Charts and graphs slide presentation used to announce the International Energy Agency's Medium-Term Oil Market Report (MTOMR) at a London conference on May 14, 2013. The new MTOMR report calls the abundance of American shale oil a "supply shock" for the worldwide oil market. The report also predicts American imports from OPEC countries will decrease by nearly 40% in the next five years (see the last slide).
CRS: U.S. Crude Oil and Natural Gas Production in Federal and Non-Federal AreasMarcellus Drilling News
A report issued on Feb. 28, 2013 by the Congressional Research Service, a branch of the U.S. Congress. The report shows that while oil and natural gas production on private land in the U.S. rose from 2007-2012, production decreased, significantly, on federal lands during the same period. Obama administration policies are partially to blame for the decrease in federal land production.
Consumer Energy Alliance Poll of Voters in NC, VA, WV re Atlantic Coast PipelineMarcellus Drilling News
A poll conducted for the Consumer Energy Alliance that shows majorities of voters in NC, VA and WV have heard about Dominion's $5 billion, 550-mile Atlantic Coast Pipeline--and they support it. Voters overwhelmingly believe pipelines are the safest means to transport natural gas. More than 80% of the voters surveyed said energy will be a significant factor in how they vote. It also shows pipelines and drilling is a partisan issue--a majority of Republicans/Conservatives are in favor, and a majority of Democrats/Liberals are against.
Charts and graphs slide presentation used to announce the International Energy Agency's Medium-Term Oil Market Report (MTOMR) at a London conference on May 14, 2013. The new MTOMR report calls the abundance of American shale oil a "supply shock" for the worldwide oil market. The report also predicts American imports from OPEC countries will decrease by nearly 40% in the next five years (see the last slide).
CRS: U.S. Crude Oil and Natural Gas Production in Federal and Non-Federal AreasMarcellus Drilling News
A report issued on Feb. 28, 2013 by the Congressional Research Service, a branch of the U.S. Congress. The report shows that while oil and natural gas production on private land in the U.S. rose from 2007-2012, production decreased, significantly, on federal lands during the same period. Obama administration policies are partially to blame for the decrease in federal land production.
Consumer Energy Alliance Poll of Voters in NC, VA, WV re Atlantic Coast PipelineMarcellus Drilling News
A poll conducted for the Consumer Energy Alliance that shows majorities of voters in NC, VA and WV have heard about Dominion's $5 billion, 550-mile Atlantic Coast Pipeline--and they support it. Voters overwhelmingly believe pipelines are the safest means to transport natural gas. More than 80% of the voters surveyed said energy will be a significant factor in how they vote. It also shows pipelines and drilling is a partisan issue--a majority of Republicans/Conservatives are in favor, and a majority of Democrats/Liberals are against.
PMexpo 2022 | Il PM Innovativo: conoscenze e competenzePMexpo
A. Cassano, G. Miccoli, V. Ndou
“Gestire il presente e progettare un futuro migliore”, rappresenta oggi la vera ispirazione del pensiero strategico dei progetti di innovazione da attuare. Progettare il futuro è un processo associato al “creative thinking”, comportamento agile, alla capacità di rottura delle convenzioni tradizionali, allo sviluppo di una cultura basata sull’apprendimento continuo, all’esplorazione di nuovi modelli e approcci organizzativi e manageriali.
L’innovazione è la parola chiave per il futuro!
In tale scenario, diventa fondamentale l’introduzione del Project management innovativo, che assume un ruolo cardine per le imprese e le organizzazioni nella definizione di progetti e processi di innovazione basati sulla collaborazione trasversale e la condivisione proattiva delle conoscenze e delle esperienze.
È dunque necessario oggi, iniziare a formare e qualificare la figura del Project Manager dell’innovazione: un professionista consapevole della complessità dello scenario attuale e propenso ad attuare il cambiamento.
Inoltre, diventa strategico, oggi più che mai, adottare un approccio innovativo anche nel settore pubblico e fare sì che la dirigenza pubblica sviluppi un profilo articolato di competenze per sostenere la PA verso la transizione digitale aperta, innovativa e flessibile. Competenze manageriali, competenze professionali e competenze trasversali sono la base del profilo di competenze del Project manager innovativo sia nel pubblico che nel privato, se vogliamo essere in grado di costruire il futuro del nostro Paese.
Un insieme articolato di competenze che proprio in questo particolare periodo storico consentono di diventare Golia nel mare magno del PNRR
In questo speech cercheremo di tracciare tre punti fondamentali:
Il ruolo strategico del project management innovativo per lo sviluppo di nuove idee basate sulla tecnologia, al fine di creare valore economico e sociale;
Il set di competenze necessarie per sostenere imprese e PA nella definizione di progetto innovativi, con un nuovo modello culturale e manageriale basato sulla collaborazione trasversale e interdisciplinare.
Il ruolo delle competenze trasversali, quali l’Intelligenza emotiva, nella gestione dei progetti di innovazione.
Un nuovo modello di sviluppo per il Friuliugodelfabro
In questo lavoro, propongo un modello completo e integrato che consente di identificare chiaramente le linee guida dello sviluppo del Friuli, partendo dalla ripartizione dei compiti tra i vari soggetti componenti
Il terzo Piano Strategico dell’area metropolitana di Torino promuove la “Città delle opportunità”: un luogo che incoraggia l’innovazione e lo sviluppo, una metropoli efficiente e accogliente, inclusiva e sostenibile, dove ognuno può trovare le condizioni favorevoli per realizzare il proprio progetto di vita e d’impresa. Questo scenario si concretizza attraverso due strategie complementari: costruire una governance metropolitana per favorire servizi sempre più efficienti e un approccio integrato alla pianificazione e agli investimenti, e abilitare il sistema economico locale ad una nuova fase di sviluppo. 29 progetti concreti completano l’agenda.
Il terzo Piano Strategico “Torino Metropoli 2025” è stato elaborato in due anni e mezzo di lavoro. 148 incontri, 230 enti coinvolti e oltre 500 persone direttamente mobilitate sono i numeri di un processo inclusivo che ha disegnato un nuovo progetto per il futuro di Torino e della sua dimensione metropolitana. Il Piano è un prodotto, un documento che deposita e racconta una strategia, ma è innanzitutto un processo di ideazione, concertazione, negoziazione e sostegno al cambiamento. Questo processo non termina con la pubblicazione del documento, ma continua con l’approfondimento, l’incubazione, la realizzazione dei progetti prioritari e l’elaborazione di nuove progettualità, sostenuti dalle leadership locali, ossia dai portatori di risorse di competenza, decisionali e finanziarie, uniti in efficaci colazioni di sviluppo. Dimensione metropolitana, centralità del mondo delle imprese, dell’università, della ricerca, dell’innovazione, rinnovamento della pubblica amministrazione, sono i pilastri della nuova fase di cambiamento.
Nell’estate del 2012 è stata fatta una chiamata pubblica per costituire un gruppo di esperti in diversi ambiti (economia, innovazione, società, welfare, cultura, territorio, politiche), di età inferiore ai 45 anni: la Task Force.
La Task Force si è riunita sette volte tra luglio e novembre 2012 in diversi luoghi dell’area metropolitana. Alla Task Force – al tempo stesso raggruppamento di individualità e soggetto collettivo – è stato chiesto di compiere un viaggio per “esplorare il futuro di Torino” tra dieci-vent’anni.
La Task Force ha sintetizzato la propria visione di sviluppo nell’espressione: “la città delle opportunità” e ha implicitamente identificato il driver della terza fase della pianificazione strategica, da “città del fare” (la città industriale) a “città del sapere fare” (la città che si è rinnovata dalla fine degli anni ’90, anche grazie al rinnovamento promosso dal primo e dal secondo piano strategico, negli ambiti della cultura, eventi, turismo, rigenerazione e sviluppo urbano, economia dell’innovazione) a “città del poter fare”. Per raggiungere questo scenario, la Task Force ha individuato alcuni temi su cui intervenire e ha indicato tre direzioni di sviluppo.
Nell’estate del 2012 è stata lanciata una chiamata pubblica per costituire un gruppo di esperti in diversi ambiti (economia, innovazione, società, welfare, cultura, territorio, politiche), di età inferiore ai 45 anni: la Task Force.
La Task Force si è riunita sette volte tra luglio e novembre 2012 in diversi luoghi dell’area metropolitana. Alla Task Force – al tempo stesso raggruppamento di individualità e soggetto collettivo – è stato chiesto di compiere un viaggio per “esplorare il futuro di Torino” tra dieci-vent’anni.
La Task Force ha sintetizzato la propria visione di sviluppo nell’espressione: “la città delle opportunità” e ha implicitamente identificato il driver della terza fase della pianificazione strategica, da “città del fare” (la città industriale) a “città del sapere fare” (la città che si è rinnovata dalla fine degli anni ’90, anche grazie al rinnovamento promosso dal primo e dal secondo piano strategico, negli ambiti della cultura, eventi, turismo, rigenerazione e sviluppo urbano, economia dell’innovazione) a “città del poter fare”. Per raggiungere questo scenario, la Task Force ha individuato alcuni temi su cui intervenire e ha indicato tre direzioni di sviluppo.
Claudia Porchietto, candidata del centrodestra alla presidenza della provincia di Torino, si è fatta promotrice di due inchieste riguardanti la distanza tra politica e cittadini e la creatività di Torino; la testimonianze del web sono state raccolte in un e-book scaricabile dal suo sito
PMexpo 2022 | Il PM Innovativo: conoscenze e competenzePMexpo
A. Cassano, G. Miccoli, V. Ndou
“Gestire il presente e progettare un futuro migliore”, rappresenta oggi la vera ispirazione del pensiero strategico dei progetti di innovazione da attuare. Progettare il futuro è un processo associato al “creative thinking”, comportamento agile, alla capacità di rottura delle convenzioni tradizionali, allo sviluppo di una cultura basata sull’apprendimento continuo, all’esplorazione di nuovi modelli e approcci organizzativi e manageriali.
L’innovazione è la parola chiave per il futuro!
In tale scenario, diventa fondamentale l’introduzione del Project management innovativo, che assume un ruolo cardine per le imprese e le organizzazioni nella definizione di progetti e processi di innovazione basati sulla collaborazione trasversale e la condivisione proattiva delle conoscenze e delle esperienze.
È dunque necessario oggi, iniziare a formare e qualificare la figura del Project Manager dell’innovazione: un professionista consapevole della complessità dello scenario attuale e propenso ad attuare il cambiamento.
Inoltre, diventa strategico, oggi più che mai, adottare un approccio innovativo anche nel settore pubblico e fare sì che la dirigenza pubblica sviluppi un profilo articolato di competenze per sostenere la PA verso la transizione digitale aperta, innovativa e flessibile. Competenze manageriali, competenze professionali e competenze trasversali sono la base del profilo di competenze del Project manager innovativo sia nel pubblico che nel privato, se vogliamo essere in grado di costruire il futuro del nostro Paese.
Un insieme articolato di competenze che proprio in questo particolare periodo storico consentono di diventare Golia nel mare magno del PNRR
In questo speech cercheremo di tracciare tre punti fondamentali:
Il ruolo strategico del project management innovativo per lo sviluppo di nuove idee basate sulla tecnologia, al fine di creare valore economico e sociale;
Il set di competenze necessarie per sostenere imprese e PA nella definizione di progetto innovativi, con un nuovo modello culturale e manageriale basato sulla collaborazione trasversale e interdisciplinare.
Il ruolo delle competenze trasversali, quali l’Intelligenza emotiva, nella gestione dei progetti di innovazione.
Un nuovo modello di sviluppo per il Friuliugodelfabro
In questo lavoro, propongo un modello completo e integrato che consente di identificare chiaramente le linee guida dello sviluppo del Friuli, partendo dalla ripartizione dei compiti tra i vari soggetti componenti
Il terzo Piano Strategico dell’area metropolitana di Torino promuove la “Città delle opportunità”: un luogo che incoraggia l’innovazione e lo sviluppo, una metropoli efficiente e accogliente, inclusiva e sostenibile, dove ognuno può trovare le condizioni favorevoli per realizzare il proprio progetto di vita e d’impresa. Questo scenario si concretizza attraverso due strategie complementari: costruire una governance metropolitana per favorire servizi sempre più efficienti e un approccio integrato alla pianificazione e agli investimenti, e abilitare il sistema economico locale ad una nuova fase di sviluppo. 29 progetti concreti completano l’agenda.
Il terzo Piano Strategico “Torino Metropoli 2025” è stato elaborato in due anni e mezzo di lavoro. 148 incontri, 230 enti coinvolti e oltre 500 persone direttamente mobilitate sono i numeri di un processo inclusivo che ha disegnato un nuovo progetto per il futuro di Torino e della sua dimensione metropolitana. Il Piano è un prodotto, un documento che deposita e racconta una strategia, ma è innanzitutto un processo di ideazione, concertazione, negoziazione e sostegno al cambiamento. Questo processo non termina con la pubblicazione del documento, ma continua con l’approfondimento, l’incubazione, la realizzazione dei progetti prioritari e l’elaborazione di nuove progettualità, sostenuti dalle leadership locali, ossia dai portatori di risorse di competenza, decisionali e finanziarie, uniti in efficaci colazioni di sviluppo. Dimensione metropolitana, centralità del mondo delle imprese, dell’università, della ricerca, dell’innovazione, rinnovamento della pubblica amministrazione, sono i pilastri della nuova fase di cambiamento.
Nell’estate del 2012 è stata fatta una chiamata pubblica per costituire un gruppo di esperti in diversi ambiti (economia, innovazione, società, welfare, cultura, territorio, politiche), di età inferiore ai 45 anni: la Task Force.
La Task Force si è riunita sette volte tra luglio e novembre 2012 in diversi luoghi dell’area metropolitana. Alla Task Force – al tempo stesso raggruppamento di individualità e soggetto collettivo – è stato chiesto di compiere un viaggio per “esplorare il futuro di Torino” tra dieci-vent’anni.
La Task Force ha sintetizzato la propria visione di sviluppo nell’espressione: “la città delle opportunità” e ha implicitamente identificato il driver della terza fase della pianificazione strategica, da “città del fare” (la città industriale) a “città del sapere fare” (la città che si è rinnovata dalla fine degli anni ’90, anche grazie al rinnovamento promosso dal primo e dal secondo piano strategico, negli ambiti della cultura, eventi, turismo, rigenerazione e sviluppo urbano, economia dell’innovazione) a “città del poter fare”. Per raggiungere questo scenario, la Task Force ha individuato alcuni temi su cui intervenire e ha indicato tre direzioni di sviluppo.
Nell’estate del 2012 è stata lanciata una chiamata pubblica per costituire un gruppo di esperti in diversi ambiti (economia, innovazione, società, welfare, cultura, territorio, politiche), di età inferiore ai 45 anni: la Task Force.
La Task Force si è riunita sette volte tra luglio e novembre 2012 in diversi luoghi dell’area metropolitana. Alla Task Force – al tempo stesso raggruppamento di individualità e soggetto collettivo – è stato chiesto di compiere un viaggio per “esplorare il futuro di Torino” tra dieci-vent’anni.
La Task Force ha sintetizzato la propria visione di sviluppo nell’espressione: “la città delle opportunità” e ha implicitamente identificato il driver della terza fase della pianificazione strategica, da “città del fare” (la città industriale) a “città del sapere fare” (la città che si è rinnovata dalla fine degli anni ’90, anche grazie al rinnovamento promosso dal primo e dal secondo piano strategico, negli ambiti della cultura, eventi, turismo, rigenerazione e sviluppo urbano, economia dell’innovazione) a “città del poter fare”. Per raggiungere questo scenario, la Task Force ha individuato alcuni temi su cui intervenire e ha indicato tre direzioni di sviluppo.
Claudia Porchietto, candidata del centrodestra alla presidenza della provincia di Torino, si è fatta promotrice di due inchieste riguardanti la distanza tra politica e cittadini e la creatività di Torino; la testimonianze del web sono state raccolte in un e-book scaricabile dal suo sito
Il Governo decide di investire un miliardo e mezzo per la fibra ottica e Claudia Porchietto dichiara “Necessità di banda larga per tutta la provincia torinese”
1. Claudia Porchietto, candidata alle elezioni Provinciali di Torino: costruire il futuro
La candidata del centrodestra alla presidenza della provincia di Torino interviene sull’importanza
della progettualità dell’ente
Claudia Porchietto, candidata di Pdl, Lega Nord e delle altre formazioni di centrodestra alla
Presidenza della provincia di Torino, interviene sul tema del cambiamento e sulla necessità di ridare
respiro alla progettualità: “Molti pensano che un ente come quello della provincia abbia un ruolo
strettamente operativo ed hanno perfettamente ragione. Ma quello che non è chiaro a tutti, invece, è
il fatto che per gestire la pragmaticità di un ente in un momento di cambiamento epocale come
quello che stiamo vivendo, sono necessari spirito di iniziativa, atteggiamento creativo e capacità di
visione. E’ assolutamente necessario ritornare a costruire il futuro in modo che il nostro non sia più
‘il territorio del passato’ e delle occasioni perdute, dove chi amministra naviga a vista mentre i
cittadini vedono un lento e inesorabile declino. E’ necessario tornare a credere nelle nostre capacità,
ispirandoci a quelle persone e a quelle aziende che, nate e cresciute nella nostra provincia,
ottengono successi in tutto il mondo. Aiutando concretamente chi ha voglia di fare e di emergere, la
nostra provincia andrà riportata al posto che le spetta in Italia e in Europa”. Claudia Porchietto
conclude: “Credo che mettere in piedi una buona amministrazione che guidi il torinese al di fuori
della crisi, lo prepari al momento della riscossa dei mercati e tracci un percorso di rilancio a lunga
scadenza sia un progetto complesso ma realizzabile, soprattutto se si scommetterà sul grande
patrimonio aziendale e manifatturiero locale, sulla competenza tecnologica unita alle strategie di
sistema, sulla creazione di filiere di eccellenza in terreni come l’aerospazio, le energie
ecocompatibili, le nuove tecnologie, l’ambiente e i trasporti”.