Risicomanagement en logistiek

Risicomanagement en logistiek
Risicomanagement_v4.indd 1 13-01-2009 21:53:36

Risicomanagement en logistiek
Kan uw organisatie tegen een stootje?
Bart Lammers
Walther Ploos van Amstel
Pascal Eijkelenbergh

ISBN: 978-90-430-1733-6
NUR: 804
Trefw: management, logistiek
Dit is een uitgave van Pearson Education Benelux
Postbus 75598, 1070 AN Amsterdam
Website: www.pearsoneducation.nl – e-mail: amsterdam@pearson.com
Opmaak: Beeldvorm, Pijnacker
Omslag: Studio Jan de Boer, Amsterdam
Dit boek is gedrukt op een papiersoort die niet met chloorhoudende chemicaliën
is gebleekt. Hierdoor is de productie van dit boek minder belastend voor het milieu.
© Copyright 2009 Pearson Education Benelux
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geau-
tomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch,
mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming
van de uitgever.
Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet
1912 j° het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471
en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen
aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen,
readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook,
dient men zich tot de uitgever te wenden.
Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteur, noch
de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.
De uitgever heeft zich alle moeite getroost de rechthebbenden van de in deze uitgave gebruikte afbeel-
dingen te achterhalen. Zij die menen alsnog rechten te kunnen doen gelden, wordt verzocht contact op
te nemen met de uitgever.

Inhoudsopgave
Voorwoord..........................................................................................................ix
Inleiding..............................................................................................................xi
Opbouw van het boek................................................................................. xiii
1 Risicomanagement en logistiek...................................................................... 1
Logistiek......................................................................................................... 1
Logistieke trends............................................................................................ 4
Risicomanagement en logistiek in vogelvlucht............................................... 9
Een integrale aanpak van risicomanagement en logistiek............................. 13
2 Risico’s en verstoringen in de logistiek......................................................... 17
Grotere risico’s in logistiek............................................................................ 17
Wat zijn de risico’s in logistiek?.................................................................... 18
Interne en externe risico’s............................................................................ 24
Van risico’s naar risicomanagement.............................................................. 33
3 Risicomanagement en risicoanalyse............................................................ 35
Het gaat vaker bijna mis dan u denkt........................................................... 35
Risicomanagement....................................................................................... 36
De klap komt hard aan................................................................................. 37
Verzekeren en logistiek................................................................................. 40
Impact van verstoringen.............................................................................. 43
Risicoanalyse................................................................................................ 45
Failure mode and effect analysis................................................................... 46
De echte crisis.............................................................................................. 48
4 Resilience: strategieën en raamwerken....................................................... 51
Weerbaarheid............................................................................................... 51
Ingrediënten voor resiliencestrategieën........................................................ 51
Christopher en Peck..................................................................................... 55
Sheffi en Rice............................................................................................... 58
Cocchiara..................................................................................................... 59
Tijd voor de praktijk?.................................................................................... 61
5 Risicomanagement en logistiek in de praktijk............................................. 63
Akzo Nobel Polymer Chemicals.................................................................... 64
APM terminals.............................................................................................. 66
Arkema Rotterdam BV.................................................................................. 68
VV

Beter Transport............................................................................................ 73
Cargill Cocoa............................................................................................... 76
Defensielogistiek: 1e logistiek brigade/clas................................................... 78
Fashionbedrijf.............................................................................................. 83
Intertek Polychemlab................................................................................... 86
Medisch Spectrum Twente (MST)................................................................ 88
Murata Electronics Nederland...................................................................... 90
SHC (Schut Hoes Cartons)........................................................................... 95
Sint Elisabeth Ziekenhuis.............................................................................. 97
6 Lessen uit de praktijk................................................................................... 99
Risico’s toch vooral intern............................................................................. 99
Risico’s zijn sectorspecifiek............................................................................ 99
Risico’s bij overnames en fusies.................................................................. 100
Sterke afhankelijkheid: eenzijdig of wederzijdig?........................................ 100
Synergie is fijn, maar ook een risico............................................................ 101
Goedkoop is duurkoop............................................................................... 102
Ook dat nog!............................................................................................. 102
FMEA: inventariseer en stel prioriteiten vast................................................ 102
Onderscheid drie soorten resilience............................................................ 103
Schade: ken de gevolgen........................................................................... 104
Herstellen................................................................................................... 106
Communicatie tijdens de crisis................................................................... 106
Resiliencestrategieën in de praktijk............................................................. 107
Investeren in resilience............................................................................... 109
Test de businesscontinuityplannen............................................................. 110
Een verstoring is soms ook een kans........................................................... 110
Meer interesse van belangenorganisaties.................................................... 111
Doe de fit-test............................................................................................ 112
7 Zorg dat uw organisatie tegen een stootje kan: het stappenplan........... 113
Praktisch raamwerk.................................................................................... 113
Stappenplan............................................................................................... 114
Bewustwording.......................................................................................... 124
8 Logistiek is meer dan risicomanagement alleen: een integrale aanpak .. 129
Vele maatregelen om risico’s aan te pakken................................................ 129
De goederenstroom................................................................................... 131
Navigeren: logistieke planning en besturing .............................................. 132
Logistieke ICT............................................................................................ 133
Logistieke organisatie................................................................................. 134
Risicomanagement, logistiek en de mens................................................... 135
Meten is weten.......................................................................................... 136
Een robuust logistiek concept.................................................................... 137
VI
Risicomanagementenlogistiekinhoud

Er is meer dan alleen risicomanagement.................................................... 139
Een goedkope logistiek.............................................................................. 140
Een snelle logistiek..................................................................................... 141
Combineren?............................................................................................. 142
Aandacht loont.......................................................................................... 143
Geïnterviewden van bedrijven die als uitgebreide case
opgenomen zijn in hoofdstuk 5..................................................................... 144
Literatuur........................................................................................................ 145
Over de auteurs.............................................................................................. 147
Drs. Bart R. H. Lammers (1971).................................................................. 147
Jhr. prof. dr. Walther Ploos van Amstel (1962)............................................ 147
Ir. Pascal L.C. Eijkelenbergh (1979)............................................................. 148
Index............................................................................................................... 149
VII
Risicomanagementenlogistiekinhoud

Voorwoord
Onze concurrent ging een nieuw magazijnbeheersysteem in gebruik nemen; computer-
gestuurd. We schrijven 1979 of daaromtrent. Zelf waren we lang nog niet zo ver en dus
groen van jaloezie. Onzeker ook, want misschien zou deze gedurfde vooruitgang onze
concurrent een niet meer in te halen voorsprong verschaffen. De grote dag kwam en
ook het telefoontje de dag daarna. De implementatie bleek een grote mislukking, de ma-
gazijnen een chaos en de uitlevering van goederen stil gevallen. Of wij konden helpen!
Bij voortduring van de chaos zou de bedrijfsvoering van de concurrent zeker in gevaar
komen.
Wij voelden geen triomf. Veeleer overviel ons de shock; het zal je, of het zal ons, maar
overkomen. Van het ene op het andere moment je business naar de haaien!
Natuurlijk hielpen we onze collega en het verhaal had een happy end.
Anders verging het dat bedrijf dat zijn productie van een strategisch onderdeel uitbe-
steedde. Het onderdeel was klein, maar feitelijk onmisbaar voor het eindproduct, dat te-
vens het meest succesrijke product van het bedrijf was. Productie- en materiaalkosten in
Nederland maakten nog geen anderhalf procent uit van de af-fabriekkosten van het eind-
product. Uitbesteed kwamen die kosten ‘landed Rotterdam’ op nog geen tiende daarvan.
Wie laat zo’n winst liggen? De productie werd lock stock and barrel naar het buitenland
verplaatst, naar een regio waar gewapende strijd schering en inslag was. Inslaan deed ook
de granaat die de productieplaats volledig verwoestte. Exit vitaal strategisch onderdeeltje;
exit productie van de toprunner van het productenscala. Geen concurrenten die wilden
of konden helpen. Wel, die gretig de klanten overnamen. De klanten zijn nooit meer bij
dat bedrijf teruggekomen.
Twee voorbeelden uit de bittere praktijk van alledag. Voorbeelden welteverstaan van
gebrek aan risicomanagement en anticiperen op verstoringen. Eigenlijk ook niet eens
zulke goede voorbeelden. Want wie bij zijn gezond verstand gaat nu van de ene op de
andere dag over op een de gehele bedrijfsvoering omvattend totaal nieuw systeem dat
op die schaal nog niet was getest? Wie in hemelsnaam verplaatst de productie van een
strategisch onderdeel naar een regio waar de zon vaak schijnt maar waar het nog vaker
bommen en granaten regent? In beide gevallen bovendien zonder behoorlijke uitwijk-
mogelijkheid. Dat is niet vragen om moeilijkheden, maar ze uitlokken. Toch ging het
om te goeder naam en faam bekendstaande bedrijven. ‘Dat doet toch niemand’ gaat
kennelijk niet op.
Wat te denken van dat containerschip dat strandde en maanden voor de Engelse kust
bleef liggen? Met jouw spullen aan boord! Of van die toeleverancier die, omdat zijn
bankier in moeilijkheden geraakte, ineens geen krediet meer krijgt, waardoor hij aan zijn
verplichtingen jegens jou niet kan voldoen? Of van de Hollandsche Brug bij Almere, die
volkomen onverwacht en in weerwil van alle logica voor meer dan een jaar dicht gaat?
IX

De maatschappij wordt steeds complexer en de afnemer steeds veeleisender. Dat mogen
géén excuses zijn, maar moeten juist aansporingen zijn om de logistieke keten op alle
onderdelen te testen op mogelijk gevaar van verstoringen. Dat goederenstromen steeds
minder betrouwbaar worden lijkt iets te zijn, waar we mee moeten leren leven. Of in
ieder geval: dat er een storing in die stromen zal optreden moet elk weldenkend deel van
de keten bij risicomanagement hebben overwogen.
Mijn organisatie, EVO, vertegenwoordigt het belang dat de industrie, de bouw, de groot-
en detailhandel, de agrarische sector, de ambachtelijke dienstverlener, enzovoort hebben
bij een ongestoorde goederenstroom. Iedere storing kost geld en brengt het risico met
zich, dat goederen niet, niet op tijd, of niet in de afgesproken conditie de bestemming be-
reiken. Met alle schade van dien. Duidelijk dus, dat ik mijn goede vriend Bart Lammers,
en zijn mede-auteurs Walther Ploos van Amstel en Pascal Eijkelenbergh, zeer dankbaar
ben voor hun bijdrage door middel van het nu voor u liggende boek aan de bewustwor-
ding van die risico’s en hoe er mee om te gaan.
Mr. Dick van den Broek Humphreij
Algemeen directeur EVO
Voorzitter European Shippers’ Council
Lid van Presidential Executive van de IRU
X
Risicomanagementenlogistiekvoorwoord

Inleiding
Logistiek.nl schreef in september 2008 dat 99 van de 100 bedrijven last heeft
van logistieke verstoringen. Volgens onderzoekers van de Aberdeen Group zijn er
maar weinig bedrijven die het zich kunnen veroorloven risico’s te negeren en ver-
storingen en financiële verliezen te accepteren. De Aberdeen Group was geschokt
over de uitkomsten van het onderzoek; met name over het aantal verstoringen
in de logistieke keten dat bedrijven meldden. Daaronder waren congestie en ca-
paciteitsproblemen van logistieke dienstverleners en hiaten in het risicoprofiel van
leveranciers, tekorten aan materialen, stijgende brandstofprijzen, het risicoprofiel
van bepaalde landen en ten slotte ook grote catastrofes. Uit het onderzoek kwam
naar voren dat bedrijven die het logistieke risico serieuzer benaderden ook beter
in staat waren de risico’s te managen en beheersen; voorkomen lukt op een enkel
bedrijf na niemand. Hoe zit dat in uw organisatie?
We vinden logistiek de normaalste zaak van de wereld. Thuis, wanneer Morres Wonen
een wandmeubel aflevert en opbouwt. Bij AH to Go, waar juist die heerlijke wokmaaltijd
in het schap ligt. Of wanneer uw iPhone bij de Apple MacHouse wordt gerepareerd. Lo-
gistiek ervaren we elke dag weer. Bedrijven die hun logistiek goed hebben geregeld zijn
een stap voor op hun concurrenten en soms mede daardoor marktleider geworden. Zij
hebben minder logistieke kosten en zijn winstgevender. Dat toont onderzoek van onder
meer AMR Research en de Universiteit INSEAD aan. Maar het kan ook zomaar ineens
helemaal fout gaan.
Vraagt u zich eens af in hoeverre u bent voorbereid op:
het moment dat de capaciteit van uw leverancier niet meer voldoende is om aan de•
vraag van uw klanten te voldoen;
stijgende prijzen van grondstoffen en componenten of zelfs op tekorten ervan;•
onverwachte veranderingen in klantvraag;•
verlate, beschadigde en foutieve zendingen;•
steeds maar stijgende brandstofprijzen;•
een brand in uw distributiecentrum of fabriek of bij uw leveranciers.•
Risicomanagement in logistiek zorgt ervoor dat het bedrijf door kan blijven produceren
of distribueren, ook als het even fout gaat. Doordat het bedrijf sneller kan reageren op
onverwachte omstandigheden dan de concurrenten kan het bedrijf meer marktaandeel
behalen wanneer zijn concurrenten met hetzelfde probleem worden geconfronteerd.
Wat doet het bedrijf wanneer de belangrijkste leverancier op een dag opbelt en vertelt dat
door omstandigheden die buiten zijn macht liggen de leverplicht niet meer nagekomen
kan worden?
XI

Dit overkwam Nokia en Sony Ericsson toen de semiconductorfabriek van Philips in de
Verenigde Staten door een lichte brand getroffen werd. Hoewel de brand op zich niet
veel voorstelde, was de schade enorm doordat sprinklerinstallaties en bluswater de ‘clean
rooms’ onbruikbaar maakten. Philips informeerde zowel Nokia als Sony Ericsson over de
omstandigheden, maar alleen Nokia realiseerde zich de impact op haar logistieke keten.
De leveringen vanuit Philips werden dan ook extra kritisch bekeken, en toen bleek dat
de verstoring groter was dan verwacht, trok Nokia de noodplannen uit de kast. Nokia
eiste van Philips dat alle beschikbare restcapaciteit aan Nokia werd toegewezen en kon
daardoor voldoen aan de marktvraag. Sony Ericsson daarentegen ondernam geen actie
en wachtte rustig af. Toen Ericsson zich ging realiseren wat de werkelijke impact was van
deze verstoring, was het eigenlijk al te laat doordat Nokia alle beschikbare restcapaciteit
had opgeëist. Het gevolg was dat Ericsson tijdelijk minder mobieltjes kon leveren, waar-
door Nokia zijn marktaandeel op Sony Ericsson kon vergroten.
Risicomanagement: perfect preparation prevents poor performance
Het is dus nodig de risico’s van verstoringen in de logistieke keten te onderkennen en
je daarop voor te bereiden; risicomanagement en logistiek. Logistiek kan niet zonder
plannen: plan-do-check-act! De vijf P’s van elke logisticus zijn dan ook: perfect prepa-
ration prevents poor performance. Veel bedrijven hebben noodplannen, maar die zijn
bijna altijd bedoeld om mensen in veiligheid te brengen of milieuschade te voorkomen.
Maar een ernstige verstoring in de logistieke keten betekent ook dat leveringen hape-
ren. Plannen voor het op gang krijgen van de goederenstroom, en niet te vergeten de
informatiestroom die deze goederenstroom moet aansturen, ontbreken. Dit boek gaat u
hierbij helpen.
Een goede aanpak van risicomanagement in de logistiek beperkt de impact van verstorin-
gen. Dit boek geeft relevante theorie, vele nationale en internationale praktijkvoorbeel-
den en een aanpak, waarmee bedrijven hun logistieke keten robuuster kunnen maken
tegen verstoringen. De aard van het onderwerp heeft ertoe geleid dat er weinig gedocu-
menteerd is door bedrijven; ten tijde van een ramp is het alle hens aan dek, en is er niet
zoveel oog voor het lerend vermogen. Dit boek speelt hierop in en geeft handvatten voor
het risicomanagement in logistiek.
XII
Risicomanagementenlogistiekinleiding

OPBOUW VAN HET BOEK
Dit boek biedt een raamwerk voor risicomanagement en logistiek waarmee u die maat-
regelen kunt nemen die er echt toe doen. Dit boek kent drie delen.
DEEL Hoofdstukken
Wat is risicomanagement en logistiek? Risicomanagement en logistiek
Risico’s en verstoringen in de logistiek
Risicomanagement en risicoanalyse
Resilience: strategieën en raamwerken
De praktijk van risicomanagement Risicomanagement en logistiek in de praktijk
Lessen uit de praktijk
Raamwerk risicomanagement en logistiek Zorg dat uw organisatie tegen een stootje
kan: het stappenplan
Logistiek is meer dan risicomanagement
alleen: een integrale aanpak
DEEL I: WAT IS RISICOMANAGEMENT EN LOGISTIEK?
Hoofdstuk 2 gaat over het begrijpen van de oorzaken van verstoringen en het effect dat
diverse trends hebben op de kwetsbaarheid en complexiteit in logistieke ketens. Mana-
gers moeten dus zelf iets doen om bedrijven robuuster te maken – het gaat niet vanzelf.
De verschillende fases die een bedrijf moet doorlopen worden uitgewerkt. Ten eerste de
bewustwording dat het bedrijf hier iets mee moet doen, het zelf organiseren, en dan het
vertalen naar ketenperspectief. Als u risico’s in logistiek in kaart wilt brengen, dan moet
u weten wat er fout kan gaan en vervolgens deze kwetsbaarheden afwegen tegen twee
zaken: de kans en de impact.
Hoofdstuk 3 onderscheidt de soorten verstoringen: hoe herkent en classificeert u deze?
Dit biedt inzicht in de gevolgen van verstoringen. Er zijn zeer veel soorten impact mo-
gelijk. Hoofdstuk 4 geeft een beeld van internationale theorie op het vlak van risicoma-
nagement en resilience. Het laat zien op welke wijze u naar het onderwerp kunt kijken
(raamwerken) en welk type maatregelen mogelijk is om meer resilient te worden.
DEEL II: DE PRAKTIJK VAN RISICOMANAGEMENT
Hoofdstuk 5 presenteert praktijkcases: was de ellende te voorkomen geweest? Wat had
het bedrijf kunnen doen? We presenteren de diversiteit in problemen, maar ook in op-
lossingen. U kunt aan de hand van de cases de vertaling naar de eigen praktijk maken.
Hoofdstuk 6 gaat over de lessen die uit de cases kunnen worden getrokken.
XIII

DEEL III: RAAMWERK RISICOMANAGEMENT EN LOGISTIEK
Hoofdstuk 7 bespreekt de maatregelen om een onderneming resilient te maken. Tot
welke praktisch toepasbare activiteiten kan dat leiden? Hoe pak je het stap voor stap
aan? Het raamwerk biedt de mogelijkheid zelf een analyse te maken van risicomanage-
ment en logistiek in de eigen organisatie. De lezer kan zelf een plan maken om de eigen
organisatie of keten robuuster te maken. Een combinatie van de aangereikte theorie en
voorbeelden enerzijds, en een procesaanpak anderzijds helpen hier concreet invulling
aan te geven.
In hoofdstuk 8 plaatsen we risicomanagement weer in het brede logistieke perspectief.
We leggen een verbinding tussen robuustheid enerzijds en ontwikkelingen rond veilig-
heid, duurzaamheid en sociale logistiek anderzijds. Het is belangrijk te beseffen dat een
robuuste logistiek samen kan gaan met de introductie van nieuwe logistieke concepten
en werkwijzen.
Ten slotte
Vele personen hebben, alle op hun eigen wijze, een bijdrage geleverd aan dit boek. Wij
willen al deze personen bedanken. Wij bedanken vooral de managers van de bedrijven
die bereid waren in alle openheid hun informatie te geven en met ons te discussiëren over
risicomanagement en logistiek. Achter in dit boek treft u hun namen aan. Wij bedanken
voorts Evert-Jeen van der Meer (AON Risk Services), Kees van de Graaf (Ministerie van
Verkeer en Waterstaat), Bart Schoonderwoerd (Technische Unie) en Egbert Guis (Centraal
Boekhuis). Egbert zette het onderwerp resilient supply chains op de TNO-agenda toen hij
nog bij TNO werkzaam was. Ook bedanken wij de Business Unit Mobiliteit en Logistiek
van TNO Bouw en Ondergrond voor het beschikbaar stellen van onderzoeksresultaten
en praktijkvoorbeelden. Twee TNO’ers uit het team Logistiek verdienen onze bijzondere
dank: Xun Li leverde een grote bijdrage via zijn afstuderen op het onderwerp resilience
en Bas van der Moolen voorzag ons van zeer nuttig inhoudelijk commentaar. We be-
danken Bas, evenals Igor Davydenko en Diederik de Ree, voor de beschrijving van een
aantal cases in Hoofdstuk 5. Voorts danken wij het Ministerie van Binnenlandse Zaken
dat het TNO-onderzoek naar resilient supply chains mede mogelijk heeft gemaakt. Een
deel van dit onderzoek vond plaats in het kader van het TRANSUMO-project PROTECT.
Hierbinnen werkte TNO samen met belangenorganisaties EVO, TLN en NDL en met RSM
Erasmus University. Ook aan hen zijn we veel dank verschuldigd.
Ten slotte danken wij onze familie en vrienden voor hun belangstelling, betrokkenheid,
morele steun, en vooral voor heel veel geduld. Hun steun bij het schrijven van dit boek
was onmisbaar.
Bart Lammers
Walther Ploos van Amstel
Pascal Eijkelenbergh
2009
XIV

1 Risicomanagement
en logistiek
Risico’s? Accepteer ze maar! Ze horen bij het leven en houd er dus maar reke-
ning mee. Risicomanagement en logistiek kijkt naar verstoringen die niet vaak
voorkomen, maar wel enorme schade tot gevolg kunnen hebben: hogere kosten
en slechtere service, maar ook structurele zaken, zoals verlies van omzet en
marktaandeel of een deuk in het imago van het bedrijf. Ging de aandacht tot nu
toe vooral uit naar het voorkomen van externe verstoringen in logistieke ketens,
tegenwoordig concentreren bedrijven zich op het verkleinen van de gevolgschade.
LOGISTIEK
De meeste bedrijven hebben een goederenstroom die begint bij de leveranciers en die
loopt via distributiecentra, productieafdelingen en transport naar, uiteindelijk, de klan-
ten (en soms komt deze zelfs weer terug voor bijvoorbeeld recyclebare producten, ver-
pakkingen of ladingdragers). Logistiek is het regelen van de goederenstroom vanaf het
moment dat de grondstoffen uit de grond worden gehaald, worden gekocht bij leveran-
ciers tot aan de levering van het product aan de klant en retour.
Logistiek wordt steeds complexer...
De logistiek kan eenvoudig zijn, zoals je even de boodschappen haalt bij Delhaize of
Albert Heijn, maar ook ingewikkeld, zoals bij grote internationale bedrijven, met veel
fabrieken, duizenden leveranciers over de hele wereld, veeleisende klanten, nauwelijks
reservecapaciteit in voorraden en aandeelhouders die een hoog rendement verwach-
ten. Samenwerkingsverbanden, nauwe contacten met leveranciers, klanten en logistieke
dienstverleners, ‘leane’ fabrieken die voor de hele wereld produceren en distributiecentra
die grote regio’s toeleveren zijn aan de orde van de dag. Het afstemmen van logistieke
processen in dit netwerk is steeds lastiger, omdat deze netwerken steeds complexer wor-
den. Juist het belang van de retourstromen maakt dat een logistieke keten langer wordt
en gevoelig wordt voor verstoringen.
...en daarmee kwetsbaarder
Logistieke ketens worden complexer en kwetsbaarder door meer uitbesteding, globalise-
ring of toenemende afhankelijkheid van ICT-systemen. Maar ook omdat alles steeds snel-
ler, beter én goedkoper moet. Alles moet just-in-time. Als je de elastiek uit de logistieke
keten weghaalt, dan koppel je de schakels in die keten een op een aan elkaar. Het kan
ineens helemaal fout gaan. Elke verstoring werkt dan direct in de hele logistieke keten
1

door. Als ergens de logistieke keten stagneert, dan heeft dit direct gevolgen voor de logis-
tieke prestaties. Ontevreden klanten en hoge kosten zijn het resultaat.
Perfect preparation prevents poor performance
Het is nodig de risico’s van verstoringen in de logistieke keten te onderkennen en u
daarop voor te bereiden. Logistiek kan niet zonder plannen: plan-do-check-act! De vijf
P’s van elke logisticus zijn: perfect preparation prevents poor performance.
Het volgende voorbeeld (uitgebreider toegelicht verderop in dit boek) illustreert de ge-
leerde lessen van een brand in een distributiecentrum van Cargill Cocoa.
Brand bij Cargill Cocoa
Een paar jaar geleden ontstond in de Nederlandse Zaanstreek een brand in een
distributiecentrum met cacaopoeder van Cargill Cocoa. De brand leidde tot vernie-
tiging van het aldaar opgeslagen eindproduct en betekende dus direct leveringspro-
blemen en schade. Cargill probeerde klanten te blijven bedienen en leverde sommi-
ge klanten producten uit andere opslaglocaties. Andere kregen tijdelijk wat minder
of een alternatief product.
Om klanten continuïteit te bieden werden zelfs basisproducten door Cargill Cocoa
bij de concurrent ingekocht. Op de wat langere termijn leidde de brand tot ont-
binding van het contract door twee klanten. Daarnaast vergde het afwikkelen van
claims (tussen de logistieke dienstverlener en Cargill over aansprakelijkheid, en tus-
sen de overheid en Cargill over vervuiling door de brand) langdurig aandacht en tijd
van het management. De schade had overigens nog veel erger kunnen zijn. Geluk-
kig vond de logistieke dienstverlener snel een andere loods en had deze – op een
andere plek dan bij het uitgebrande distributiecentrum – een back-up van het ware-
housemanagementsysteem. Hierdoor was de juiste voorraadinformatie beschikbaar
gebleven en kon de nieuwe opslaglocatie snel operationeel worden. De algoritmes
en berichtenuitwisseling met de klant waren behouden gebleven, waardoor snel op-
gestart kon worden.
Na de brand heeft Cargill betere controles ingesteld op alle opslaglocaties van
dienstverleners, en heeft het bedrijf de opslag van het eindproduct meer gespreid.
Cargill besloot daarnaast om in Engeland (bij York, op het platteland) weg te gaan,
omdat de brandweer in geval van brand niet op tijd ter plekke zou kunnen zijn. In
Hamburg neemt Cargill het risico van centrale opslag bewust: in geval van brand
kunnen vrachtauto’s met goederen uit andere locaties van Cargill namelijk bin-
nen vijf uur in Hamburg zijn. Cargill heeft na de brand ook gekeken naar het risico
op verstoringen bij zijn leveranciers. Sommige ingekochte producten zijn bewust
op multiple sourcing gezet, zoals pallets, terwijl andere producten single sourcing
blijven als deze leveranciers zelf vanuit meerdere fabrieken kunnen leveren (bijvoor-
beeld bij papieren zakken) of noodplannen hebben voor het geval bij hen een ver-
storing optreedt.
Bron: TNO (2008)
2
Risicomanagementenlogistiek1Risicomanagementenlogistiek

Cargill kreeg te maken met een ernstige verstoring van de logistiek. Dit heeft ertoe geleid
dat risico’s in kaart zijn gebracht en er is op dat vlak nog meer aandacht gekomen voor
de vijf P’s om in de toekomst minder kwetsbaar te zijn. Er zijn vele voorbeelden van dit
soort verstoringen met een kleine kans dat ze optreden, maar met enorme gevolgen.
Het is steeds vaker in het nieuws: aanzienlijke schade bij bedrijven door bijvoorbeeld
stroomstoringen of bedrijfsbranden. En er gaat meer fout. Ook stakingen of wanpresta-
ties van toeleveranciers hebben een grote – en vaak langdurige – impact op resultaten in
de logistieke keten. Ook kan er forse schade ontstaan door ogenschijnlijk onschuldige
verstoringen, zoals een mailserver die een dag platligt.
Aandacht voor risico’s in logistiek
Het is natuurlijk vooral interessant om te weten wat het bedrijf precies moet doen om
risico’s in de logistiek te beheersen. Hieronder geven we een aantal voorbeelden van
acties die Nederlandse bedrijven in de praktijk namen.
Een logistieke dienstverlener over personeelstekort: ‘Wij proberen het interessanter te•
maken om werkzaam te zijn bij ons bedrijf. Door het verbeteren van interne opleidin-
gen bijvoorbeeld. In tijden van nood plaatsen we tevens personeel over vanuit andere
bedrijfsonderdelen om de primaire processen gaande te houden. Ook gebruiken we
dan meer charters.’
Een verlader over wanprestatie van een strategische leverancier: ‘Uiteraard teerden•
we direct in op de veiligheidsvoorraad, en we bleken niet gemakkelijk een andere le-
verancier te kunnen vinden die hetzelfde product kon leveren. Sindsdien hebben we
het aantal leveranciers voor enkele strategische producten iets vergroot, en hebben
we leveranciers gevraagd wat zij eraan doen om minder kwetsbaar te worden naar
ons toe. Voor enkele producten die wij assembleren, proberen we de componenten te
standaardiseren en de specificaties goed te beschrijven om sneller te kunnen switchen
in geval van nood.’
Een logistieke dienstverlener na een tijdelijke stroomstoring: ‘Dit manifesteerde zich•
vooral in de benodigde stroom voor geautomatiseerde magazijnprocessen. We kregen
geen pakje het pand meer uit. Gelukkig bleven onze ICT-systemen voor logistieke
data wel draaien, maar die hebben we sindsdien voor de zekerheid ook maar op een
externe locatie in back-up gezet.’
Een verlader over beschikbaarheid van transport: ‘In het piekseizoen voor luchtvracht•
vanuit het Verre Oosten naar Europa werden onze goederen steeds niet geladen,
ten gunste van vrachten waar de luchtcarrier meer op kon verdienen. Onze lokale
forwarders deden hun uiterste best voor ons, maar de macht lag bij de carriers. Wij
waren ons niet genoeg bewust van de machtsbalans in de totale transportketen. Nu
schakelen we grotere partijen in. Ook monitoren we piekdruktes en bouwen we soms
lokale voorraden op in Europa, en soms verschepen we bewust meerdere kleinere
3

zendingen om het risico te verminderen dat er één grote zending vast komt te zitten.
Dat kost wat meer, maar loont op den duur.’
Er zijn veel manieren om de logistiek te wapenen tegen verstoringen, maar ze zijn na-
tuurlijk situatieafhankelijk.
LOGISTIEKE TRENDS
Logistiek kan het succes van een bedrijf versterken. Goed inspelen op veranderingen in
de omgeving is dan essentieel. Niet alleen met nieuwe producten, maar ook met slimme
logistieke oplossingen. Veranderingen in de omgeving stellen nieuwe eisen aan het be-
drijf. Naast het beheersen van de risico’s in logistiek kan dit gaan om andere logistieke
verwachtingen van klanten, hogere eisen van aandeelhouders en het schaarser worden
van grondstoffen en arbeid. Het beheersen van risico’s in de logistiek moet in het per-
spectief van deze trends worden beschouwd, en daarom bespreken we deze trends eerst.
Risicomanagement is natuurlijk slechts een van de factoren die meespelen bij het ont-
wikkelen van een logistiek concept.
Klanten verwachten steeds meer van logistiek
De macht van producenten, leveranciers en klanten in de logistieke keten verandert
steeds. De enorme vraag naar olie maakt de olieproducerende landen steeds machti-
ger. Maar macht verandert ook omdat consumenten veranderen en mondiger worden.
Nieuwe producten en diensten worden ontwikkeld. Producten waarbij de grens tussen
een hard product en de zachte service vervaagt. De klant wil ‘oplossingen’, persoonlijke
oplossingen en dan ook nog snel. Klanten formuleren hun verwachtingen en wensen
steeds duidelijker. Vaak gebeurt dat in termen van snelheid, betrouwbaarheid en be-
schikbaarheid, maar ook in termen van klantspecifieke producten, diensten en concrete
prestaties waarbij de klant alleen nog maar betaalt voor afgenomen diensten. Producten
worden steeds meer een dienst. Consumenten kopen geen auto maar mobiliteit, bedrij-
ven kopen geen kopieermachine maar ongestoorde documentstromen, het leger koopt
geen Joint Strike Fighter maar power-by-the-hour, en een gezin koopt geen tv maar
home-entertainment. Logistiek moet dat allemaal goed regelen. De ‘verdienstelijking’
vraagt afstemming van vele processen en een perfecte kwaliteit van de logistiek. Dit gaat
over de levering, helpdesk, installatie, training, facturering, reparaties en retourlogistiek.
Logistiek is dan meer dan alleen het slepen van dozen van A naar B. Door toenemende
complexiteit neemt ook het risico toe dat ergens in de logistieke keten iets fout gaat. Het
management moet oog hebben voor wat klanten verwachten en de processen daarop
inrichten en zich bewust zijn van de risico’s die hierbij spelen. Doet het management dat
niet, dan is de kans groot dat klanten hun rug naar het bedrijf toe keren.
4

Klachtenrecord bij Ziggo in 2008
Bij de Consumentenbond is een recordaantal klachten binnengekomen over provi-
der Ziggo. Het zijn er na 10 dagen 15.000. Het is de eerste keer dat er in zo’n korte
tijd zoveel klachten binnenkwamen bij de Consumentenbond. Bijna alle klachten
(82%) zijn ontstaan na de fusie van Multikabel, @Home en Casema op 16 mei 2008.
Rekeninghoudend met het aantal gebruikers per dienst zijn er verhoudingsgewijs
veel internet- en telefonieklachten. De bereikbaarheid van de klantenservice laat zeer
te wensen over: ruim 50% heeft langer dan 20 minuten in de wacht gestaan. 15%
moest zelfs langer dan een uur wachten. Bovendien blijkt dat 61% van de klachten
niet verholpen is en nog eens 15% slechts gedeeltelijk. Bijna 80% van de respon-
denten beoordeelt de informatievoorziening rond de fusie als slecht (29%) tot zeer
slecht (49%). Een woordvoerder van Ziggo stelt dat de lange wachttijden niet altijd
de schuld van Ziggo zijn. Hij vergelijkt het met het fileprobleem, waar het remmen
van een paar auto’s ook een enorme file kan veroorzaken. Zo zouden mensen de
helpdesk bellen over dingen die op de site staan waar ze het niet mee eens zijn.
Bron: delaatstemeter.nl
Informatie- en communicatietechnologie maakt veel meer mogelijk
De ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie (ICT), mobiele communi-
catie, internet en RFID-tags verandert de manier waarop bedrijven werken. ICT-innova-
ties ontwikkelen zich in hoog tempo, terwijl de datacommunicatiekosten blijven dalen.
Dankzij ICT-innovaties is het voor bedrijven mogelijk nieuwe dienstverlening te beden-
ken samen met andere bedrijven, waar ook ter wereld. Elkaar beconcurrerende bedrijven
kunnen zo aan de achterkant van de logistieke keten samenwerken (bij de inkomende
en uitgaande goederenstromen, operaties en service) en de echte concurrentie aan de
voorkant zelf voeren (in verkoop en marketing). Deze logistieke netwerken zijn alleen
mogelijk met goede ICT, die de informatiestroom tussen het eigen bedrijf, de partners
in de logistieke keten en de klanten in de markt goed laten verlopen. Binnen het eigen
bedrijf worden softwaresystemen voor planning, productie, service en distributie aan
elkaar gekoppeld. Vervolgens is er sprake van koppeling met ICT-systemen van partners
in de keten. Dat dit niet zonder risico is, liet kantoorartikelenleverancier Samas in 2007
zien. Maar ook de moeizame implementatie van ERP bij Levi Strauss, Coca-Cola en Free
Record Shop haalde de financiële voorpagina’s.
SAP-drama bij Samas
De samenvoeging van achttien IT-systemen tot één centraal enterpriseresourceplan-
ningsysteem (ERP) heeft bij groothandel in kantoorartikelen Samas geleid tot een
crisis, meldt het Financieele Dagblad. Bestuursvoorzitter Hans van der Ven noemt het
ingevoerde IT-systeem Harmony van SAP niet de veroorzaker van de problemen, het
moment en de werkzaamheden tijdens de livegang zijn dat wel. Op zich is het niet
opvallend dat een verkeerde timing van een IT-implementatie tot problemen leidt.
Dat het leidt tot een crisis bij een bedrijf is wel bijzonder. Van der Ven over de oor-
zaak van de problemen: ‘We zijn live gegaan op een moment dat we veel bestellin-
5

gen binnenkregen. Tegelijkertijd moesten oude bestellingen in het nieuwe systeem
worden ingevoerd. Dat leidde tot een hoge werkdruk. In het systeem zitten miljoe-
nen data over opbouwmeubels, productieproces, distributie en verkoop. De kwaliteit
van die data moet heel hoog zijn, terwijl daar bij ons onvolledigheden en fouten in
zitten. Het is heel moeilijk om dat weer schoon te krijgen.’ Het team dat tijdens de
implementatie werd samengesteld, van veertig man van binnen en buiten de orga-
nisatie, is niet in staat gebleken om het systeem goed aan de praat te krijgen.
Bron: www.logistiek.nl
Logistiek is globaal
Concurrentie en markten worden niet langer afgegrensd door landsgrenzen. Nieuwe
concurrenten kunnen overal in de hele wereld opstaan. Overal kunnen nieuwe markten
ontstaan. De internationale concurrentie tussen bedrijven neemt toe, door grotere we-
reldwijde vrijhandel, deregulering en harmonisatie van producten. Globalisering biedt
wereldwijde mogelijkheden. Op wereldschaal worden besluiten genomen over de be-
drijfsstrategie, de ontwikkeling van nieuwe producten en de productievestigingen. In-
ternationale bedrijven bouwen elk onderdeel van de logistieke keten op de juiste schaal
en op de juiste locatie in de wereld uit en besteden hun niet-kernactiviteiten uit. Daarbij
houdt het management rekening met de vorming en uitbreiding van de Europese Unie,
veranderende wisselkoersen, belastingtarieven, handelsblokkades en olieprijzen.
Er zijn steeds meer mogelijkheden om in te kopen of te laten produceren op wereld-
wijde inkoopmarkten. Bedrijven besteden niet-kernactiviteiten, als transport, logistiek,
en soms zelfs productie, uit aan gespecialiseerde bedrijven. Het kan zijn dat in de assem-
blage-industrie op grond van schaalgrootte bepaalde onderdelenfabrieken voor wereld-
wijde toelevering zorgen, terwijl de assemblage meer marktgericht kan plaatsvinden in
diverse geografische gebieden, dicht bij de markt. Die wereldwijde logistiek is niet zonder
risico’s; denk aan vertraging in het transport, kinderarbeid en onveilige producten. Dat
leerde Mattel in 2007.
Mattel roept speelgoed terug uit de markt
De grootste speelgoedfabrikant, Mattel, heeft in augustus 2007 20 miljoen stuks
speelgoed, die in China waren gemaakt, uit de winkels gehaald. In het speelgoed
zat te veel lood en ook konden magneten losraken. In september werden vervolgens
ruim 800.000 artikelen uit de hele wereld teruggeroepen, waaronder Barbie-acces-
soires. Er zat te veel lood in de verf. In Nederland zijn bijna 34.000 stuks verdacht
speelgoed verkocht. Half augustus werden autootjes en poppen teruggeroepen. Ook
hier was de verf niet goed en bovendien lieten magneetjes los. Twee weken eerder
haalde dochterbedrijf Fisher-Price 1,5 miljoen speeltjes uit de markt, waaronder
Dora-poppen en Diego-zakcomputers, ook weer in verband met buitensporig veel
lood. De Chinese producenten die het speelgoed hebben gemaakt, kregen te horen
niet langer voor Mattel te mogen produceren. China kreeg na de terugroepacties
veel kritiek, omdat het de veiligheid van producten niet goed zou controleren. Ook
andere producten uit China zijn de afgelopen tijd onder vuur komen te liggen. Zo
6

zouden in de Verenigde Staten het afgelopen jaar honden en katten zijn doodge-
gaan omdat ze tarwegluten hadden gegeten die waren vervuild met chemische me-
lamine, een stof die wordt gebruikt in kunstharsen. Sindsdien hebben de Amerikaan-
se autoriteiten giftige vis en sap met onveilige kleurstoffen van de markt gehouden
of teruggeroepen. Ook is in veel landen in onder andere Zuid-Amerika en Azië de
Chinese tandpasta in de ban gedaan omdat er diethyleenglycol (DEG) in zit, ofwel
antivries. Dit wordt gebruikt als een goedkope, maar soms dodelijke zoetstof.
Bron: www.nos.nl
Denken in financiële termen
Managers hebben steeds meer aandacht voor kosten, investeringen en werkkapitaal. Ook
de logistiek moet steeds minder kosten. Aandeelhouders eisen een hoge return-on-invest-
ment, voorspelbare geldstromen en een volkomen waterdicht beheer van de goederen in
de logistieke keten. Bedrijven zoeken kostenvoordelen door schaalvergroting na fusies
en overnames. Dit betekent een grotere macht in de markt, betere toegang tot financiële
markten en lagere kosten. Hoewel er voor bedrijven diverse redenen zijn om zich met fu-
sies en overnames bezig te houden, blijkt in de praktijk dat lang niet alle fusies een succes
zijn. Een van de lastigste zaken is het in elkaar schuiven van de logistiek na de fusie.
Andere bedrijven verlagen hun werkkapitaal door het heel goed beheersen van hun voor-
raden, het uitbesteden van delen van de logistiek, het maximaal uitonderhandelen van
inkoopprijzen, en het van de balans halen van distributiecentra door deze te verkopen
en weer terug te huren.
Veel producten die vanuit Europa geëxporteerd worden, zijn door de internationale con-
currentie sterk in prijs gedaald. Het relatieve belang van de kosten om de goederen op
de juiste plaats te brengen is echter toegenomen. Dit leidt tot meer kwetsbaarheid in de
logistieke keten, en het risico van logistieke partners die op de fles gaan is niet denk-
beeldig.
In de zomer van 2008 kondigde HEMA eenzijdig aan dat ze 5% van de omzet van leve-
ranciers zou gaan inhouden. Wat zou dat voor u als leverancier betekenen?
HEMA wentelt financiële problemen af op leveranciers
Retailketen HEMA heeft in 2007 een verlies geleden van bijna achttien miljoen euro.
Sinds de overname door Lion Capital heeft HEMA zich voor ruim een miljard euro in
de schulden gestoken. Dat is 91 procent van de totale balanswaarde. Over 2007 los-
te HEMA daarover 63 miljoen euro af. Zonder deze lasten had HEMA winst geboekt.
HEMA heeft een oplossing gevonden voor de eigen financiële problemen. Onder
druk van waardecreatie-eisende aandeelhouders worden steeds drastischer stappen
gezet. HEMA betaalt leveranciers vijf procent minder en stopt het vrijkomende geld
in een marketingfonds. Eerder verlengde HEMA de betalingstermijn ook eenzijdig
van 60 naar 90 dagen. Een leverancier zegt daarover in Parool: ‘Met een kort brief-
je...’
Zijn dit nu wel de juiste uitgangspunten voor samenwerking en supplychainmanage-
ment? Of pakt dit op langere termijn slecht uit voor alle partijen? Eerder gingen Al-
7

bert Heijn en Unilever dit gevecht aan. Het oprekken van de betalingstermijn zorgde
volgens Albert Heijn voor een belangrijke kostenbesparing. Het was, net als nu bij
HEMA, onderdeel van het beleid het werkkapitaal efficiënter in te zetten.
Bron: www.controllersmagazine.nl
Logistiek moet duurzaam en veilig zijn
Er is steeds meer aandacht voor de gevolgen van logistieke beslissingen voor risicoma-
nagement en maatschappelijk verantwoord en ethisch handelen (corporate social respon-
sibility). Bij de ontwikkeling van just-in-timeleveringen, nachtdistributie, e-commerce
en de opkomst van megamainports lijken de logistieke professionals voorbij te gaan aan
de gevolgen voor de maatschappij op lange termijn. De kranten staan vol over de pro-
blemen rond congestie, fijn stof, milieuvervuiling, stedelijke distributie en leefbaarheid,
nachtvluchten en uitbreiding van luchthavens, kilometerheffing, de tweede Maasvlakte
en de Betuwelijn en IJzeren Rijn. Maar ook de inzet van kinderarbeid in het Verre Oosten
en loodhoudende verf op Chinees kinderspeelgoed halen de voorpagina’s.
Met meer internationale goederenstromen spelen veiligheid en risicomanagement een
grotere rol. Iedereen heeft de Al-Qaida-aanslag op de New Yorkse Twin Towers nog op het
netvlies staan en kent verhalen over mensensmokkel in containers en gestolen vrachtwa-
gens. De logistiek moet dus ook veilig en robuust zijn. Er worden steeds meer maatrege-
len genomen in de logistiek om te voorkomen dat terroristen logistieke operaties kunnen
gebruiken om op mee te liften. Dit heeft geleid tot eisen op het gebied van security, zoals
de ISPS-code (international ship and port facility security code) om havens te beveiligen
en terrorisme te voorkomen. Ook de 24 uursregel waarbij zendingen van tevoren moeten
worden aangemeld voordat deze vertrekken, is hiervan een voorbeeld.
Logistiek managers moeten daarom steeds meer rekening houden met de maatschappe-
lijke consequenties van hun logistieke beslissingen. Effectiviteit en efficiëntie zijn niet
meer voldoende om een keuze te beargumenteren. Ook de zorg voor de wereld van
morgen vraagt meer aandacht. Een duurzame logistiek betekent het voorkomen van
vervoer (minder vrachtwagens), meer logistieke efficiëntie (minder kilometers), minder
gebruik van fossiele brandstoffen (minder liters) en meer veiligheid (geen diefstal of
mensensmokkel). Logistieke dienstverleners bundelen bijvoorbeeld goederenstromen
van diverse fabrieken in één vrachtauto, waarbij het niet meer uitmaakt of de fabrikanten
concurrenten van elkaar zijn. Zo kunnen kilometers en vrachtwagenbewegingen worden
bespaard door samenwerking met gespecialiseerde logistieke dienstverleners die trans-
portstromen bundelen voor meerdere klanten. Er is ook meer aandacht voor duurzaam-
heid bij het retour nemen en hergebruik van producten, onderdelen en verpakkingen.
Dit is merkbaar in de opkomst van retourlogistiek (reverse logistics) en levenscycluscon-
cepten (cradle-to-cradle). Dat is de logistiek van retoursystemen voor het hergebruik van
materialen, producten en verpakkingen. Dit kan gaan om producten die na reparatie
weer worden verkocht, maar ook om stromen goederen die om milieutechnische rede-
nen teruggaan naar de bron. Overheden stellen meer eisen aan productverantwoordelijk-
heid en milieubeheersing. Ten slotte wil de onderneming toch niet geassocieerd worden
8

met kinderarbeid bij uitbesteding aan landen met lage lonen. Welke risico’s loopt uw
bedrijf door striktere regels ten aanzien van veiligheid en duurzaamheid?
Uit deze trends en de voorbeelden blijkt hoe sterk de logistiek vervlochten is met de
bedrijfsstrategie en met andere disciplines binnen bedrijven, zoals marketing, informa-
tie- en communicatietechnologie (ICT) of financiën. Logistiek kan nooit losstaand geop-
timaliseerd worden. Dat alleen al zou een groot risico inhouden.
RISICOMANAGEMENT EN LOGISTIEK IN VOGELVLUCHT
Door globalisering en uitbesteding van logistieke activiteiten worden logistieke ketens
dus steeds complexer en kwetsbaarder voor verstoringen. Bedrijven moeten de gevolgen
van verstoringen minimaliseren zodat ze de activiteiten weer snel kunnen opstarten na
een verstoring. Tot nu toe ging de aandacht vooral uit naar het voorkomen van verstorin-
gen in logistieke ketens. Denk aan antidiefstalmaatregelen of antiterrorismemaatregelen.
Tegenwoordig gaat het om het verkleinen van de gevolgschade om zo risico’s uit te slui-
ten of tot een minimum te beperken. Een basisformule bij risicomanagement luidt:
risico = kans × gevolg
Beide aspecten (verlaging van de kans en beperking van de gevolgen) dienen een rol te
spelen bij risicomanagement en logistiek. Sheffi en Rice vatten dit samen in de kwets-
baarheidsmatrix waarin zij de risico’s rangschikken naar kans en gevolg.
Kans op
verstoring
Gevolgen
licht zwaar
klein
groot
brand
Wanprestatie
leverancier
Stroom-
storing
overstroming
Figuur 1.1 Kwetsbaarheidsmatrix. Ontleend aan Sheffi & Rice (2005)
9

In dit boek besteden we ruim aandacht aan het verlagen van de kans op een risico en het
verkleinen van de gevolgen om zo robuuste logistieke ketens te realiseren. Robuustheid
is de veerkracht van de logistiek om verstoringen op te vangen en zo snel mogelijk weer
te kunnen produceren en leveren. Vooral Amerikaanse bedrijven hebben risicomanage-
ment tot hoogste prioriteit benoemd, wijs geworden door onder andere 9/11 en blokka-
des van de havens aan de Amerikaanse westkust in 2002. Om verstoringen in de logistiek
snel te boven te komen, moet het bedrijf de risico’s en de kwetsbaarheid van de logistieke
keten goed onderzoeken, noodplannen ontwikkelen en de kans op risico’s verkleinen.
Bijvoorbeeld door het installeren van een back-upstroomvoorziening. Dit minimaliseert
de gevolgen van stroomuitval. Met het back-upsysteem heeft het bedrijf namelijk een
tweede stroombron gecreëerd en daarmee ook de kans op uitval geminimaliseerd.

Welke risico’s loopt een logistieke keten eigenlijk? Het gaat daarbij om capaciteitstekor-
ten bij de containerterminals in de Antwerpse of Rotterdamse havens, een faillissement
van een leverancier, een dwaze consument die gif in bekertjes yoghurt spuit, een ter-
reurdreiging die alle vliegtuigen aan de grond houdt, stakingen bij leveranciers of in de
haven, politieke instabiliteit in Zuidoost-Azië of Afrika of natuurkrachten, zoals overstro-
mingen en orkanen. De kans dat dit type verstoring in de logistieke keten plaatsvindt
is klein, maar als het dan toch gebeurt, dan zijn de gevolgen groot. Sommige van deze
zaken klinken ‘ver weg’ of ‘iets voor andere bedrijven’, maar u zult niet de eerste zijn die
zich laat verrassen. Daarnaast zijn er ook een heleboel andere verstoringen die minder
groot lijken, maar wel grote gevolgen kunnen hebben. Denk aan een zieke werknemer
met unieke kennis of vaardigheden, een grote klant die steeds ontevredener wordt of
vastlopers in ICT-systemen. Of het feit dat de nieuwe logistieke dienstverlener toch niet
blijkt te kunnen wat hij in de tender beloofde. Weinig bedrijven hebben zich voorbereid
op dergelijke gebeurtenissen. Het probleem wordt nog groter doordat in moderne logis-
tieke ketens minimale voorraden zijn. De kleinste verstoring legt direct de hele logistieke
keten plat.
Investeren
Probleem is dat er investeringen voor risicomanagement in tijd of geld gedaan moeten
worden, terwijl het niet altijd duidelijk is of de beoogde verstoring daadwerkelijk zal
plaatsvinden. Daarom is het nodig om bij de ontwikkeling van een logistieke keten
rekening te houden met de investeringen daarin. Een goed en bekend voorbeeld is het
maken van back-ups van bijvoorbeeld ERP-systemen. De kosten zijn laag, terwijl in het
geval van dataverlies een back-up ervoor zorgt dat gegevens weer snel beschikbaar zijn.
Ook het simpelweg verzekeren van omzetderving hoort tot de mogelijkheden.
Logistiek bij rampen
Voor wie denkt dat watersnood alleen New Orleans of India treft moet even in zijn
geheugen graven. Bij de zware overstromingen in Groot-Brittannië in de zomer van
2007 zijn delen van West- en Midden-Engeland getroffen. Op het hoogtepunt had-
den meer dan 350.000 mensen geen drinkwater. Er was grote angst voor gevaren
10

voor de volksgezondheid door vervuild water. Uitgeputte brandweerlui spraken van
een hel. Het ergst getroffen waren Tewkesbury, Gloucester en Cheltenham, waar
de drinkwatervoorziening was onderbroken. De mensen werden in de loop van de
eerste dagen van de ramp uit negenhonderd grote tanks met vers water bevoorraad.
Met het leger werd bovendien drie miljoen liter water verdeeld. Bewoners berichtten
over lange rijen wachtenden voor supermarkten en tankstations. Het zou tot twee
weken duren voor de watervoorziening weer was aangesloten bij het toeleverings-
bedrijf Severn Trent Water. Het vergde een enorme logistieke inspanning om de
onderhoudsmensen en de noodzakelijke onderdelen voor de reparatie ter plaatse te
krijgen.
Risicoanalyse als startpunt
Om problemen in de logistieke keten te voorkomen of de impact van mogelijke onge-
regeldheden te beperken is het belangrijk dat het management zich bewust is van deze
risico’s en de kwetsbaarheid van de logistieke keten. Het doorlopen van een stappenplan
geeft inzicht. Allereerst brengt het bedrijf de eigen logistieke keten in kaart. In de tweede
stap beoordeelt het bedrijf hoe kwetsbaar die logistieke keten is. Vervolgens wordt voor
een specifieke schakel de kans op een verstoring ingeschat en worden de gevolgen ervan
geïnventariseerd met een nauwkeurige risicoanalyse. Als de kans groot is, of de gevolgen
groot zijn, is er voldoende aanleiding om te bepalen of de kans op problemen verkleind
kan worden en of er maatregelen genomen kunnen worden om de impact van deze
ontwrichting te verminderen.
Mogelijke maatregelen zijn het aanhouden van buffervoorraden van goedkope, maar
essentiële producten of het identificeren van toeleveranciers die in geval van versto-
ringen een alternatief kunnen vormen voor de belangrijkste leveranciers. Maar er zijn
ook andere strategieën mogelijk om weerbaarder te worden tegen verstoringen, zoals u
verderop in dit boek kunt lezen.
Herstel- of continuïteitsplannen
De plannen legt het bedrijf vast in herstel- of continuïteitsplannen. Hierin staat duide-
lijk welke verstoringen zich kunnen voordoen, hoe groot de kans is dat dit gebeurt, wat
de mogelijke gevolgen zijn van een dergelijke verstoring en welke acties ondernomen
moeten worden. Een soort van rampenplan voor de logistiek. Voorkomen is beter dan
genezen. Daarom besteden ook overheden meer aandacht aan het veiliger en daarmee
robuuster maken van logistieke ketens. Een van de concepten is ‘secure trade lanes’ voor
internationale transporten. Soms zijn maatregelen in enge zin voldoende. Denk daarbij
aan hekwerken, beveiliging van panden en het vragen van een bewijs van goed gedrag
aan nieuwe werknemers. Maar bedenk ook of de deuren van laad- en losstations verlicht
zijn, de buitendeuren versterkt zijn en de juiste procedures bij toegangscontrole toege-
past worden. Er zijn ook maatregelen nodig voor de verificatie van de lading, verzegeling
van containers in het bijzijn van personeel, de betrouwbaarheid van logistieke dienstver-
leners, routewijzigingen, vertragingen en incidenten tijdens het transport, training van
medewerkers, parkeren met geactiveerd alarm, ’s nachts parkeren, het calamiteitenplan
en een waterdichte administratieve afwikkeling met douane en havenautoriteiten. Bo-
11

vendien zijn er plannen voor 100% controle van containers in de Antwerpse en Rotter-
damse havens. Bedrijven moeten rekening houden met strengere weten regelgeving in
de internationale logistiek.
Het hebben van een plan zegt nog niet zoveel. Er is dan weliswaar bewustzijn, maar
het is nog maar helemaal de vraag of een organisatie ten tijde van tegenspoed ook
daadwerkelijk in staat is om de juiste dingen te doen. Plannen moeten geen dikke sta-
pels papier zijn, ze moeten leven. Mensen moeten er regelmatig over praten met elkaar.
Scenario’s moeten getest worden, indien dit mogelijk is. Het plan is een begin, maar het
gaat uiteindelijk om het ontwikkelen en borgen van de juiste vaardigheden bij sleutel-
personeelsleden. En uiteraard bepaalt de sector waarin u werkzaam bent hoe belangrijk
risicomanagement is.
Sommige bedrijven richten hun logistiek zelfs helemaal in conform de eisen van robuust-
heid en beheerste risico’s. Dergelijke logistieke ketens vinden we in de gezondheidszorg
(de traumahelicopter), bij de brandweer, de waardenlogistiek (geld en telefoonkaarten),
bij de lancering van een Spaceshuttle, transporten van dure kunstwerken, levensred-
dende medicijnen en defensielogistiek.
We laten door meerdere uitgebreide Nederlandse cases zien, hoe de bedrijven zich voor-
bereiden op verstoringen, welke verstoring ze meemaakten en wat ze toen deden om te
herstellen. Iemand zei ooit: ‘Het is slim om te leren van je fouten, maar slimmer om te
leren van andermans fouten.’
Resilience
Een sleutelbegrip bij risicomanagement en logistiek is resilience. Dit is een relatief nieuw
begrip uit de Amerikaanse en Engelse literatuur. Het is de mate waarin een bedrijf of ke-
ten in staat is te herstellen na ernstige verstoringen, en terug te keren naar de oorspron-
kelijke (of gewenste) staat. Het gaat om verstoringen die niet vaak voorkomen, maar wel
enorme schade tot gevolg kunnen hebben. De schade kan bestaan uit hogere kosten en
slechtere service, maar ook structurele zaken, zoals verlies van omzet en marktaandeel
of een beschadigd imago.
Resilience is een relatief nieuw begrip binnen supplychainmanagement. Tot nu toe ging
de aandacht vooral uit naar het voorkomen van externe verstoringen in logistieke ketens,
terwijl resilience zich juist concentreert op het verkleinen van de gevolgschade om zo
supplychainrisico’s uit te sluiten of tot een minimum te beperken. Resilience wordt gede-
finieerd als de veerkrachtigheid van ketens om verstoringen op te vangen en de ontstane
maar ongewenste situatie te herstellen in een (eventueel nieuw) economisch en logistiek
evenwicht. Met onderstaande figuur willen we de termen robuustheid, flexibiliteit en
resilience tegenover elkaar zetten.
Robuust: je krijgt tikken, maar kunt de basisprocessen door laten lopen.•
Flexibel: je krijgt duwtjes van buitenaf, zowel gewenst als ongewenst, en besluit zelf•
(eventueel van tevoren) om de koers hieraan aan te passen.
12

Resilience: je krijgt zo’n grote tik, dat je wankelt of zelfs omvalt, en nu komt het erop•
aan zo snel mogelijk weer op te staan en door te gaan.
Robuust
Flexibel
Resilient
Figuur 1.2 Robuust, flexibel en resilient.
Ontleend aan Jan Husdal, Molde Research Institute (2008)
Onderzoek TNO naar risicomanagement en logistiek
De aanpak in dit boek is gebaseerd op onderzoek van TNO in samenwerking met vele
bedrijven en hun vertegenwoordigers, verladersorganisatie EVO en Transport en Logis-
tiek Nederland. TNO maakt wetenschappelijke kennis toepasbaar om het innovatief ver-
mogen van bedrijfsleven en overheid te versterken. TNO helpt bedrijven logistiek mee te
laten groeien met de toenemende dynamiek en complexiteit van handels- en productie-
processen. Daarnaast draagt slimme logistiek bij aan het realiseren van maatschappelijke
doelen van TNO, zoals minder files, emissies en verkeersonveiligheid.
In totaal waren 50 bedrijven betrokken in het TNO-onderzoek. De resultaten van een
enquête zijn gebaseerd op 35 in Nederland gevestigde bedrijven (18 verladers en 17
logistieke dienstverleners). Daarnaast deed TNO 15 diepte-interviews en organiseerde
TNO een rondetafelgesprek met bedrijven om in groepsverband over risicomanagement
en logistiek te kunnen praten. Dit leverde veel praktijkinformatie op, die we in dit boek
graag met u delen.
EEN INTEGRALE AANPAK VAN RISICOMANAGEMENT EN LOGISTIEK
Logistiek is veelomvattend. Een succesvolle logistiek vraagt om klantgerichtheid, een
goede organisatie, een doordachte locatie van voorraadpunten en distributiecentra, sa-
menwerking met klanten, inzicht in de kosten, moderne informatie- en communicatie-
technologie (ICT) en, niet in de laatste plaats, slimme medewerkers. Een aanpak op alle
fronten dus.
Deeloplossingen zijn symptoombestrijding. Een extra helpdesk helpt een tijdje om klan-
ten zoet te houden. Het verhogen van voorraden betekent een hogere beschikbaarheid
van producten, maar aan het einde van het jaar is er geen geld meer voor echt belangrijke
13

investeringen. Die speciale order waarvoor de hele productie op z’n kop moest heeft wel
dat ene nieuwe product op tijd bij de klanten gebracht, maar de andere producten waren
op dat moment niet leverbaar. Of de met veel spoed gemaakte producten werden dagen
te laat geleverd door de transporteur. Logistiek vraagt om echte oplossingen en daarmee
om een complete, goed gestructureerde aanpak. Risicomanagement in logistiek neemt
het toevoegen van waarde als uitgangspunt. Dit geschiedt vanuit het principe ‘alles van
waarde is kwetsbaar’. Er dient geanticipeerd te worden op de vraag hoe dit kwetsbaars
beschermd kan worden. Op een slimme manier. U moet niet domweg alle risico’s uitslui-
ten of alle gevolgschade beperken. U kijkt naar uw eigen sector, uw eigen bedrijf, naar
concurrenten en klanten. En besluit dan welke maatregelen uw concurrentiepositie ver-
sterken en waarde toevoegen voor uw stakeholders. Dit boek biedt een complete aanpak
met een raamwerk voor risicomanagement en logistiek.
Raamwerk risicomanagement en logistiek
In dit boek wordt in hoofdstuk 7 een raamwerk besproken waarin is aangegeven welke
aspecten een rol spelen bij risicomanagement en logistiek. Centraal in dit raamwerk
staan de door Lengnick (2005) gedefinieerde soorten resilience. Het gaat om cognitieve
resilience, gedragsresilience en contextuele resilience (zie figuur 1.3). De unieke combi-
natie van deze drie typen resilience stelt een organisatie of logistieke keten in staat om de
huidige situatie te begrijpen en strategieën te ontwikkelen om de noodsituatie effectief
te bestrijden.
Cognitieve
resilience
Gedrags-
resilience
Contextuele
resilience
Kwetsbaarheids-
matrix / FMEA
Bewustwordings-
campagne
Inzicht in
ketenprocessen
Transparantie
Flexibiliteit
Overvloed
Risicocultuur
in de keten
Keten-
samenwerking
Figuur 1.3 Raamwerk risicomanagement en logistiek
14

Cognitieve resilience
Cognitieve resilience gaat vooral over het bewustzijn en het weten wat de risico’s en
eventuele gevolgen zijn van logistieke verstoringen. Bedrijven die dit vermogen hebben
zijn in staat om verstoringen te herkennen, deze te interpreteren en te analyseren. Kwets-
baarheden en hun locatie worden geïdentificeerd met een ‘vulnerability map’ en een
FMEA-analyse. Deze bedrijven bedenken strategieën die verder gaan dan het simpelweg
ad hoc reageren op de situatie. Bedrijven met cognitieve resilience moedigen hun mede-
werkers vaak aan om buiten de gebaande paden te denken. Standaardisatie en behoefte
aan controle zijn minder belangrijk.
Gedragsresilience
Gedragsresilience is de vaardigheid om meer te leren over de crisissituatie. Eigen midde-
len en capaciteiten worden op gestructureerde wijze benut om meer resilient te worden.
Voorbeelden van organisaties met een goede gedragsresilience zijn die waarbij medewer-
kers worden aangemoedigd risico’s te nemen en nieuwe dingen te proberen. Daardoor
kunnen medewerkers van succes en falen leren. De twee hoofdstrategieën zijn het in-
bouwen van flexibiliteit in de logistieke operatie en het bewust creëren van spek op de
botten, de zogenoemde redundancy.
Contextuele resilience
Contextuele resilience gaat over de vraag of bedrijven een supplychainnetwerk hebben
buiten hun eigen organisatie. Dit netwerk kan ingezet worden om hen te helpen bij het
zich voorbereiden op verstoringen of het herstellen hiervan. Het logistieke keten- en
netwerkdenken staat centraal. Contextuele resilience integreert hiermee cognitieve resi-
lience en gedragsresilience.
Ontwikkelingsstadia
Voortbordurend op deze drie soorten resilience, zijn er vier fasen waarin een bedrijf zich
kan bevinden. Vier ontwikkelingsstadia op weg naar het label ‘resilient’: onwetendheid,
bewustzijn, gedrag en samenwerking (zie figuur 1.4). Hoe hoger de fase, des te meer
elementen van resilience de onderneming onderkent en daarmee beter omgaat met de
beheersing van logistieke risico’s.
De drie soorten resilience zijn gelijktijdig nodig om echt resilient te worden. En er dient
onderhoud plaats te vinden: verandert de markt? Dan veranderen de risico’s wellicht
mee. Ook dienen acties geborgd te worden. Risicomanagement kan niet slechts iets zijn
van een staffunctionaris die vanaf de zijkant de hele operatie moet opvoeden. Het top-
management moet erin geloven en ernaar handelen. Dit start met het onderkennen van
de logistieke risico’s.
15

Bewustzijn
(cognitief)
Bewustzijn
(cognitief)
Bewustzijn
(cognitief)
Gedrag
(bedrijf)
Samenwerking
(contextueel)
Gedrag
(bedrijf)
Onwetendheid
ontwikkelingsstadia
Toenemendematevanbeheersing
Figuur 1.4 Ontwikkelingsstadia
In hoofdstuk 7 komen we uitgebreid terug op dit raamwerk en geven we tevens een stap-
penplan waarmee u in de praktijk aan de slag kunt.
16

2 risico’s en verstoringen
in de logistiek
Wat zijn nu de risico’s die u loopt in de logistiek? Dit hoofdstuk gaat over het
begrijpen van de oorzaken van interne en externe verstoringen in de logistiek en
het effect dat de ontwikkelingen in uw wereldwijde logistieke stromen hebben op
de kwetsbaarheid en complexiteit in logistieke ketens. Maar managers moeten
zelf actie ondernemen om hun bedrijf robuuster te maken; het gaat niet vanzelf.
Maar daarvoor moet u eerst de risico’s in de logistiek kennen en evalueren.
GROTERE RISICO’S IN LOGISTIEK
De risico’s in logistiek nemen toe. Leveranciers die ineens niet leveren. Onverwachte
schommelingen in grondstof- en brandstofprijzen. Klanten die uw product plotseling
niet meer kopen. Verstoringen in het transport. Of een grote brand in het Europese dis-
tributiecentrum die de levering aan klanten stopt. In het vorige hoofdstuk bespraken we
trends in de logistiek. De risico’s nemen toe doordat logistieke ketens complexer worden
en er veel meer partijen betrokken zijn bij de productie van een enkel product. Zeker
als de productie in de toekomst voor een deel afhankelijk wordt van retour gekomen
goederen. De wereld verandert, en daaraan passen we ons aan. De meeste trends en
organisatorische veranderingen leiden ertoe dat de risico’s in de wereldwijde logistieke
ketens toenemen. Bedrijven stellen alles in het werk om klanten te behouden of te wer-
ven. De kleinste verstoring kan de gehele logistieke keten lam leggen. Aberdeen Group
heeft onderzocht dat 99% van de ondernemingen een verstoring heeft gehad, 58% van
de ondernemingen daarvan financiële gevolgen ervaren heeft... maar dat slechts 12%
van de bedrijven zich daarop echt heeft voorbereid.
Het management moet actie nemen om de logistiek op langere termijn robuust te maken
en te houden. Toch zijn klanten en aandeelhouders eerder geneigd naar de wat kortere
termijn te kijken. Het managen van risico vraagt nu eenmaal ook om strategieën die
anticiperen op vervelende voorvallen, die, als ze ooit plaatsvinden, maar eens in de paar
jaar voorkomen en bovendien grote investeringen met zich mee brengen. Om ervoor
te zorgen dat een bedrijf door kan blijven produceren, distribueren en verkopen na een
onverwachte hapering in de logistieke keten, is het belangrijk dat de logistieke keten
resilient is. Een resilient logistieke keten zorgt ervoor dat bedrijven de schade na ver-
storingen beperken en snel weer terugkeren naar de gewenste situatie. Het spreekwoord
luidt weliswaar ‘liever voorkomen dan genezen’, maar wij zouden eraan toe willen voe-
gen: ‘Zorg er tevens voor dat u kunt genezen wat niet te voorkomen valt.’ Vroeg of laat
gaan er dingen mis. Als u hierop anticipeert in plaats van afwacht, bent u duidelijk in
het voordeel. Proactief dus.
17

WAT ZIJN DE RISICO’S IN LOGISTIEK?
Managers onderkennen de risico’s in logistiek. Uit het onderzoek van TNO (2008) naar
de stand van zaken van risicomanagement en logistieke in Nederland blijkt dat het
onderwerp iets meer leeft bij verladers dan logistieke dienstverleners. 61% van de on-
dervraagde verladers geeft aan dat men zich (redelijk of) voldoende bewust is van het
onderwerp. Dit moeten we vergelijken met 44% van de logistieke dienstverleners. Een
mogelijke verklaring hiervoor ligt in de duur van de verstoring. Uit het onderzoek blijkt
dat gemiddeld verladers langer last hebben van de gevolgen van verstoringen dan logis-
tieke dienstverleners. Logistieke dienstverleners dienen namelijk continu in te springen
op wisselende behoeften bij klanten, en aangezien men de dienst ‘transport’ niet op
voorraad kan leggen, moeten hun capaciteiten en processen wel flexibeler zijn. Het kan
dus ook zijn dat zij er wel bewust mee bezig zijn, maar het niet noemen onder de vlag
van risicomanagement. In het TNO-onderzoek zijn tevens een aantal supplychainma-
nagers en directeuren uit uiteenlopende sectoren en van bedrijven met uiteenlopende
grootte geïnterviewd. Bij de gesprekken leken ze in het begin minder geïnteresseerd in
het onderwerp dan op het einde van het gesprek. Risicomanagement en logistiek is een
onderwerp dat meestal niet expliciet leeft bij bedrijven, maar dat wel interesse wekt.
Uiteraard verschilt dit wel per bedrijf.
Sommige ondernemingen zijn bewust bezig met risicomanagement en logistiek. Meestal
is dat omdat klanten het eisen of omdat ze een verstoring hebben meegemaakt. Er zijn
ook bedrijven die anticiperen op verstoringen niet zo nodig vinden. Een van de geïn-
terviewden zei expliciet: ‘Het hoort ook een beetje bij zakendoen dat u vooral moet im-
proviseren als het nodig is.’ Uit het TNO-onderzoek blijkt dat het onderwerp wel speelt
bij logistieke dienstverleners en verladers, maar niet op een gestructureerde manier. Er is
dus ruimte voor verbetering.
Bij risicomanagement en logistiek maken we aan de hand van de ijsbergmetafoor onder-
scheid tussen verschillende soorten verstoringen, gerangschikt naar schaal en bekend-
heid. Boven water staan de bekende voorvallen. Deze haalden het nieuws. Onder water
zitten vele verstoringen die niet bekend werden bij anderen dan de direct betrokkenen.
U heeft hier niet over kunnen lezen, dus lijken ze er niet te zijn. Uit het onderzoek van
TNO wordt duidelijk dat dit een grote categorie is. En er is een wellicht nog grotere ca-
tegorie die te omschrijven is als bijna-verstoring. Hierbij ging het nog net goed. Er zijn
hier dus geen cijfers over bekend, maar het zou de TNO-onderzoekers niets verbazen als
voor iedere verstoring die het nieuws haalde, er tien zijn die het nieuws niet haalden
en honderd die nog net zonder gevolgen bleven. Denk aan vastlopende ICT-systemen,
steeds bozer wordende grote klanten of het vertrek van een werknemer met unieke vaar-
digheden. We gebruiken daarbij de metafoor van een ijsberg van verstoringen. Misschien
dat er nu voorbeelden uit uw eigen praktijk door uw hoofd schieten?
18
Risicomanagementenlogistiek2Risico’senverstoringenindelogistiek

Wereldwijde, grootschalige verstoringen
Zoals 11 september 2001
Regio/eigen land
Zoals MKZ-crisis
Individuele (keten)gevallen
Zoals brand
Voorvallen die wel plaatsvonden,
maar niet bekend werden (buiten
de direct betrokken partijen)
Bijna-verstoringen
Veel zaken gaan nog nét
goed
Dreigend reservoir
met potentiële verstoringen
Figuur 2.1 De ijsbergmetafoor: mogelijke verstoringen van de logistieke keten
Risico’s zijn overigens ook subjectief. Dit bleek duidelijk uit het TNO-onderzoek waar
een aanpak voor risicomanagement en logistiek werd getest bij NXP Semiconductors
in Nijmegen, opgericht door Philips. De verschillende managers van NXP hadden hun
eigen risicoperceptie. Bij het toedelen van een weging aan risico’s betreffende kans en
gevolg bleek uiteraard dat de prioriteiten niet precies hetzelfde lagen. Maar ook bleek dat
één manager alle risico’s structureel hoger inschatte en dus ook in totaliteit meer punten
gebruikte om toe te delen aan de benoemde risico’s. Als dit niet gecorrigeerd zou worden,
zou zijn mening zwaarder meewegen. Sommige risico’s kunt u wellicht enigszins objecti-
veren vanuit statistieken, voor bedrijfsbranden bijvoorbeeld. Veel blijft echter subjectief.
Door de verschillende visies expliciet te maken (punten toekennen) wordt duidelijker
waar die verschillen liggen, en is de weg naar een zinvolle discussie ingeslagen. Hierop
komen we in het volgende hoofdstuk terug.
Risico’s bij offshoring
De ontwikkelingen in de wereld en de technologie hebben landen als China en India
steeds dichterbij gebracht. Naast de grote bedrijven verkennen ook de middelgrote
en kleine bedrijven de mogelijkheden die deze landen bieden. Bedrijven die een deel
van de bedrijfsactiviteiten naar lagelonenlanden als China of India overbrengen vra-
gen zich af of de verwachte besparingen wel opwegen tegen de toegenomen risico’s
en onverwachte en verborgen kosten. Het niet goed afwegen van dit vraagstuk kan
leiden tot onaangename verrassingen.
19

Een afweging op basis van een kosten-batenanalyse kan de illusie geven dat off-
shoring een aantrekkelijke en voor de hand liggende oplossing is: de extra transport-
kosten worden ruimschoots gecompenseerd door de lagere loonkosten. Maar hoe
ziet uw business case eruit als de productiviteit van de medewerkers in die landen
ook 50% lager is? Verdwijnen alle kosten in Nederland als de activiteiten verplaatst
worden of moet u toch een deel van uw activiteiten in eigen land houden? En hoe
productief bent u dan nog in eigen land?
Naast de kosten zijn er de risico’s van offshoring. Hoe robuust is de business case als
in drie jaar tijd de prijzen van containervervoer met 40 procent stijgen? Wat gebeurt
er met de loonkosten als alle bedrijven in China jacht maken op dezelfde hoogge-
kwalificeerde medewerkers? Maar ook dicht bij huis zijn er risico’s. Hogere voorraden
in de supply chain leiden tot hogere kosten en brengen eveneens risico’s van over-
tolligheid met zich mee. Bedrijven hebben mooie oplossingen bedacht om optimaal
te profiteren van het kostenvoordeel van offshoring en toch voldoende flexibel te
blijven richting de markt. Een aantal managers kan zich de met terugwerkende
kracht ingestelde importquota voor textiel uit China nog voor de geest halen.
Risicomanagement vereist een brede strategie die aandacht schenkt aan onder ande-
re juridisch eigendom in het offshoreland, de dagelijkse communicatie, bescherming
van intellectueel eigendom, aanwezigheid ter plaatse, maar ook aan hoe om te gaan
met de cultuur in de eigen organisatie. Omdat de goederen vanuit Azië lang onder-
weg zijn, blijft een van de belangrijkste risico’s de reactiesnelheid op veranderende
omstandigheden in eigen land.
Bron: www.logistiek.nl
Wereldwijd hebben verstoringen in de logistieke keten geleid tot grote schade. Zo besloot
de Amerikaanse regering na 11 september 2001 het luchtruim en de landsgrenzen af te
sluiten. De impact op logistieke ketens was onmiddellijk zichtbaar. Ford Motor Company
moest een aantal assemblagelijnen stilzetten, omdat inkomend transport vanuit Canada
en Mexico vertraagd was. Daardoor daalde de totale productie in het vierde kwartaal met
13% ten opzichte van de planning. Ook Toyota’s productiefabriek in Indiana, beroemd
om haar just-in-timetoeleveringen, kwam enkele uren na deze beslissing tot stilstand.
Blokkades van de havens aan de Amerikaanse westkust leidden in 2002 tot soortgelijke
problemen.
Verstoringen in Nederland
Niet alleen wereldwijd, maar ook in Nederland hebben verstoringen een logistieke im-
pact gehad. Enkele grote stroomstoringen hebben geleid tot distributieproblemen of het
stopzetten van de raffinageactiviteiten van Shell in Pernis. Daarnaast heeft een aantal
bedrijfsbranden de pers gehaald. In dit boek worden verschillende voorbeelden beschre-
ven van verstoringen die Nederlandse bedrijven hebben meegemaakt in hun logistieke
netwerk. Onderstaand plaatje geeft slechts een aantal van de bekendere voorbeelden.
20

2008200720062005
Stroomstoring
Vondelingenplaat
Stroomstoring
Haaksbergen
Brand Geodis
Vitesse
Brand De Klok
Logistics
Staking ECT
20042003200220012000
MKZ-uitbraak
Uitbraak
vogelgriep
11 september
ERP-problemen
Coca Cola
Stroomstoring
Bommeler- en
Tielerwaard
Instorting bedrijfs-
hal Hartman
Figuur 2.2 Voorbeelden van verstoringen met gevolgen in Nederland
Wellicht heeft u zelf ook de gevolgen van deze verstoringen gemerkt. Hoewel u er niet
direct bij betrokken was, is de kans reëel dat een partner in de keten wel te maken heeft
gehad met de gevolgen.
Overlast voor Nederlandse bedrijven
De locatie waar een verstoring optreedt, kan binnen of buiten Nederland liggen, maar
in feite is dit minder relevant. Het gaat vooral om de vraag waar de negatieve gevolgen
van een verstoring merkbaar zijn. Wie heeft er last van? Wat moet er gebeuren om de
gevolgschade te beperken? TNO onderzocht waar in Nederland gevestigde bedrijven mee
te maken hebben gehad. En hoe ze hiermee om zijn gegaan. De praktijk presenteren we
later in dit boek.
Inzicht krijgen in de huidige stand van zaken rond risicomanagement en logistiek in
Nederland was het doel van het TNO-onderzoek. In het onderzoek is aan bedrijven ge-
vraagd met welke belangrijkste verstoringen zij in hun logistieke keten te maken hebben
gehad. Onder ‘belangrijk’ werd in dit onderzoek een verstoring verstaan die niet behoort
tot de normale fluctuaties binnen het bedrijf, of die op een andere manier gekenmerkt
wordt als onverwacht: met een lage kans op impact, maar wel een aanzienlijke impact.
Bedrijven komen vele soorten verstoringen in hun logistieke keten tegen. Hierbij kan een
onderscheid gemaakt worden tussen gebeurtenissen binnen de bedrijfscontext en die in
externeketenperspectief.
21

Wanneer de verschillende verstoringen gegroepeerd worden, kan geconcludeerd worden
dat Nederlandse bedrijven de afgelopen vijf jaar vooral verstoringen hebben ondervon-
den door:
stakingen• en personeelstekorten;
faillissement en onbetrouwbare ketenpartners (voornamelijk toeleveranciers);•
niet-beschikbaar zijn van essentiële infrastructuur en transport (bijvoorbeeld zee- en•
luchthavens, wegen, tunnels, maar ook transportcapaciteit);
weten regelgeving;•
klimatologische omstandigheden (bijvoorbeeld storm, overstromingen en SARS);•
problemen met ICT-systemen;•
brand bij fabrieken, magazijnen of kantoren;•
stroomstoringen.•
Figuur 2.3 geeft een overzicht van logistieke verstoringen bij het Nederlandse bedrijfs-
leven.
Figuur 2.3 Overzicht van logistieke verstoringen bij het Nederlandse bedrijfsleven
Logistieke dienstverleners hebben vooral te maken met verstoringen die sterk gerelateerd
zijn aan de bekendere problemen, als moeilijkheden bij het vinden van nieuwe en ge-
schikte medewerkers (zowel chauffeurs als magazijnpersoneel), klimatologische omstan-
digheden zoals sneeuw, regen en storm, en elektriciteitsstoringen. De gevolgen van deze
verstoringen en de impact van deze gevolgen betreffen vooral stilstand van materieel
en daardoor een lager serviceniveau, maar ook schade aan gebouwen en inventaris, en
voorts problemen om lading voor klanten tijdig af te leveren. Om dergelijke problemen
in de toekomst te voorkomen, proberen logistieke dienstverleners werkzaamheden uit
te besteden of buitenlandse arbeidskrachten in te schakelen. Gevolgen van elektriciteits-
storingen probeert men te reduceren door noodstroomvoorzieningen te installeren.
22

Figuur 2.4 Logistieke verstoringen bij logistieke dienstverleners
‘Door uitval van de stroomvoorziening hadden wij grote problemen met de opstart
van de gemechaniseerde orderverzamelsystemen. Hoewel de storing relatief kort was
(ca. 2,5 uur) waren de gevolgen, in de vorm van beperkte shippingcapaciteit, voor
een periode van 36 uur merkbaar. Om dergelijke problemen in de toekomst te voor-
komen overwegen wij nu een permanent noodstroomaggregaat aan te schaffen.’
De verstoringen die bij verladers optreden zijn diverser van aard, waarbij het vaak proble-
men betreft binnen het bedrijf zelf; maar even vaak heeft men te maken met verstoringen
die buiten het eigen bedrijf liggen. Dergelijke verstoringen leiden vooral tot problemen
in de beschikbaarheid van materialen en grondstoffen, wat vervolgens kan leiden tot een
productiestop of het niet tijdig kunnen voldoen aan de klantvraag. Om de impact van
deze verstoringen te reduceren zoeken verladers naar oplossingen waarbij, in verband
met risicobeheersing, flexibiliteit gecreëerd wordt in interne logistieke processen. Moge-
lijkheden hiervoor worden geïdentificeerd door vooraf de logistieke keten te analyseren
en te bepalen welke alternatieven mogelijk zijn.
Figuur 2.5 Logistieke verstoringen bij verladers
‘Door faillissement van een toeleverancier kregen wij structurele problemen met toe-
leveringen. Dit leidde tot verstoringen in de eigen planning, waardoor we niet tijdig
konden voldoen aan de klantvraag. Daardoor konden wij de marktvraag niet opvan-
gen en zijn we orders misgelopen. Als gevolg van deze verstoring doen wij nu meer
aan risicospreiding en second sourcing.’
23

INTERNE EN EXTERNE RISICO’S
Risico’s kunnen worden ingedeeld in risico’s die zich intern in de logistieke keten voor-
doen, en risico’s die extern zijn; die van buitenaf impact hebben op het functioneren
van ketens. Christopher en Peck (2005) definiëren drie categorieën risico’s die ze verder
onderverdelen in vijf categorieën:
bedrijfsintern•
procesrisico––
controlerisico––
bedrijfsextern maar binnen de keten of het netwerk•
vraagrisico––
aanbodrisico––
bedrijfsextern en buiten de keten of het netwerk•
omgevingsrisico–– .
Omgevingsrisico
bedrijfsextern,
maar ketenintern bedrijfsintern
Proces
risico
Aanbod
risico
Vraag
risico
Controle
risico
Figuur 2.6 Risicocategorieën. Ontleend aan Christopher en Peck (2005)
Interne risico’s
De interne risico’s ontstaan door de manier waarop ketens en netwerken georganiseerd
worden. De keuze van het aantal voorraadlocaties, de focus op kosten of de beslissing
om met single suppliers te werken, zijn hier voorbeelden van. Ook is het ernstig uit
voorraad raken door verkeerde productieplanningen een verstoring die als het ware zelf
georganiseerd is door de bedrijven.
Procesrisico
Bij procesrisico’s gaat het om risico’s die spelen bij de primaire processen van de onder-
neming. De primaire activiteiten zijn:
inkomende goederenstroom• : deze omvat de activiteiten voor het ontvangen, opslaan
en verdelen van grondstoffen en onderdelen die van leveranciers komen;
operaties• : dit betreft het transformeren van deze grondstoffen en onderdelen in een
gereed product of een dienst;
24

uitgaande goederenstroom: deze betreft het opslaan, verzamelen en transporteren•
van gereed product naar klanten. Voor tastbare producten gaat het over opslag van
producten, magazijnwerkzaamheden, voorraadbeheer en transport, en voor diensten
gaat het over het brengen van klanten naar de dienst of het brengen van diensten
naar de klant;
verkoop & marketing• : dit maakt klanten bewust van de producten en diensten van
het bedrijf en stimuleert hen tot aankoop. Dit omvat onder andere persoonlijke ver-
koop, reclame en sales promotion;
service• : omvat alle activiteiten die de waarde van een product of dienst handhaven
of verhogen, zoals het installeren en repareren van producten en het opleiden van
mensen.
De procesrisico’s houden verband met de variabiliteit in deze primaire processen. Wan-
neer er verstoringen optreden, kan dit voor een enorm risico zorgen. Klanten kunnen te
laat beleverd worden, of een machine ligt uren stil wat dramatische financiële implicaties
kan hebben. Grote procesrisico’s treden ook op bij de introductie van nieuwe producten
of technologieën en wanneer er nieuwe klanten beleverd moeten worden en er hiervoor
bepaalde proceswijzigingen vereist zijn.
Controlerisico
Dit betreft de vooronderstellingen, spelregels en systemen waarmee het management
de organisatie kan plannen en besturen. Planning heeft te maken met het bereiken van
doelen. Om deze doelen te bereiken denken managers na over wat er moet gebeuren, met
welke middelen en hoe het moet gebeuren; vergelijk het met navigeren. Dat geldt ook
voor logistiek. Vanuit een gekozen goederenstroom moet de vraag worden beantwoord
hoe de goederen in lijn met de doelstellingen door de keten een weg naar de klanten
vinden. Een bedrijf hanteert bijvoorbeeld bepaalde orderhoeveelheden, een bepaald ni-
veau van veiligheidsvoorraad, enzovoort. De kwaliteit of de betrouwbaarheid van deze
procedures kan soms niet optimaal zijn. Controlerisico houdt verband met de eventueel
foutieve toepassing van deze controleprocedures. Een bedrijf kan ook een verkeerde plan-
ning opmaken of een bepaalde gebeurtenis incorrect beoordelen, waar vervolgens risico’s
aan hangen. Deze fouten zijn vooral te wijten aan het niet efficiënt vervullen van de
managementfunctie van het bedrijf.
Ontwikkelingen in de interne risico’s
Bijna elk verhaal begint met de woorden ‘de wereld verandert in snel tempo’. Dat is niet
origineel, maar wel ontzettend waar. De laatste jaren zijn er verschillende ontwikkelin-
gen geweest die effect hebben op de kans en mate waarin verstoringen zich voor kunnen
doen. Hendricks en Singhal (2005) hebben onderzoek gedaan naar 885 voorgevallen ver-
storingen wereldwijd. Ze focussen daarbij vooral op de financiële gevolgen, zoals winsten
en aandelenkoersen. Zij benoemen een aantal ontwikkelingen in ketens die de kansen op
verstoringen in de logistiek vergroten. Welke ontwikkelingen voltrekken zich binnen uw
bedrijf? En wat zijn de risico’s die hieraan verbonden zijn voor uw bedrijf?
25

Concurrerende omgeving
Door toenemende concurrentie is de druk groot om aan een variërende vraag tegemoet
te komen. Een mismatch tussen vraag en aanbod is vaak niet te voorkomen. Die concur-
rerende omgeving is er altijd al geweest. Het verschil is dat klanten met moderne com-
municatiemiddelen nu de alternatieve leveranciers veel makkelijker kunnen vinden en
veel makkelijker goederen kopen via internet.
Toenemende complexiteit
Toenemende complexiteit kan leiden tot afnemende beheersbaarheid. Lagere beheers-
baarheid vergroot de kans op verstoringen, maar bij complexe ketenprocessen zullen
tevens de gevolgen groter zijn en is het lastiger te herstellen.
Uitbesteding en samenwerking
Meer uitbesteding of samenwerking leidt tot meer onderlinge afhankelijkheid. Dit bete-
kent dat een verstoring op één plek in de keten sneller doorwerkt in de rest van de keten.
Maar organiseert u dit goed en is de samenwerking efficiënt, dan creëert u juist een zeer
robuust netwerk.
Single sourcing
Om aandacht en tijd voor de inkoop te reduceren en om een goede inkoopprijs voor
een ingekocht product te kunnen krijgen kozen veel bedrijven voor een singlesupplier-
strategie. Dit maakte hen afhankelijker van één partij en gevoeliger voor wanprestaties
door desbetreffende leveranciers.
Beperkte buffers
Het reduceren van voorraden of overcapaciteit leidt tot kostenverlaging. Het levert op
korte termijn geld op, maar vermindert de ruimte om fouten te maken en vergroot de
schade in geval van fouten.
Focus op efficiency
Te sterke focus op efficiency en werkkapitaal leidt er vaak toe dat er onvoldoende aan-
dacht is voor verstoringen. Van die verstoringen is namelijk niet zeker of ze zich voor-
doen, maar de baten (lagere kosten) van efficiency zijn wel direct voelbaar, en dagelijks
zichtbaar, in de praktijk. De druk op het verlagen van de kosten is de aanleiding om
voorraden te minimaliseren en beschikbare capaciteit beter te benutten. Dat een lage
mate van resilience juist op langere termijn kan leiden tot enorme kostenverhoging en
verslechtering van de servicegraad wordt nauwelijks beseft. Christopher en Rutherford
(2004) laten dit zien door een kostencurve te tekenen afgezet tegen een toenemende
mate van lean-heid (figuur 2.7).
26

vet en kwetsbaar
lean en kwetsbaar
mate van lean-heid
totale kosten (incl. herstel)
resilient
Figuur 2.7 Risico’s in relatie tot lean-heid van de organisatie (Christopher en Rutherford (2004))
Christopher en Rutherford definiëren de totale kosten inclusief de verwachte herstelkos-
ten. Hierdoor dalen de totale kosten bij toenemende mate van lean-heid op een gegeven
moment niet meer, maar stijgen deze juist. Dit komt doordat de extra kostenbesparing
door efficiëntere processen overschaduwd wordt door sterk stijgende herstelkosten bij
nog leanere processen. Als processen te lean zijn, kunnen ze namelijk niet meer tegen
een stootje en zal de schade enorm zijn. Ze omschrijven dit als ‘avoid leaning down too
far’.
Overconcentratie van locaties
In de race naar schaalvergroting, volumekorting en lagere transactiekosten hebben be-
drijven hun activiteiten sterk geografisch gebundeld. Europese distributiecentra en pro-
ductiecentra die voor de gehele wereld produceren zijn de norm bij multinationals. Dit
vergroot de kwetsbaarheid, omdat de gevolgen van een verstoring enorm kunnen zijn
bij het ontbreken van alternatieven en uitwijkmogelijkheden. Bovenstaande factoren
leiden tot meer risico’s in de logistiek en de noodzaak om maatregelen te nemen om de
gevolgen hiervan te ondervangen.
Logistieke beslissingen
Om de logistiek te bedenken en te regelen nemen managers en medewerkers in het
bedrijf veel beslissingen. Deze logistieke beslissingen worden onderscheiden naar stra-
tegische, tactische en operationele vraagstukken. Strategische beslissingen hebben be-
trekking op vraagstukken van fundamentele aard. Deze strategische beslissingen ma-
ken onderdeel uit van een strategisch plan, waarbij activiteiten voor een relatief lange
termijn, bijvoorbeeld langer dan drie jaar, worden vastgelegd. Een detaillering van het
strategische plan wordt het tactische plan genoemd. Tactische beslissingen gaan over de
middellange termijn van circa een tot drie jaar. De operationele planning is een verdere
detaillering van het tactische plan. Het betreft beslissingen die een kortetermijnhorizon
hebben van maximaal een jaar, soms zelfs beslissingen die dagelijks worden genomen
over de uitvoering van de logistiek.
Het management moet deze beslissingen zorgvuldig nemen, met kritisch oog voor de
risico’s die het bedrijf hierbij loopt, anders bereikt het bedrijf de gestelde logistieke doel-
27

stellingen niet. Voorbeelden van logistieke vraagstukken in de deeltrajecten worden in
tabel 2.1 genoemd. Elke beslissing kent specifieke risico’s.
Inkooplogistiek Productie
logistiek
Distributie
logistiek
Retourlogistiek
Strategisch • Ketenlogistieke
samenwerking
met leveranciers
• Locatie van
productievesti-
ging
• Zelf doen of
uitbesteden
• Keuze distribu-
tiekanaal
• Zelf doen of
uitbesteden van
distributiecentra
en transport
• Customer
servicegraad
• Magazijnlocatie
• Ontwerp van
het product en
de verpakking
• Zelf doen of
uitbesteden
Tactisch • Leveranciers-
keuze
• Inkopen via het
Internet
• Afspraken
maken over
minimale bestel-
hoeveelheden
• Investeren in
machines
• Werken in
diverse ploegen
• Capaciteitsplan-
ning
• Inrichten maga-
zijn
• Vraagvoorspel-
ling maken
• Aanschaf vracht-
wagens
• Retourennet-
werk opzetten
Operationeel • Bestellingen
plaatsen bij de
leveranciers
• Voortgang
bewaken van
inkooporders
• Productie-
planning per
machine en
medewerker
• Regelen van
de goederen-
stroom naar de
productie
• Magazijnplan-
ning
• Transportplan-
ning
• Beloven van een
levertijd aan een
klant
• Planning
retourstroom
Tabel 2.1 Logistieke vraagstukken
Externe risico’s
De externe risico’s betreffen het zogenoemde vraagrisico, het aanbodrisico, en het om-
gevingsrisico.
Vraagrisico
Vraagrisico’s zijn gerelateerd aan verstoringen in de goederenstroom in het logistieke net-
werk tussen het bedrijf en zijn klanten; stroomafwaarts. De vraag van de eindconsument
is vaak moeilijk te voorspellen of wordt soms verkeerd geïnterpreteerd. Indien men de
vraag van de finale klant onderschat, dan kan dit leiden tot een slechte beschikbaarheid.
Belangrijke klanten kunnen dit als een gebrek aan service ervaren en gaan op zoek naar
een andere leverancier. Maar ook een overschatte vraag kan voor problemen zorgen. Het
28

Risicomanagement en logistiek

Recommended

Recommended

More Related Content

More from Walther Ploos van Amstel

More from Walther Ploos van Amstel (20)

Risicomanagement en logistiek