Le succès -- et la difficulté -- pour un développeur, ça peut être de réaliser des prodiges techniques, de résoudre des problèmes intéressants, de choisir et maîtriser ses outils, de se former continuellement. Mais ça ne suffit pas. Pour réussir un projet, il faut former une équipe qui marche. Et une fois en équipe, les difficultés changent. Vous souvenez-vous d'avoir, durant votre parcours scolaire ou vos premières années de travail, été formé pour réussir en équipe ? Pour réussir en équipe faites-vous appel à "l'esprit d'équipe" ? A "l'engagement" ? Au "leadership" ? Dans cette session, à travers des retours d'expérience, nous parlerons de quelques modèles, outils et pratiques qui permettent de surmonter trois difficultés du travail en équipe, à savoir: - comment exercer toute sa créativité ? - comment livrer à temps, tout le temps ? - comment se confronter mutuellement ?
Agile Tour Nantes 2011 - Christophe thibaut ni gladiateurs ni bisounoursAssociation Agile Nantes
Le succès -- et la difficulté -- pour un développeur, ça peut être de réaliser des prodiges techniques, de résoudre des problèmes intéressants, de choisir et maîtriser ses outils, de se former continuellement. Mais ça ne suffit pas. Pour réussir un projet, il faut former une équipe qui marche. Et une fois en équipe, les difficultés changent.
Vous souvenez-vous d'avoir, durant votre parcours scolaire ou vos premières années de travail, été formé pour réussir en équipe ? Pour réussir en équipe faites-vous appel à "l'esprit d'équipe" ? A "l'engagement" ? Au "leadership" ?
Dans cette session, à travers des retours d'expérience, nous parlerons de quelques modèles, outils et pratiques qui permettent de surmonter trois difficultés du travail en équipe, à savoir :
comment exercer toute sa créativité ?
comment livrer à temps, tout le temps ?
comment se confronter mutuellement ?
This document provides an introduction to the concept of deep democracy. It discusses when deep democracy is useful, which is in situations where a group needs to make a lasting decision but cannot reach consensus. It then defines deep democracy as a decision-making methodology designed to incorporate minority views into outcomes. The document outlines the principles of deep democracy and explains how it works with both conscious and unconscious views in groups. It provides an overview of the deep democracy decision-making steps and signs that the process is breaking down. Finally, it discusses some key concepts for applying deep democracy, such as roles, capacities, and exercises for practice.
2015 - Mon 4x4 agile : bien commencer sa "transformation agile"Emilie Esposito
Cette présentation a été réalisée en 2015, sous forme de webinaire.
L’agilité, c’est un des buzz-words de la décennie. De nombreuses sociétés de conseil se positionnent sur ce créneau et forment en masse leurs consultants pour répondre à la demande grandissante.
De plus en plus d’entreprises entament leur transformation agile. Faute d’un accompagnement pertinent, elles se perdent en chemin et la transformation n’est pas pérenne. Au fil des expériences, Emilie a appris à faire émerger l’agilité des équipes autrement. Elle vous partage son expérience pour guider vos premiers pas sur le chemin agile.
The document discusses adopting an agile mindset for developing products. It defines an agile mindset as valuing people over processes and products, adapting to changes, and delivering value early through customer collaboration. An agile mindset believes people are competent and motivated if supported, customers can provide needed feedback, and plans emerge through work. Products with an agile mindset deliver value frequently through testing and automated deployment, while valuing technical excellence and deferred decisions. True agility requires going beyond processes to a mindset that drives actions and allows evolving plans.
Agile Tour Nantes 2011 - Christophe thibaut ni gladiateurs ni bisounoursAssociation Agile Nantes
Le succès -- et la difficulté -- pour un développeur, ça peut être de réaliser des prodiges techniques, de résoudre des problèmes intéressants, de choisir et maîtriser ses outils, de se former continuellement. Mais ça ne suffit pas. Pour réussir un projet, il faut former une équipe qui marche. Et une fois en équipe, les difficultés changent.
Vous souvenez-vous d'avoir, durant votre parcours scolaire ou vos premières années de travail, été formé pour réussir en équipe ? Pour réussir en équipe faites-vous appel à "l'esprit d'équipe" ? A "l'engagement" ? Au "leadership" ?
Dans cette session, à travers des retours d'expérience, nous parlerons de quelques modèles, outils et pratiques qui permettent de surmonter trois difficultés du travail en équipe, à savoir :
comment exercer toute sa créativité ?
comment livrer à temps, tout le temps ?
comment se confronter mutuellement ?
This document provides an introduction to the concept of deep democracy. It discusses when deep democracy is useful, which is in situations where a group needs to make a lasting decision but cannot reach consensus. It then defines deep democracy as a decision-making methodology designed to incorporate minority views into outcomes. The document outlines the principles of deep democracy and explains how it works with both conscious and unconscious views in groups. It provides an overview of the deep democracy decision-making steps and signs that the process is breaking down. Finally, it discusses some key concepts for applying deep democracy, such as roles, capacities, and exercises for practice.
2015 - Mon 4x4 agile : bien commencer sa "transformation agile"Emilie Esposito
Cette présentation a été réalisée en 2015, sous forme de webinaire.
L’agilité, c’est un des buzz-words de la décennie. De nombreuses sociétés de conseil se positionnent sur ce créneau et forment en masse leurs consultants pour répondre à la demande grandissante.
De plus en plus d’entreprises entament leur transformation agile. Faute d’un accompagnement pertinent, elles se perdent en chemin et la transformation n’est pas pérenne. Au fil des expériences, Emilie a appris à faire émerger l’agilité des équipes autrement. Elle vous partage son expérience pour guider vos premiers pas sur le chemin agile.
The document discusses adopting an agile mindset for developing products. It defines an agile mindset as valuing people over processes and products, adapting to changes, and delivering value early through customer collaboration. An agile mindset believes people are competent and motivated if supported, customers can provide needed feedback, and plans emerge through work. Products with an agile mindset deliver value frequently through testing and automated deployment, while valuing technical excellence and deferred decisions. True agility requires going beyond processes to a mindset that drives actions and allows evolving plans.
Las Teoras Del Aprendizaje 1218113989733016 9Adalberto
Este documento resume diferentes teorías del aprendizaje, incluyendo teorías conductistas y cognitivas. Explica que las teorías conductistas se enfocan en las asociaciones entre estímulos y respuestas, mientras que las teorías cognitivas consideran al aprendizaje como una reorganización de percepciones. También describe las teorías constructivistas de Piaget, Bruner, Ausubel y Vygotsky, enfatizando que el aprendizaje implica una construcción activa del conocimiento basada en experiencias y contexto social.
Telemercadeo: Son apreciaciones variadas sobre la utilización del teléfono como recursos de trabajo en las ventas, en el servicio al cliente, etc. JOAQUIN MARTINEZ R. joaquinmara@gmail.com
Este documento presenta un estudio realizado en 1998 sobre buenas prácticas en la formación del profesorado en el uso de tecnología educativa. El estudio analizó programas en varias universidades líderes en Estados Unidos. El documento incluye resúmenes de cinco de estas instituciones: University of Central Florida, Collège Boréal, Virginia Tech, Bellevue Community College y California State University. Cada capítulo describe el enfoque de la institución para apoyar al profesorado, los desafíos encontrados y las lecciones aprendidas con
El documento define la investigación como un proceso sistemático para descubrir información y resolver problemas mediante métodos lógicos y datos objetivos. Explica que la investigación incluye la indagación de hechos y principios para ampliar el conocimiento. Además, distingue entre investigación pura, aplicada, histórica, descriptiva y experimental.
Este documento define los conceptos básicos de los adjetivos, incluyendo que son palabras que describen sustantivos, deben concordar en género y número con el sustantivo, y hay diferentes clases como calificativos y determinativos. También explica los grados del adjetivo como positivo, comparativo, y superlativo.
El documento proporciona instrucciones para descargar e instalar el programa Any Video Converter desde Softonic.com. Instruye al usuario a buscar el programa en el sitio web, hacer clic en "Descargar gratis", esperar la descarga e instalar el programa siguiendo las indicaciones. Luego guía al usuario a agregar un video para convertirlo a otro formato seleccionado y hacer clic en "Convertir" para completar el proceso.
Este documento define una red de telecomunicaciones como el conjunto de medios, tecnologías, protocolos y facilidades necesarios para intercambiar información entre usuarios. Describe cuatro tipos principales de redes: PAN, LAN, MAN y WAN. También incluye una descripción gráfica de redes y dispositivos comunes como repetidores, concentradores, puentes, conmutadores y routers.
Este documento resume los antecedentes históricos y bases psicológicas de la evaluación del desempeño docente. Explica que la evaluación del desempeño ha existido desde que el hombre empleó a otros y buscó evaluar su trabajo de forma sistemática, especialmente en gobiernos y fuerzas armadas a comienzos del siglo XX. También describe la evaluación del desempeño como un proceso formal para medir la eficacia y eficiencia de docentes y equipos educativos de forma periódica, con el objetivo de proveer retroal
Présentation faite à l'association des établissements de réadaptation en déficience physique du Québec (AERDPQ). Il s'agit d'une expérience concrète de gestion de comptes de réseaux sociaux par un établissement de santé au Québec.
Club de la Com : Premier pas sur viadeo linkedinBernard MARTINEZ
Cette matinée Les Premiers Pas sur les réseaux sociaux organisée par le Club de la Com de Toulouse c'est déroulé ce vendredi 7 février 2014.
Rémi GAMBIER, Social Media Manager chez ATCHIK SERVICES
Jean-Renaud XECH, Community Manager chez TOULOUSE METROPOLE
Nicolas RICHER, Consultant en Webmarketing
m'ont accompagné dans ces ateliers et j'ai moi-même traité de Viadeo-Linkedin avec la présentation ci-dessus.
Printemps Agile 2022 - Changement de Culture bien ordonnée commence par soi-mêmeHaja R
Printemps Agile 2022 :
A travers cette présentation j'aide les managers, agents du changement et leaders à comprendre ce qu'est la culture (entreprise, organisation, collectif, ...), en quoi elle est importante et quels levier pour la changer/transformer en s'appuyant sur la complémentarité dans une organisation
Pitch :
Qui veut du changement ? 😎 Yeaah
Qui veut se changer ? 😬 Euuh
Qui veut mener le changement ? 😵. . .
Ok, juste mettre en place une nouvelle culture alors ? 😱 Fuyez c’est le plus dur !!
À la recherche de moyens, d'outils pour générer/accompagner/pérenniser le changement de culture dans votre organisation, venez découvrir les leviers pour mieux se comprendre et mieux comprendre les autres pour mieux travailler/collaborer/coopérer/vivre ensemble.
Travailler sur soi c'est déjà travailler pour l'équipe et "il n'y a pas d'excellence technique sans excellence humaine"
A la sortie de cette conférence-échange, quand vous les auriez trouvés, oseriez-vous réveiller tous ces leaders qui sommeillent ?
Las Teoras Del Aprendizaje 1218113989733016 9Adalberto
Este documento resume diferentes teorías del aprendizaje, incluyendo teorías conductistas y cognitivas. Explica que las teorías conductistas se enfocan en las asociaciones entre estímulos y respuestas, mientras que las teorías cognitivas consideran al aprendizaje como una reorganización de percepciones. También describe las teorías constructivistas de Piaget, Bruner, Ausubel y Vygotsky, enfatizando que el aprendizaje implica una construcción activa del conocimiento basada en experiencias y contexto social.
Telemercadeo: Son apreciaciones variadas sobre la utilización del teléfono como recursos de trabajo en las ventas, en el servicio al cliente, etc. JOAQUIN MARTINEZ R. joaquinmara@gmail.com
Este documento presenta un estudio realizado en 1998 sobre buenas prácticas en la formación del profesorado en el uso de tecnología educativa. El estudio analizó programas en varias universidades líderes en Estados Unidos. El documento incluye resúmenes de cinco de estas instituciones: University of Central Florida, Collège Boréal, Virginia Tech, Bellevue Community College y California State University. Cada capítulo describe el enfoque de la institución para apoyar al profesorado, los desafíos encontrados y las lecciones aprendidas con
El documento define la investigación como un proceso sistemático para descubrir información y resolver problemas mediante métodos lógicos y datos objetivos. Explica que la investigación incluye la indagación de hechos y principios para ampliar el conocimiento. Además, distingue entre investigación pura, aplicada, histórica, descriptiva y experimental.
Este documento define los conceptos básicos de los adjetivos, incluyendo que son palabras que describen sustantivos, deben concordar en género y número con el sustantivo, y hay diferentes clases como calificativos y determinativos. También explica los grados del adjetivo como positivo, comparativo, y superlativo.
El documento proporciona instrucciones para descargar e instalar el programa Any Video Converter desde Softonic.com. Instruye al usuario a buscar el programa en el sitio web, hacer clic en "Descargar gratis", esperar la descarga e instalar el programa siguiendo las indicaciones. Luego guía al usuario a agregar un video para convertirlo a otro formato seleccionado y hacer clic en "Convertir" para completar el proceso.
Este documento define una red de telecomunicaciones como el conjunto de medios, tecnologías, protocolos y facilidades necesarios para intercambiar información entre usuarios. Describe cuatro tipos principales de redes: PAN, LAN, MAN y WAN. También incluye una descripción gráfica de redes y dispositivos comunes como repetidores, concentradores, puentes, conmutadores y routers.
Este documento resume los antecedentes históricos y bases psicológicas de la evaluación del desempeño docente. Explica que la evaluación del desempeño ha existido desde que el hombre empleó a otros y buscó evaluar su trabajo de forma sistemática, especialmente en gobiernos y fuerzas armadas a comienzos del siglo XX. También describe la evaluación del desempeño como un proceso formal para medir la eficacia y eficiencia de docentes y equipos educativos de forma periódica, con el objetivo de proveer retroal
Présentation faite à l'association des établissements de réadaptation en déficience physique du Québec (AERDPQ). Il s'agit d'une expérience concrète de gestion de comptes de réseaux sociaux par un établissement de santé au Québec.
Club de la Com : Premier pas sur viadeo linkedinBernard MARTINEZ
Cette matinée Les Premiers Pas sur les réseaux sociaux organisée par le Club de la Com de Toulouse c'est déroulé ce vendredi 7 février 2014.
Rémi GAMBIER, Social Media Manager chez ATCHIK SERVICES
Jean-Renaud XECH, Community Manager chez TOULOUSE METROPOLE
Nicolas RICHER, Consultant en Webmarketing
m'ont accompagné dans ces ateliers et j'ai moi-même traité de Viadeo-Linkedin avec la présentation ci-dessus.
Printemps Agile 2022 - Changement de Culture bien ordonnée commence par soi-mêmeHaja R
Printemps Agile 2022 :
A travers cette présentation j'aide les managers, agents du changement et leaders à comprendre ce qu'est la culture (entreprise, organisation, collectif, ...), en quoi elle est importante et quels levier pour la changer/transformer en s'appuyant sur la complémentarité dans une organisation
Pitch :
Qui veut du changement ? 😎 Yeaah
Qui veut se changer ? 😬 Euuh
Qui veut mener le changement ? 😵. . .
Ok, juste mettre en place une nouvelle culture alors ? 😱 Fuyez c’est le plus dur !!
À la recherche de moyens, d'outils pour générer/accompagner/pérenniser le changement de culture dans votre organisation, venez découvrir les leviers pour mieux se comprendre et mieux comprendre les autres pour mieux travailler/collaborer/coopérer/vivre ensemble.
Travailler sur soi c'est déjà travailler pour l'équipe et "il n'y a pas d'excellence technique sans excellence humaine"
A la sortie de cette conférence-échange, quand vous les auriez trouvés, oseriez-vous réveiller tous ces leaders qui sommeillent ?
The Agilists ou "Duo de retour d’expérience sauce aigre douce"Bruno Sbille
Session présentée lors de Agile Grenoble 2012
Alexis et Bruno vous proposent la représentation sur scène, et ce pour la première fois en France, des meilleurs moments de deux missions de coaching agile. La première est une réussite comme on peut les lire dans les meilleurs ouvrages... La seconde est un échec, ou plutôt une longue suite d’échecs... Les deux combinées représentent une occasion d’apprendre, de partager et d’améliorer votre pratique des méthodes agiles.
Que se passe-t-il dans nos têtes en permanence lorsque nous sommes à plusieurs et pourquoi ces mécanismes psychologiques s'activent ? Pourquoi passe-t-on notre temps, malgré nous, à jouer à des jeux psychologiques ? Que dit-on après avoir dit bonjour ? Comment nait et évolue un groupe dans le temps ? Comment repérer quand il dysfonctionne ? Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ? Pour toute personne qui ne vit pas seule dans une grotte, ce sujet se veut utile et pourquoi pas intéressant
Par Anne-Sophie Girault, Coach Agile chez Xebia
Toutes les informations sur xebicon.fr
Agile Tour Nantais 2022 - Meconnaissances quelles valeurs v1.1- Maxime Guyaux...Maxime Guyaux
"L'agilité c'est aller plus vite et pouvoir changer d'avis quand on veut.
L'agilité c'est pas pour nous.
L'agilité, on a déjà essayé ça marche pas !
De toute façon, on ne peut rien changer chez nous..."
ça vous parle ?
Ces affirmations peuvent masquer diverses formes de méconnaissances : Ignorance ou existence de problèmes, de leur importance, possibilités de changements.. méconnaissances sur soi-même, les autres, la situation...
Les méconnaissances sont inconscientes mais peuvent s'observer de l'extérieur : discours, passivité, inaction, agitation, énergie gaspillée, violence...
Nous n'aimons pas être pris en flagrant délit de méconnaissances, mais nous avons tous de très bonnes raisons de méconnaître.
Il y de la valeur pour nous à méconnaitre.
Je proposerai lors cette session des retours d'expérience et apports théoriques issus de l'Analyse Transactionnelle pour mieux identifier et agir sur les méconnaissances, afin de vous aider à résoudre des problèmes personnels ou collectifs.
Atelier "s’améliorer ensemble pour agir dans la complexité"Christophe Keromen
Notre éducation nous a très bien préparé à résoudre des problèmes de manière rationnelle en explorant les causalités linéaires dans un monde stable où « toute chose reste égale par ailleurs ».
La difficulté c’est que nous vivons dans un monde où plus rien ne reste égal par ailleurs. La complexité c’est assumer que nous ne savons pas ce que nous ne savons pas. Nous ne sommes pas formés pour cela.
Renforcer son agilité passe par renforcer sa compétence à s’améliorer ensemble dans un univers complexe. Pour cela, il est nécessaire de disposer de nouveaux outils et d’accepter de challenger ses modèles mentaux.
Je vous propose de découvrir et expérimenter cela au travers d’une série d’ateliers où nous travaillerons ensemble en sous-groupes autour de canevas de représentation de situations que vous amènerez.
Dans le monde des organisations, les individus vont développer des schémas comportementaux (croyances, rituels et règles). Comprendre ces schémas au sein d'une équipe, favorisera l'amélioration et l'efficacité de l'organisation. La communication et les interactions entre les personnes d'une même équipe peuvent être améliorées par la connaissance du processus, de la structure et de la dynamique d'équipe.
Une présentation donnée en plénière par Isabel Monville lors de l'édition 2012 de AgileTour Bordeaux
Personal branding 2 sur 5 créer son profil de marque personnelleFrançois Decaux
Deuxième partie de la session de formation "Personal Branding" auprès des étudiants de l'ISEG marketing School. Comment créer son profil de marque personnelle, quoi prendre en compte, et comment arriver à sa proposition de valeur.
Pour plus d'information, ou pour recevoir cette présentation, n'hésitez pas à me contacter :
decauxfr@gmail.com // @decauxf
Agile Pays Basque 2017 : Parcequ'on ne change pas une culture comme on change...Francois Salazar
Les "méthodes" de conduite du changement fonctionnent mal lorsque l'on cherche à faire bouger les mentalités. Expériences et théories sur la nature profonde du changement dans les groupes humains.
Rendre son équipe performante : plus simple qu'on le pense - Louis-Philippe C...Web à Québec
Le travail d’équipe est maintenant au centre de la majorité des organisations et des entreprises. Et de plus, une équipe performante devient un moteur de développement important au sein de celles-ci. Les organisations doivent cultiver le plein potentiel de leurs équipes afin de rester compétitives. Alors, que faire avec son équipe actuelle afin qu’elle devienne performante?
Au cours de cet atelier interactif, les participants découvriront par l’action le résultat de recherches qui convergent vers des évidences que nous avons tendance à oublier pour rendre nos équipes performantes.
La part psychologique du community managementREALIZ
Communiquer en ligne est, comme toute communication, affaire de manipulation. Connais ton client et ses failles, dit l'adage, pour mieux lui vendre tes produits et tes pages
Les Aliens prennent souvent l'apparence des habitants de la planète terre pour mieux se fondre dans la masse et faire ce qu'ils sont venu faire. Il en est de même dans les équipes agiles, car on y trouve certains Aliens, bien dissimulés, au comportement pas franchement agile. Mais n'ayez aucune crainte, les Men in Black ont l'oeil pour les repérer et vous expliquer comment les traiter.
3. Quelque soit ce que nous découvrirons, nous comprenons
et croyons vraiment que chacun a fait le meilleur travail
possible étant donné ce qu’il savait alors, ses compétences
et capacités, les ressources disponibles, et la situation.
C = f (p, E)
11. Vrais Programmeurs (a.k.a Kador, Cowboy Coders)
• exemples
une rétrospective ? pourquoi pas une thérapie de groupe ?!
... Q: que fait la fonction DialogueLambda2 ? R: t’as déjà oublié ?
• forces :
– complexité des tâches
– succès individuels passés
– insécurité personnelle
– reconnaissance individuelle
• origine :
– passionné de programmation
• évolution :
– produit non maintenable
– absence de standards
– apprentissage restreint
– conflits de personnes latents ou patents
13. Nez dans le Guidon (a.k.a La Rache, Quick & Dirty)
• exemples
dans l’idéal ce serait bien (d’écrire des tests), mais là on n’a pas le
temps (parce qu’on débogue)
le patron ne nous paye pas pour lire le manuel
• forces :
– coûts cachés d’apprentissage
– insécurité personnelle
– reconnaissance individuelle
– réussites passées
• origine:
– modèle industriel (séparation conception / réalisation)
• évolution :
– répétition des mêmes recettes, retour des mêmes problèmes
– stagnation des compétences
– turnover
15. Terrain Vague (a.k.a Tragédie des Biens Communs)
• exemples
- quelqu’un sait pourquoi le build est cassé depuis 2 jours ?
- chez moi ça marche..
• forces :
– coûts cachés d’apprentissage
– insécurité personnelle
– reconnaissance individuelle
• origine:
– responsabilité partagée
• évolution :
– refactoring tardif et coûteux
– pas de standard vivant
– blâme, spécialisation, retour d’un leader
17. Spécialistes (a.k.a Equipe de Choc, Le Bon Casting)
• exemples
- pour les problèmes d’ergonomie tu vois avec Jérémie
- qui est responsable de la qualité dans cette équipe ?
• forces :
– coûts de partage et de coordination
– insécurité personnelle
– reconnaissance individuelle
• origine:
– modèle industriel (optimisation par poste)
• évolution :
– goulets d’étranglement
– retard, incompréhension, conflits d’interface
– blâme, retour du leader
19. Rame de Metro (a.k.a Turnover, Bouche Trou)
• exemples
- Ok, mais la semaine prochaine je n’ai que 2 jours pour vous
- Jeff, Alexis et Caro ? Ils sont aux copil de leur précédent projet
• forces :
– standardisation du travail
– insécurité personnelle
– reconnaissance individuelle
• origine:
– optimisation des ressources
• évolution :
– retards surprises
– coûts d’apprentissage et de reprise exhorbitants
– conflits latents, incompréhensions
– produit non livré
21. Longues Distances (a.k.a Multilocalisée, Silence Radio)
• exemples
- Gérard ? Qu’est-ce que tu en penses ? Tu es toujours avec nous ?
- On coupe le son, on voudrait discuter de cette option entre nous
• forces :
– spécialisation du travail
– coût de l’espace et de la main d’oeuvre
– solidarité par inclusion
• origine:
– optimisation des ressources
• évolution :
– lenteur des communications
– décisions unilatérales, conflits latents
– boucle de feedback longue
23. Super Héros (a.k.a Equipe de Stars)
• exemples
- on a confié le truc à JiPé, il s’en est tiré en deux jours
- on te donne ce challenge parce qu’on sait que tu vas assurer!
- 18h et tu t’en vas ? Tu prends ton après-midi ?
• forces :
– complexité des tâches
– succès individuels passés
– insécurité personnelle
– reconnaissance individuelle
• origine:
– passionné de programmation
• évolution :
– goulets d’étranglement
– conflits de conception, de personnalités
25. Maillon Faible (a.k.a Bozo Bit, Bouc Emissaire)
• exemples
– Ah c’est le code de Roger !
– Qu’est-ce qu’il a le code de Roger ?
– ... Je t’offre un café ?
• forces :
– succès et insuccès individuels passés
– insécurité personnelle
– reconnaissance individuelle
• origine:
– identifier les goulets (et non les boulets)
• évolution :
– conflits latents d’équipe
– interventions en haut lieu
27. Feu de Camp (a.k.a Kumbaya, Equipe dans le Lien)
• exemples
– Je dis ça, je dis rien !
– C’est ta façon de voir, je suis d’un autre avis, mais on ne va pas se
battre à ce sujet.
• forces :
– coût émotionnel des conflits
– insécurité personnelle
– affinités et culture d’équipe
• origine:
– savoir être ensemble
• évolution :
– problèmes indolores
– conflits non résolus
– produits non livrés
31. Travailler d’abord sur soi
Décider SI et QUOI
contenu
pattern
relation
Maîtriser mon histoire
j’ai observé..
je raconte..
ressenti
agir
Eviter les sales histoires
erreur fondamentale d’attribution
conclusions hâtives
choisir entre silence ou violence
33. Confronter en sécurité
Décrire le gap
commencer par la sécurité
décrire votre histoire
terminer par une question
Inciter à résoudre
décrire les conséquences
pas d’autorité
Faciliter la résolution
Rester concentré et flexible
39. Pass (Unpass)
Pass est la façon dont vous déclinez votre participation à une activité.
Passez à chaque fois que vous ne voulez pas participer à une activité.
• Etapes
Quand vous avez décidé de ne pas participer, dites « Je passe. »
dé-Passez dès que vous le désirez. dé-Passez aussitôt que vous savez que
vous voulez participer en disant « Je ne passe plus.»
• Engagements
– Gardez pour vous vos raisons de passer.
– Passez sur quelque chose aussitôt que vous sentez que vous aller
passer.
– Respectez le droit des autres de passer sans explication.
– Supportez ceux qui passent, en ne discutant avec eux ou à propos de
leur usage de Pass.
– Ne jugez, blâmez, interrogez, poursuivez, harcelez pas quelqu’un qui
passe.
41. Check In
Utilisez Check In pour commencer une réunion ou à chaque
fois qu’un Check In individuel ou en groupe ajouterait plus de
valeur aux interactions de l’équipe.
• Etapes
(« Je suis (en colère|triste|effrayé|content)
– {courte explication})* et je suis présent. »
– ou « Je passe, je suis présent. »
– « Bienvenue »
• Engagements
– Ne qualifiez pas les émotions.
– Livrez vos émotions uniquement en tant qu’elles sont les vôtres.
– Restez silencieux pendant un Check In.
– Ne faites pas référence à ce qu’une personne a dit durant son
Check In sans une autorisation explicite de celle-ci.
43. Check Out
Votre présence physique doit toujours signifier votre engagement. Vous
devez sortir lorsque vous sentez que vous ne pouvez pas maintenir vos
engagements ou quand il serait meilleur pour vous de vous engager
ailleurs..
• Etapes
– « Je sors » [je pense revenir vers ...]
– Quittez physiquement la pièce jusqu’à être prêt à revenir (check
in){courte explication})* et je suis présent. »
– Ceux qui sont présents ne peuvent pas suivre la personne, parler à ou
à propos de la personne qui a fait un Check Out.
• Engagements
– Revenez aussitôt que vous pouvez et vous sentez capable de respecter
vos engagements .
– Revenez et rentrez (Check In) sans attirer plus l’attention sur votre
sortie/retour.
– Ne pas juger, blâmer, interroger, poursuivre ni harceler quelqu’un qui
sort.
45. Ask for Help
Le protocole de demande d’aide vous permet d’utiliser efficacement les
compétences et les connaissances des autres. Ask For Help est l’acte qui
catalyse la connexion et la vision partagée. Utilisez le continuellement, avant
et pendant la recherche de tout résultat..
• Etapes
– Demandeur: [nom] veux tu ..X.. ?
– Demandeur: [détails spécifiques ou restrictions]
– Aidant : répond « Oui » ou « Non » ou propose une autre forme d’aide.
• Engagements
– Sachez ce que vous attendez de l’autre ou bien dites “je ne suis pas sûr de
savoir sur quoi, mais veux-tu m’aider ?”.
– Assumez que tous les aidants sont toujours disponibles et soyez confiants en
la responsabilité de chacun de pouvoir dire “non”.
– Dites “non” à chaque fois que vous ne voulez pas aider.
– Acceptez un “non” sans investigation ni drames émotionnels.
– Soyez réceptif à l’aide fournie.
– Donnez votre meilleure aide même si ce n’est pas ce qu’attend le demandeur.
– Différez l’aide si vous ne pouvez pas vous engager pleinement.
– Demandez plus d’informations si la demande n’est pas claire pour vous.
– Ne vous excusez pas de demander de l’aide.
47. Protocol Check
• Utilisez Protocol Check lorsque vous pensez qu’un protocole
n’est pas employé de manière correcte ou lorsqu’un Core
Commitment est rompu.
• Etapes
– Dites « Protocol Check ».
– Si vous connaissez l’emploi correct du protocole, dites-le. Sinon
demandez de l’aide.
• Engagements
– Dites « Protocol Check » aussitôt que vous vous apercevez
qu’un protocole est mal employé, ou qu’un Core Commitment
est rompu. Faites le quelque soit l’activité en cours.
– Offrez votre support à toute personne utilisant Protocol Check.
– N’humiliez pas ou ne punissez pas quiconque utilise Protocol
Check.
– Demandez de l’aide aussitôt que vous réalisez que vous n’êtes
pas sûr de l’usage correct du protocole.
49. Intention Check
Utilisez Intention Check afin de clarifier le but de votre comportement
ou du comportement d’un autre. Utilisez le lorsque vous pensez que le
comportement courant ne produira pas un résultat positif. Intention
Check vérifie l’intégrité de vos intentions ou de celles d’un autre dans
une situation donnée.
• Etapes
– Demandez « Quelle est (mon|ton) intention en faisant ..X.. ? »
– Si c’est utile demandez : « Quelle réponse ou quel comportement
attendais-tu de la part de qui, en faisant ..X.. ? »
• Engagements
– Soyez conscient de votre propre intention avant de vérfier l’intention
d’une autre personne.
– Invstiguez suffisamment pour découvrir l’intention de la personne ou
ses actions.
– Assurez vous que votre intention est de résoudre pacifiquement tout
conflit avant de faire demander son intention à quelqu’un. Si vous
n’avez pas des intentions pacifiques, faites un Check Out.
– Ne soyez pas défensif lorsque quelqu’un vous demande votre
intention. Si vous l’êtes, faites un Check Out.
51. Decider
Utilisez Decider chaque fois que vous voulez déplacer unanimement et
immédiatement un groupe vers des résultats.
• Etapes
– Le proposant dit « Je propose [comportement concis, actionnable] »
– Le proposant dit “1, 2, 3”.
– Les votants, votent simultanément Oui (pouce vers lehaut), Non (pouce vers
le bas), Support (main plate).
– Les votants qui ne peuvent absolument pas agréer la proposition se déclarent
en disant “C’est un non absolu pour moi. Je n’en serai pas”. Dans ce cas, la
proposition est retirée.
– Le proposant compte les votes.
– Le proposant retire la proposition si la proportion de votes Non et de Support
est trop grande ou si le proposant ne pense pas réussir la Resolution.
Heuristique pour évaluer “trop grande” :
• approximativement 50% (ou plus) des votes sont des Support OU
• le gain anticipé si la proposition passe ne vaut pas le coût probable de l’effort de
Résolution.
– Le proposant utilise le protocole Resolution avec chaque opposant pour
l’amener à en être, en demandant “Que te faut-il pour en être ?”.
– Le proposant déclare la proposition acceptée si tous les opposants changent
leur vote en Oui ou Support.
– L’équipe est maintenant engagée sur le résultat proposé.
52. Decider
• Engagements
– Ne proposez qu’un seul item par proposition.
– Restez présent jusqu’à ce que le protocole Decider soit terminé; restez conscient de la façon
dont votre comportement pousse le groupe en avant ou bien le ralentit.
– Donnez votre attention entière à la proposition, par dessus tout autre activité.
– Ne parlez que si vous êtes le proposant ou si vous êtes invités par le proposant à parler.
– Gardez pour vous les raisons de votre vote pendant le protocole.
– Révélez-vous immédiatement si vous votez non absolu et soyez prêt à proposer une meilleure
idée.
– Prenez personellement la responsablité des résultats d’un engagement pris par Decider même
s’il a été pris en votre absence.
– Restez informé des engagements par Decider pris en votre absence.
– Ne discutez pas avec un votant Non Absolu. Demandez lui toujours une meilleure idée.
– Supportez activement les décisions prises.
– Utilisez votre moyen “d’arrêter la musique” en déclarant que “vous n’en serez pas de toute
façon” avec discrétion et le plus rarement possible.
– Insistez autant de fois qu’il le faut pour que les protocoles Decider et Resolution soit suivis
exactement selon leur spécification.
– Ne passez pas durant un Decider.
– Travaillez sans cesse pour aller de l’avant; prenez un biais vers l’action.
– Ne regardez pas ce que votent les autres pour voter.
– Evitez d’utiliser Decider dans de grands groupes. Séparez vous en petits groupes pour prendre
des décisions, et utilisez le grand groupe pour rendre compte du statut.
54. Resolution
Lorsqu’un Decider produit une petite minorité d’opposants, le proposant mène
rapidement l’équipe, de manière très structurée, à traiter avec ces opposants.
Le protocole Resolution promeut le mouvement en avant en se focalisant sur
ce qui peut inclure les opposants à moindre coût.
• Etapes
– Le proposant demande à l’opposant “Qu’est-ce qu’il te faut pour en être ?”.
– L’opposant énonce en une déclaration simple et courte, la modification précise
requise pour qu’il vote Oui.
– Le proposant offre d’adopter la modification de l’opposant ou retire la
proposition.
• Remarques
– Si les changements de l’opposant sont simples, un simple contact visuel suffit
pour déterminer si chacun est toujours partant.
– Si les changements de l’opposant sont complexes, le proposant doit retirer la
proposition courante et ensuite resoumettre une nouvelle proposition
incorporant les changements de l’opposant.
– Si l’opposant commence à dire pourquoi il a voté Non ou à expliquer quoi que
ce soit d’autre que ce qu’il lui faudrait pour voter Oui, le proposant doit
l’interrompre en disant “Qu’est-ce qu’il te faut pour en être ?”
56. Perfection Game
Le protocole Perfection Game vous aide dans votre désir d’agréger les meilleures idées.
Utilisez le à chaque fois que vous désirez améliorer quelque chose que vous avez créé.
• Etapes
– Le Demandeur réalise une action ou présente un objet à perfectionner, en disant le cas
échéant “Début” et “Fin” pour signaler le début ou la fin de la performance.
– Le Perfectionneur note la valeur de la performance ou du produit sur une échelle de 1 à 10
représentant la valeur qu’il pense pouvoir ajouter.
– Le Perfectionneur dit: “Ce que j’ai apprécié dans la performance ou le produit:” et liste les
qualités qu’il trouve dans le produit qui ont de la valeur ou qu’il faudrait amplifier.
– Le Perctionneur dit: “Pour avoir 10, il faudrait:” puis liste les améliorations requises pour que
cette performance ou ce produit soit à 10.
• Engagements
– Acceptez les perfectionnements sans discuter.
– Faites uniquement des commentaires positifs: ce que vous appréciez et ce qu’il faudrait “pour
avoir 10”.
– Abstenez vous de mentionner ce que vous n’aimez pas, ou d’autres remarques négatives.
– Ne retirez des points que si vous pouvez apportez des améliorations.
– Utilisez une note qui reflète une échelle d’amélioration plutôt qu’une échelle exprimant
combien vous avez apprecié l’objet.
– Si vous ne pouvez pas dire en quoi vous avez apprecié l’objet ou spécifiquement comment
l’améliorer, vous devez donner 10.
58. Personal Alignment
Le protocole Alignement Personnel vous aide à pénétrer en profondeur dans vos désirs et à trouver ce qui
vous empêche d’obtenir ce que vous voulez. Utilisez-le pour découvrir, formuler et réaliser ce que vous
voulez. La qualité de votre alignement sera égale à la qualité de vos résultats.
• Etapes
– Vouloir. Répondez à la question: “Spécifiquement, qu’est-ce que je veux ?”
– Blocage. Demandez-vous: “Qu’est-ce qui m’empêche d’avoir ce que je veux ?”
– Vertu. Imaginez quelle vertu supprimerait ce blocage en vous demandant: “Quelle vertu – si je l’avais –
réduirait en miettes ce blocage que j’ai ?”
– Déplacement. Prétendez que la vertu que vous avez identifié est ce que vous voulez réellement en fait.
– A nouveau. Répétez les étapes 2 à 4 jusqu’à ce que ce processus mène systématiquement à une vertu qui serait
assez puissante pour réduire tous vos blocages et vous fournir ce que vous pensiez vouloir initialement.
– Terminé. Maintenant, écrivez une phrase d’Alignement Personnel sous la forme: “Je veux [une vertu]”. Par
exemple: “Je veux du courage”.
– Signal/Réponse/Exercice. Créez un signal afin que les autres sachent quand vous pratiquez votre alignement,
et indiquez la réponse qu’ils peuvent vous faire afin de montrer leur support. Par exemple, “Quand je dis/fais
‘X’, voudrez-vous dire/faire ‘Y’?” Eventuellement, faites vous un exercice en annonçant que vous ferez X un
certain nombre de fois par jour, X étant une activité qui exige de vous que vous pratiquiez votre alignement.
– Preuve. Ecrivez, en termes spécifiques et mesurables, la preuve à long terme que vous aurez pratiqué cet
alignement.
– Aide. Demandez à chaque membre de votre groupe de vous aider. Ils peuvent le faire en donnant la réponse
que vous souhaitez lorsque vous signalez que vous pratiquez votre alignement.
– Identifiez une preuve qui soit mesurable par un tiers objectif.
59. Personal Alignment
• Engagements
– Identifiez un alignement duquel résultera un changement personnel pour
vous et non un changement pour une autre personne.
– Identifiez des blocages et des désirs qui soient spécifiques et personnels.
– Identifiez les blocages qui, s’ils étaient résolus, augmenteraient radicalement
votre efficacité dans la vie, le travail, les loisirs.
– Choisissez une vertu qui vous représente, et qui tienne de préférence en un
mot. Par exemple: intégrité, passion, paix, plaisir.
– Demandez de l’aide à ceux qui vous connaissent et connaissent vos
alignements.
– Identifiez une preuve qui soit mesurable par un tiers objectif.
61. Investigate
Investigate vous permet d’apprendre à propos d’un phénomène qui se produit
chez quelqu’un d’autre. Utilisez le lorsqu’une idée ou un comportement vous
paraît pauvre, troublant ou simplement intéressant.
• Etapes
– Agissez comme si vous étiez un enquêteur détaché et cependant fasciné.
Posez des questions jusqu’à ce que votre curiosité soit satisfaite ou que vous
ne vouliez plus poser de questions.
• Engagements
– Posez des questions bien formées.
– Posez uniquement des questions qui augmenteront votre compréhension.
– Posez des questions uniquement si la personne est engagée et paraît prête à
répondre encore.
– Abstenez-vous de donner vos opinions.
– Ne posez pas de questions guidées, i.e. pour lesquelles vous pensez savoir
comment la personne répondra.
– Si vous ne pouvez pas rester un investigateur curieux et détaché, sans aucun
plan préconçu, arrêtez d’utiliser le protocole jusqu’à ce que vous puissiez
revenir à ces engagements et vous y tenir.
64. Je promets...
1. de m'engager lorsque je suis présent
De connaître et de dévoiler
- 1.1 ce que je veux
- 1.2 ce que je pense et
- 1.3 ce que je ressens
De toujours rechercher une aide efficace.
De ne pas offrir, et de ne pas accepter des transmissions émotionnelles
incohérentes.
Lorsque j'entendrai ou aurai une meilleure idée que celle qui prévaut, je 1) la
proposerai immédiatement pour décision d'acceptation ou de rejet, et/ou
2) je rechercherai explicitement à l'améliorer.
Je supporterai personnellement la meilleure idée 1) indépendamment de sa
source, 2) quelque soit mon espoir qu'une idée encore meilleure puisse
émerger ultérieurement et 3) quand je n'aurai pas d'idée alternative
supérieure.
66. 2. De chercher à percevoir plus que je ne cherche à être perçu
3. D'utiliser des équipes, en particulier pour entreprendre des
tâches difficiles
4. De parler toujours et seulement lorsque je crois que cela
améliorera le ratio général résultats/efforts
5. D'offrir et d'accepter des comportements et des
communications uniquement rationnels, orientés résultats
6. De me désengager de situations moins productives
- lorsque je ne peux pas tenir ces engagements,
- quand il est plus important que je m'engage ailleurs
67. chercher à avancer vers un but particulier, en
tournant mon comportement vers l'action
69. 7. De faire maintenant ce qui devra être fait finalement, et qui
peut être fait efficacement maintenant
8. De chercher à avancer vers un but particulier, en tournant
mon comportement vers l'action
9. D'utiliser les Cores Protocols (ou mieux) lorsqu'ils sont
applicables
10. De ne jamais blesser -- ni tolérer qu'on blesse -- qui que ce
soit pour sa fidélité à ces engagements
11. De ne jamais faire exprès des choses stupides
70. Accords
Toltèques
Communication
Non Violente L’élément
Humain
Programmation Core
Neuro- Protocols
Linguistique
Filiations
72. Pratiques de Feedback
Remplir le cube (G. Bushe Clear Leadership)
J’observe..
Je ressens..
Je pense..
Je veux..
OSCAR (??)
Observation
Spécifique
Conséquences
Alternative
Résultat
Feedback (??)
Trouver une ouverture
Décrire le comportement
Décrire l’impact
Faire une demande