Download to read offline
Uploaded byTraining Institute - ARB Pro Group
вебинар PIL - подход (profit, interruptions, losses)
Документ описывает pil-подход к управлению экономикой компании, включая диагностику, аудит и стратегическое планирование. Он рассматривает актуальные и потенциальные генераторы прибыли, разрывы в управлении, а также методы их ликвидации для повышения эффективности компании. Основные аспекты включают стратегическое и оперативное управление, создание добавленной стоимости и важность информации для успешных продаж.
More Related Content
![Технология [6 Витков BI] (обзор методики и методологическая карта)](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/6bi-140206132009-phpapp01-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
Similar to вебинар PIL - подход (profit, interruptions, losses)
вебинар PIL - подход (profit, interruptions, losses)
- 1.
- 2. Зоя Стрелкова Руководитель направления«Экономика компании», ведущий финансовый аналитик ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Специализация Диагностика экономического состояния компании Аудит и модернизация управленческого учета компании Построение экономической модели бизнеса для проектов по стратегическому планированию Экономическое обоснование концепций бизнеса 2
- 3. PIL-подход Зачем компании регистрироватьактуальные генераторы прибыли Что такое разрывы, как их найти и ликвидировать Где искать потенциальные генераторы прибыли Как увеличить пользу от данных управленческого учета своей компании 3
- 4. Стратегическое и оперативноеуправление в частной компании Интуитивное, ручное управление Разработка стратегии Стратегическое управление Реализация стратегии 4
- 5. Стратегическое и оперативноеуправление в частной компании 5 Интуитивное, ручное управление Становление системы оперативного управления Разработка стратегии Оперативное управление («текучка») Постановка и анализ стратегических целей Стратегия устарела (перестала быть контрастной) раньше, чем компания ее реализовала
- 6. PIL-подход: Принцип постоянной генерацииприбыли компании 6 • создаётся выручка, • создаётся (совершенствуется) новый продукт, • идёт поиск и стабилизация клиентов, • развитие компетенций персонала
- 7. PIL-подход ProfitP • факторы, обеспечивающиесоздание добавленной стоимости при обороте активов Компании InterruptionsI • отсутствие (недостаток) деятельности, приводящее к низкому качеству продукта для внешнего или внутреннего клиента, что препятствует достижению целей и снижает эффективность компании LossesL • любая деятельность, которая не создает стоимость, увеличивает издержки и не удовлетворяет потребности клиентов 7
- 8. P - Profit Актуальныегенераторы прибыли (АГП) – то, что создает основную часть маржинальной прибыли компании 8
- 9. Почему компания должназнать свои АГП и работать с ними? 9 Чтобы их защищать Чтобы снижать зависимость от них
- 10. АГП – чтоможет с ними произойти? 10 1 2 3 4
- 11. Мы выпустили новыйпродукт: Продукт Доля в выручке 2013 факт Старый, проверенный продукт 98% Новый продукт №1 1% 11
- 12. Мы выпустили новыйпродукт: Продукт Доля в выручке Доля в выручке 2013 факт 2014 план Старый, проверенный продукт 98% 87% Новый продукт №1 1% 10% Новый продукт №2 3% 12
- 13. Прошел год: Продукт Доля в выручке Доляв выручке Доля в выручке Доля в выручке 2013 факт 2014 план 2014 факт 2015 план Старый, проверенный продукт 98% 87% 96% 78% Новый продукт №1 1% 10% 3% 10% Новый продукт №2 3% 1% 10% Новый продукт №3 2% 13
- 14. И еще одингод: Продукт Доля в выручке Доля в выручке Доля в выручке Доля в выручке Доля в выручке 2013 факт 2014 факт 2015 план 2015 факт 2016 план Старый, проверенный продукт 98% 96% 78% 92% 73% Новый продукт №1 1% 3% 10% 4% 10% Новый продукт №2 1% 10% 3% 10% Новый продукт №4 2% 1% 5% Новый продукт №5 2% 14
- 15. И вот какструктура выручки выглядит сейчас: Продукт Доля в выручке Доля в выручке Доля в выручке Доля в выручке Доля в выручке 2013 2014 2015 2016 план 2016 факт Старый, проверенный продукт 98% 96% 92% 73% 87% Новый продукт №1 1% 3% 4% 10% 5% Новый продукт №2 1% 3% 10% 4% Новый продукт №4 1% 5% 3% Новый продукт №5 2% 1% 15 Почему новые продукты не становятся АГП?
- 16. I – Interruptions- Разрывы Разрывы – это отсутствие (недостаток) деятельности, приводящее к низкому качеству продукта для внешнего или внутреннего клиента, что препятствует достижению целей и снижает эффективность компании Разрывы бывают: Информационные Структурные Процессные Ресурсные 16
- 17. Почему новый продуктне вышел на ожидаемый уровень продаж? 17 Попробуйте сами продать по такой цене! Вы просто не умеете продавать!
- 18. Какие разрывы приводятк тому, что новые продукты не продаются? Информационный разрыв – не хватает информации: С каким именно продуктом мы конкурируем? Чем наше предложение отличается от аналогов? Как об этом рассказывают наши продавцы? В каких источниках ищет информацию клиент, когда принимает решение о покупке? Через какие каналы можно продвигать подобные продукты? Какой срок ожидания выполнения заказа (изготовления, доставки) у нас и у конкурентов? Сколько было случаев брака, какие были рекламации? Какие были главные причины отказа от покупки? За счет удалось продать наш продукт тем немногим клиентам, которые его приобрели? 18
- 19. Какие разрывы приводятк тому, что новые продукты не продаются? Структурный разрыв – кто как сработал? Какие задачи были поставлены? Как были расставлены приоритеты? Кто выполнял? Кто контролировал? Способны ли наши продавцы разобраться в свойствах товара? Можно ли их обучить? Или нужна другая структура торговых сил? Достаточно ли компетенций у обеспечивающего персонала, чтобы предоставить необходимый сервис? Какие компетенции есть у того, у кого все получилось? Каких компетенций не хватает компании в целом? 19
- 20. Какие разрывы приводятк тому, что новые продукты не продаются? Процессный разрыв – какой процесс дает сбой? Как выглядит процесс продвижения нового продукта? Кто его владелец? Какие полномочия у владельца процесса по отношению к владельцам «смежных процессов»? Есть ли правила взаимодействия «на перекрестках»? 20
- 21. Какие разрывы приводятк тому, что новые продукты не продаются? Ресурсный разрыв – какого ресурса не хватает? Всегда ли был товар в наличии, когда у продаж был потенциальный клиент? Всегда ли есть в наличии запчасти, аксессуары? Какие рекламации были связаны с техническими проблемами нашего производства? Как работает сервер, как часто случаются перебои, теряются письма? 21
- 22. Алгоритм регистрации разрывов Задаливсе вопросы, проанализировали и выяснили, что успешные продажи нового продукта были там, где (например): на переговоры выходили продавец + технический специалист большинство наших продавцов неправильно описывают преимущества нашего продукта заявленный срок выполнения заказа составлял не более 10 дней у клиента жесткие обязательства перед собственными клиентами, и для него критичны сроки (или наоборот, качество его работы напрямую зависит от качества нашего сервиса) Следующий шаг – распространить успех на все новые продукты, на всю компанию 22
- 23. Ликвидация разрывов Информационный: В какихотраслях, у каких типов компаний одновременно есть потребность в нашем продукте и жесткие обязательства перед собственными клиентами (кто наша ЦКГ?) Сколько таких компаний в РФ, как у них устроена закупка, как на них выйти? Каким должен быть наш сервис, чтобы мы стали для них «выбором №1» Структурный: Кто из наших инженеров может участвовать в переговорах? Чему их нужно научить? Что должен уметь «продавец», чтобы зайти к ЦКГ? Есть ли такие люди в компании? 23
- 24. Ликвидация разрывов Продолжение Процессный: Каким долженбыть процесс продаж, чтобы наиболее эффективно работать с нашей ЦКГ? Ресурсный: Каких ресурсов не хватает на производстве, в логистике, в продажах? 24
- 25. Перечень наиболее критичныхразрывов и план действий 25 Перечень наиболее критичных разрывов: 1… 2… 3… План действий с недельной разбивкой Кто Что сделает К какому сроку Кто должен участвовать Еженедельный контроль (52!)
- 26. Генераторы прибыли: актуальныеи потенциальные 26 АГП ПГП
- 27. Генераторы прибыли: актуальныеи потенциальные 27 АГП ПГП Регистрация парадоксальных динамик
- 28. Пример: увеличение отдачиот АГП Absolut: одна бутылка – разные упаковки 28
- 29. Пример: АГП иПГП 29 АГП: Автохимия, автокосметика ПГП: Бытовая химия, средства для розжига, жидкое топливо для светильников
- 30. Регистрация ПГП: Находим всвоих продажах продукты (товары, услуги) с высокой рентабельностью и низкой долей в выручке Ищем варианты, как увеличить их долю в выручке, в т.ч. За счет информирования/ обучения/ мотивации торговых сил За счет новых клиентских групп Ликвидируем разрывы, которые мешают это сделать Информационные Структурные Процессные Ресурсные Контролируем еженедельно 30
- 31. Стадии «оцифрованности» управления 31 Несобираем данные Собираем, но не анализируем Анализируем, но не используем Анализируем и реагируем Анализируем и прогнозируем
- 32. Информационные разрывы вчасти клиентской базы 90% компаний недостаточно используют возможности актуальной клиентской базы 70% компаний не ведут анализ рентабельности продаж по клиентам и типам клиентов с учетом прямых коммерческих расходов 50% компаний не классифицируют клиентов по отраслям 50% компаний не идентифицируют крупные компании, «скрытые» за мелкими закупками 10% компаний делают это иногда, в ручном режиме 60% компаний обращаются с клиентом, исходя из актуального, а не возможного объема закупки 32
- 33. ЦКГ: Золотое правило Нашли интересный типклиента? • Попали в потребность, получили максимальную выгоду Зафиксируйте их всех! • В актуальной базе и во всех регионах присутствия компании «Упакуйте» специализи- рованное предложение, заполучите всех! 33
- 34. Как увеличить пользуот данных управленческого учета Адекватные справочники-классификаторы Доходы или расходы, которые управляются по разному, и зависят от разных факторов, должны попасть в разные группы: Клиенты из разных отраслей, с разной структурой бизнеса Продукты, удовлетворяющие разные потребности Затраты, возникающие по различным поводам (зависящие от разных факторов) Информативные отчеты Содержат сравнение с аналогичными периодами Читаются «как роман» Вдохновляют на действия 34
- 35. Еще больше проPIL-подход: 35
Editor's Notes
- #5 Когда мы говорим о страт планировании, то обычно представляем себе такую картину. Компания вначале просто работает, набирает обороты и компетенции. Управление осуществляет тот, кто создал компанию, ориентируется на свой опыт, на интуицию. В какой-то момент понимаем, что можем больше, и вырабатываем стратегию. И от ручного управления переходим к стратегическому. Реализуем стратегию, строим великую несокрушимую компанию, в которой будет много элементов, которых нет сейчас. Радуемся результату
- #6 На практике чаще встречаю такую картину. За время «жизни без стратегии» компания вырабатывает свою систему оперативного управления, свои навыки и привычки. Задача разработки стратегии рассматривается как нечто, существующее отдельно от жизни. Иногда это делают люди, которые не участвуют в операционном управлении. В итоге стратегическое планирование сводится к тому, что мы ставим стратегические цели – при годовом планировании. Дальше работаем, как обычно. Потом, подводя итоги года, смотрим наше продвижение к стратегическим целям. Но есть такая закономерность – стратегия сама себя не реализует. Если мы не думали о стратегических целях в течение года, не работали над стратегическими задачами – то, скорее всего, ничего и не будет выполнено. Если ситуация сохраняется несколько лет подряд, то что произойдет? Все движется, все меняется, идеи появляются и устаревают. И наша стратегия может устареть раньше, чем мы успеем ее реализовать. Мы не стали великой несокрушимой компанией, какой могли стать. Более того – наша нынешняя идея устарела и приносит меньше прибыли. То есть мы не успели создать резервы для новой стратегии, нового прорыва. PIL-подход как раз работает на то, чтобы сблизить стратегию и повседневную жизнь, операционное управление
- #7 Вы знаете, что такое 24 и 365. все понимают, что ни один человек не может работать ежедневно-круглосуточно, а бизнес может, причем возможностей с каждым днем все больше (он-лайн, автоматизация). Я сейчас хочу остановиться на цифре 52. это количество недель в году. И это – необходимая регулярность стратегического планирования. Если мы будем регулярно, раз в 1-2 недели обращаться к стратегическим целям, то мы их достигнем. Это проверено.
- #9 ПП предполагает, что мы смотрим на наши АГП в 5 ракурсах. Многомерность анализа и панорамный взгляд – это то, чего обычно очень не хватает компаниям, даже если у них есть приличный управленческий учет.
- #10 Если мы зависимы от определенного АГП, который создает нашу основную прибыль, мы должны уметь его защищать – то есть знать все риски, все угрозы, которые его подстерегают, и работать на опережение. Одновременно мы должны искать, как снизить зависимость – то есть увеличивать количество АГП в нашем ассортименте.
- #11 Посмотрите на картинки. Что объединяет эти предметы? Все они в разное время были или являются сейчас АГП для разных компаний. Начнем с 1. Это портальная система для перемещения тяжелых грузов – таких как тяжелое оборудование, прессы, ротор для электростанции. Хорошая, эффективная технология, позволяет работать в стесненных условиях. Компания, которая занимается такелажем и монтажом оборудования, сделала ставку на портальные технологии. Но, когда рынок понял, что это хорошая технология, другие компании тоже стали покупать и осваивать портальные системы – например, крупные логистические компании, которые возят тяжелые негабаритные грузы. Возможность нашей компании зарабатывать на портальных системах снизилась. Как защитить свой АГП: например, за счет наращивания компетенций в особо сложных работах. Как снизить зависимость от АГП: придумать еще что-то сложное, с высоким порогом входа. 2. Это капсулы для капсульной кофе-машины. Компания Нестле рассчитывала, что только у нее будут такие капсулы, потому что все технические решения защищены патентами. Но другие компании придумали, как сделать капсулы, причем даже такие, которые подходят к оригинальным кофе-машинам Неспрессо. То есть глобально защитить АГП уже не получается. Снизить зависимость – невозможно, т.к. капсулы – это ядро бизнес-идеи Неспрессо. Остаются тактические решения – как защитить АГП за счет сервиса. 3. Видеокассета. Появились новые технологии, и АГП унесло ветром. Защитить невозможно. Нужно было вовремя задуматься о том, чем будем заниматься, когда этот продукт устареет 4. Сыр – его просто запретили импортировать. Посмотрите, возможно, Ваш АГП сейчас похож на сыр, или на портальную систему. Даже если пока все в порядке, пора работать над новыми идеями, новыми продуктами
- #12 Чтобы снизить зависимость от старых продуктов, мы выпускаем новые. То, что я сейчас покажу, это история, которая повторяется практически в каждой компании, с которой мне довелось встречаться. У компании есть основной, старый продукт, который генерирует основную выручку и прибыль. В 2013 году мы решили начать снижать зависимость от него, выпустили новый продукт, и получили вот такие результаты.
- #13 Решили, что на следующий год мы увеличим долю продукта №1 и потрясем рынок продуктом №2
- #14 По итогам 2014 года результата мы не достигли. Но выставили амбициозные планы на 2015
- #15 Потом ситуация повторяется
- #16 И вот в 2016 году мы опять имеем один генератор прибыли, который уже старый, и скорее всего, по нему растет ценовая конкуренция и снижается рентабельность. И еще имеем стайку новых продуктов, из которых пока ни один не стал АГП. То есть случись что со старым продуктом – мы остаемся без прибыли. Кроме того, наша работа по созданию новых продуктов тоже стоила денег, и на эти инвестиции мы не получили отдачу. То есть эффективность бизнеса снижается, и нам уже может не хватить ресурса для прорыва. Почему же новые продукты не становятся АГП?
- #17 В каждом бизнесе есть разрывы. Разрывы – это когда мы не делаем то, что нужно, или делаем это плохо, и в итоге несем потери. Если мы разработали продукт, а он «не взлетел» – это потери. Если это повторяется из года в год, это уже огромные потери. Необходимо выявить и ликвидировать разрывы, которые привели к этим потерям. Мы выделяем 4 вида разрывов. И мы призываем в каждой проблемной ситуации искать все 4 вида разрывов, и не ограничиваться одной выявленной причиной неудачи.
- #18 Очень часто выявление причин, почему новый продукт не вышел на ожидаемый уровень, превращается в дуэль, где каждая сторона видит только свою правоту, отстаивает свою позицию. Причем обычно все по-своему правы, но это не помогает сдвинуться с места. ПП предполагает, что мы в каждой проблемной ситуации ищем все возможные причины, все виды разрывов. И начинаем мы с информационного
- #19 Информационный разрыв обычно лежит в основе всех прочих разрывов. Этот малыш здесь изображен не случайно. Тем, кто давно в своей отрасли, кто давно стал экспертом и профессионалом, обычно имеют массу стереотипов и сами себе ограничивают кругозор. Так вот, чтобы ликвидировать информационный разрыв, надо выйти из роли крутого профессионала, и посмотреть на мир открытым взглядом маленького ребенка, которому все интересно, и который рассматривает каждый камешек со всех сторон. Очень важно понять, какой информации о ситуации нам не хватает, чтобы начать ее собирать и обрабатывать. Вот примеры вопросов, которые надо себе задать.
- #20 Структурный разрыв – это про людей. Про то, что наши сотрудники знают/ умеют/ физически могут выполнить. Надо очень хорошо понять, что в нашей проблемной ситуации зависело от сотрудников, и какие у них были возможности сделать все как нужно.
- #21 Перекрестки, где встречаются задачи разных функций – это место потенциально опасное. Там могут быть всевозможные столкновения, там процесс может зависнуть из-за того, что кто-то не дает проехать. Например, торговым силам нужно срочно обучение по новому продукту. А те, кто в компании занимаются обучением, сейчас находятся в цейтноте по другой задаче, поставленной руководством. Если нет правила, которое заставит их сесть рядом, услышать друг друга, то они и не договорятся. И тем более они не договорятся, если продвижение нового продукта не является общей стратегической задачей. А если мы еженедельно собираемся и обсуждаем, как продается новый продукт, какие есть сложности, то уже все функции компании понимают – это важно, и условную «машину с новым продуктом» на перекрестке надо пропустить.
- #24 А для этого надо ликвидировать разрывы
- #25 А для этого надо ликвидировать разрывы
- #26 В итоге мы должны получить план действий – по самым критическим разрывам - с понедельной разбивкой
- #28 В первую очередь искать то, что мы уже делаем, просто пока – мало и нерегулярно. Например, одна компания производит автохимию – стеклоочистители, жидкий ключ и прочее. Сложный, конкурентный рынок