Capitolul 5 abordează managementul și schimbarea organizațională, subliniind importanța adaptabilității și proactivității în fața schimbărilor. Se discută despre ciclul schimbării, barierele acesteia și stilurile de conducere eficace, indicând că succesul schimbărilor depinde de comunicare, motivare și implicarea tuturor părților interesate. În învățământ, managementul schimbării trebuie să se concentreze pe resursa umană și pe o educație proactivă care să influențeze mediul.

1. CAPITOLUL 5
MANAGEMENT ŞI SCHIMBARE
5.1. INTRODUCERE
“Să ai curajul de a schimba lucrurile care pot fi şi trebuie schimbate, forţa de a accepta
ceea ce nu poate fi schimbat şi înţelepciunea de a face distincţie între cele două.” (adagiu
oriental)
“Singura certitudine este că ziua de mâine ne va surprinde pe toţi.” (A. Toffler)
Ce este schimbarea?
Schimbarea socială se poate defini ca trecerea bruscă, foarte greu de anticipat dar tot
mai posibil de provocat a unui (sub)sistem social de la o stare de echilibru la alta.
Schimbare organizaţională - face parte din dezvoltarea organizaţiei şi pune accentul
pe întreaga cultură a acesteia, implicând convingeri, atitudini, concepţii, structuri de relaţii şi
regim de lucru, astfel încât, prin educaţie, implicare şi modelări instituţionale să se producă o
mai bună adaptare la problemele umane.
5.2. GÂNDIREA ANTREPRENORIALĂ
Drucker a definit căutarea, răspunsul şi exploatarea schimbării, considerată ca
oportunitate, deci o activitate managerială bazată pe flexibilitate, adaptabilitate şi
creativitate.
Principii
 Raţionalitate multiplă ca bază a schimbării sociale, conflictul apare ca inevitabil,
firesc şi necesar pentru viaţa şi dezvoltarea organizaţiilor;
 Modificarea modului de intervenţie asupra realităţii, nu doar suportarea acţiunii, ci
acţiunea directă asupra realităţii, nu doar reacţie, ci proacţie;
 Înlocuirea managementului centrat pe control cu un management centrat pe
“angajament implicativ”;
 Opţiunea strategică pentru comunicare, motivare, participare şi formare,
considerate condiţii cheie ale dezvoltării organizaţionale;
 Abordarea constructivă şi înlăturarea barierelor din calea schimbării
5.3. CICLUL SCHIMBĂRII
Ciclul schimbării (etape)
Negarea (valorizarea prezentului şi a situaţiei care urmează a fi schimbată); Stima de
sine creşte, performanţa profesională rămâne relativ constantă.
Apărarea (frustrarea şi comportament defensiv); începe cu înţelegerea faptului că
schimbarea este inevitabilă şi că trebuie să i se facă faţă. Performanţa şi stima de sine sunt în
“cădere liberă”. Nu se pot cere performanţe mari în fazele timpurii ale introducerii unor
schimbări.
Excluderea: anxietate, cauzată de prezentul greu de suportat; viitorul începe să fie
privit cu oarecare încredere; performanţa şi stima de sine se află la cel mai de jos nivel;
104

2. Adaptarea este reciprocă, a schimbării la individ şi a individului la schimbare; se
realizează dificil, neliniar, performanţele cresc greu, ceea ce duce adesea la furie şi
descurajare
Internalizarea - noul sistem este creat, noile produse ca şi noile relaţii sunt acceptate.
Noul comportament devine “normal”, ceea ce duce la reclădirea performanţei şi a stimei de
sine. Persoana este pregătită pentru parcurgerea unui nou ciclu.
5.4. BARIERE ÎN SCHIMBARE
Categorii de bariere:
 Perceptive
 Cognitive
 Personal –emoţionale
 De mediu
 Culturale
5.4.1. Bariere perceptive
Bariere perceptive:
 Saturaţia – datorată suprasolicitării unor canale perceptive şi tendinţei de a nu folosi
toate canalele perceptibile utilizabile;
 Stereotipia – iluzia perceperii a ceea ce ne aşteptăm să percepem şi slaba capacitate
de a percepe o situaţie din alt punct de vedere decât cel cu care suntem obişnuiţi;
 Ţinta falsă – dificultatea de a izola un mesaj sau o problemă din masa semnalelor sau
a informaţiilor irelevante sau tendinţa contrară de a determina prea strict aria
problematică
5.4.2. Bariere cognitive
Bariere cognitive:
 Ignoranţa: lipsa unei informări corecte sau complete
 Precedenţa: fixarea unui mod în care s-a rezolvat prima dată o anumită problemă;
 Inflexibilitatea strategiilor intelectuale sau folosirea automată, fără reflecţie, a
aceloraşi strategii;
 Folosirea incorectă a limbajului: utilizarea noutăţilor lingvistice nepotrivit;
 Substituţia: înlocuirea ilegitimă a unei probleme şi, implicit, a unei anumite
(cunoscute) strategii de rezolvare;
 Retenţia selectivă: sunt admise numai acele idei sau argumente care corespund unei
teorii cunoscute sau unei optici preconcepute.
5.4.3. Bariere personal-emoţionale
Bariere personal-emoţionale:
 Capriciul
 Obişnuinţa: preferinţa pentru ceea ce a de-venit familiar;
105

3.  Dependenţa şi conformismul faţă de opiniile grupului, ale colegilor, dar, mai ales,
ale şefilor;
 Autoritarismul şi dogmatismul: indivizii autoritari nu acceptă schimbările venite din
afară, decât dacă sunt produse sau susţinute de şefi;
 Teama de risc şi incapacitatea dea tolera ambiguitatea: suntem în confort numai în
certitudine
5.4.4. Bariere de mediu
Bariere de mediu:
 homeostazia: toate sistemele tind spre menţinerea echilibrului existent;
 lipsa sprijinului: schimbarea este resimţită ca ameninţare pentru indivizi, aceştia
blocând noile idei prin ignorare, ridiculizare sau exces de analiză;
 neacceptarea criticii: creatorii ideilor noi sau opozanţii lor pot crea blocaje prin
susţinerea fanatică a propriilor concepţii;
 “şefii care ştiu tot”, cei care nu acceptă ideile noi venite de la subordonaţi;
 profeţiile autorealizabile (sondajele de opinii sau previziuni sociale se confirmă)
5.4.5. Bariere culturale
 tabuurile: problemele care nu pot fi abordate şi discutate nu pot fi rezolvate;
 “cenzura substitutivă a supra-eului”: respectul excesiv al unor norme morale
dobândite în copilărie de la adulţi, respectul orbesc faţă de tradiţie;
 presupoziţii intelectualiste fundamentale ale societăţii noastre europene;
 efecte ale totalitarismului
 “dubla gândire” (disocierea dintre “gândirea oficială” şi gândirea intimă”)
 “gândirea prin procură” (subiectul judecă aşa cum “i se cere”, “cum trebuie”
faţă de ceea ce gândesc colegii şi şefii)
5.5. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
5.5.1. Introducere
Scurt istoric:
 în anii 1970 managementul schimbării era o curiozitate corelată cu “dezvoltarea
organizaţională”;
 în anii 1980 devenise un capitol al cursurilor şi manualelor de management;
 în prezent problemele clasice de management devin capitole în lucrările dedicate
managementului schimbării.
Condiţiile schimbării în educaţie
 efectivitatea – schimbarea trebuie adusă la nivelul practicii educaţionale concrete, la
nivelul comportamentului profesional;
 accentul strategic pe resursa umană – educatorii sunt cei care deţin un rol esenţial în
conceperea, realizarea şi evaluarea schimbării;
106

4.  comunicarea – cu cât sunt mai multe canale de comunicarea în interiorul şi cu
exteriorul şcolii, schimbarea are mai multe şan-se de reuşită;
 motivarea – actorii schimbării trebuie motivaţi pentru a realiza schimbarea, prin
încurajarea inovaţiilor, recompensarea practicilor noi şi recunoaşterea “dreptului de a
greşi”;
 participarea – atragerea tuturor părţi-lor interesate, generarea “sentimentului de
proprietate”;
 coerenţa – concentrarea tuturor pro-gramelor punctuale, actuale şi viitoare, prin
subsumarea lor noii viziuni asupra schimbării;
 expertiza – integrarea expertizei recunoscute, fără prejudecăţi;
 formarea – toţi agenţii schimbării (mai ales profesorii) trebuie formaţi în spiritul ei.
Probleme în atenţia promotorilor de schimbare
1. Cine deţine puterea?
2. Cine/ce are de pierdut?
3. Cine/ce are de câştigat?
4. Cine deţine informaţia?
Modul de propagare a schimbării într-o populaţie dată
 4 % inovatorii
 26 % îi urmează pe inovatori
 32 % majoritatea timpurie
 32 % majoritatea târzie
 6 % conservatorii
5.5.2. Educaţia ca schimbare
Generic, educaţia presupune:
 inducerea conştientă a unei schimbări;
 inducerea unei adaptări reactive eficiente a educabilului la situaţii date;
Educaţia trebuie reconsiderată.
Educaţia trebuie regândită ca un proces pro-activ eficient (nu doar re-activ).
Ce înseamnă aceasta?
1. Nu numai pliere la condiţiile de mediu (adaptare), cât participarea, şi mai ales,
influenţarea acestora (creare);
2. Nu numai răspunsul la factori externi, în funcţie de “dotarea individuală” (reacţie), cât
construirea propriei optime dezvoltări, într-un proces de tip tranzacţional (“proacţie”);
3. Nu numai atingerea unor obiective date de costuri (eficienţă), cât performarea unor
roluri şi actualizarea unor competenţe în con-texte nu doar existente, previzibile ci şi
po-sibile (efectivitate)
Dificultatea schimbării. Comportamentul managerial în situaţii de schimbare
Sfaturi pentru managerii din educaţie (Fullan, 1991)
 Înţelege cultura organizaţiei înainte de a încerca să o schimbi prin formare;
107

5.  Valorizează persoanele cu care lu-crezi şi promovează dezvoltarea lor profesională;
 Promovează ceea ce crezi că este valoros;
 Exprimă deschis ceea ce crezi că este valabil;
 Promovează colaborarea cu colegii – nu numai cooptarea lor în diferite activităţi;
 Oferă căi alternative de acţiune – nu numai “traiecte unice”;
 Foloseşte mijloacele birocratice pentru a facilita participarea şi nu pentru a o
restrânge;
 Realizează conexiuni cu mediul comunitar - apropiat şi depărtat.
Pentru succesul realizării unei schimbări, directorul unei şcoli trebuie:
 Să-şi creeze o viziune proprie privind schimbarea - pentru a şti ceea ce vrea;
 Să manifeste credinţă în viziunea respectivă - pentru a face ceea ce simte că trebuie
să facă;
 Să acţioneze în conformitate cu credinţa lui - corespondenţă între simţire şi acţiune,
responsabilitate;
 Să urmărească permanent realizarea concretă a schimbării - consecvenţă
5.5.3. Stiluri de conducere
Stilul de conducere (managerial) reprezintă comportamentul managerului în situaţii
concrete de conducere, modul în care acesta se raportează la sarcini şi la membrii organizaţiei.
Scurt istoric
Noţiunea de stil de conducere (managerial) s-a impus cu dezvoltarea teoriilor
situaţionale (R. Lickert, R. Blake, J. Mouton la jumătatea deceniului 7, dezvoltând mai
vechile teorii din prima jumătate a secolului (E. Mayo, J. Levin, R. Lippit).
Tipologia cea mai cunoscută îi aparţine lui K. Levin, R. Lippit şi G. White;
Taxonomia cuprinde stilurile: autoritar, democratic, permisiv (laissez-faire)
 “Teoria marelui conducător”, om cu calităţi excepţionale, capabil să rezolve singur
toate problemele;
 Stilul orientat spre sarcină (comportament orientat spre ceea ce este de făcut);
 Stilul orientat spre relaţiile cu ceilalţi (comportament orientat pe relaţionare);
 Stilul situaţional – combinaţii diverse de comportamente, în funcţie de sarcina şi de
relaţiile specifice unei anumite situaţii.
Concluzie: stilul eficient este cel potrivit situaţiei date.
Stiluri de conducere situaţională în funcţie de motivaţia şi competenţele
subordonaţilor:
 Directiv – pentru subordonaţii care nu pot şi nu vor. Managerul spune şi controlează;
 Tutorial - pentru subordonaţii care nu pot dar vor. Managerul vinde/convinge;
 Mentorial - pentru subordonaţii care pot şi vor, dar nu în suficientă măsură.
Managerul participă;
 Delegător - pentru subordonaţii care pot şi vor în suficientă măsură. Managerul
deleagă.
108

6. Stiluri de conducere situaţională în funcţie de centrarea pe manager sau pe
subordonaţi:
 de tip sociologic - dezvoltă raporturi formale, depersonalizate, sentimentul
dependenţei de o instanţă supraindividuală, anularea creativităţii;
 de tip economic - nerentabilitate, nu produce câştiguri pe termen lung;
 de tip politic - este conservator, întăreşte comportamentele “disciplinate”, care nu
periclitează sistemul.
 de tip etic - este inuman, umilitor pentru că desconsideră pe cei care ocupă poziţii
inferioare;
 de tip cultural - ierarhizează, permiţând celor care beneficiază de autoritate să
dispună după bunul lor plac de oameni;
 de tip psihologic - dezgustă pentru că este impus. Provoacă reacţii de adversitate sau
supunere aparentă.
Cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii şcolari
1. Nu fac trecerea de la profesor la director;
2. Uită să delege;
3. Nu stabilesc scopurile activităţii lor împreună cu oamenii;
4. Uită să comunice;
5. Uită să înveţe;
6. Manifestă rezistenţă la schimbare;
7. Nu-şi fac timp pentru subordonaţi;
8. Nu recunosc realizările subordonaţilor;
9. Rezolvă situaţiile urgente fără a proiecta pe termen lung;
10. Iau totul prea în serios.
109

7. Bibliografie
1. Simionescu Gh. s.a. (2002). Managementul Strategic, Managementul Schimbărilor,
Cluj-Napoca, Ed. Dacia;
2. Cojocariu, V.M., (2004). Introducere in managementul educației, Bucureşti, EDP;
3. Cucoş, C. (2000). Pedagogie, Iaşi, Polirom;
4. Momanu, M. (2002). Introducere în teoria educaţiei, Iaşi, Polirom;
5. Nicola, I. (1996 sau 2000). Tratat de pedagogie şcolară, Bucureşti, EDP.
110