Fallimento dei Sistemi Informativi

Fallimento dei Sistemi Informativi
Classiﬁcazione, analisi dei fattori e casi notevoli
Andrea Tursi - Matricola 853772
F9201P026 - Sistemi Informativi - Università di Milano Bicocca

2
Sommario
• Introduzione

• Deﬁnire il fallimento

• Tipologie di fallimento

• Fattori di fallimento

• Failure Case Studies

• La società neozelandese

• Taurus System

• Conclusioni

3
Un sistema informativo è costituito dall’insieme delle informazioni utilizzate, prodotte
e trasformate da un’azienda durante l’esecuzione dei processi aziendali, dalle
modalità in cui esse sono gestite e dalle risorse sia umane sia tecnologiche
coinvolte (Fassi, 2020).

Secondo un sondaggio, il 75% dei sistemi non sono mai stati ultimati, oppure, una
volta terminati, non sono stati mai utilizzati (Gladden, 1982).

“According to literature, 25% of all large IS projects are disbanded, while 60% go
over budget, 75% do not have the intended quality, and fewer than 1% are delivered
belo the agreed budget and time, and deliver the intended quality.” (Ward, 1994,
citato in Kheybari et al., 2020, p. 1).

Fassi, M. (2020, 25 febbraio). I sistemi informativi aziendali: cosa sono e perché sono importanti. Agenda Digitale. https://www.agendadigitale.eu/documenti/i-sistemi-informativi-aziendali-cosa-sono-e-perche-
sono-importanti/ (consultato il 11/05/20)
Gladden G.R. (1982). Stop the Life-Cycle, I Want to Get Off. Software Engineering Notes. 7(2). 35-39. https://dl.acm.org/doi/pdf/10.1145/1005937.1005945?download=true
Kheybari, S., Rezaie, F. M., Naji, S. A., Javdanmehr, M., Rezaei, J. (2020). Evaluation of factors contributing to the failure of information systems in public universities: The case of Iran. Volume 92. https://doi.org/
10.1016/j.is.2020.101534
Andrea Tursi - Sistemi Informativi

4
Definire il fallimento (1/2)
La definizione di fallimento di un sistema informativo è tutt’altro che univoca. 
È importante, prima di procedere, chiarire cosa si intende in letteratura per
fallimento di un sistema informativo.

Lyttinen e Hirscheim (1988) affermano che «Exists a wealth of literature on this
topic, the notion itself has remained somewhat nebulous and ill-define.»

«When it is discussed in the literature, it is not identified as a singular constellation
of facts, but as a family of situations in which ISs have been found to fail.»

Lyttinen K. and Hirscheim R. (1988). Information Systems Failures: a survey and classification of the empirical literature. Oxford Surveys in Information Technology. Vol. 4. 257-309. https://dl.acm.org/doi/
10.5555/54890.54898

5
Deﬁnire il fallimento (2/2)
Il fallimento di un sistema informativo risulta essere un fenomeno
complesso. Può avere molteplici signiﬁcati, a seconda della prospettiva
adottata.

«The notion of IS failure must involve a pluralistic component that takes
into account the rich variety of existing perspectives.» (Lyttinen e
Hirscheim, 1988).

10.5555/54890.54898

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Prospettive differenti (1/2)
«Most of the accounts of the impacts of computing on organizational life
focus on the ways in which computing alters the efficiency or effectiveness
of organizations, the ways in which decisions are made, the work life of
participants in the organizations, the ways in which activities are
structured, the kinds of control managers can exercise in their
administrative domains, and the power of different participants to influence
the activities of their organizations. Analysts who adopt different
perspectives approach the questions, "What difference does computing
make?" or “is computing a good organizational technology?" very
differently.» (Kling, 1980)
Kling, R. (1980). Social analyses of computing: theoretical perspectives in recent empirical research. ACM Computing Surveys. 12, 1, 61-110. https://dl.acm.org/doi/10.1145/356802.356806

7
Prospettive diﬀerenti (2/2)
«The issue of system acceptance may go beyond the usability and
technical quality of the ﬁnal product; extending to other more complex
soft issues that are social and cultural in nature, including politics in
information management.» (Yeo, 2002).

Yeo, K. T. (2002). Critical failure factors in information system projects. International Journal of Project Management. vol. 20. p. 241-246. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(01)00075-8

8
Tipologie di fallimento (1/5)
Lyytinen e Hirscheim (1988) identificano quattro principali tipologie di fallimento di un
Sistema Informativo:

1. Correspondence Failure 
In questa categoria ricadono i fallimenti dovuti ad una mancanza di corrispondenza tra gli
obiettivi di sviluppo prefissati e il risultato di una valutazione del Sistema Informativo
finale, in funzione di tali obiettivi.

2. Process Failure 
Tipologia di fallimento caratterizzata da prestazioni insoddisfacenti.  
Solitamente ci si riferisce a due circostanze: quando il processo di sviluppo non produce
un sistema funzionante, oppure quando si realizza un IS funzionante, ma il progetto
supera il budget in termini di risorse temporali, economiche o umane.
10.5555/54890.54898

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3. Interaction Failure 
In questa categoria l'enfasi si sposta sull’utilizzo del Sistema Informativo.  
Se un sistema è fortemente utilizzato costituisce un successo; se è raramente
utilizzato, o ci sono gravi problemi relativi all'utilizzo di un sistema, allora esso
costituisce un fallimento.

«There are also conceptual problems because the notion of IS use is far from
clear. Normally, IS use is measured by the number of interactions with, or the
volume of data transferred from, the system. 
It is also possible to conceive of successful systems which are used only once
(when they are really needed).»
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Lucas (1975), in linea con questo pensiero, considera fallimentare un SI
nel momento in cui esso cessa di essere utilizzato.

«The success of an information system is highly dependent upon the
relationship between users and the information services department and
on the use of the system».
«If a system is not used, it cannot be considered a success even if it
functions well technically».
Lucas H.C. (1975). Why Information Systems Fail. Columbia University Press, New York. https://www-degruyter-com.proxy.unimib.it/view/title/548408?tab_body=toc

11
4. Expectation Failure 
«the inability of an IS to meet a speciﬁc stakeholder group’s
expectations» (Lyttinen e Hirscheim, 1988). 
Molto spesso le aspettative sono espresse in maniera vaga e
raramente vengono descritte in maniera formale. 
 
Le cause sono molteplici: il gran numero di stakeholder; l'incapacità di
questi ultimi di esprimere le loro aspettative, barriere organizzative,
ideologie, mancanza di tempo o interesse.
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Goedeke et al. (2017) forniscono i risultati dell'analisi di 23 progetti SI
falliti, identiﬁcati tramite archivi non scientiﬁci. Le principali dimensioni di
fallimento sono riassunte nella seguente tabella, distinguendo tra
fallimenti di processo e fallimenti di prodotto.
Goedeke, J., Mueller, M. e Pankratz, O. (2017). Uncovering the Causes of Information System Project Failure. https://aisel.aisnet.org/amcis2017/ITProjMgmt/Presentations/5/

13
Quattro fattori critici nel fallimento dei Sistemi Informativi
Flowers (1996) nel suo lavoro individua una serie di fattori che rendono un sistema
informativo fallimentare:

1. Il sistema non funziona come previsto e le sue prestazioni complessive non sono ottimali;

2. L'utente è avverso al sistema sviluppato e riﬁuta di utilizzarlo;

3. Il costo dello sviluppo supera qualsiasi beneﬁcio che il sistema può apportare;

4. A causa di problemi relativi alla complessità del sistema o alla gestione del progetto, lo
sviluppo del sistema informativo viene abbandonato prima del suo completamento
(Flowers, 1996, citato in Yeo, 2002).
Yeo, K. T. 2002. Critical failure factors in information systems projects. International Journal of Project Management. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(01)00075-8

14
Fattori critici: la terminazione come determinante del
fallimento (1/2)
L’ultimo criterio presentato da Flowers, introduce nel discorso un nuovo
aspetto del fallimento di sistemi informativi: la terminazione.
«termination as the true determinant of IS failure, thereby unavoidably
identifying continuance with success and implying that a system is not a
failure as long as it has support.» (Sauer, 1993, citato in Eardley, 1995).
Eardley, A. (1995). [recensione del libro: Why Information Systems Fail: A Case Study Approach: McGraw-Hill London (1993) 369 pp. ]. The Journal of Strategic Information Systems, Volume 4, Pages 383-385.
https://doi.org/10.1016/0963-8687(95)80005-B

15
Fattori critici: la terminazione come determinante del
fallimento (2/2)
Sulla base di quanto detto, secondo Sauer, un sistema informativo non
deve essere considerato come fallito ﬁnché sopravvive, ovvero continua
ad ricevere risorse (economiche, tecnologiche e umane).

16
Il triangolo delle dipendenze (1/6)
«The concept ﬁrst considers information system as a product of a
coalition of stakeholders, which includes project organization.» 
(Yeo, 2002).
«With support and commitment from the supporters or promoters, the
project organization is able to carry out its work, ideally with a view to
serve the interest of the supporters.  
This creates a ‘‘triangle of dependences’’».
Yeo, K. T. 2002. Critical failure factors in information systems projects. International Journal of Project Management. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(01)00075-8

17
Il «triangolo delle dipendenze» è un modello, che Sauer presenta per
modellare il fallimento di sviluppo o mantenimento di un dato sistema
informativo in termini di tre variabili correlate: sistema, supporters (o
promotori) e organizzazione. (Eardley, 1995).
Eardley, A. (1995). [recensione del libro: Why Information Systems Fail: A Case Study Approach: McGraw-Hill London (1993) 369 pp. ]. The Journal of Strategic Information Systems, Volume 4, Pages 383-385.
https://doi.org/10.1016/0963-8687(95)80005-B

18
I Supporter e Promoter forniscono  
le risorse necessarie (ﬁnanziano), 
che a loro volta sostengono  
il funzionamento o lo sviluppo 
del sistema.

19
L’organizzazione si occupa dello 
sviluppo, del funzionamento e  
mantenimento del sistema informativo.

20
Il sistema informativo serve gli interessi  
dei suoi promotori.

21
Il fallimento si veriﬁca quando il livello di insoddisfazione nei confronti del
sistema aumenta al punto da non ricevere più abbastanza supporto per
sostenerne lo sviluppo o il mantenimento.

22
Fattori critici: la convenienza del servizio (1/3)
Gli utenti dei sistemi informativi vogliono reperire informazioni in modo
rapido e conveniente (Connaway et al., 2017).

La letteratura definisce la SERVCON (convenienza del servizio) come un
costrutto a cinque dimensioni che riflette il tempo e lo sforzo percepito
dai consumatori nell'utilizzo di un servizio.  
Lai e Wibowo (2012) esaminano l'effetto della SERVCON sul successo di
un sistema informativo facendo riferimento al modello di successo
proposto da DeLone and McLean (1992).
Connaway, L. S., Dickey, T. J., & Radford, M. L. (2011). “If it is too inconvenient I'm not going after it:” Convenience as a critical factor in information-seeking behaviors. Library & Information science research,
33(3), 179-190. https://doi.org/10.1016/j.lisr.2010.12.002
Lai, J. Y., & Wibowo, S. (2012). How service convenience influences information system success. International Journal of Future Computer and Communication, 1(3), 217-220. http://www.ĳfcc.org/papers/57-
M022.pdf
Delone, W. & McLean, E. (1992). Information Systems Success: The Quest for the Dependent Variable. Information Systems Research. 3. 60-95. https://doi.org/10.1287/isre.3.1.60

23
(D&M) IS Success Model
Qualità del sistema, qualità dell'informazione, utilizzo, soddisfazione
dell'utente, impatto individuale e impatto organizzativo sono distinte, ma
correlate, dimensioni del successo di un sistema informativo.  
(DeLone and McLean, 1992).
Delone, W. & McLean, E. (1992). Information Systems Success: The Quest for the Dependent Variable. Information Systems Research. 3. 60-95. https://doi.org/10.1287/isre.3.1.60

24
Lai e Wibowo (2012) considerano invece la SERVCON come una
variabile a sei dimensioni, che rappresenta il tempo e lo sforzo percepito
dall'utente IS quando interagisce con il sistema e la inseriscono nel
modello proposto.

M022.pdf

25
Service convenience dimensions (1/3)
1. IS Decision convenience: riguarda il tempo e sforzo necessari per
decidere di acquistare o utilizzare il sistema informativo fornito;
2. IS Access convenience: misura il modo in cui gli utenti del sistema
accedono ai servizi (Berry et. al, 2002; Lai e Wibowo, 2012);
«Insuﬃcient information or diﬃcult accessibility may lead users perceive
inconvenience.» (Lai e Wibowo, 2012).
L. L. Berry, K. Seiders, and D. Grewal (2002). Understanding service convenience. Journal of Marketing, vol. 66, pp. 1-17.
M022.pdf

26
3. IS Benefit convenience: si riferisce tempo e allo sforzo richiesto per
ottenere i principali benefici del sistema informativo;

4. IS Transaction convenience: si riferisce al tempo e lo sforzo richiesto
all’utente per eseguire la transazione. 
Attese del sistema possono provocare effetti negativi sulla percezione
della convenienza da parte degli utenti (Berry et. al, 2002; Lai e
Wibowo, 2012);
Berry, L. L., Seiders, K., and Grewal, D. (2002). Understanding service convenience. Journal of Marketing, vol. 66, pp. 1-17. https://doi.org/10.1509/jmkg.66.3.1.18505
M022.pdf

27
5. IS Post-beneﬁt convenience: si riferisce alla percezione del tempo e
dello sforzo richiesto all’utente per entrare in contatto con il fornitore
del servizio in caso di interventi come riparazione o manutenzione del
sistema.

6. IS Search convenience: si riferisce alla velocità e facilità con la quale
gli utenti posso trovare i prodotti o i servizi forniti dal sistema (Berry et.
al, 2002; Lai e Wibowo, 2012).
Berry, L. L., Seiders, K., and Grewal, D. (2002). Understanding service convenience. Journal of Marketing, vol. 66, pp. 1-17. https://doi.org/10.1509/jmkg.66.3.1.18505
M022.pdf

28
Conducendo un'analisi su 290 studenti dell'università pubblica di Taiwan,
Lai e Wibowo (2012), dimostrano che la SERVCON è uno dei fattori più
importanti per il successo di IS.

«The results suggest that the relationship between customer satisfaction
and repurchase behavior is contingent on the moderating eﬀects of
convenience, competitive intensity, customer involvement, and household
income.»
M022.pdf

29
Failure Case Studies: La società neozelandese (1/3)
GARDENCO (pseudonimo) è una società di produzione e distribuzione
della Nuova Zelanda.
La società fu gestita da una dirigenza conservatrice ﬁno agli anni '80,
quando la gestione è stata oggetto di ampie ristrutturazioni a seguito di
cinque cambi di proprietà.

Nel 1989 il segretario del l'impresa, noto per le sue idee innovative,
propose alla dirigenza lo sviluppo di un EIS (executive information system)
per monitorare le performance aziendali. (Bussen e Myers, 1997).
Bussen, W., e Myers, M. D. (1997). Executive information system failure: a New Zealand case study. Journal of Information Technology, 12(2), 145-153. https://journals.sagepub.com/doi/pdf/
10.1177/026839629701200206

30
All'inizio del 1990 fu assunto un consulente esterno per elaborare un documento
dei requisiti del sistema.

Non si ebbe nessun progresso per otto mesi, ﬁno a quando entrò in azienda un
nuovo Management Information Systems (MIS) manager e il documento fu
reintrodotto.

Nel 1991 il segretario della compagnia se ne andò e ne venne assunto uno
nuovo. 
Il nuovo segretario sostenne il progetto del EIS, ma si decise di sviluppare il
sistema internamente.

31
Il EIS fu completato nel 1993 e si proseguì formando i senior manager su
una base one-to-one del sistema.
Alcuni manager iniziarono ad utilizzare il sistema su base regolare, ma
l'accuratezza dei dati fu da subito messa in discussione.

Nel 1994 la società madre smise di ﬁnanziare lo sviluppo di nuovi sistemi
e l’ EIS fu abbandonato.

32
Dove si è sbagliato? (1/2)
«When the company secretary left he was comfortable with the progress of the
system and had no doubts that it would be successful. He also had full conﬁdence
in the software house that was doing the programming as it was the same
company that had written their sales analysis package which was working well»

Bussen e Myers (1997), nel loro lavoro, analizzano diversi punti di vista,
intervistando ﬁgure legate allo sviluppo dei sistema.

Dal punto di vista del MIS manager, anche dinanzi ai numerosi problemi tecnici
incontrati e al declinante entusiasmo nei confronti del progetto, la causa del
fallimento è da attribuire alla partenza del segretario, promotore dell’iniziativa.
10.1177/026839629701200206

33
Dove si è sbagliato? (2/2)
«There was no enthusiasm for the EIS. It kept falling over and the
requirements had changed. In 1994 it was abandoned. In the
manufacturing environment it is important to have real-time
data.» (Bussen e Myers, 1997).

I fallimento e l’abbandono del progetto è stato il risultato di diversi fattori.
In primo luogo l’uscita di scena da parte del promotore del progetto, il
tempo impiegato per lo sviluppo, il continuo cambiamento nel personale
e i problemi tecnici che ne derivavano.
10.1177/026839629701200206

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Failure Case Studies: Taurus System (1/8)
Taurus sta per Transfer and Automated Registration of Uncertiﬁed Stock,
ed era un progetto per la realizzazione di un sistema automatizzato per il
trading e la negoziazione della Borsa di Londra.

Il progetto sembra essere nato dalle raccomandazioni di un think-tank
con sede a Washington. (Beynon-Davis, 1995).
Beynon-Davies, P. (1995). Human error and information systems failure: the case of the London ambulance service computer-aided despatch system project. Interacting with Computers. 11. 699-720. 10.1016/
S0953-5438(98)00050-2.

35
Un think tank è un organismo, un istituto, una società o un gruppo, tendenzialmente
indipendente da forze politiche che si occupa di analisi delle politiche pubbliche e
quindi analisi in settori che vanno dalla politica sociale alla strategia politica,
dall'economia alla tecnologia, dalle politiche industriali a quelle commerciali 
(“Think tank”, 2016).

Le raccomandazioni erano due:

1. «That the London Stock Exchange automate the movement of paper certiﬁcates.»

2. «That it adopt a process of rolling settlement, i.e.., a system where share deals are
paid for as they are struck.» (Beynon-Davis, 1995).
Think tank [Argomenti]. (26 febbraio 2016). Il Sole 24 ORE. https://argomenti.ilsole24ore.com/parolechiave/think-tank.html
S0953-5438(98)00050-2.

36
«Taurus was intended to provide London with a “state of the art” system of
electronic transmission which would enable the securities industry to remove
paper from the system, known as de-materialization.»  
(Drummond, 1998).

Taurus fu abbandonato perché diventato così grande e complesso da non poter
essere realizzato in tempi e budget accettabili. Tuttavia l’idea originale di Taurus
era estremamente semplice.

Avrebbe potuto essere costruito in sei mesi, usando una tecnologia già
collaudata.
Drummond, H. (1998). Riding a tiger: some lessons of Taurus. Management Decision. Vol. 36 No. 3, pp. 141-146. https://doi.org/10.1108/00251749810208922

37
Perché divenne così complesso?

«The problem was that the UK securities industry is very diverse and
everyone in the market wanted something diﬀerent» 
(Drummond, 1998).

Poiché nessuno era disposto a scendere a compromessi, l'unica
soluzione disponibile per la Borsa d’Inghilterra fu quella di combinare tutti
i modelli Taurus realizzati in un ibrido, immensamente complesso.
Drummond, H. (1998). Riding a tiger: some lessons of Taurus. Management Decision. Vol. 36 No. 3, pp. 141-146. https://doi.org/10.1108/00251749810208922

38
«On the other hand, vested interests such as the large registrars (organisations
that issue and transfer paper share certiﬁcates on behalf of companies and
investors) would be put out of business if share certiﬁcates were abandoned.
Such interests clearly fought against the widespread adoption of IT in this
area» (Beynon-Davis, 1995).

All’inizio del progetto la Banca d'Inghilterra aveva istituito un comitato per
guidare il progetto. Tuttavia, esso non ricevette il supporto dei principali
stakeholder. (Waters and Crane, 1993, citato in Beynon-Davis, 1995).

Taurus Mark I prevedeva la creazione di un database centralizzato.
S0953-5438(98)00050-2.

39
Failure Case Studies: Taurus Mark I e Mark II (6/8)

Uﬃcialmente, il progetto Taurus Mark I fu respinto per motivi legati al budget
ma, sembra che il piano sia stato abbandonato a causa delle obiezioni sollevate
da alcune delle principali major.

Il comitato istituito dalla Banca d’Inghilterra, propose dunque un nuovo
progetto, il Taurus Mark II.

Consisteva in un database distribuito dove ogni istituzione di brokering o
privato avrebbe mantenuto una parte del registro. Si sarebbe dunque realizzata
una rete con al centro un hub, un soﬁsticato sistema di commutazione situato in
borsa.
S0953-5438(98)00050-2.

40
Il sistema fu soggetto a così tante personalizzazioni da arrivare a
spendere £14 M per lo sviluppo software.

Il Taurus Mark II subì una serie di ritardi, legati all’elevato numero di
comitati formati, sciolti e riformati, e alla continua rielaborazione dei
requisiti.
S0953-5438(98)00050-2.

41
L'11 marzo 1993, il presidente della Borsa rilasciò una dichiarazione in
cui aﬀermava la terminazione di tutti i sistemi Taurus.

Il costo di sviluppo per la Borsa era stimato intorno ai 75 milioni di
sterline, ma si stima che istituti ﬁnanziari, banchieri e broker abbiano
perso molto più, nel tentativo di collegarsi al sistema Taurus.

«Some estimates put the development costs for participants at close to
£300M» (Beynon-Davis, 1995).
S0953-5438(98)00050-2.

42
Conclusioni
Una sostanziale percentuale di progetti relativi a sistemi informativi giungono
al fallimento, causando in alcuni casi perdite che ammontano a centinaia di
milioni di euro.

Questo lavoro ha l’intenzione di individuare e riportare i fattori di fallimento
più comuni in letteratura.

Il primo luogo sono riportate le principali deﬁnizioni di fallimento, e dopo
aver riportato alcuni dei più comuni fattori di fallimento, sono stati presentati
due casi notevoli: La società neozelandese e il Taurus System di Londra.
S0953-5438(98)00050-2.

43
Conclusioni
Nel lavoro è stato proposto il «triangolo delle dipendenze» di Sauer, come
modello utile a evidenziare il rapporto che si instaura tra sistema,
supporters e organizzazione. In questo modello, il fallimento si ottiene
quando il livello di insoddisfazione nei confronti del sistema aumenta al
punto da non ricevere più abbastanza supporto per sostenerne lo
sviluppo o il mantenimento.

Scarso entusiasmo, frequenti modiﬁche ai requisiti, tempi troppo lunghi
durante lo sviluppo, rinvii e cambi di gestione sono tra i più comuni fattori
che portano al fallimento dei sistemi informativi.
S0953-5438(98)00050-2.

44
Bibliograﬁa
Berry, L. L., Seiders, K., and Grewal, D. (2002). Understanding service convenience. Journal of Marketing, vol. 66, pp.
1-17. https://doi.org/10.1509/jmkg.66.3.1.18505

Beynon-Davies, P. (1995). Human error and information systems failure: the case of the London ambulance service
computer-aided despatch system project. Interacting with Computers. 11. 699-720. 10.1016/S0953-5438(98)00050-2.

Bussen, W., e Myers, M. D. (1997). Executive information system failure: a New Zealand case study. Journal of Information
Technology, 12(2), 145-153. https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/026839629701200206

Connaway, L. S., Dickey, T. J., & Radford, M. L. (2011). “If it is too inconvenient I'm not going after it:” Convenience as a
critical factor in information-seeking behaviors. Library & Information science research, 33(3), 179-190. https://doi.org/
10.1016/j.lisr.2010.12.002

Delone, W. & McLean, E. (1992). Information Systems Success: The Quest for the Dependent Variable. Information
Systems Research. 3. 60-95. https://doi.org/10.1287/isre.3.1.60

45
Bibliograﬁa
Drummond, H. (1998). Riding a tiger: some lessons of Taurus. Management Decision. Vol. 36 No. 3, pp. 141-146. https://
doi.org/10.1108/00251749810208922

Eardley, A. (1995). [recensione del libro: Why Information Systems Fail: A Case Study Approach: McGraw-Hill London
(1993) 369 pp. ]. The Journal of Strategic Information Systems, Volume 4, Pages 383-385. https://doi.org/
10.1016/0963-8687(95)80005-B

Fassi, M. (2020, 25 febbraio). I sistemi informativi aziendali: cosa sono e perché sono importanti. Agenda Digitale. https://
www.agendadigitale.eu/documenti/i-sistemi-informativi-aziendali-cosa-sono-e-perche-sono-importanti/

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Goedeke, J., Mueller, M. e Pankratz, O. (2017). Uncovering the Causes of Information System Project Failure. https://
aisel.aisnet.org/amcis2017/ITProjMgmt/Presentations/5/

46
Bibliografia
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