории событийной программы:  Создание новых событий, удовлетворяющих потребно- сти различных целевых групп;  Открытие новых площадок в городе;  Использование новых СМИ и культурных форматов. Еще одним способом роста численности аудитории яв- ляются целевые программы, то есть программы, нацеленные на специфические целевые группы, прежде всего, молодежь и этнические меньшинства, которые недостаточно представ- лены в традиционной культурной аудитории города. Обра- щение к этим группам позволит значительно расширить ох- ват событийной программы и сделать события для этих групп привлекательными, доступными и соответствующими их по- требностям. Авторы книги приводят пример программы Рот- тердама в рамках Культурной столицы Европы 2001 года, ко- торая в целом была направлена на расширение аудитории по- средством включения всего населения, предлагая события одновременно как для всех жителей, так и специфических групп, объединяя тем самым различные группы вместе на принципах единства в многообразии и под лозунгом «Рот- тердам – это множество городов». Следующий важный момент в вопросе привлечения вни- мания аудитории к событиям – пространственное разме- щение событий. Во многих городах крупные события скон- центрированы в центре, а в других районах проводятся более локальные события. Р. Палмер и Г. Ричардс считают, что не- обходимо распределять события по всему пространству го- рода для обеспечения их доступности для тех, кому сложно добираться до городского центра. События являются более гибким инструментом для распространения в новых город- ских районах, обеспечения доступа к частным пространствам (например, мастерским художников, частным дворам и т.п.) и объектам культурного наследия. Расширение аудитории события можно проводить не только посредством прямого вовлечения в событие, но и по-
  • 86.
    85 средством косвенного –путем просмотра прямых трансляций и записей по ТВ и в сети Интернет, широкого освещения в СМИ. В целом, на взгляд Р. Палмера и Г. Ричардса, «успешный событийный город будет нуждаться в использовании множе- ства различных стратегий, если он хочет сохранить живость своей программы событий и расширить свою аудиторию». Управление аудиторией является также важным вопро- сом, который требует не только обеспечения комфорта, охра- ны и безопасности во время проведения событий, но и управ- ления потенциальной аудиторией (это связано с тем, что у некоторых событий спрос превышает предложение, что при- водит к необходимости управления толпой в часы пик). Ав- торы книги отмечают, что несколько европейских городов начали развивать особые антимаркетинговые, или «демарке- тинговые» стратегии, созданные, чтобы не допускать посети- телей или отвлечь их с целью уменьшить нагрузку в опреде- ленное время года. Так, в Венеции была введена Венециан- ская Карта для того, чтобы люди посещали город не в часы пик и оставляли свои машины дома: карта гарантировала речной трансфер из аэропорта и доступ к главным турист- ским достопримечательностям. Однако карта не стала массо- во востребованной виду нечастого посещения людьми горо- да. Р. Палмер и Г. Ричардс отдельно останавливаются на особенностях ключевой целевой группы аудитории событий- ного города – туристах. Именно туристы могут составлять значительную часть посетителей событий, и именно они в основном тратят деньги на проживание и еду, а также на культурные блага (театры, музеи и т.п.). Однако авторы при- знают, что многие события специально создаются для мест- ных жителей. Исходя из определения Всемирной Туристской Органи- зации (2005), туристы – это люди, которые путешествуют и останавливаются в местах за пределами их обычной среды обитания на период не более, чем один год подряд для отды- ха, деловых или других целей, не связанных с осуществлени- ем деятельности, оплачиваемой из источника дохода в посе- щаемом месте. Таким образом, в число туристов могут ока- заться включены даже временные жители и потенциальные
  • 87.
    86 потребители события (те,кто еще физически не прибыл на место события) и, соответственно, различие между «туриста- ми» и «местными» очень сложно провести. Р. Палмер и Г. Ричардс приводят различие между тремя группами туристов – «историческими туристами/туристами наследия» (посетителями музеев и памятников), «туристами искусства» (посетителями арт-галерей и представлений, от- носящихся к высокому искусству) и «фестивальными тури- стами» (посетителями фестивалей). Туристы больше путешествуют к месту событий, однако, среди туристов, которые посещают события, оказываются и «случайные культурные туристы», которые пребывают в го- род, а уже только по прибытию узнают о происходящих в нем событиях. Авторы книги пишут, что необходимо понимать мотивы посещения туристами событий для обеспечения их успеха. Согласно Европейской Комиссии Путешествий, туристы по- сещают события, потому что те проходят в сжатые времен- ные сроки и создают концентрированное и часто уникальное предложение в ограниченный временной период. На взгляд Р. Палмера и Г. Ричардса, очень часто в исследовании эффек- тов событий недооценивается факт корреляции между прове- дением события и его посещаемостью: является ли событие единственной формой привлечения людей в города? Посети- ли бы люди города, если бы не события? Исходя из сопостав- ления статистической информации увеличения (или иногда уменьшения) количества посетителей для различных собы- тий в городах, в которых реализовалась программа «Куль- турная столица Еропы», в сравнении с годами до и после Р. Палмер и Г. Ричардс приходят к выводу, что посетители не будут автоматически привлекаться даже на самые крупно- масштабные события. Если событие не соответствует моти- вам посетителя, оно не будет успешным в привлечении посе- тителей. Для более крупных программ, таких как «Культур- ная столица Европы», очень небольшое число событий в це- лой программе обычно привлекает большую часть числа по- сетителей. Согласно данным о посетителях Культурных столиц Ев- ропы, как минимум половина аудитории является посетите- лями извне города.
  • 88.
    87 Туристы улучшают имиджмест, которые посещают, до- бавляют новое «космополитическое» содержание в атмосфе- ру города, привязанность и сочувствие городу. Постоянная посещаемость событий города туристами может способство- вать развитию гордости жителей и самооценки города. Тури- сты, таким образом, могут стать послами места в странах своего проживания и других странах. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что города должны от- дельно заниматься вопросом событийного туризма и управ- лением взаимоотношениями между событиями, туристами и местными жителями. Они приводят типологию подходов Р.Стоукса к созданию стратегий событийного туризма: 1) корпоративный, рыночный подход, основанный на экономических эффектах событийного туризма; 2) общинный подход, учитывающий интересы местных сообществ и основанный на эффектах для местных сооб- ществ; 3) синергетический подход, объединяющий в равной пропорции два первых подхода. На взгляд авторов книги именно стратегический подход к туризму как экономическому, культурному и социальному явлению позволит получить дополнительные преимущества. Авторы подробнее останавливаются на рассмотрении культурного туризма. В своем исследовании культурного ту- ризма 2007 года в рамках проекта ATLAS Г. Ричардс называ- ет следующие черты культурных туристов: это высокообра- зованные специалисты, или работающие в сфере управления, с высокими доходами и занятые в сфере культурного сектора. Характеристика культурного туриста в целом не отличается от обычного культурного потребителя. При этом Р. Палмер и Г. Ричардс в своей книге подчеркивают, что не каждый куль- турный посетитель является туристом, так как, во-первых, местные жители составляют довольно большую долю посе- тителей многих культурных достопримечательностей и со- бытий; а во-вторых, не у каждого туриста, посещающего культурное событие, мотивацией является культура (в иссле- довании UK Tourism Survey показано, что доля всех культур- ных туристов составляет более 50%, тогда как, доля тури- стов, которые мотивированы культурой – около 6%). Помимо этого, культурные туристы чаще других посещают статичные
  • 89.
    88 достопримечательности, чем однодневныесобытия ввиду большей доступности первых с точки зрения содержания. Г. Ричардс в своем исследовании 2007 года отмечает, что около 14% посетителей специально путешествуют для того, чтобы посетить культурное событие, причем большинство из них являются отечественными туристами, студентами и пен- сионерами, людьми, профессионально связанными со сферой культуры, как правило, они относятся к группам с низкими доходами. Большинство из этих посетителей ориентировано на «искусство», а не на «наследие» и посещают они больше традиционные фестивали, театр, популярные концерты и му- зыкальные события и меньше монументы, религиозные мес- та, исторические места или исторические центры. Г. Ричардс в своем исследовании 2007 года отмечает ряд изменений в спросе на культурный туризм, которые про- изошли в последние годы:  рост доли «культурного отдыха»;  рост образования, доходов и статусных уровней на рынке;  снижение продолжительности отдыха, в соответствии с рынком отдыха в целом;  более широкое использование Интернета для сбора ин- формации и бронирования;  рост посещений культурных событий и фестивалей, по- видимому, побуждаемых возросшим предложением;  рост заинтересованности в «опыте» (впечатлениях) и «творчестве». По мнению авторов концепции, событийному городу не- обходимо тщательно выбрать целевой рынок, учитывать по- тенциал более молодых посетителей, развивать события для расширения потенциальной аудитории, развивать взаимо- влияние маркетинговых эффектов всех событий.
  • 90.
    89 10. Обзор основныхидей девятой главы «Результаты и эффекты программы событий» (Event Programme Outcomes and Impacts)10 События приносят различные культурные, социальные, экономические и имиджевые результаты и эффекты. Именно результаты и эффекты – первопричина, почему места в прин- ципе хотят проводить те или иные события. Для того чтобы понять, какой вклад вносят события и программы событий, должна быть проведена оценка их ре- зультатов и эффектов в отношении целей и миссии. Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают, что оценка событий должна сосредоточиваться на их результатах и эффектах, а не на простом рассмотрении операционной функциональности программы событий как таковой. Необходимость мониторин- га результатов программ событий обусловлена повышением спроса на прозрачность и подотчетность в области реализа- ции государственного финансирования, усилением значения соотношения «цена-качество», потребностью в оценке того, как именно отдельные события помогают достигать более общие цели развития города, потребностью в эффективном программировании событийности города и поддержке эф- фективного распределения ресурсов. Авторы книги приводят определение Ч. Лэндри и его коллег, которые рассматривают «эффект» (или «вклад») как динамичное понятие, которое предполагает определенное со- отношение причины и следствия. Измерение эффектов про- исходит путем оценки результатов отдельных действий, по- литик или стратегий. Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют три основных эле- мента измерения эффектов событийной программы: 1) исходные вкладываемые средства, или затраты (ресурсы, необходимые для организации и проведения собы- тийной программы: персонал, сооружения, оборудование, волонтеры, способы программирования), 2) продукты, полученные в ходе процесса, или прямые достигнутые результаты (конкретные услуги или полу- 10 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 335-383.
  • 91.
    90 чаемые эмоциональные состояния,которые событийная про- грамма создает в процессе своей реализации; обычно их фик- сируют количественно: продажа билетов, количество пред- ставлений или число посетителей, но также это культурный опыт участников, степень вовлеченности в участие и удовле- творенность от участия), 3) эффекты, или косвенные результаты (влияние не- посредственного продукта события на развитие города и го- родское сообщество: культурное развитие, социальная спло- ченность, рост сферы туризма, дополнительный экономиче- ский доход, городской редевелопмент). Эффекты связаны с миссией событийной программы или городской стратегии. Эффекты являются наиболее сложно измеримыми ви- дами оценки, их можно рассматривать с точки зрения оценки конечной экономической, культурной и социальной стоимо- сти, которую приносят события и программы. Существуют различные подходы к измерению эффектов событийных про- грамм, причем в некоторых случаях во внимание могут при- ниматься только экономические эффекты вследствие того, что экономические показатели наиболее просты для количе- ственного измерения, а измерение экономической отдачи может оправдать инвестиции со стороны государственных структур. В связи с этим, отбор показателей оценки должен базироваться на широком спектре нематериальных преиму- ществ городских событий. Конечная экономическая стои- мость не позволяет оценить «истинную ценность» событий и программ, поэтому необходима оценка их «публичной цен- ности». Согласно М. Муру «публичная ценность» включает в себя:  политическое окружение программы (миссия и виде- ние);  властное окружение программы (легитимность и дове- рие);  операционный контекст программы (ее непосредствен- ные производственные возможности и результаты). «Публичная ценность» может производиться как сами- ми организациями и их программами, так и потребителями, что позволяет рассматривать ее с трех разных позиций:
  • 92.
    91 1) внутренней, илипредопределенной, собственной ценности (субъектная ценность культуры – интеллектуаль- ная, эмоциональная, духовная); 2) внешней, или инструментальной ценности (куль- тура как средство для других целей – экономическая регене- рация, территориальный имидж, социальная сплоченность, здоровая экологическая обстановка); 3) институциональной ценности (процессы и ценно- сти, которые создаются в ходе того, когда различные органи- зации взаимодействуют друг с другом и с общественностью). Ценность культурных событий охватывает одновремен- но все эти три аспекта «публичной ценности». Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют базовые принципы к выбору индикаторов эффективности событийной программы в целом с учетом объединения различных аспектов «публич- ной ценности»:  измеримость (города должны быть способны изме- рить то, что они достигают);  согласованность с организационными целями (пока- затели должны быть связаны с целями событийного города);  управляемость (показатели должны быть связаны с аспектами деятельности, которые находятся под кон- тролем менеджеров и не зависят от внешних факто- ров, например, погоды, землетрясений и пр.);  сопоставимость (события должны сравниваться из года в год со своими конкурентами и коллегами в других городах);  интерпретируемость (все стейкхолдеры должны суметь интерпретировать предложенные показатели);  возможность мониторинга изменений (показатели должны быть чувствительны к изменениям). Авторы книги подчеркивают, что измерение эффектив- ности должно быть построено для всей программы в целом, а не отдельных событий и последующего суммирования ре- зультатов. Это связано с тем, что некоторые результаты бу- дут заметны только в случае долгосрочной и комплексной оценки событийной программы. К таким результатам авторы
  • 93.
    92 книги относят развитиекультурных сетей и стимулирование культурного участия и культурного производства. Очень важный момент при проведении оценки – время сбора всей необходимой информации. Сбор информации иногда очень затруднен ввиду короткой продолжительности и насыщенности большинства событий, поэтому большая часть оценки осуществляется после проведения событий, хо- тя очень многие эффекты программы событий заметны именно во время самого мероприятия, когда информация бо- лее свежая и ее можно быстрее собрать. Часть информации может потребоваться до начала события для того, чтобы по- нять какие из элементов событийной программы сделать приоритетными, а какие нет. В итоге авторы книги отмечают, что существует три крупных фазы цикла оценки событий (выделение этапов произведено в отчете Генерального аудитора штата Виктория в 2007 году): Фаза 1. Оценка до события; Фаза 2. Оценка в рамках операционного финансового менеджмента; Фаза 3. Оценка после события. Каждый из данных этапов предполагает сбор информа- ции для реализации различных задач в управлении событий- ными программами и принятия решений. Ф. Матарассо выделяет пять этапов в оценке программ культурных событий: Этап 1. Планирование – встреча со стейкхолдерами и определение миссии и цели. Этап 2. Показатели результативности – определение показателей достижения цели. Этап 3. Исполнение – внесение изменений в показате- ли достижения цели. Этап 4. Мониторинг – контроль над проведением со- бытия с точки зрения возникновения проблем и совершенст- вования события. Этап 5. Отчетность – первый шаг для последующего развития событийной программы. К основным подходам и методам комплексной количе- ственной и качественной оценки эффектов с использованием разных типов показателей применительно к событийным
  • 94.
    93 программам Р. Палмери Г. Ричардс относят «трехчастную модель», сбалансированную систему показателей и бенчмар- кинг. «Трехчастная модель» („triple bottom line‟) – один из самых распространенных подходов к оценке эффектов. Дан- ный подход базируется на концепции устойчивого развития территории, основной посыл которой заключается в ком- плексном анализе влияния человека на окружающую среду в отношении экологии, социокультурной сферы и экономики. Несмотря на то, что методология трехчастной модели начала разрабатываться в 1970-е годы, в настоящее время отсутству- ет единый общепринятый подход. В некоторых случаях трех- частная модель была расширена до четырехчастной модели, которая включает также измерение управления. В отношении оценки событийной программы на основе данного подхода следует обратиться к системе измерений со- бытий, которые входят в четырехчастную систему оценки эффектов событийного города: экономические (создание ра- бочих мест и доходы), культурные (гражданское участие), социальные (сплоченность местного сообщества и борьба с социальным отчуждением) и экологические (снижение за- грязнения). Авторы книги добавляют пятое измерение эф- фектов событийного города – управление, которое связано со способностью города организовывать события и постоянно развивать событийность. Управление – это также и организа- ционно-техническое обеспечение, инновационность, логи- стика, планирование и программирование. Пятый компонент, на взгляд авторов, добавляет творческий аспект. Это измере- ние пятичастной модели может быть приравнено к перспек- тиве познания и роста, которая является частью так называе- мой «системы сбалансированных показателей». Таким образом, Р. Палмер и Г. Ричардс предлагают пятичастную модель оценки для событийного города, основанную на принципе постоянного развития (см. таблицу 7):
  • 95.
    94 Таблица 7 Аспекты построения организационной мощностисобытия Социокультур- ные аспекты Экологические аспекты Управление Экономические аспекты Руководство и управ- ление событиями Отношение жите- лей к городу Минимизация воз- действия мероприя- тий на окружаю- щую среду Представительство стейкхолдеров в структурах, прини- мающих решения Затраты на собы- тия Системы менеджмен- та событий Улучшения каче- ства жизни Надлежащее ис- пользование обще- ственного про- странства Отзывчивость структур управле- ния в отношении потребностей стейкхолдеров Количество посе- тителей Навыки организации событий и ноу-хау Степень участия населения в целом и отдельных групп Минимизация шу- мового загрязнения, мусора Независимость структур управле- ния Создание рабочих мест Способность прово- дить планируемые события вовремя Социальная вклю- ченность События способст- вуют экологиче- скому просвещению Формирование креативности в политике событий Уровни освещен- ности в СМИ Эффективное плани- рование событий Рост культурного производства Использование общественного транспорта Имидж города на местном /национальном/ глобальном уров- нях Эффективность управления рисками Развитие внешних культурных связей Безопасность собы- тий Развитие внешних бизнес-связей Готовность жителей быть волонтерами для событий Участие (вовле- ченность) местного бизнеса, школ и пр. Качество общест- венных пространств Спонсорство Качество программи- рования Получение насла- ждения от событий Доступность собы- тий Максимизация затрат на событие среди местных поставщиков Ощущение, что события стоят за- траченных сил и времени Затраты на посе- щение Участие местного культурного сек- тора Цены на билеты, их распростране- ние Осведомленность о событиях Узнаваемость бренда Образование и обучение
  • 96.
    95 Система сбалансированных показателей– подход, основанный на основе теории менеджмента. Система сбалан- сированных показателей рассматривает организацию с четы- рех точек зрения: с точки зрения обучения и роста; с точки зрения бизнес-процессов; с точки зрения клиентов; с финан- совой точки зрения. Данные точки зрения применимы и для сбалансированной системы показателей событийного города с учетом позиций различных стейкхолдеров в организации, городе или событии (в частности, участие или продолжение оказания поддержки). Ключевой вопрос, на который пытает- ся ответить данный поход и который часто задается стейк- холдерами: «Каковы преимущества для нас?». В итоге, под- ход определяет и оценивает эффекты, рассматривает интег- рированную и объединенную совокупность результатов с точки зрения различных стейкхолдеров: Таблица 8 С точки зре- ния финансов С точки зрения обу- чения и роста С точки зрения бизнес-процесса С точки зрения по- требителей Затраты на организацию Траты посе- тителей Последствия для имиджа Затраты на участника Затраты на жителя Кадры Развитие навыков и компетенций Развитие организа- ционного потенциа- ла Организационное обеспечение (orgware) Системы качества Финансовые систе- мы Процедуры безо- пасности Удовлетворенность посетителей Качество приобре- тенного опыта Соотношение цены и качества Намерение вернуть- ся Бенчмаркинг – метод измерения эффективности собы- тийности посредством сравнительного анализа подобных данных по другим городам и временным отрезкам. Метод использовался для сравнения эффективности Игр Содруже- ства, которые проводились в Мельбурне в 2006 году и Ман- честере в 2002 году, оценки фестивальной стратегии Эдин- бурга в 2006 году в сравнении с другими фестивальными го- родами мира. В последнем случае сравнение городов прово- дилось по следующим параметрам: население в целом и иные демографические данные; данные качества жизни; инноваци- онный статус; размер и масштаб культурных бюджетов;
  • 97.
    96 транспортная инфраструктура; данныетуризма. В результате исследования было выявлено, что у многих городов есть пре- имущества перед Эдинбургом в отношении устойчивости фестивальной программы. Р. Палмер и Г. Ричардс являются сторонниками ком- плексного подхода к измерению результатов событийного города в отношении всех эффектов - экономических, куль- турных, социальных, инфраструктурных и имиджевых. В качестве примера наиболее комплексной оценки со- бытийной программы они приводят пример города Ливер- пуль. В Ливерпуле для оценки реализации программы «Куль- турная столица Европы» в 2008 году была создана целостная и образцовая система мониторинга экономических, социаль- ных и культурных последствий событийной программы, в том числе, для будущих Культурных столиц Европы и Олим- пийских игр 2012 года в Лондоне. Экономические эффекты. Измерение экономических аспектов является наиболее важным для городов в связи с ростом стоимости проведения событий. Экономические эф- фекты по сравнению с другими эффектами – более простые для измерения. Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют три элемента эконо- мической эффективности для оценки событий: 1) непосред- ственные расходы, или расходы на проведение события (за- работная плата, закупки, расходы на аренду); 2) это косвен- ные эффекты, или расходы, которые несут участники (про- живание, питание, транспорт, шопинг, плата за вход); 3) вы- нужденные эффекты, косвенно вызванные событием (общий рост в уровне заработной платы в городе и т.д.). Более легки- ми для измерения являются непосредственные расходы, бо- лее сложными – косвенные и вынужденные эффекты. В штате Виктория (Австралия) существует два основных подхода к оценке экономической ценности событий: 1) анализ выгодности затрат – данный подход заклю- чается в оценке расходов на проведение события, соответст- венно, помогает представить чистую стоимость события, но без учета широкого влияния на экономику. 2) экономическое моделирование, включающее специ- ально вычисляемый баланс «затраты-выпуск» и подходы к определению этого баланса – данный подход заключается в
  • 98.
    97 определении влияния расширенияпредложения продукции в одной сфере на развитие других сфер посредством таблиц «затраты-выпуск». Данный подход помогает представить влияние события на экономику, но при этом не позволяет оценить необходимость проведения события в принципе. Авторы книги считают, что наиболее оптимальным ва- риантом можно считать применение сразу обоих подходов одновременно: «выгодность затрат» для принятия решения о том, проводить ли событие в принципе и «затраты-выпуск» для оценки экономических эффектов после проведения собы- тия. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что измерение эконо- мических эффектов должно принимать во внимание факторы смещения, замещения и дедвейта:  смещение – степень отклонения результатов за счет достижений в других целевых областях;  замещение – замена одного вида деятельности на ана- логичный;  дедвейт – оценка результатов события, несмотря на то, будет реализовано событие или нет. Проблемы измерения экономического влияния событий связаны с недостатком времени для сбора данных о событи- ях, отсутствием системы расчетов воздействия на экономику затрат организаторов и посетителей события. Еще одной проблемой исследования экономического влияния событий может быть достаточно позднее проведение оценки, что серьезно затрудняет обеспечение адекватных результатов. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что большинство ис- следований экономических эффектов относится к отдельным событиям, а не ко всей событийной программе города в це- лом ввиду достаточно сложной задачи оценки разных типов событий событийной программы. Авторы приводят примеры исследования экономических эффектов в Северо-Восточном регионе и регионе Ист-Мидландс (Великобритания), провин- ции Квебек (Канада), городах Эдинбург, Манчестер и Честер (Великобритания), Нью-Йорк (США), странах Карибского бассейна, Колумбии. Во всех случаях события приводили к росту занятости и/или росту доходов от посетителей.
  • 99.
    98 Культурные эффекты. Измерениекультурных эффек- тов связано с еще большими проблемами, чем измерение экономических эффектов в связи со сложностью оценки не- материальных последствий. Авторы книги отмечают, что при оценке культурных эффектов программы «Культурная столица Европы» исполь- зовались следующие показатели:  Уровни культурного участия (например, численность аудитории и посетителей в целом, или по типам со- бытий);  Сотрудничество культурных организаций (например, через интервью с культурными организациями);  Уровни культурного производства (например, коли- чество культурных предприятий или предпринима- телей);  Изменения в культурном финансировании (напри- мер, государственное финансирование, уровни спон- сорства);  Число новых творений (новые пьесы, музыкальные композиции, опубликованные книги). Авторы книги отмечают, что в целом влияние событий на культурный сектор часто измеряется с помощью ряда дос- таточно специальных показателей:  Количество событий (представлений, выставок и пр.), которые реализуются по заказу;  Число участвующих художников / исполнителей;  Количество участвующих молодых художников;  численность «международных» художников и испол- нителей и пр. Комплексная оценка влияния событий на культурный сектор может быть достигнута как с помощью глубинных ин- тервью и опросов, так и количественных показателей. Социальные эффекты. Измерение социальных эффек- тов предполагает оценку влияния событий на развитие лич- ности и общества, укрепление местных сообществ и местной идентичности. В частности, в качестве положительных эф- фектов можно рассматривать рост интереса людей к участию в жизни, получение новых навыков и компетенций, форми- рование ощущения «счастья». Это, в свою очередь, приводит
  • 100.
    99 к улучшению психологическогосамочувствия, созданию лучшего качества жизни и укреплению гражданской гордо- сти. В то же время события могут привести к социальным из- держкам, например, созданию запретных зон в городе. Для оценки социальных эффектов могут применяться:  исследование восприятия местными жителями послед- ствий, которые оказываются событием на качество жиз- ни;  оценка характера социального воздействия вероятных социальных последствий события;  ситуационная оценка обстоятельств. К другим возможным методам, в частности, относятся опросы, интервью, дискуссионные группы, анализ данных. Объединенные методы позволяют провести «социаль- ный аудит». Авторы книги отмечают, что социальные последствия достаточно редко измеряются комплексно. Городская регенерация. Измерение эффектов, связан- ных с регенерацией городской среды включает исследование изменений физического облика города и привлечения инве- стиций в инфраструктуру. В связи с тем, что событийные программы все чаще в качестве основой цели ставят город- ское возрождение, оценка последствий, связанных с данной целью, является необходимым компонентом комплексной оценки. Имиджевые эффекты. Измерение имиджевых эффек- тов событийных программ связано с тем, что события часто используются в качестве инструмента изменения восприятия города. К подобным эффектам стоит отнести рост осведом- ленности о местном сообществе, утверждение и рост автори- тета на международной арене. Наиболее яркие примеры го- родов, которые использовали проведение событий для изме- нения имиджа, – индустриальные города (Глазго, Роттердам и Ливерпуль), в которых одной из целей проведения про- граммы «Культурная столица Европы» было обновление культурного имиджа города. В то же время поддержание имиджа после крупного события нуждается в комплексной долгосрочной стратегии; без этого «эффект ореола» успеш- ного события может быть легко размыт за довольно короткое
  • 101.
    100 время. Ряд городовпроводят постоянные мониторинги своих событийных программ, чтобы анализировать изменение сво- его имиджа и роль событий в формировании этого имиджа. Авторы книги отдельно останавливаются на вопросе не- обходимости строгого контроля и оценки программ. Они от- мечают, что основная проблема строго контроля результатов программ событий заключается в проведении профессио- нальной реалистичной и честной оценки влияния программы событий. Проблемой может быть завышение ожиданий в от- ношении результатов событий стейкхолдерами. Позитивные и оптимистические ожидания в отношении событий необхо- димы, но не ценой неправильной и основанной на фантазиях оценке событийных программ. Авторы книги ссылаются на Дж. Кромтона, который выделил целый набор «вредных про- цедур», которые используются для расчетов экономического воздействия событий: завышение количества посетителей, включение местных жителей в расчет воздействия, злоупот- ребление мультипликаторами, игнорирование издержек ме- стного сообщества, учета альтернативных затрат и затрат на перемещение, расширение масштаба проекта. Ненадлежащее использование таких процедур может привести к различным оценкам влияния события, и большинство случайных наблю- дателей вряд смогут сказать, где заканчивается «статистика» и начинается «ложь». Среди проблем оценки событийных программ обращает на себя внимание проблема достоверности статистических данных. Помимо этого дефицит информации может создавать проблемы для окончательных выводов об эффективности со- бытийной программы. В целом, Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что оценка эффектов должна быть в арсенале инструментов эффективно- го развития событийной программы и событийного города и должна способствовать постоянному развитию событийности на долгосрочной основе.
  • 102.
    101 11. Обзор основныхидей десятой главы «Устойчивость программы событий» (Event Programme Sustainability)11 Одно из условий создания, развития и управления го- родскими программами событий – долгосрочная устойчи- вость событийной программы и ее результатов. Управление устойчивостью программы играет ключевую роль при обос- новании городами эффективности инвестиций в события. Понятие устойчивости восходит к понятию устойчивого развития, предложенного «Всемирной комиссией по окру- жающей среде и развитию», как такого развития, «которое удовлетворяет потребности настоящего времени, не ставя под угрозу возможность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности. Концепт устойчивого разви- тия первоначально рассматривался в связке с окружающей средой, но постепенно вышел за рамки только этой сферы в другие сферы человеческой деятельности, в том числе и в сферу культуры. В 1995 году в докладе Всемирной комиссии по культуре и развитию «Наше Творческое Разнообразие», а в 1997 году в докладе Совета Европы «Выходя из задворок» культурное развитие было рассмотрено под углом устойчи- вости. Дж. Хокс вообще определил культуру как «четвертую опору» устойчивого развития цивилизации. Данные идеи на- шли свое отражение в государственной политике, например, департамент культуры, СМИ и спорта Великобритании рас- сматривает культуру как основу успешного устойчивого раз- вития и качества жизни. Д. Тросби выделил ряд отдельных направлений исследования культурной устойчивости: взаи- модействие культуры и окружающей среды, концепцию культурного капитала как устойчивого ресурса и устойчи- вость городского культурного наследия. События играют важную роль в политике устойчивого развития, так как являются инструментом экономического развития и социального сплочения 11 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 383-413.
  • 103.
    102 Устойчивость нуждается вдолгосрочном планировании как отдельных событий и событийных программ, так и всего города. Это связано с тем, что события имеют долгосрочные эффекты для экономического, культурного и социального развития городов, соответственно, последствия событий ну- ждаются в тщательном планировании. Обеспечение устойчи- вости событийной программы должно быть основано на принципе рассмотрения события в качестве динамичного, долгосрочного процесса культурного, социального и эконо- мического развития, нуждающегося в планировании. Наибо- лее успешными городами в этом отношении являются горо- да, которые включали события в процесс общегородского развития (например, программа «Культурная столица Евро- пы" в Глазго 1990 года, а также событийные программы Бар- селоны и Сиднее в годы, предшествующие проведению Олимпийских игр). Однако, даже если события являются ча- стью долгосрочной стратегии развития городов, этого может быть недостаточно для обеспечения устойчивости. Наиболее ярким примером является город Роттердам, где событийная программа 2001 года была продолжением стратегии город- ского возрождения еще со времени окончания Второй Миро- вой войны, и где после смены муниципальной власти, уже после реализации событийной программы, было резко уреза- но финансирование культуры, а ключевой персонал рассеял- ся. Успешность события и событийной программы не все- гда означает их устойчивость в долгосрочной перспективе, в том числе в связи с тем, что эффекты теряются городами. Ав- торы во многом это объясняют тем, что интенсивная дея- тельность и высокие уровни финансирования создают ожи- дания, которые не могут быть реализованы в период после окончания события. Они также отмечают стремление городов к качественному проведению события в ущерб долгосрочно- му планированию его наследия. Дальнейшая устойчивость не привязанных к месту со- бытий по типу Культурных столиц Европы и Олимпийских игр зависит от управления разочарованием после проигрыша в конкурсе для того, чтобы это не привело к снижению под- держки дальнейшего привлечения и организации других со- бытий со стороны стейкхолдеров. Соответственно, города
  • 104.
    103 должны развивать способыиспользования опыта как «по- бед», так и «поражений», принимать их как части более об- щего процесса приобретения и аккумулирования опыта, ко- торый сможет в дальнейшем усилить их возможности. На- пример, города Великобритании, проигравшие в конкурсе за титул культурной столицы, инвестировали значительные средства в подготовку своих заявок с последующей реализа- цией части этих событийных программ, несмотря на пораже- ние. Устойчивость событий и программ событий необходимо рассматривать в отношении нескольких взаимосвязанных ас- пектов – экологического, культурного, социального, полити- ческого и экономического. Авторы книги отмечают, что по- добный взгляд на устойчивость события выходит за рамки устоявшихся моделей оценки события, таких как «трехчаст- ная оценка» и «сбалансированная система показателей», по- тому что он учитывает не только немедленные результаты события, но также и способность события удерживать себя и свои результаты в течение длительного времени. Р. Палмер и Г. Ричардс более подробно рассматривают отдельные измерения устойчивости событийного города. Экологическая устойчивость. Устойчивость окру- жающей среды предполагает, что события минимизируют не- гативные последствия для окружающей среды (например, по- средством управления сбором отходов, использованием эко- логически чистого транспорта, сохранения уникальных мест и достопримечательностей, снижения издержек в отношении транспортной загруженности, пешеходной недоступности и переполненности пространства событиями). Экологическая устойчивость может быть также связана с достижением таких целей, как развитие новых целевых рынков и привлечение внимания СМИ, улучшение взаимоотношений со стейкхол- дерами и расширение организационных возможностей. Культурная устойчивость. Культурная устойчивость связана с постоянной поддержкой и укреплением местных культурных процессов и структур. Важнейшим аспектом культурной устойчивости является обеспечение соответствия между существующими и новыми событиями, а также обес- печение устойчивости событийных программ, в том числе,
  • 105.
    104 путем внесения вних обдуманных изменений для укрепления всей культурной системы. Для сохранения культурной устойчивости событийные стратегии должны выстраиваться с учетом культурного кон- текста. Например, стратегии должны учитывать культурные организации, которые уже являются частью постоянной го- родской культурной инфраструктуры. Социальная устойчивость. Социальная устойчивость предполагает гармоничное развитие общества, формирование благоприятных условий для сосуществования и интеграции различных групп, улучшение качества жизни. Авторы книги отмечают, что социально устойчивыми являются те события, которые могут внести свой вклад в качество жизни, улучшая у жителей ощущение принадлежности, обеспечивая всем жи- телям возможность удовлетворить свои собственные куль- турные потребности. Для укрепления социальной устойчиво- сти необходима высокая степень вовлеченности сообщества и его участия в событийной программе в качестве послов и сторонников. Политическая устойчивость. Политическая устойчи- вость связана с необходимостью политической поддержки концепции событийной программы. Событийные программы могут потерять поддержку в связи со сменой правительства (как в городах – Культурных столицах Европы 2001 года – Роттердама и 2003 года – Граца) или достичь высокого уров- ня устойчивости благодаря политической стабильности и межпартийной политической поддержке (как в Глазго и Бар- селоне). Достижение устойчивости может предопределяться созданием стабильных политических структур для поддер- жания культурного взаимодействия как, например, в Люк- сембурге и его Большом Регионе начиная с 2007 года в связи с созданием трансграничной ассоциации. Наконец, полити- ческая устойчивость событийной программы зависит от объ- единения интересов стейкхолдеров (например, в Люксембур- ге событийная программа объединила интересы правительст- ва национального, регионального и локального уровней) и от смешанных источников финансирования (там, где программа становится чрезмерно зависимой от одного источника фи- нансирования, например, от муниципалитета, она становится уязвимой для политических изменений). Р. Палмер и
  • 106.
    105 Г. Ричардс подчеркивают,что достижение политической ус- тойчивости не должно препятствовать внедрению инноваций в программу событий. Экономическая устойчивость. Экономическая устой- чивость предопределяется множеством факторов, это:  финансовые условия (рост или снижение располагаемого дохода для потребителей события);  ценовые факторы, находящиеся за пределами контроля организаторов события и администрации города (затраты на путешествие, стоимость энергии, затраты на безопас- ность);  конкуренция (потеря доли рынка из-за других событий); критика со стороны СМИ (часто связано с воспринимае- мым качеством программ событий и переживаниями по- сетителей);  погода;  наличие непрерывной государственной и спонсорской поддержки. Наличие государственной поддержки зависит от полити- ческих приоритетов, поэтому необходимо полагаться еще и на альтернативные финансовые источники, включая спонсо- ров. Событийный город в ходе управления развитием своей событийности должен стремиться к балансу всех аспектов устойчивости. Событийные программы же должны достигать равновесия между потребностями производства, маркетинга, управления и финансирования. Авторы книги демонстриру- ют достижение подобного равновесия на примере поиска ба- ланса в разрешении дилемм, которые предложил руководи- тель культурной столицы Европы 2007 года в городе Сибиу Кристиан Раду:  достижение баланса между культурой как искусством и культурой как образом жизни;  достижение баланса между консультированием и актив- ным участием стейкхолдеров в принятии решений;  достижение баланса между привлекательностью отдель- ных событий в программе на локальном, национальном и международном уровне;
  • 107.
    106  достижение балансамежду городом как целым и множе- ством отдельных городских сообществ. Однако, как показывает опыт Культурной столицы Евро- пы 2007 года Люксембурга, баланс устойчивости может и не привести к получению предполагаемых заранее выгод для каждой из заинтересованных сторон. Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают, что уравновешивание потребностей различ- ных стейкхолдеров в программе событий является важным навыком, который должны развивать все города, стремящие- ся стать событийными. Общим фактором устойчивости событий и событийных программ является открытость обсуждения, в том числе, ра- бота с критикой, управление неудовлетворенностью и раз- очарованием и учеба на собственных ошибках. Именно это может стать дополнительным импульсом для генерирования новых событий (даже альтернативных уже существующим, еще называемых периферийными („fringe‟) или свободными („off‟)), а также в целом развития событийных программ. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что устойчивость вовсе не оз- начает, что все события в событийном городе должны быть сохранены. События должны регулярно пересматриваться и оцениваться в интересах городской программы событий в це- лом и в интересах достижения целей развития города. В от- ношении тех событий, которые не способствуют устойчиво- сти событийной программы и города в целом, принимается решение об их прекращении, а в отношении новых, которые способны следовать данной стратегии, – решение об их под- готовке и реализации.
  • 108.
    107 12. Обзор основныхидей одиннадцатой главы «Критическое осмысление: ключи к успеху» (Critical Reflections: Keys to Success)12 Р. Палмер и Г. Ричардс рассматривают общие факторы успеха городских программ событий. Формирование успеш- ной программы событийного города является достаточно сложным процессом, который требует долгосрочного виде- ния (учитывающего художественные и финансовые риски), применения широкого ряда навыков и опыта, а также эффек- тивного управления стейкхолдерами и ресурсами. Авторы книги отмечают, что эффективное управление всеми аспек- тами этого многомерного процесса требует постоянного мо- ниторинга, критического осмысления и открытого обсужде- ния на публике. Они пишут, что для начала каждый город должен определить значение и объем понятия «успех». Включает ли он привлечение широкой общественности, соз- дание экономических эффектов или достижение глобального освещения в СМИ? Является ли критерием успеха достиже- ние измеримой социальной сплоченности или укрепление идентичности города? Без понимания того, что означает «успех» для конкретного города, успех его событийности также крайне трудно достичь и оценить. В целом, авторы сходятся в том, что существуют общие критерии для всех городов, но средства их достижения будут различными, так как каждый город и его событийная про- грамма являются уникальными. К ключевым факторам успеха авторы книги относят следующие: - Контекст (город должен развивать программу, кото- рая должна соответствовать его историческому, культурно- му, социальному и экономическому развитию). - Местное участие (должна быть обеспечена эффек- тивная вовлеченность местного населения в реализацию со- бытийной программы). 12 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 413-435
  • 109.
    108 - Партнерство (должнобыть развитие партнерских от- ношений со многими различными стейкхолдерами, заинтере- сованными в реализации событий). - Долгосрочное планирование (должно быть обеспечено перспективное планирование и планирование последствий реализации событийной программы). - Четкие цели (должны быть разработаны четко опре- деленные цели и задачи). - Сильное содержание (программа должна быть уни- кальной и ясной, с балансом различных типов проектов). - Политическая независимость и художественная автономия (на программу не должны оказывать влияние по- литические интересы, а операционная структура должна иметь художественную или программную автономию). - Хорошие коммуникации и маркетинг (должна быть четко определена коммуникационная стратегия). - Достаточное финансирование (на этапе подготовки должен быть в наличии подтвержденный бюджет). - Сильное руководство и ответственная команда (должен быть нанят независимый руководитель с междуна- родным видением и навыками руководства для управления командой ответственных и преданных сотрудников). - Политическая воля (должна быть политическая под- держка для обеспечения устойчивых последствий/эффектов). Авторы группируют эти факторы в ряд областей, кото- рые имеют решающее значение для успеха событийного го- рода: - культура (контекст); - место (контекст); - власть (руководство, политическая воля); - взаимоотношения (участие/вовлеченность, партнерские отношения, автономность); - ресурсы (финансовые и человеческие ресурсы); - планирование (долгосрочное видение, четкие цели). Культура. Культура, понимаемая в широком смысле, имеет первостепенное значение для успеха событийного го- рода. Город должен интегрировать событийную программу в культурную среду и жизнь сообществ города, отражать свой культурный контекст в событийной программе. Город дол- жен найти баланс между «безопасным» и «рискованным»
  • 110.
    109 программированием. Авторы книгиконстатируют, что про- ведение отбора и принятие решений является ключевой зада- чей при проектировании событий, а ключом к успеху являет- ся инвестирование в качество, а не в количество. Город должен не просто нагружать себя событиями, а использовать их на творческой и устойчивой основе. Для то- го чтобы добавить новые события в событийную программу, необходимо ответить на следующие вопросы:  Что именно каждое новое событие добавляет к культур- ной жизни города?  Какую ценность (внутреннюю, инструментальную, инсти- туциональную) событие будет создавать для города и его жителей?  Какие принципы (разнообразие, социальная сплоченность, справедливость) событие поддерживает и продвигает?  Что потребуется событию для достижения целей собы- тийной политики города? Многие крупномасштабные события или переполнен- ные событиями городские программы событий могут вызы- вать сопротивление со стороны местных жителей, страдаю- щих от «событийной усталости». Город должен быть гибким для того, чтобы удовлетво- рять постоянно изменяющиеся потребности и интересы ауди- тории. Необходимо развивать у местных жителей чувство принадлежности к событиям, стимулировать их творчество, что, в конечном счете, скажется на поддержке события с их стороны. Место. Город должен использовать события для объе- динения людей, поддержки чувства принадлежности, ло- кальной гордости, развития бренда, включенности события в локальный контекст места, а также для стимулирования ме- стных жителей в отношении совместного видения или иден- тичности. События должны иметь сильные символические отношения с местностью, в которой они проводятся: событие должно усиливать чувство места локации. Авторы книги вы- деляют несколько стратегий создания чувства места: - Отличительность местоположения (использование рек, каналов, зеленых пространств, уникальных физических
  • 111.
    110 объектов и историческихили современных ландшафтов и т.п.). - Создание атмосферы события (концентрация дея- тельности в относительно небольшом пространстве или в те- чение относительно короткого периода времени, чтобы соз- давать повышенное чувство оживленности и праздника, или организация особых путей, маршрутов и транспортных сетей, которые эффективно связывают пространства и события друг с другом). - Развитие событийных пространств (создание про- странств внутри события, где потребители смогут встречать- ся и взаимодействовать, или преобразование улиц, парков и общественных скверов в место представлений). - Создание новых ритмов ежедневной жизни (разви- тие чувства включенности и выстраивания скрепляющего и соединяющего социального капитала с помощью специаль- ных инициатив, видов деятельности и создания межкультур- ных объединяющих пространств). Все перечисленные стратегии должны быть основаны на принципе «place making» (дисциплина, занимающаяся вопро- сами комплексного и интегрального создания мест), а не «place marketing» (маркетинг территорий). Иначе говоря, со- бытия должны рассматриваться не как продукт для потреб- ления и не только с точки зрения экономики и продвижения на рынке, а как инструмент культурного и социального раз- вития, чтобы не потерять свои сущностные связи с местом и людьми, которые поддерживают его. События могут играть важную роль в удержании твор- ческих талантов в определенном месте. События также должны рассматриваться как атрибуты уникально проведенного времени. При этом, даже когда со- бытия имеют схожее содержание или тему, их отношения с местом, в котором они проводятся, помогают сделать их не- похожими на аналоги. События также должны быть инструментом создания доверительных пространств, в которых исполнители, органи- заторы и посетители смогут встречаться и обмениваться идеями и опытом, тем самым формируя долгосрочные отно- шения. Пространства для встреч, дискуссий, семинаров и т.п.
  • 112.
    111 в городе могуттакже служить созданию внутренней спло- ченности и выстраиванию связей с внешним миром. События часто адаптируют к месту и придают им мест- ный колорит, несмотря на риск появления «двойников» со- бытий и событийных пространств. Авторы книги отмечают, что простое копирование или заимствование идей событий еще не обеспечивает самобытности, а если форма событий- ности не соответствует характеру города, то она и вовсе мо- жет не прижиться. В отличие от импортируемых событий, инновационные события, серьезно отличающиеся от других и способные подтолкнуть жителей и посетителей к новому взгляду на го- род, развивать сложнее. Власть. С помощью власти города достигали развития событийности. Власть гарантирует проведение и финансиро- вание событий. Власть несет ответственность за долгосроч- ные эффекты в процессе управления событийностью. Устой- чивость многих событий поддерживается сильным политиче- ским руководством. При этом политическое руководство должно доверить процесс отбора идей и предложений и их реализацию гражданам и профессионалам сферы событий, обладающим навыками программирования. Таким образом, Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают, что необходимо разде- лять политические решения и решения в сфере программиро- вания. Для эффективного руководства событиями необходимо создание структур, регулирующих события и имеющих дос- таточную независимость от политических интересов и поли- тически мотивированных административных структур горо- да, чтобы дать им возможность принимать действительно взвешенные решения в интересах городской событийной программы. Авторы приводят список знаний и навыков, которыми должны обладать управляющие структуры для того, чтобы событийная программа достигала общегородских задач:  стратегический и финансовый менеджмент;  маркетинг;  операционный менеджмент события;  юридические навыки;
  • 113.
    112  дипломатия;  политическийопыт;  руководство. Взаимоотношения. Взаимоотношения города со всеми стейкхолдерами, а также с другими городами должны быть основаны на доверии. Авторы книги пишут, что доверие должно быть подкреплено четкими правовыми рамками и от- ветственностью. Главное, о чем должны заботиться партне- ры, это возможность достигать свои цели и создавать устой- чивые результаты, а вовсе не принуждение к взаимному со- гласию. От взаимодействия стейкхлдеров зависит эффектив- ность стратегии маркетинга и брендинга города, а также рав- новесие между маркетингом и брендингом отдельных собы- тий и города в целом, определение зоны ответственности за маркетинг и рекламу внутри альянса городских стейкхолде- ров. С точки зрения взаимодействия разных городов, пре- имущества от взаимодействия могут оказаться более эффек- тивной стратегией, чем преимущества от конкурирования. Стратегические и тактические объединения могут позволить городу извлечь максимум выгоды от совместной работы с другими городами. Ресурсы. Успешные событийные города – города, где собрано достаточно ресурсов (финансовых, человеческих, культурных и т.п.) для обеспечения качества и широты собы- тийной программы. Задача успешного событийного города – это выработка стратегии получения ресурсов и работы с ни- ми (например, приглашение волонтеров и удержание профес- сиональных руководителей), развитие и сохранение инфра- структуры события (жилье, транспорт, услуги для посетите- лей, а также открытые и закрытые пространства событий и другая фестивальная инфраструктура), обеспечение высокого уровня безопасности, информирования и необходимого ко- личества билетов. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что необходимо сме- шанное частно-государственное финансирование событий, чтобы события несли ответственность за обеспечение своих собственных ресурсов в дополнение к государственному фи- нансированию и контролю. Также города должны продумать
  • 114.
    113 распределение государственных средствмежду событиями в программе, исходя из стратегического планирования ресур- сов. Планирование. Планирование является необходимым фактором успешного событийного города. Планирование – это обеспечение ресурсами и предложение долгосрочной перспективы событий, развитие четкого видения, обеспечи- вающего стратегическое содержание для отдельных событий и показывающего, как они должны вносить свой вклад в об- щие цели всего города. Планирование предполагает форми- рование концепции событийной программы минимум на 5 лет, а в случае тех городов, которые борются против сильных негативных эффектов – на 15–25 лет. Для того чтобы изме- нения стали заметными, а эффекты от событий были оценены в полной мере, событийный город должен развивать различ- ные горизонты планирования для своей программы событий и связанных с ней эффектов: 1) Долгосрочное планирование (стратегическое видение на период 15–25 лет, включая крупномасштабное улучшение инфраструктуры, связанной с городскими событиями); 2) Среднесрочное планирование (тактический план на 5–15 лет, приспособленный к изменениям конкурентоспо- собной среды и доступных ресурсов города); 3) Краткосрочное планирование (детализированные планы на 3–5 лет с четкими и измеримыми достижимыми в краткосрочный период выгодами, включая постоянный обзор достижений и недостатков событий и программы). Планирование событийного города должно быть интег- рировано с другими областями городского планирования (в первую очередь с культурой) для достижения максимальных результатов и для того, чтобы события могли действительно быть встроены в культурную ткань города. Важным компонентом планирования событийного горо- да являются общественные пространства вокруг культурных мест и объектов. Мониторинг и оценка эффективности – еще один важный аспект планирования. Авторы книги подчеркивают, что эффективный мониторинг нуждается в том, чтобы стейк- холдеры были согласны с критериями, приоритетами и эта- пами мониторинга. Плюс к этому должны существовать чет-
  • 115.
    114 кие руководящие принципыкак для оценки отдельных собы- тий, так и для событийных программ в целом. Оценка должна охватывать экономические, социальные, культурные и эколо- гические факторы, а также городской творческий потенциал и эффективность руководства. Р. Палмер и Г. Ричардс заме- чают, что эффективный мониторинг должен позволить собы- тийному городу учиться на собственных ошибках, а также дать возможность радоваться своему успеху, предоставляя реалистичную картину происходящего, которую будет спо- собен прочитать каждый стейкхолдер. Хотя планирование предполагает снижение всех возможных рисков, событийный город все же должен найти силы включить в свой стиль мышления и элемент «неожиданности». Планирование долж- но оставлять возможность изменения событий в рамках той или иной программы, тем самым позволяя программе ме- няться вместе с потребностями аудитории и города в целом. Р. Палмер и Г. Ричардс делают вывод, что не существу- ет какой-то единой «волшебной формулы», которая будет де- лать город событийным, поскольку процесс развития собы- тийности – это тщательное планирование и исполнение этого плана, это вовлечение стейкхолдеров в процесс принятия ре- шений, долгосрочное инвестирование, принятие на себя рис- ков и способность к неожиданным действиям. Успешная событийная программа – это та, которая дос- тигает своих целей, приносит пользу своему городу и улуч- шает качество жизни людей.
  • 116.
    115 13. Обзор основныхидей двенадцатой главы «Будущее событийного города» (The Future of the Eventful City)13 Глобальные тенденции охватывают большинство горо- дов мира и их обязательно необходимо учитывать событий- ным городам в будущем. Авторы книги отмечают, что города постоянно приспосабливаются к быстро изменяющимся ус- ловиям, поэтому и событийные программы должны к ним приспосабливаться. Они пишут, что возможны стратегии успешного приспособления к меняющейся среде, в том числе различные «модели» развития событий. Многие города при- нимают решения адаптировать у себя схожие, но зарекомен- довавшие себя стратегии или модели для реализации собы- тийности с целью снижения рисков. Для того чтобы городам стать событийными, им необхо- димо уметь выявлять свои сильные и слабые стороны, при- знавать потенциальные угрозы, особенно, со стороны внеш- ней среды. К внешним тенденциям (факторам), которые оказывают влияние на событийный город, авторы книги относят: эколо- гические, социально-демографические, технологические, экономические, культурные и политические факторы, а также риск. Помимо этого, существуют и внутренние тенденции, к которым они относят: управление, финансирование и взаи- моотношения стейкхолдеров. Внешняя среда событийного города Экологические тенденции Глобальное потепление и другие экологические пробле- мы способствуют особому вниманию к экологической устой- чивости и экологической тематике в событиях. Климатические изменения (осадки, жара, наводнения и т.п.) приводят к росту расходов на события (в том числе, на безопасность), а также к изменению стратегий. 13 См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 435-480.
  • 117.
    116 Социально-демографические тенденции Изменения вструктуре населения (старение населения в Европе и Северной Америке, рост молодежи в Азии и Афри- ке) могут привести к повышению спроса на события, которые обращаются к определенным поколениям интересов и стили- стическим вкусам. Быстрая урбанизация населения приводит к появлению событийных городов в странах Азии, что способствует росту конкуренции с существующие центрами культурной собы- тийности в Европе и Северной Америке, которые пытаются сохранить свое влияние на рынке. В странах Азии появляют- ся новые события, которые имитируют традиционные запад- ные культурные события. Города устойчиво инвестируют в инфраструктуру событий, услуги для посетителей и органи- зационные возможности, создают новые общественные про- странства, в частности, креативные кварталы в виду их от- сутствия до этого. Эти новые общественные пространства необходимы для формирования особой атмосферы, поощ- ряющей вдохновение и творчество. Авторы отмечают, что мобильные потребители все больше будут в состоянии ре- шать, какие глобальные города предлагают им наиболее при- влекательные и захватывающие впечатления. Постоянный рост потоков внутренней и внешней мигра- ции сокращают культурные границы мест. Многие события зародились во многом благодаря миграционным движениям, а во многих крупных городах проводится огромное количе- ство праздников иммигрантских культур. В результате, собы- тийный город должен приспособить события к влиянию ми- грационных потоков и понять то, как различные группы мо- гут быть объединены вместе для создания «межкультурного» или «транскультурного» городского опыта. Возможно, собы- тийный город будет воссоздавать или изобретать заново «традиционные» и инновационные события для того, чтобы усилить старые или создать новые связи. Авторы книги заме- чают, что поскольку традиционные формы социального объ- единения ослабевают, может возрасти потребность в новых моментах соприсутствия, обеспечиваемых событиями.
  • 118.
    117 Технологические тенденции Развитие информационныхи коммуникационных техно- логий преобразует способы производства, потребления и распределения событий (в частности, появляются «онлайно- вые» или «виртуальные» фестивали, используются интернет- сайты и блоги для связи с аудиторией, распространения ин- формации о событии, продажи билетов). Экономические тенденции Экономическая мощь перемещается с Запада на Восток, что, в сущности, предполагает, что ключевые события также будут смещаться на Восток. В частности, такие города как Шанхай, Сингапур, Гонконг, уже осуществляют значитель- ные инвестиции в развитие инфраструктурного обеспечения событий в форме постройки новых культурных объектов, му- зеев и открытых общественных пространств, которые со вре- менем станут центрами проведения новых мероприятий и фестивалей. События все больше попадают под экономическую экс- плуатацию своей общественной ценности. В мире развивает- ся экономическая конкуренция между городами, которые же- лают провести культурные события, прежде всего, крупные международные события, не привязанные к месту. Причем победителями в конкуренции будут города, готовые финан- сировать события. Многие города, в связи с высокими требо- ваниями к реализации событий глобального и международ- ного масштаба, обращают внимание на возможности исполь- зования франшизы. Также города привлекают дополнитель- ные финансовые источники в связи с растущим разрывом между государственным финансированием и спросом на суб- сидии для событий. В качестве такого источника выступает третий сектор (некоммерческие организации и добровольцы). Помимо этого, постоянный рост расходов на высокоуровне- вые события является дополнительной возможностью для местного сообщества задуматься о создании эффективной системы оценки результатов и последствий своей событий- ной программы. Это, в свою очередь, приводит к большему политическому контролю и регулированию, а также к необ- ходимости разработки более профессиональных управленче- ских моделей событийности.
  • 119.
    118 Авторы книги отмечаютвозможные негативные послед- ствия глобального финансового кризиса конца 2000-х годов для событий по всему миру в связи с резким экономическим спадом развитых и развивающихся государств. Финансовый кризис привел к падению стоимости активов (например, ак- ций), что в свою очередь может привести к отрицательным последствиям для событий, которые рассчитывают на корпо- ративные пожертвования и процент от эндаумента. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что, возможно, позже могут про- явиться и более широкие последствия, поскольку переоценка богатства приведет к фундаментальным изменениям органи- зационного и потребительского поведения на рынке. Авторы книги приводят список последствий глобального финансово- го кризиса на искусство. На их взгляд, данные эффекты мож- но применить и по отношению к событиям. Негативными по- следствиями стали: спад культурного туризма (особенно, ме- ждународного), переход к менее дорогому потреблению ху- дожественного опыта, снижение затрат на театральные биле- ты, снижение покупок произведений искусства индивидами и организациями, снижение потребления локального творчест- ва и художественного опыта, снижение продаж и частного спонсорства. Однако, есть и позитивные последствия данного кризиса, например: рост локального культурного туризма, переход от потребления более дорогих форм проведения до- суга к потреблению искусства, снижение обменного курса, создание более дешевого въездного туризма в некоторых странах. Культурные тенденции В городах с большой численностью мигрантов наблюда- ется рост мультикультурных и межкультурных событий. В мире активно продвигаются транскультурные события, на- правленные на формирование взаимообмена между культу- рами и глубокого их понимания, преодолевающие географи- ческие, политические и языковые барьеры. Подобные собы- тия способствуют культурному разнообразию и развитию творческих инициатив. Многие события перестают быть при- вязанными к месту. Авторы книги отмечают, что продвижение городами об- раза толерантных разнообразных мест может привести к не-
  • 120.
    119 гативным последствиям. Всвязи с этим некоторые города в ходе разработки программ событий вынуждены пропускать щепетильные вопросы и держаться подальше от тем, которые могут вызвать гнев или расовую рознь. Между различными культурными секторами и видами искусств (например, музыка, театр, танец, кино) все больше происходит размывание границ – производство и программи- рование событий становятся «междисциплинарными». Еще одна культурная тенденция – рост интереса ко всему «зрелищному» и «необычному», а также важность «пережи- вания» целостного события «вживую» (а не просмотр его по телевизору или интернету). Взаимодействие между исполнителями и аудиторией становится более тесным во многом благодаря таким факто- рам, как разрешение напитков и еды в местах представлений, во время просмотра концертов и шоу, специальные предло- жения по организации пред- и пост-событийной активности, общение с исполнителями за кулисами и общение с ними, посредством скайп-конференций или социальных сетей и других открытых медиа. Внутренняя среда событийного города В связи с внешними изменениями, происходят изменения и во внутренней среде событийных городов, в первую оче- редь, в сфере управления и финансирования. Участие в конкурсе за получение событий, а также за привлечение государственно-частного финансирования мо- жет способствовать развитию организационной эффективно- сти, презентации своих сильных сторон и возможностей, прежде всего, для жителей города. Часто управление событиями и событийными програм- мами реализуется посредством их аутсорсинга независимым некоммерческим или коммерческим организациям, создан- ным новым частным, негосударственным или государствен- но-частными партнерским структурам. В ряде городов управление событиями и событийными программами может быть передано местным сообществам (например, местным волонтерским группам). Причем авторы книги пишут, что
  • 121.
    120 подобные стратегии могутстать более распространенными ввиду снижения государственного финансирования событий. Формирование знаний о событийности на основе про- грамм исследований Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают, что быстро ме- няющаяся среда городов формирует возрастающую потреб- ность в знаниях о программах событий и достижении их ус- тойчивых результатов. В связи с этим, необходимо создание программы исследований событийного города. Авторы книги выделяют четыре ключевых вопроса подобных исследова- ний: 1. Каким образом программа событий влияет на со- бытийный город? Авторы книги отмечают, что необходимо изучить: эф- фекты событийной программы по отношению к сумме от- дельных ее событий; возможности нескольких крупных со- бытий по отношению большому числу небольших событий; степень усиления в одном городе одних событий другими; возможности событий по формированию «организационного капитала» посредством сохранения талантов, обучения спон- соров, развития совместного маркетинга, продажи билетов и создания системы широкого общественного участия и вовле- ченности местных жителей. Также важным направлением ис- следования является определение влияния событий на соци- альную сплоченность и объединение различных групп в го- роде. 2. Каким образом город влияет на программу собы- тий? Авторы книги отмечают необходимость исследования контекста реализации событийных программ и факторов, способствующих развитию событий и их взаимодействию друг с другом (например, учет таких факторов, как неболь- шой городской центр, наличие пространств, интерес и энту- зиазм локальной аудитории).
  • 122.
    121 3. Каким образомстейкхолдеры влияют на событий- ный город? Авторы книги пишут, что необходимо изучить степень, в которой события сами становятся важными стейкхолдерами для города, а также более подробно рассмотреть влияние СМИ на формирование позитивного/негативного отношения общественности к событиям. 4. Каким образом событийный город влияет на сети своих стейкхолдеров? Авторы книги подчеркивают, что необходимо рассмот- реть механизмы стимулирования различных стейкхолдеров, а также новые формы взаимодействия между различными сек- торами и интересами, эффективность программы событийно- го города с точки зрения совместной работы стейкхолдеров. Знание, которое формируется на основе проведения по- добных исследований, может стать опорой для будущих ре- шений в сфере создания новых моделей событийности. Новое содержание событий, модели событийности и новые возможности городов в развитии событийности Подводя итог своим размышлениям о событийных горо- дах, Р. Палмер и Г. Ричардс еще раз отмечают факт постоян- ного изменения городов и как результат – изменение смысла понятий «событие», «программа событий» и «модели собы- тийности», а также роли событий и событийных программ в преобразовании городов. Сегодня событие – это не только праздник, но и новая связь между людьми и местом, способ мышления о городе, источник инноваций и реноваций; средство экспериментиро- вания с культурой и источник формирования «фестивального капитала» города; новое средство реализации социальной, городской и экономической политики; новые сетевые отно- шения. В мире увеличилось количество событий, а также частота их проведения, появилось множество разных моде- лей событий, события стали создавать широкий спектр ре- зультатов для города. События стали приобретать новое со- держание на основе применения новых технологий, роста
  • 123.
    122 разнообразия содержания имеждисциплинарности, а также создавать новые ситуации и пространства – способствовать развитию специализации и концентрации активности в горо- дах. Суть концепции событийного города заключается в том, что города становятся событиями, перестают быть просто контейнером для проходящих в нем событий, поскольку яв- ляются точками пересечения различных ресурсов с целью формирования центров событийности, связи между глобали- зированным пространством потоков и локализированным пространством мест. Города как события обеспечивают уни- кальную атмосферу переживаний и впечатлений для широ- кой аудитории. Однако опыт впечатлений является недоста- точным для развития активных форм участия людей в город- ской жизни. События способны стать катализатором реаль- ных изменений города, более быстрого движения в конку- рентной глобальной среде, средством улучшения «плавно- сти» внутренних процессов в городе (например, путем опти- мизации взаимодействия стейкхолдеров). События также мо- гут предложить возможности так называемой «сооконкурен- ции» (сотрудничества между субъектами в областях, пред- ставляющих взаимный интерес). События могут быть стиму- лом объединения различных стейкхолдеров для совместного создания общественной ценности посредством событий. Привлечение внимания к событию аудитории может быть связано с развитием новых и необычных пространств и условий окружающей обстановки, которые ранее никогда не использовались в городе. Города могут использовать или концентрацию, или рассеивание событий в городе. Преиму- ществом концентрации в определенное время является соз- дание более яркого и привлекательного профиля событий, чем у других городов-конкурентов. Однако, в этом случае возникают проблемы – отсутствие возможностей для перено- са событий на другое время в связи с уже высоким спросом в пиковое время, а также ориентация на специализированную аудиторию. Рассеивание событий способствует решению данных проблем, в том числе, с точки зрения предложения случайным посетителям и туристам более сбалансированного уровня событийности в течение всего года. Авторы книги считают, что в реализации событийной программы следует
  • 124.
    123 объединить как идеюконцентрации, так и рассеивания. Го- рода могут также использовать события для реализации бо- лее тесного сотрудничества с соседними территориями, на- пример, сельскими районами и пригородами. Маркетинговая стратегия становится важной не столько с точки зрения рек- ламы событий, но и с точки зрения развития новых продук- тов, связанных с событиями и городом, с целью максимиза- ции общественной ценности событий в экономическом, куль- турном и социальном измерении. Также маркетинг событий связан с развитием более широкого представления о марке- тинге территорий в целом с целью развития города как при- влекательного места для жизни, работы, отдыха и инвести- ций. В процесс создания событий и событийных программ не- обходимо включать не только стейкхолдеров, но и все более усложняющуюся аудиторию и публику. Подобный опыт ис- пользовался в процессе подготовки заявки города Умео (Швеция) на звание Культурной столицы Европы 2014 года. Авторы книги отмечают, что участие общественности в развитии событийного города предопределяется такими факторами, как:  демократизация процесса развития культурного содер- жания и способа культурного программирования;  создание широкой основы поддержки программы собы- тий;  рост уровня участия стейкхолдеров в программе собы- тий;  увеличение степени диалога между стейкхолдерами;  поддержка идентичности и социальной сплоченности го- рода. В настоящее время города все больше ориентированы на формирование долгосрочных взаимоотношений со своей ау- диторией с учетом ее мотивации. Участие стейкхолдеров и широкой аудитории необходи- мо также для поддержки все более усложняющегося процесса разработки событийной программы. Таким образом, решение данных вопросов позволит стать городу на путь встраивания событийности в свою социокультурную ткань. Посредством событийности город должен развивать ключевые ценности
  • 125.
    124 своей жизни: своеобразие,чувство места и идентичность; улучшение качества жизни; поддержка развития транскуль- турных ценностей. Самое главное, что развитие событийности невозможно без изменения сознания, мышления и действия города. Город должен занимать активную позицию в подготовке и реализа- ции программы событий. Без этого, как пишут авторы, книги город отказывается от большой потенциальной ценности со- бытий в достижении гражданских целей городского развития. Последовательность создания основы событийности Р. Палмер и Г. Ричардс еще раз подчеркивают, что не существует простых рецептов для создания событийности или стандартных моделей для развития событийности, кото- рые можно было бы переносить из одного города в другой. Они пишут, что событийность – это комплексный феномен, который требует от событийного города целостного мышле- ния, поэтому событийность можно рассматривать в следую- щих аспектах: - Отношение (позиция и видение города, понимание то- го, чего он хочет добиться посредством событий как инстру- ментария); - Состояние сознания (способ мышления о городе и его стейкхолдерах); - Катализатор (источник обновления и новых идей); - Пространство (соответствующие места в городе, ко- торые могут быть пропитаны новыми смыслами и возможно- стями); - Время (метроном для жизненных ритмов города, а так- же сигнал для пробуждения граждан и политиков); - Имидж (восприятие города как богатого в сфере собы- тийности). - Риск (элемент динамичной событийной программы); - Действие (виды деятельности и проекты, которые пре- образованы из концепций и стратегий); - Процесс познания (постоянная оценка с целью совер- шенствования дальнейшей практики, управляемый процесс приобретения знаний и совершенствования).
  • 126.
    125 Таким образом, наибольшаявыгода от событийности бу- дет зависеть от тщательного процесса планирования и про- ектирования. Для того чтобы город стал событийным, необходимо следовать определенной последовательности действий создания основы для событийности: 1. Формирование видения (концепции). Видение (концепция) отражает миссию города и отвечает на такие вопросы, как: чего мы хотим достичь, почему и для кого? В итоге, видение будет описывать город, в котором мы хотим жить. Видение должно быть ориентировано на дости- жение главной цели – улучшение качества жизни всех стейк- холедров (при этом событийность не должна быть самоце- лью). Города должны рассмотреть различные роли событий: событие как точка инициации (или входа), как сцена, как пространство для встреч, как катализатор для совместного творчества, как инструмент притяжения или отсеивания лю- дей, как стимул для обсуждения альтернативных вариантов. Видение событийного города должно обеспечивать связь го- рода и его граждан с программой событий, в том числе, по- средством идей и образов, повествований, которые создаются событиями. 2. Оценка потенциала. Оценка потенциала связана с выявлением сильных сто- рон города, которые могут быть использованы для возрожде- ния старых и создания новых событий. Оценка производится на основе анализа стейкхолдеров и сетевого анализа. 3. Готовность к риску. Риск является элементом динамичной программы собы- тий. Он позволяет выйти за пределы повседневности и пред- сказуемости в сферу необычного и невозможного. Готов- ность к риску – это возможность развития гибкого и активно- го управления, расширения прав и возможностей стейкхол- деров, предложения новых идей, освежающих культурный сектор и придающих новый импульс развития событийной программе в целом.
  • 127.
    126 4. Выстраивание сетей. Впрограмму событий должно быть включено как можно большее количество стейкхолдеров с целью развития совме- стного участия в поддержке событийной программы, а также использования споров разных стекйхолдеров по поводу со- бытийной программы как источника творческой энергии. Расширение участия в событийной программе будет предо- пределяться включением их целей в событийную программу. 5. Развитие творческих пространств. Программы событий не могут проводиться без физиче- ских и символических пространств. События являются ката- лизатором развития творческих пространств, которые бы свя- зывали имеющиеся культурные институты, организации, свя- занные с событиями, общественные и привычные простран- ства города для развития культурного предложения города. 6. Стимулирование участия. Развитие событийности предполагает выработку гибкого подхода к созданию партнерств, предполагает включенность в совместную работу по вопросам событийной программы стейкхолдеров, аудитории и публики. Город может стать главным посредником для программ событий, гарантом координирования и распределения финан- совых, человеческих и физических ресурсов из различных источников для поддержания программы (город может пере- дать данную функцию определенным организациям, которые будут ее исполнять от лица города). При этом должна быть сформулирована ресурсная стра- тегия и стратегия финансирования событийной программы. Также город должен развивать механизмы для управления разочарованием стейкхолдеров. 7. Обеспечение поддержки и гарантии реализации со- бытий с целью достижения более широких целей город- ского развития. Для того чтобы событийная программа действительно содействовала достижению общих целей города, необходимо выстроить четкую связь между видением (концепцией) собы-
  • 128.
    127 тийности, целями программысобытий, стратегиями менедж- мента и мониторинга для городских событий. Подобными стратегиями практического руководства событийной про- граммы являются стратегии «одного окна» или «единой две- ри». Данные программы необходимы для упорядочения про- цедур организации мероприятий и «обеспечения того, чтобы дверь события открывалась в обе стороны, создавая актив- ный диалог со стейкхолдерами события». 8. Инвестиции в людей и удержание талантов. Создание, развитие и управление программой событий требует наличия и удержания талантливых людей (ключевого персонала и, прежде всего, руководителей). Это позволит ус- тановить долгосрочные перспективы развития и оперативную поддержку. Очень важно, чтобы политический контроль над развитием и управлением событийной программы поддержи- вался на стратегическом уровне, а не на уровне оперативного управления, которое должно поддерживаться профессиона- лами. 9. Отслеживание результатов и последствий. Ценности, которые производят программы событий, должны постоянно и последовательно отслеживаться. Мони- торинг развития событийных программ должен быть частью процесса программирования. Эффективность мониторинга результатов и последствий будет зависеть от определения желаемого промежуточного и конечного результатов. 10. Обучение на основе событийности Город должен учиться на собственных ошибках в реали- зации событийности для применения полученных уроков в будущем. Город также должен познавать себя, взаимодейст- вие жителей, функционирование всех систем (культуры, эко- номики, общества), развивать свои навыки рефлексии так, чтобы событийная программа становилась общегородской познавательной лабораторией.
  • 129.
    128 Событийность как система Созданнаяоснова событийности города, состоящая из десяти последовательных этапов, позволяет перейти к разви- тию событийной программы на основе комплексного подхо- да, где событийность предстает как динамичная система (см. рисунок 1): Рисунок 1. Событийность как система Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что событийность больше не является только формой городского оживления или инструментом городского маркетинга – она все больше становится процессом, который помогает городам достичь широких целей развития и стать более динамичными и при- годными для жизни местами. Культура ПРОЦЕССЫ РЕЗУЛЬТАТЫ Лидерство / Руководство Способность к взаимодействию Постановка / исполнение Событийность, самобытность, жизнеспособность, устойчивость ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ Материальные и нематериальные ресурсы Время Место / пространство Творчество ПЛАНИРОВАНИЕ
  • 130.
    129 ЧАСТЬ III. ПЕРМЬ:ГОРОД С СОБЫТИЯМИ ИЛИ СОБЫТИЙНЫЙ ГОРОД Может ли быть город без событий? Разумеется, нет. В городе всегда что-то происходит, в том числе, в сфере куль- туры – фестивали, концерты, выставки. Происходит это слу- чайно или целенаправленно, часто или не очень, за счет бюджета или за счет частных средств. Иногда события быва- ют интересными, иногда нет. Некоторые из них запомнятся, другие канут в Лету без следа. Но вот что интересно: при на- личии большого многообразия проводимых событий город может так и не стать событийным, а значит – так и не суметь воспользоваться сулимыми от этого способа марке- тингового позиционирования бонусами. К сожалению, как все мы сейчас знаем, так получилось и с городом Пермь. Возможно, если бы те, кто отвечал и отве- чает за управление культурными процессами на краевом и городском уровне, чаще задавались вопросом, как сегодня в мире обстоят дела не только с практикой качественной орга- низации конкретных событий, но и с методологией их управ- ления на уровне всего города, а также последовательно вне- дряли бы актуальные и доказанные практикой подходы в пермскую действительность, все случилось бы иначе. Но, как известно, история не знает сослагательного наклонения. И на сегодняшний день мы имеем то, что имеем. А имеем мы го- род, где когда-то случился уникальный для страны период событийного «накопления» (имеется в виду не только нашу- мевшее время «культурной революции» Гельмана- Мильграма, но и менее известные годы после окончания пре- бывания Перми в статусе «Культурной столицы Поволжья»), открывший стране множество аутентичных событий, и где со сменой краевой власти происходит уже более типичный про- цесс их бюджетного «выравнивания» и даже закрытия. В лю- бом случае, пока еще потенциал уникального сохраняется: некоторые знаменательные события продолжают радовать гостей и жителей города и края, разбавляя череду обычных индустриальных будней. Однако, как бы сегодня краевые и городские власти не захотели «сохранить и приумножить» культурные события, добавляя или удаляя пару-тройку фестивалей или же решая
  • 131.
    130 поднять их нановый уровень (как декларировалось в случае тех же «Белых ночей»), это все равно не сделает Пермь тем настоящим событийным городом, который способен при- нести должную экономическую и имиджевую отдачу. Чтобы количество событий перешло в общегородское качество, го- родскому сообществу необходима серьезная и кропотливая работа методологического характера, направленная, прежде всего, на изучение лучшего мирового опыта с последующим грамотным применением его в собственной управленческой практике. Ранее Пермь более-менее успешно освоила про- ектный подход к организации событий. Теперь наступило время, когда городу необходим научный подход к управлению событийностью, так как цену, выплачиваемую за ставку на одни лишь только интуицию и личные амбиции, метод проб и ошибок, мы теперь отчетливо видим. Грех теперь, когда спринтерский рывок «пермской событийной революции» прекратился, не воспользоваться успешным опытом других городов в многолетнем управлении событийностью. В 2010 году, когда Пермь находилась в самом разгаре экспериментальной реализации новых культурных событий, в мире вышла в печать монография Р. Палмера и Г. Ричардса под названием «Событийные города: культурный менедж- мент и городская ревитализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation»). Эта работа представ- ляла собой значительное обобщение лучшего опыта город- ских событийных стратегий и практик и по праву достойна того, чтобы стать настольной книгой для всех заинтересован- ных в городском развитии субъектов: от культурных деяте- лей и бизнеса до городских властей и населения. Чем интересна книга? С одной стороны, тем, что объеди- няет в себе различные теоретические достижения в сфере «event studies» (исследования событий), а с другой стороны, опирается на разнообразные примеры реализации различных событий и событийных стратегий во всем мире. Стоит отме- тить, что авторы, Р. Палмер и Г. Ричардс, выступают в двух ипостасях: одновременно как исследователи и управленцы- практики. Их обширная деятельность касалась в первую оче- редь двадцатипятилетней реализации мега-программы «Культурные столицы Европы», которая стала одним из са-
  • 132.
    131 мых известных форматовсобытийности во всем мире за по- следние годы. В книге «Событийные города» Р. Палмер и Г. Ричардс изучили события разных масштабов. Они рассматривают со- бытия в качестве важнейших составляющих стратегии разви- тия городов – жизнеспособных и динамичных мест с точки зрения привлекательности для жизни, работы и отдыха. Авторы дают пояснения как важным теоретическим во- просам (например, обсуждены определения таких понятий как «событие», «событийный город», «событийное програм- мирование», «элементы событий» и «составляющие элемен- ты событийных городов»), так и практическим (дают видение стратегического процесса управления созданием, развитием и продвижением событий, описывают социальные, культур- ные и экономические преимущества событий для городов, формулируют ближайшие тенденции развития событийных городов). По словам авторов, эта книга – не о менеджменте от- дельных событий, а о том, как сделать событийно- наполненным целый город; о том, как общегородская собы- тийная стратегия способна помочь городу стать жизнепри- годным и жизнеспособным местом. Эта книга – не просто о событиях в городах, а о городах, наполненных событиями. Итак, что же такое «событийный город»? Прежде всего, событийный город – это город, умело ис- пользующий события как ресурс собственного развития и инструмент выхода на новый уровень конкурентоспособно- сти. Причем, в событийных городах события все более ин- тегрируются в повседневную жизнь городов, и планирование событий также все более сближается с целями самого города. В событийных городах формируется особая политика в сфере событий – целенаправленный политический курс по оживлению города, созданию общественных пространств, улучшению уровня жизни местных жителей и их сообществ, усилению экономической активности и занятости и форми- рованию новых смыслов. Событийные города создают отдельные организацион- ные структуры, занимающиеся привлечением событий и ко- ординацией сопровождающих программ событий.
  • 133.
    132 Организация событий втаких городах становится важ- нейшей частью городского планирования, и город на основе событий может моделировать все остальное свое пространст- во. Такие города делают ставку на развитие интегрированно- го подхода к взаимоотношениям между городом как целым и комплексом его событий. Среди примеров городов, в кото- рых используются общегородские стратегии событийности, авторы выделяют Окленд, Бирмингем, Дубай, Эдинбург, Сидней, Торонто, Барселона. Наконец, событийные города переходят от производства «городской культурной политики» к городскому «культур- ному программированию». Культурное программирование выступает средством установления связей и взаимодействия с городскими заинтересованными группами и общественно- стью, а также инструментом позиционирования себя по от- ношению к другим городам. Авторы отмечают важность включения в совместную разработку и реализацию событий- ной политики разнообразных интересующихся городским развитием сторон. Помимо этого города должны в этом от- ношении демонстрировать высокий уровень лидерства и ру- ководства, обладать широким спектром управленческих на- выков, непрерывно совершенствовать их, также проводить постоянный мониторинг своей работы в отношении качества собственных событийных программ и отдельных событий. Кстати о мониторинге и оценке эффективности событий- ности. В девятой главе своей книги авторы приводят различ- ные способы оценки результатов и эффектов событий – соци- альных, экономических, средовых, культурных и имиджевых – того, ради чего, собственно, и стоит стремиться к приобре- тению качества «событийного города». Комплексная модель оценки эффектов событий вбирает в себя множество индика- торов и позволяет отразить реальную роль событий в город- ском развитии. Все сказанное – лишь небольшая часть концепции собы- тийного города, изложенной более чем на 500 страницах важной и для российских городов книги Р. Палмера и Г. Ричардса. Кроме того, она не является единственной в ря- ду их прочих работ, как впрочем, в ряду работ и других спе- циалистов, не менее известных за рубежом и практически не известных в нашей стране. Мы полагаем, что это важно –
  • 134.
    133 знать о нихи читать их, чтобы, например, помочь себе в от- вете на следующие вопросы: Есть ли в Перми и крае стратегия развития событий, единая событийная программа? Существуют ли рычаги влияния со стороны ключевых сторон, заинтересованных в проведении событий, и рядовых членов местного сообщества на краевые и городские власти в области редактирования событийной стратегии? Интегрированы ли события в “городскую ткань” так, что город и события работают на достижение единой цели (и есть ли вообще такая цель)? Проводит ли город мониторинг и оценку качества со- бытий и событийной политики, их результатов и после- дующих эффектов, и если да, то как именно? Обладает ли городское сообщество необходимыми ком- петенциями в области управления событиями и событийно- стью и совершенствует ли оно их, чтобы справиться с гря- дущими мировыми тенденциями в этой сфере? Мы, конечно, можем положительно ответить на каждый из этих вопросов и слукавить, но суть от этого не изменится: Пермь по-прежнему остается в большом ряду «городов с со- бытиями», появляющимися на небосклоне известности и тут же исчезающих, создаваемых непонятно кем и непонятно для какой цели, с непонятными бюджетами и непрогнозируемы- ми последствиями, в то время, как есть другой, уже прове- ренный путь – путь «событийного города».
  • 135.
    134 ПОСЛЕСЛОВИЕ Концепция «событийных городов»Роберта Палмера и Грега Ричардса, изложенная ими в одноименной книге, по- зволяет по-новому посмотреть не только на организацию от- дельных событий, но и на города в целом. Города всегда играли важную роль в качестве мест пе- ресечения и обмена различными ресурсами, в том числе, зна- ниями и технологиями. В настоящее время, когда на города и жизнь горожан оказывает влияние множество факторов, ос- новной задачей становится формирование устойчивости го- родского развития и комфортной среды для жизни и работы людей. Подготовка и реализация стратегии событийного го- рода – это как раз одна из составляющих в достижении дан- ной задачи. Авторы книги настаивают на том, чтобы города развивали событийность как отдельное направление своей деятельности. Города не должны быть лишь сторонними на- блюдателями процесса проведения на своей территории множества несвязанных между собой событий, ориентиро- ванных на тактические задачи. Заслугой авторов книги является подробный анализ эта- пов планирования событийного города на стратегическом и тактическом уровне, описание как преимуществ событийно- сти для города, так и проблем, с которыми город может стал- киваться на одном из уровней. Иллюстрации успешных и не очень удачных вариантов реализации событийности в разных городах мира дополняют общую картину. Подобные примеры позволяют читателям провести па- раллели реализации событийности между городами, в кото- рых они живут, с городами, упоминаемыми в книге. Несомненным достоинством книги является объемный список литературы и источников разных жанров. Для более тесного знакомства с особенностями реализации событийных программ или моделями реализации стратегий очень важно обратиться к данным изданиям. В книге мы можем узнать об основных принципах, на которых, по мнению авторов, должна основываться город- ская политика (вовлеченность и широкое обсуждение город- ских стратегий с привлечением всех заинтересованных субъ- ектов города; гибкий процесс принятия и оценки политиче-
  • 136.
    135 ских решений; преобладаниестратегических схем над такти- ческими; ставка на творчество и инновации и др.). Города постоянно сталкиваются с вызовами развития, поэтому Р. Палмер и Г. Ричардс постоянно обращаются к ди- леммам событийного программирования. От выбора по каж- дой из предлагаемых авторами дилемм будет зависеть и тра- ектория развития событийного города. Универсальных ре- цептов развития событийности не существует, но использо- вание имеющихся рекомендаций, тем более непосредствен- ных консультантов масштабных событийных программ, по- зволит умело сочетать готовые схемы с местными возможно- стями. Книгу можно рассматривать как энциклопедию собы- тийности, но также и как практическое пособие для менед- жеров в сфере культуры и туризма и представителей город- ских властей. Будучи непосредственными консультантами властей разных городов, авторы книги выстраивали текст, прежде всего, как последовательность воплощения стратегии событийного города. Это и стало главным аргументом имен- но в поглавном обзоре книги в рамках настоящего издания (чтобы сохранить логику самих авторов концепции). Ключевой главой книги с точки зрения оценки текущего состояния дел в отношении событийности и формулирования событийной стратегии можно считать одиннадцатую главу «Критическое осмысление: ключи к успеху». Для профес- сионалов в сфере культуры и культурной политики работа Р. Палмера и Г. Ричардса должна стать одной из настольных. По итогам прочтения книги, тем не менее, остается не- сколько вопросов, на которых авторы книги подробно не ос- танавливаются, например: Каким образом событийный город сочетается с други- ми стратегиями, направленными на достижение общего- родских задач? Возможна ли взаимосвязанная стратегия антерпренѐр- ского, креативного и интеркультурного городов?
  • 137.
    136 По-видимому, эти вопросытребуют отдельного рас- смотрения и обсуждения в научном и экспертном сообщест- ве. В целом, книга о событийных городах Р. Палмера и Г. Ричардса позволяет посмотреть на потенциал российских городов с точки зрения событийности, которая направлена на достижение устойчивости городского развития и создание комфортной среды для жизни и работы людей. Кандидат политических наук, эксперт Фонда поддержки культурных проектов «Новая коллекция» Алексей Александрович Гончарик
  • 138.
    137 ЛИТЕРАТУРА 1. Richards G.,Palmer R. Eventful Cities: Cultural Manage- ment and Urban Revitalisation. Elsevier Limited. 2010. 2. Richards G. Cultural attractions and European tourism. Wal- lingford: CAB International. 2001. 3. Richards G. Cultural tourism: Global and local perspectives Binghamton: Haworth Press. 2007. 4. Richards G. The authenticity of a traditional event – the views of residents and visitors. Event Management, 11, 33– 44. 2007. 5. Richards G. The festivalization of society or the socialization of festivals? The case of Catalunya. In G. Richards (Ed.), Cultural tourism: Global and local perspectives (pp. 257– 280). Binghampton: Haworth Press. 2007. 6. Richards G., & Delgado E. Creative tourism and trusting spaces. Barcelona: Interarts. 2002. 7. Richards G., Geodhart S., & Herrijgers C. The cultural attrac- tion distribution system. In G. Richards, Cultural Attractions and European Tourism (pp. 71–89). Wallingford: CAB Inter- national. 2001. 8. Richards G., Hitters E., & Fernandes C. Rotterdam and Porto: Cultural Capitals 2001: Visitor research Arnhem: ATLAS. 2002. 9. Richards G. & Palmer R. European Cultural Capital Report no. 2. Arnhem: ATLAS. 2009. 10. Richards G. & Rotariu I. Sibiu European Capital of Culture 2007: Evaluation report. Arnhem: ATLAS. 2007. 11. Richards G. & Wilson, J. The Impact of cultural events on city image: Rotterdam Cultural Capital of Europe 2001. Ur- ban Studies, 41(10), 1931–1951. 2004. 12. Richards G. & Wilson J. Developing creativity in tourist ex- periences: a solution to the serial reproduction of culture? Tourism Management, 27, 1209–1223. 2006. 13. Richards G. & Wilson J. Tourism, creativity and develop- ment. London: Routledge. 2007.
  • 139.
    138 Информационное издание Составители: Гончарик АлексейАлександрович Попов Андрей Владимирович Патырбаева Ксения Вадимовна КОНЦЕПЦИЯ «СОБЫТИЙНЫХ ГОРОДОВ» (EVENTFUL CITIES) Р. ПАЛМЕРА И Г. РИЧАРДСА Аналитический обзор Издается в авторской редакции Компьютерная верстка К.В. Патырбаевой Обложка А.В. Патырбаевой Корректор В.А. Патырбаев Научные редакторы А.В. Попов, К.В. Патырбаева Подписано в печать 01.12.2014 г. Формат 60x84/16. Усл. печ. л. 8,02. Тираж 60 экз. Заказ № ____. Издательский центр Пермского государственного национального исследовательского университета. 614990, г. Пермь, ул. А.И. Букирева, 15 Отпечатано на ризографе ООО «Учебный центр “Информатика”» 614990 г. Пермь, ул. Букирева, 15
  • 140.
    139 О ФОНДЕ ПОДДЕРЖКИКУЛЬТУРНЫХ ПРОЕКТОВ «НОВАЯ КОЛЛЕКЦИЯ» Настоящий аналитический обзор подготовлен при фи- нансовой и информационной поддержке Фонда поддержки культурных проектов «Новая коллекция» (г. Пермь). Пермский фонд поддержки культурных проектов «Но- вая коллекция» был создан пермскими коллекционерами и попечителями искусства супругами Надеждой и Андреем Агишевыми. Презентация Фонда прошла 30 сентября 2004 года. Фонд поддерживает творческие инициативы, направ- ленные на сохранение и продвижение искусства и в то же время осуществляет собственные проекты. В приоритетах Фонда – создание уникальных проектов, в первую очередь, выставочных, издательских и образовательных программ. К примеру, при поддержке Фонда с 2012 года начал свое функ- ционирование уникальный негосударственный Музей совет- ского наивного искусства. Помимо изобразительного искус- ства Надежда и Андрей Агишевы активно поддерживают театральные проекты. Так, четыре года подряд Фонд «Но- вая коллекция» являлся партнером фестиваля театра и кино о современности «Текстура». Постепенно Фонд усиливает свой интерес к прак- тикам совершенствования городской среды через культурные инициативы. В 2012 году Фондом был под- держан приобретший известность проект пермских стрит-арт активистов Александра Жунева и Олега Ива- нова под названием «Фестиваль “Экология пространст- ва”», целью которого стало преобразование элементов
  • 141.
    140 городской среды вПерми силами местных энтузиастов и начинающих профессионалов от уличного искусства. Осмысление результатов этого проекта и обсужде- ние планов по его развитию в контексте существующего режима краевой и городской культурных политик приве- ло к модернизации такого направления деятельности Фонда, как накопление экспертизы по существующим направлениям развития в этой тематической области. В течение 2012–2014 годов на уровне края и города пред- ставители Фонда принимали активное участие в обсуж- дении и выработке актуальной повестки дня по вопросам политики в области культуры и искусства, обществен- ного участия и контроля, выборов и эффективных моде- лей принятия политических решений. С 2014 года в Фонде открывается новое направление деятельности: перевод и аналитический обзор научной и методической литературы, содержащей в себе пере- довой международный опыт по таким тематическим направлениям как: развитие местных сообществ, граж- данское вовлечение и участие, паблик и стрит арт, комьюнити арт, тактический урбанизм, социокультур- ное картирование и планирование, событийная политика, и другие. Данная публикация является первым шагом в реали- зации этого направления.