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2010年4月23日




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主题讨论
• 组织遇到的问题
 – 软件交付质量无法满足期望或远不如竞争对手
 – 软件生产率无法满足期望或远不如竞争对手
 – 项目需求、技术等不确定因素大
 – 软件工程师开发习惯差异大,导致任务完成质量参差
   不齐
• 原因
• 可能的解决方案
交付质量




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原因分析
•   贝尔:国际性项目
•   电信行业项目需求变更少,多有国际标准可依据
•   但面临有解决方案的变化;
•   软件缺陷,项目周期长,验证测试占项目周期超过1/2,
• 项目涉及多国时,沟通有效性差(层级过多);有时甚至
  牵涉到硬件环境的变更;最终大集成时发现问题
• 子项目项目经理对项目细节了解不够;
• 缺少进度度量,任务优先级、权重的评价标准;
• 开发人员解决bug的时间占工作时间4-5成;
• 可鲁电气:
• 开发团队又是测试团队,对质量控制元素的监控模糊
• 有些“质量”问题,实际上是其他因素(例如:习惯,体
  制,流程等)
• 公司机制问题,销售不懂业务接下的单子无法完成。
• 验收标准不清楚
• 客户不成熟,规范性不够:客户协作/分期交付
• 世范:
• 内部人员对质量管理的理解有差异;
• 项目计划仅由项目经理根据个人经验完成:建议
  计化由下向上制定,项目经理负责汇总,计划是
  一份项目组的commitment。
• 电子政务项目:
• 与客户原有操作习惯有大差异时,导致客户对系
  统质量评价降低;
• 领导层的质量意识决定了该公司的质量导向。
解决方案
• 可鲁电气:
• 质量标准的定义(内部的、面向用户的):与用户达成共
  识(目标一致性)
• 开发过程与客户紧密互动(如用户参与,阶段性确认等)
• 质量标准衍生出质量控制点
• 阶段评审(需求,实施方案,阶段成果等)
• 日本:每两周与客户沟通,把客户要求带回来,但沟通有
  原则;驻场开发,沟通有效:关键要分析哪些是当期要完
  成,哪些可以二期、三期再完成的。
• 应用软件与用户要密切互动
可能的解决方案

• 客户尽早加入,参与决策
• 开发人员对业务的理解
• 对远不如竞争对手来说,某种程度上说不可比,
  就项目来说比较的基准没有。就产品来说,可以
  通过不同客户的评价来评定。
• 新人:培养计划,公司内部有培养机制
生产率




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•   Infosys,过程流程改进
•   HP,PSP/TSP
•   时代光华,企业标准
•   电装,流程改进
•   中远,开发部的管理
问题
• 项目抱怨人力资源不够,但管理层觉得并没有那么忙
• 与其他公司做过比较,生产率有些高蛮多,经验不足导致了生产
  性低;经验积累需要时间;
• 行数计算非常困难,且行数与工作量之间没有很明确的关系;
• 实施了CMMI,但是对质量和效率上的提高不大;
• 流程没有理顺,透明和电子化;
可能的解决方案
• 生产率LOC/Hour,FP/Hour去除重用、自动生成
• 按照项目类型、项目规模、工程阶段和项目整体来计算生产率
• 执行多次FP估算(需求、设计阶段)
• 组成FP估算的专家,来估计FP
• 更多的利用重用(按照业务、按照技术等),并且使用Incentive
  program来激励人员提供重用;
• 不同的Tools来提高自动化;使用Excel宏工具将设计书直接生成
  基本代码;
• 使用减少返工(更好的评审、培训)来提升生产率;
可能的解决方案
• 建立FP和代码行统计的标准,保持一致;
• 应用PSP/TSP, 减少测试时间
 o   质量得到提高,生产率没有很大变化,可能是由于学习曲线导致的
 o   质量得到提高,生产率感性上得到提高
• 引入自动化的工数统计工具,按照WBS汇报工数,区分管理工
  数和非管理工数
• 尝试了Lean,通过process mapping来找出value和waist; 发现交
  流和知识的转移是主要的浪费。可以关注在knowledge
  management、retainment, continuous learning;
可能的解决方案
• 度量由商业需要来驱动;
  o   Why measure?
  o   What measure?
  o   When/How measure?
• 进度和质量(Agile和PSP)
  o   挣值/功能
  o   质量计划(产品和过程指标),当发生问题的时候,可以有足
      够的数据支持分析
• CMMI and PSP/TSP and Agile
不确定因素




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原因——需求不确定性
       原因  需求不确定性
• 客户本身的原因
o   不同层面客户目标不同
o   拍板的人不是最终用户
o   需求来源于第三方
• 体制原因
o   政府(国企)年度预算制度
o   规划与实现的失衡
• 市场原因
o   市场的快速变化
• 企业内部
o   销售急功近利——过度承诺
o   传统开发模式下开发人员离客户太远
o   BA的能力不够,引导与理解不足
原因——技术不确定性
      原因  技术不确定性
• 技术不确定性
o   定位(目标、范围)不确定
o   新技术的风险
o   外部技术的不确定性
o   技术方案会随对系统的了解而变化
可能的解决方案
• 需求的不确定性
o   需求的签字确认???
o   通过技术的灵活性弥补(通用框架、产品运用)
o   原型法、迭代方式开发
o   分阶段交付
o   项目前期核心开发人员参与
o   定期让用户参与原型评审
o   产品化(细分领域、通用)
o   开放API,鼓励用户或第三方参与客户化开发
可能的解决方案
• 技术不确定性
o   技术选型中采用POC
o   技术原型开发
o   延迟决定
o   利用外脑
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人员的差别 1– 水平和能力的差别
• 原因
 – 预算有限,招聘的人不可能都是最强的
 – 工作分工,Junior的人员和Senior的人员分别完成项目
   中的不同工作,形成互补,使生产率趋于合理
 – 一件好事,Junior的人员以Senior的人员为目标和方向
   ,反而可以更好的促进团队
 – 因此希望团队人员的水平是有梯度的,能够帮助团队成长


• 可能的解决
 – 结对、流程和机制、导师、评审
人员的差别 2 – 职业化的差别
• 原因
 – 学校刚毕业的人员往往并不职业化,国内的高校并不具备相关课
   程
 – 没有足够的职业培训机构
 – 一个团队中总有相对职业化和相对并不职业化的成员


• 可能的解决
 – 职业化程度高的人员的带领
   • 资深的成员需要得到他人的信任和协助
   • 这种信任来自于他的职业化表现和工作的结果,并不取决于他工作的
     年限
   • 所谓“职业化”是以结果导向的,他们往往能“把事情做好”,他们
     总有一些好的方法
 – 有一个好的导师是培养人员职业化的重要因素
解决的可行性?
• 可能的解决
 – 对于人员的职业化要求根据不同的行业,要求不同的
   要求
 – 未被污染的人员是否能够被快速的训练成为职业化的
   人员 – 速成班 + Mentor的方式?
 – 短期项目人员不够,外包是一种方式,但是外包公司
   可信吗? (职业化训练)
   • 印度为什么能做到?训练有素!
  – 高校?职业培训机构?是否可以纳入这些训练?
• 总结
  – 不主动、没意识-〉主动、有意识
  – 职业训练、职业人员的带领、机制的制约、文化氛围

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