Este documento descreve um projeto de mestrado sobre gestão estratégica de equipes comerciais. O projeto inclui um resumo, metodologia, introdução e três capítulos sobre o comércio, recrutamento e motivação de equipes. O projeto visa explorar como alcançar resultados através do trabalho em equipe, aproveitando o capital humano para beneficiar a organização.

1. UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Gestão Estratégica
Carla da Costa
Orientador
Ana Cristina Guimarães
Rio de Janeiro
2007

2. - 2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO ESTRATÉGICA DE EQUIPES COMERCIAIS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Estratégica
Por: Carla da Costa

3. - 3
AGRADECIMENTOS
Ao Senhor de todas as coisas, Jesus Cristo,
Aquele que é, que era e que há de ser.

4. - 4
DEDICATÓRIA
À minha mamãe, que ilumina meus dias, meu refúgio;
Ao meu grande amor Lu, meu mundo encantado.

5. - 5
RESUMO
Neste trabalho acadêmico é abordada a gestão estratégica das equipes
comerciais de forma ao alcance de resultados que as equipes desejam.
Existe em nosso mundo uma perturbadora preocupação com assuntos
econômico-financeiros. Calculamos nosso valor como indivíduos pelo salário
que recebemos ou pelas metas alcançadas. Este estudo buscou em
livros,artigos, casos e reportagens abordagens de gestão que mostram que
algo está mudando. O sentimento de plenitude pode ser alcançado no
ambiente de trabalho construído por metas, indicadores de performance e
tantos outros itens que cercam uma equipe comercial.
A cúpula das organizações parece sinalizar com mudanças na gestão
de pessoas, parece que séculos depois da revolução industrial descobriu-se
que os trabalhadores esperam mais do que um holerite.
Uma gestão verdadeiramente estratégica, deve criar as condições
necessárias para as equipes comerciais atingirem seus resultados usando
suas habilidades, empreendendo ações e sobretudo, encontrando em sua
atividade uma fonte de prazer.
Uma empresa cresce e se solidifica em seu mercado a partir das
atitudes, conhecimentos e comportamentos das pessoas que nela trabalham.
Deve-se lutar para criar uma cultura de comprometimento e motivação
nas pessoas, torna-las empreendedoras e criadoras de novos patamares de
qualidade.
A empresa descobrirá conseqüências surpreendentes da gestão
estratégica de pessoas, como alcance de novos mercados, crescimento
sustentável, marca reconhecida pelos clientes e sociedade.
Palavras-chave: Equipe, Gestão e Pessoas.

6. - 6
METODOLOGIA
Pesquisa bibliográfica dos principais autores e profissionais da área de
administração de vendas, marketing e varejo. Abordagens sobre o assunto
explorado em diversos canais, como editoriais e sites ligados à área.
O foco é a obtenção de resultado através do trabalho em equipe com
sinergia, comunicabilidade, aproveitando totalmente o capital humano e
intelectual de todos os envolvidos e comprometidos com o objetivo principal da
equipe comercial, que é o de manter antigos clientes e conquistar novos,
aumentando assim o market share da organização.

7. - 7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O Comércio 09
CAPÍTULO II – Recrutamento,Seleção e Treinamento
das equipes comerciais 16
CAPÍTULO III - Remuneração,Recompensa e 22
Motivação
CONCLUSÃO 40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 42
ÍNDICE 43
FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

8. - 8
INTRODUÇÃO
Após a pesquisa do referido tema, abordarei neste estudo a gestão
estratégica das equipes comerciais a partir dos procedimentos necessários
para gerenciar a força de vendas.
A questão que delineia este trabalho é: como se atingir progresso na
gestão equipes, estimulando as pessoas a pensar e agir estrategicamente? A
pergunta em questão busca demonstrar quais os passos importantes que a
administração de vendas deve dar para estruturar equipes comerciais
vencedoras.Será mostrado que para possuir uma eficiente equipe de vendas, a
gestão estratégica deve ser realizada desde o recrutamento da equipe
comercial. O foco do estudo é analisar como os bons resultados alcançados
pela equipe estão diretamente relacionados à motivação e sua qualidade de
vida.
O foco do estudo é o capital intelectual da organização, esse sim, seu
principal diferencial frente à concorrência.
Toda empresa planeja alcançar metas e objetivos estratégicos que a
posicionem a frente de suas concorrentes, porém, não são todas que
conseguem posicionar bem seus produtos e serviços no mercado. O principal
motivo do fracasso de uma empresa ao não alcançar o cumprimento de suas
metas, é a desorganizada gestão das equipes comerciais.
Em uma equipe comercial estruturada e motivada, onde os seus
componentes são orientados a desenvolver suas habilidades e não somente
estão limitados a vender, a equipe aprende a produzir satisfação para o cliente
e lucro para a empresa, sendo esta a delimitação deste estudo.

9. - 9
CAPÍTULO I
O COMÉRCIO
Quando as organizações são bem sucedidas, elas tendem a
crescer ou sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos
recursos necessários às operações, além disso provoca o aumento do número
de pessoas.Principalmente numa equipe de vendas, as pessoas passam a
significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso
organizacional: elas passam a constitui a vantagem competitiva, pois nenhum
produto ou serviço se vende sozinho sem a participação das pessoas.
As organizações que entendem essa importância nas pessoas que
estarão na linha de frente com o cliente, o consumidor final, para que os
atendam e o sirvam com prazer e encantamento investem cada vez mais na
satisfação das pessoas, satisfação essa, que ao contrário do que se supunha
no passado, não é representada pelo crédito do salário a cada trinta dias,mas
por um conjunto de práticas corporativas e gerenciais capazes de estimular as
pessoas a se desenvolverem em um ambiente de trabalho alegre e ativador da
criatividade.
1.1 – Uma breve história sobre o comércio e o trabalho
Segundo Chiavenato (2005), o comércio é uma decorrência da
interdependência entre os sistemas que vendem e compram bens e serviços.
O comércio remonta à pré-história da humanidade. Existe desde que
um indivíduo possuía algo que ultrapassava as suas necessidades cotidianas e
que poderia vender o excedente a outro em troca de coisas de que
necessitava. O simples fato de um homem das cavernas ter uma cabra a mais
e necessitar de um machado levou-o a trocar o excedente de leite por um

10. - 10
pedaço de pedra polida. As trocas inicialmente eram feitas por meio das coisas
ou mercadorias.Era o escambo.Depois, inventou-se o padrão de troca, isto é,
cada coisa ou mercado valia tantas pedras ou coisas parecidas.
Segundo Aquino (1985) com a invenção da moeda-como padrão de
troca, surgiu a condição básica para aparecimento do comércio,pois a moeda
facilitava as trocas e simplificava as contas.Inicialmente, o comércio era feito
dentro das pequenas vilas em determinados locais públicos.Logo ultrapassou
as fronteiras das incipientes nações.Com os fenícios, que utilizavam o
transporte marítimo, o comércio expandiu-se para outros mares e
continentes.Ao final da Idade Média, surge o período das grandes descobertas
marítimas e , conseqüentemente a expansão do comércio para os países
orientais.O descobrimento das Américas ampliou o horizonte dos
negócios.Com a invenção do navio a vapor, as trocas tornaram-se mais
rápidas, mesmo entre os comerciantes distantes entre si.
O século XX trouxe uma revolução nos transportes, com o automóvel e
o avião, e uma revolução nas comunicações,coma invenção do rádio,do
telefone e da televisão.
Analisamos a seguir os cenários pelos quais o comércio e os
trabalhadores passaram através da história.
1.2 - A Revolução Comercial e o Mercantilismo
Como afirma Derry (1986), a Revolução Comercial foi o conjunto de
transformações ocorridas nas relações de troca entre a Europa e o resto do
mundo no período que vai do século XV ao VXII. Decorreu da formação dos
mercados nacionais e do desenvolvimento do comércio no continente europeu,
a partir do século XI.

11. - 11
Incrementando a economia monetária e o comércio com o Oriente,
dominando até fins do século XV por genoveses e venezianos, a Revolução
Comercial foi o fator determinante da destruição do feudalismo.
A partir das primeiras décadas do século XV, em função de que o
crescimento da economia européia seria eliminado desde que não se
encontrasse novos produtores alimentícios e mercados consumidores de
produtos artesanais, vários povos lançaram-se aos mares em busca de novas
terras que representassem novos mercados produtores e consumidores.
Primeiramente foram os portugueses, seguidos mais tarde pelos espanhóis,
Ingleses,franceses e holandeses.
Até o inicio do século XV, as cidades-estado do norte da península
Itálica (de maneira especial Veneza e Genova) tinham monopolizado toda a
relação comercial entre o ocidente europeu e o oriente (Império Bizantino)
através das cidades de Alexandria e Constantinopla.O abastecimento de
produtos orientais (especiarias, tecidos finos, tapeçarias) para a Europa
ocidental era total mente controlado por estas cidades italianas, que auferiam
grandes lucros por estes meios.O Mediterrâneo, através do qual se
estabeleciam as ligações Alexandria/norte da Itália e Constantinopla/norte da
Itália, era o grande eixo comercial europeu.
Com o inicio da expansão marítima de outras nações esta situação se
modificou: o eixo comercial deslocou-se do Mediterrâneo para o Atlântico; o
monopólio italiano deixou de existir, com Portugal e Espanha deslanchando na
corrida por novas terras. África, Ásia e América foram integrados no sistema
comercial da Europa, fazendo parte de vastos impérios coloniais, enquanto o
ouro, o marfim, as especiarias, os escravos, o açúcar, o tabaco,
proporcionavam enormes lucros aos mercadores europeus. As doutrinas do
Mercantilismo como política das monarquias nacionais ganharam corpo, ao
mesmo tempo em que se formavam as grandes companhias comerciais
monopolistas.

12. - 12
A este conjunto de fatos chamamos Revolução Comercial. A ela
pertence o fenômeno da expansão ultramarina portuguesa.
Segundo Aquino e Franco (1985), passada a crise de retração do
século XIV, com secas, fome, pestes, guerras, a economia européia retornou
ao crescimento iniciado com as cruzadas.Mas em meados do século XV,
começaram a surgir obstáculos ao processo, gerando uma crise de
crescimento.
A primeira razão era a inadequação entre os dois sistemas
antagônicos, o feudal e o capitalista.
A segunda razão da crise de crescimento se relacionava ao mercado
internacional, alimentado principalmente pelos orientais.Devido ao grande
numero de intermediários os preços se encareciam, enquanto os senhores
feudais, os principais consumidores, tinham suas rendas drenadas pela crise
do feudalismo.
Havia, portanto, forças contendo a expansão econômica.Assim, a
expansão comercial e marítima, abriria novos mercados ou novas rotas para os
mercados tradicionais.Assim, a expansão comercial e marítima foi resultado
direto da crise de crescimento européia, baseada no antagonismo entre
feudalismo e capitalismo que se formara.
Nessa fase surge o chamado Mercantilismo.Pelo que se entende foi o
conjunto de idéias e práticas econômicas dominantes na Europa entre os
séculos XV e XVIII, fase da transição do feudalismo ao capitalismo.Trata-se da
política econômica do capitalismo comercial.A política mercantilista
propugnava que o governo devia exercer controle férreo sobre a indústria e o
comercio para aumentar o poder da nação, ao conseguir que as exportações
superem em valor as importações.

13. - 13
1.3 - Revolução Industrial e o trabalho
Como aborda Campos (1988), durante a segunda metade do século
XVIII, surgiram na Inglaterra uma série de transformações no processo de
produção de mercadorias, dando origem ao que se convencionou chamar por
primeira revolução industrial.
Antes desse processo eram as oficinas artesanais que produziam
grande parte das mercadorias consumidas na Europa. Nestas oficinas,
também chamadas de manufaturas, o artesão controlava todo o processo de
produção.Era ele quem estabelecia sua jornada de trabalho.Também não
existia uma profunda divisão de trabalho. Freqüentemente nas oficinas um
grupo de dois ou três artesãos se dedicava à produção de uma mercadoria de
seu principio ao fim, Com a Revolução Industrial isso se alterou, os artesãos
perderam sua autonomia, coma chegada de novas tecnologias e novas
máquinas apareceram as fábricas nas quais todas as modernas máquinas
tornaram-se propriedade de um capitalista(burguês).A produção fabril
concorrendo com a artesanal levou esta à ruína.Os antigos artesãos tiveram
que se tornar trabalhadores assalariados, estando a partir daí sob o controle
do capitalista.
Difícil foi, após a explosão das fábricas inglesas do século XVIII,
impedir o crescente avanço tecnológico do Mundo Ocidental.Ao lado das
ciências e, às vezes, à frente dela, a técnica sofreu inúmeras mudanças no
século XIX.
De acordo com a abordagem de Bakke (2006) ao lado das mudanças
tecnológicas aconteceram mudanças sociais que, nem sempre, foram
positivas.As condições de trabalho dos operários industriais, e de tantos outros
setores que emergiram, eram precárias.A visão que surge a partir daí ignora
que o trabalhador é um ser humano e social.A partir de sua concepção
negativista do homem – na qual as pessoas são preguiçosas e ineficientes-

14. - 14
os grandes burgueses industriais proliferam o trabalho desqualificado
que coexiste com uma estrutura administrativa monocrática,alienante, na qual
a principal virtude é a obediência a ordens.A partir das práticas trabalhistas
desta época, perpetrou-se um erro ao basear seu sistema, visando à
produtividade industrial, em um principio que individualiza cada operário em
termos de suas relações com seus instrumentos de trabalho, companheiros e
superiores, quando nenhum resultado de pesquisas no terreno social-
psicológico é mais impressionante do que a unanimidade de opinião quanto à
importância do grupo informal.O trabalho do homem foi, aos poucos, sendo
abordado como um processo assessório da máquina, substituindo a
preocupação de se adaptarem os recursos humanos aos mecânicos.O
desempenho humano passou a ser estudado pelos engenheiros industriais,
dentro de seus limites físicos, em termos de cargas, velocidade e fadiga.A
utilização sos seres humanos na organização limitou-se e ainda hoje se limita
às tarefas que executam na linha de produção e nos escritórios, abrangendo
sobretudo as variáveis fisiológicas, simplesmente.
Hoje, a ênfase nos lucros e no preço das ações tem excluído as
importantes qualidades humanas necessárias a um ambiente de trabalho
saudável e alegre.
Apesar de uma aparente melhora, o ambiente de trabalho não se
tornou mais gratificante.Os trabalhadores continuam a ser tratado como
máquinas. Os funcionários raramente tem a chance de tomar alguma decisão
ou agir segundo seu julgamento.A ausência de independência pode ser hoje o
fator mais debilitante em um ambiente de trabalho.

15. - 15
1.4 – Aspectos básicos da gestão de pessoas
Segundo Chiavenato (1998, p.8) a gestão de pessoas se baseia em
três aspectos fundamentais:
1.4.1 As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade
própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos,habilidades, destrezas e
capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos
organizacionais.Pessoas como pessoas e não como meros recursos da
organização.
1.4.2 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes
de incrementar inteligência, talento e aprendizados indispensáveis a constante
renovação das organizações.As pessoas como fonte de impulso próprio que
dinamiza a organização e não como agentes estáticos.
1.4.3 As pessoas como parceiros da organização:capazes de conduzi-
la À excelência e ao sucesso.Pessoas como parceiros ativos da organização e
não como meros sujeitos passivos e inertes.
Um ambiente de trabalho especial tem diversos ingredientes. O
sentimento de ser parte de uma equipe.O senso de comunidade.Saber que
aquilo que se faz tem propósito real, tudo isso ajuda a tornar o trabalho mais
prazeroso.Mas a possibilidade de usar os talentos e habilidades individuais
para fazer algo útil, significativo e de valor é, de longe, o fator mais importante.

16. - 16
CAPÍTULO II
Recrutamento, Seleção e Treinamento das Equipes
Comercias.
As vendas são o alimento pelo qual as organizações subsistem.
Se a organização não conseguir vender seu produto ou serviço para
seu mercado consumidor certamente não sobreviverá.Mas o que está por trás
do ato da venda?
- Qualidade do produto ou serviço
- Marketing e seus quatro P´s
- Imagem da organização frente à sociedade
- Equipe de vendas.
Segundo Chiavenato (2005), o produto ou serviço por si só, por
melhor que seja, não se vende sozinho.Se não houver uma força expressiva
de marketing e uma equipe de vendas alinhada com o objetivo da
organização, todo o esforço produtivo e de marketing serão inúteis.
Mas o que faz a equipe estar alinhada e focada nos resultados?
Primeiro, escolher as pessoas certas.Depois, treinar, motivar e manter
a força de vendas.A força de vendas de uma empresa depende da maneira
como os vendedores estão organizados, articulados,liderados e
orientados.Essa força de vendas pode ser terrivelmente incrementada para
tornar-se uma verdadeira máquina de vender por meios relativamente simples
e eficazes.Tudo depende de saber lidar com as pessoas, tanto aquelas que
devem vender como aquelas que pretendem comprar.

17. - 17
O objetivo final da organização é vender seu produto ou serviço.Para
que o objetivo final seja alcançado da melhor maneira possível, outros
objetivos intermediários são fixados paralelamente.Entre os objetivos
intermediários podemos citar:
- Conseguir determinado volume de vendas no período de tempo
considerado;
- Elevar progressivamente o número de clientes reais e de longo
relacionamento com a empresa;
- Alcançar determinada participação da empresa no mercado;
- Obter informações sobre a atuação dos concorrentes no mercado.
2.1 – O novo perfil do emprego
De acordo com o crítico Krugman (1997), ao longo da Revolução
Industrial, o mercado de trabalho substituiu as fazendas pelas fábricas.Agora,
na revolução da informação, o mercado de trabalho está se deslocando
rapidamente do setor industrial para a economia de serviços.A indústria está
oferecendo menos empregos, embora esteja produzindo cada vez mais graças
a modernização,tecnologia,melhoria de processos e aumento de produtividade
das pessoas. E cada vez mais o setor de serviços oferece mais empregos.A
modernização das fábricas vai à direção de produtos melhores e mais baratos,
ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no
mercado externo ou global.O aumento do consumo e da exportação funciona
como alavancador do emprego no setor de serviços.A modernização industrial
provoca uma extinção de empregos nas fábricas e abertura de outros postos
de empregos no setor de serviços que exige maior qualificação e preparação,
gerando a massa de desempregados que temos hoje.Pesquisas apontam que
na última década, a produção e o uso de computadores, equipamentos,
programas e processos de automação geraram cerca de doze milhões de
novos empregos nos EUA.Metade deles no campo do software, cujo mercado
de trabalho ficou três vezes maior que o setor automobilístico.

18. - 18
2.2 - Gerentes como gestores de pessoas
Um dos maiores desafios atuais nas organizações é incutir nos
gerentes a cultura de gestores de pessoas.Desde que surge a necessidade da
contratação de um funcionário existe a necessidade da postura gestora de
pessoas. Ainda que o processo seletivo seja realizado com a participação de
uma consultoria externa, deve contar, em pelo menos a etapa decisiva do
processo com a participação do gestor.Só ele sabe as reais necessidades da
empresa, que vai muito além de uma mera descrição de cargos.
De acordo com Chiavenato (1998), as pessoas e organizações não
nasceram juntas.As organizações escolhem as pessoas que desejam como
funcionários e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem
trabalhar e aplicar seus esforços.Trata-se, teoricamente, de uma escolha
recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstancias.O papel do
recrutamento é fundamental nessa relação.
2.3 – Recrutamento e Seleção da Equipe Comercial
Segundo Chiavenatto (2005), a escolha dos vendedores adequados é
fundamental para o sucesso da empresa. Saber escolher bons profissionais é
tão importante quanto saber comandá-los.A seleção da equipe de vendas é
tarefa muito mais importante do que pode parecer, pois a atuação dos
vendedores depende muito das suas qualificações pessoais, das suas
características de personalidade, do seu preparo profissional e, sobretudo de
sua atitude e garra.É certo que o treinamento e a supervisão competente
podem melhorar muito o desempenho, mas quanto menos recursos pessoais
dispuser o vendedor tanto mais investimentos em treinamento e supervisão

19. - 19
serão necessários para compensá-los.A escolha da equipe de vendas é feita
por meio do recrutamento e seleção de vendedores.
2.4 – Seleção da força de vendas
A seleção vem logo após o recrutamento nos processos de agregar
pessoas à organização. É o processo de escolher os candidatos certos para a
equipe.
No fundo, é um processo de comparação, decisão e escolha.
O que falta é o envolvimento dos gerentes neste processo.
Para que o processo obtenha resultados futuros positivos deve ser
utilizado um processo de seleção em equipe e com objetivos claros.Após a
pré-seleção inicial, os candidatos devem ser submetidos a entrevistas com
gerentes,colegas e subordinados potenciais,dedicando-se uma ou duas horas
a cada entrevista.
Quando tratar-se de uma posição de gerência, o diretor ou
superintendente da área deverá dedicar pelo menos uma hora a cada
candidato final.Deve-se esforçar para avaliar a capacidade dos entrevistados
em trabalhar em equipe com foco em resultados e empatia com o cliente.
Segundo Peters, (1989) esse tipo de processo pressupõe duas razões
sutis:
1- Uma série de entrevistas demonstra que a empresa se interessa
pelo candidato e pelo seu ambiente de trabalho a ponto de envolver
empregados de todos os níveis no processo de seleção.Os candidatos são
alvo de interesse e atenção.Ao longo desse cortejo, os candidatos têm a
oportunidade de conhecer os valores que a empresa adota e que são
compartilhados por todos os funcionários. Aqueles que são escolhidos

20. - 20
começam a trabalhar imbuído dos princípios básicos da organização que o
próprio processo seletivo lhes transmitiu.
2- O enorme investimento de tempo dos gerentes de linha e colegas
tem uma conseqüência decisiva: atribui claramente aos gerentes e colegas a
responsabilidade direta de preencher adequadamente uma posição.Eles que
deverão decidir duas coisas: primeiro, quais os requisitos a privilegiar no
processo, e segundo, devem consolidar sua escolha preparando o caminho do
novo companheiro para o sucesso. Trata-se de critério da própria linha. Ela
própria planeja e executa o processo, com ou sem auxílio do departamento de
rh. Segundo essa diretriz, a avaliação de pessoal torna-se muito importante
para ficar exclusivamente na mão de apenas alguns especialistas de rh.Os
técnicos e psicólogos podem ajudar o pessoal de linha a desenvolver as
habilidades necessárias e técnicas de entrevistas, passando de executores a
consultores internos. E isso evita que os chefes de linha se vejam em
dificuldade de defender um candidato capacitado sob seu ponto de vista, mas
avaliado negativamente pelos testes de seleção.
A mensagem é clara e simples: conseguir que todos os funcionários de
linha concentrem sua busca em certos traços essenciais que serão úteis
amanhã.O pressuposto implícito é que todos os entrevistadores saibam os
valores da empresa.O objetivo é simples: ordenar e fixar valores da empresa e
compartilhá-los abertamente com todas as pessoas que participam do
processo.
2.5 - Treinamento da força de vendas
O treinamento é constituído por um conteúdo que deve ser aprendido
pela pessoa e assimilado ao seu comportamento pessoal.Segundo
Chiavenato(1998), existem basicamente três tipos de conteúdo:

21. - 21
1- Transmissão de informações e conhecimentos;
2- Desenvolvimento de habilidades específicas;
3 – Desenvolvimento de atitudes necessárias.
Sem treinamento as pessoas tornam-se despreparadas para a
execução de suas tarefas e perdem eficiência e produtividade.O funcionário
torna-se moroso na execução de seu trabalho, perde-se facilmente,erra
sempre,precisa perguntar a outras pessoas,inutiliza material,perde tempo,
decai a qualidade.Isso irrita o chefe, o cliente, o usuário, o colega e o próprio
funcionário.
Seja na guerra, no esporte ou nas vendas, o treinamento é vital para a
vitória e para o sucesso.
Porém há muito desperdício nos investimentos em treinamento.
Muitos programas de treinamento estão distanciados das
necessidades estratégicas da empresa.Muitas empresas compram pacotes já
prontos para mostrar técnicas adotadas por outras empresas, mas nada
agregam à capacitação do funcionário.
Excesso de teoria é outro flagelo.Muitos programas não conseguem
levar os conceitos à prática devido ao seu academicismo.
Falta de cultura interna favorável ao aprendizado com mudança é outro
obstáculo.De nada adianta gastar com treinamento se a empresa não concede
espaço para as pessoas aplicarem suas competências e conhecimentos
adquiridos.

22. - 22
CAPÍTULO III
Remuneração, Recompensa e Motivação
Existem vários fatores que garantem uma boa gestão de pessoas, a
remuneração é apenas um deles.
Segundo Dutra e Fischer(2006),pesquisas realizadas pela FIA
(Fundação Instituto de Administração de São Paulo), coordenadas por
professores da faculdade de economia e administração da USP, nos últimos
vinte anos, seis fatores respondem pala qualidade das políticas e práticas da
gestão de pessoas: remuneração e benefícios, carreira, educação, saúde,
integridade e responsabilidade sócio-ambiental. A avaliação dessas políticas e
práticas está relacionada a indicadores objetivos, de caráter técnico. Ou a
empresa tem, ou não tem.E se tem, qual é a sua abrangência. Atinge toda a
sua população ou apenas um determinado grupo. Descrê-se então os fatores
mais importantes para o sucesso das empresas.
- Remuneração e Benefícios
A remuneração expressa a valorização atribuída aos empregados e a
qualidade da empresa na estratégia de gestão de pessoas. Uma remuneração
acima da média do mercado só pode ser sustentada em um ambiente
extremamente competitivo e se a empresa possuir e conseguir manter
desempenhos acima da média. Se praticada em um ambiente de baixo
desempenho, torna a empresa pouco competitiva e os salários não serão
sustentados no tempo.Essas empresas fatalmente terão que demitir
funcionários caros e admitir outros mais baratos.As empresas, entretanto, que
pagam salários acima da média para empregados em contínuo

23. - 23
desenvolvimento e que estão gerando resultados vão sustentar sua folha de
pagamentos.Os benefícios refletem a preocupação da empresa com o bem-
estar se seus trabalhadores em um país onde o Estado está ausente.
Os benefícios são medidos pala qualidade em atender as
necessidades básicas dos trabalhadores, oferecendo condição digna de vida e
trabalho.
Carreira Profissional
Pesquisas realizadas pela FIA desde 2000 têm mostrado que o
aspecto mais valorizado pelas pessoas é a perspectiva de crescimento
profissional.Para isso, as ações da empresa se referem tanto ao estímulo
quanto ao suporte para que as pessoas cresçam.Um aspecto importante da
carreira é o processo de inclusão, ou seja, todas as pessoas que mantêm uma
relação de trabalho com a empresa são objetos dessa preocupação.Esse será
cada vez mais o fator determinante de diferenciação da empresa no mercado.
Educação
A educação é fundamental para o desenvolvimento dos profissionais.
È também uma ação social relevante, na medida em que capacita as pessoas
para a empresa, para o mercado de trabalho e para a sociedade. Também
aqui um aspecto importante é a inclusão, ou seja, qual é a população
abrangida pela ação da empresa.Quanto maior seu alcance, maior a condição
dela sustentar seu nível de competitividade e maior a contribuição da empresa
para a sociedade.
Responsabilidade social e ambiental
Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho
deve ser cidadã. Essa questão além de ser cada vez mais exigida pela

24. - 24
sociedade, tem grande impacto na construção do orgulho de pertencer por
parte do trabalhador.Temos observado com grande preocupação, entretanto,
um desequilíbrio entre as ações de responsabilidade social para fora da
empresa com relação ao que fazem para dentro de seus muros.
Integridades físicas, psíquicas e sociais
Não é aceitável pensar em um bom ambiente de trabalho sem
preocupação genuína com seus funcionários. A integridade da pessoa não
está reduzida só ao aspecto físico,se estende também ao psicológico e
social.Para se desenvolver , as pessoas devem se sentir valorizadas em
relação ao seu trabalho e seguras quanto a sua importância para a empresa e
para as pessoas ao seu redor.
Saúde
A questão da saúde não se resume a um bom plano de assistência
médica.Envolve também aspectos educacionais e preocupações com a
integridade da pessoa.A questão da saúde também é um item de benefício
para o trabalhador, principalmente no que tange à sua família.
3.1 – Os significados do salário
O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na
organização.Em troca do dinheiro – elemento simbólico e intercambiável - a
pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida,
comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho
na organização.
Para as pessoas, o trabalho é considerado um meio para atingir um
objetivo intermediário, que é o salário.Segundo a teoria da expectância, o
salário permite alcançar muitos objetivos finais desejados pelo individuo.Na
prática, o salário constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo

25. - 25
de cada pessoa. E o poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa
e a satisfação de sua hierarquia de necessidades individuais.Em suma, a
remuneração afeta a pessoa do ponto de vista econômico,sociológico e
psicológico.
Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e
um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do
serviço final.Investimento porque representa a aplicação de dinheiro em um
fator de produção, o trabalho, como um meio de agregar valor e obter um
retorno maior a curto ou médio prazos.
3.2 – A satisfação da pirâmide das necessidades como
fator de motivação para a equipe
Recorre-se à hierarquia das necessidades proposta por Maslow(apud
Chiavenato,1998), que está diretamente ligada a motivação da equipe. O papel
do líder que está à frente da equipe é fundamental, a ele se juntam outros
fatores básicos, como a remuneração.
Além de comunicar e de liderar, o gerente ou supervisor de vendas
precisa motivar sua equipe.A motivação é um dos aspectos fundamentais para
se alcançar bons resultados com a equipe de vendas.Motivo é qualquer
impulso que leva uma pessoa a praticar uma ação ou comportamento.Como as
pessoas são diferentes entre si e reagem individualmente a uma mesma
situação, a supervisão de vendas deve levar em conta essas diferenças
individuais e tratar as pessoas adequadamente.
Motivar significa despertar interesse e o entusiasmo por alguma
atividade.Para motivar é preciso conhecer a natureza dos motivos
humanos,isto é, das necessidades humanas básicas que de acordo com
Maslow (apud Chiavenato,1998) se classificam em:

26. - 26
Necessidades fisiológicas: que são aquelas relacionadas com a
sobrevivência de cada pessoa.As principais são: alimentação,água,
sono,repouso, atividade físicas,entre outros. São necessidades normalmente
satisfeitas pelo salário.
Necessidades de segurança:são necessidades relacionadas com a
proteção contra os perigos reais ou imaginários,como exemplo, desejo de
estabilidade no emprego.
Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida
associativa com outras pessoas ou grupos.
Necessidades de estima: relacionadas com o amor-próprio e com a
auto-estima das pessoas, com o desejo de autoconfiança,reconhecimento,
status.
Necessidades de realização: relacionadas com o autodesenvolvimento
da pessoa.
Todas as necessidades humanas básicas estão formadas em uma
hierarquia, onde as necessidades mais elevadas predominam sobre as mais
baixas.
A aplicação dessa pirâmide das necessidades geralmente é feita por
meio dos fatores de motivação. Segundo Bakke (2006), os fatores de
motivação mais importantes são:
Trabalho interessante, variado e que proporcione desafios para a
pessoa.
Remuneração adequada ao trabalho executado e relacionada com o
esforço e dedicação da pessoa.

27. - 27
Oportunidade de progresso, crescimento e desenvolvimento.
Projeção e prestigio social decorrente do trabalho executado.
Reconhecimento pelo superior e pelos pares de trabalho.
3. 3 – Características de um sistema de remuneração
motivador
A remuneração fixa não serve como elemento motivador para uma
equipe de vendas,pois vender mais ou vender menos significará ganhar a
mesma coisa. Um bom plano de remuneração deve não apenas premiar o
excelente desempenho do vendedor como também servir de reforço para que
tal desempenho se mantenha em longo prazo.Por esta razão deve premiar o
passado e, além disso, mostrar o futuro.Em outras palavras, um bom plano de
remuneração deve estimular o vendedor a aumentar continuamente suas
vendas.Isso significa que um bom plano de remuneração deve motivar a
equipe. Trata-se de uma tarefa difícil, pois as expectativas da empresa e as
dos vendedores nem sempre andam de mãos dadas.Segundo Chiavenato
(2005), as principais características de um sistema motivador são:
1. Capacidade de estimular os vendedores: o sistema deve ter
condições de motivar e incentivar os vendedores a realizar esforços acima do
normal.
2. Segurança: o sistema deve assegura um nível mínimo de ganhos,
principalmente em épocas difíceis e situações que fogem ao controle do
vendedor.

28. - 28
3. Flexibilidade: o sistema deve ter condições de se adaptar
rapidamente às diferentes categorias de vendedores, aos diferentes produtos e
serviços em diferentes territórios.Deve também ter condições de se adaptar a
situações de mercado não previstas pela empresa.
4. Coerência: o sistema deve visar ao alcance dos objetivos da
empresa e, simultaneamente, aos objetivos pessoais da equipe.
5. Facilidade de compreensão: o sistema deve ser facilmente
assimilado e compreendido pelos vendedores.
6. Facilidade de aplicação: o sistema não deve envolver grande
trabalho estatístico para seu cálculo e pagamento.
A melhor aplicação a uma equipe comercial é o sistema misto de
remuneração, com salário fixo mais comissão e incentivo. Nesse sistema o
vendedor recebe um salário fixo mais comissão e, além disso, um determinado
incentivo ou gratificação se ultrapassar um determinado volume de vendas.
3.4 - Moral, Clima Organizacional e Resultados
Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação é o impulso de
exercer esforço para o alcance de objetivos organizacionais desde que
também tenha capacidade de satisfazer a alguma necessidade individual. Daí
decorre o conceito de moral. A literatura sobre o moral dos empregados teve
seu inicio com a Teoria das Relações Humanas. O primeiro estudo sobre o
moral foi publicado em 1941 por Roethlisberger,e, segundo o referido
autor,(1971), o moral é um conceito abstrato,intangível,porém perfeitamente
perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela
satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas. O

29. - 29
moral está intimamente relacionado com o estado motivacional. Na medida em
que as necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização ocorre à
elevação do moral.Na medida em que as necessidades das pessoas são
frustradas pela organização, ocorre a baixa do moral.Via de regra, o moral é
elevado porque as necessidades individuais encontram meios e condições de
satisfação.O moral é baixo porque as necessidades individuais encontram
barreiras externas ou externas que impedem a sua satisfação e provocam a
frustração.
O moral é o responsável pelas atitudes das pessoas.Atitude é uma
postura ou julgamento quanto a objetos,pessoas ou situações que predispõem
as pessoas as pessoas a um determinado tipo de comportamento.O moral
elevado é acompanhado de atitude de interesse,identificação, aceitação,
entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho,além da diminuição de
problemas de supervisão e disciplina. O moral elevado estimula a colaboração,
pois esta se apóia em uma base psicológica na qual predomina o desejo de
pertencer e a satisfação de trabalhar em grupo.
O moral elevado depende do clima de relações humanas que se
desenvolve quando existe um adequado entrosamento entre a organização
formal e a organização informal,comunicações de boa qualidade e um nível de
supervisão satisfatório.
Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por atitudes de
desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho,
além de problemas de supervisão e de disciplina.Assim, o moral é uma
conseqüência do grau de satisfação das necessidades individuais das
pessoas.
Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional, que é
o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que
condiciona o comportamento dos seus membros.O moral elevado conduz a um

30. - 30
clima receptivo,amigável, quente e agradável, enquanto o moral baixo quase
sempre provoca um clima negativo,adverso, frio e desagradável.
3.5 – Cuidados com os incentivos
Segundo Goldmann (1997), se uma competição de vendas revela um
único vencedor de melhor desempenho na empresa e que ganhou no ano
anterior, estamos diante de um triplo problema.Primeiro, havendo um único
vencedor , todos os demais membros da equipe de vendas são perdedores.
Segundo, se a mesma pessoa ganha repetidamente, esse efeito é reforçado.
Terceiro, por ser vencedor, ele não precisa do prêmio, que pode torná-lo
hostilizado pelos colegas.Nestas condições, o resultado para a empresa não é
compensador. Ela desperdiça dinheiro com recompensas que não
recompensam. E o efeito sobre o aumento líquido no total de vendas é mínimo.
Embora os concursos de vendas sejam usados há tempo, é necessário
repensar os incentivos de vendas a partir de alguns aspectos, como :
- Toda competição que premia apenas um ou poucos ganhadores é
um mau negócio para a empresa e desmotiva o grande contingente de
perdedores. Este pode negligenciar seus esforços quando percebe nenhuma
possibilidade de ganhar.Muitas vezes é um jogo de cartas marcadas.
- As competições de vendas não têm nenhuma relação com as
competições esportivas. Os vendedores individuais de melhor desempenho
não trazem resultados significativos às vendas da empresa. É toda a equipe
que deve ser motivada para o aumento nas vendas. O certo é ter o maior
número de ganhadores, permitindo que cada um lute pelas suas próprias
metas e que ganhem todos aqueles que conseguirem atingi-las ou superá-las.
- As competições que se realizam sempre no mesmo período,
geralmente no final do ano, já são previstas pelos vendedores.

31. - 31
Freqüentemente são vistas como tentativas de remediar o mau planejamento
da empresa.
- As competições que têm os mesmos objetivos – geralmente o volume
de vendas – contradizem abertamente os princípios básicos de marketing: a
organização tem objetivos mais importantes do que o volume de vendas e
esses objetivos mudam com o desenvolvimento de setores do mercado.
- Não existe competição justa. A competição deve ser instrumento de
marketing para o alcance de certas metas e algumas pessoas serão
beneficiadas em detrimento de outras. O correto é explicar às equipes quais as
suas metas, o porquê dessas metas, e mudar a fórmula para compensar as
injustiças.
- Não dar sempre os mesmos prêmios.Eles perdem o impacto . Se já
existe um bom sistema de recompensa financeira, não premie com
dinheiro.Presentes, viagens, viagens de estudo, eventos especiais e outros
prêmios não-financeiros propiciarão maior entusiasmo.
- As competições que envolvem apenas o pessoal de vendas fazem a
organização perder a oportunidade de envolver todas as áreas da empresa,e
apoiar e incentivar os colegas a reduzir as barreiras entre os grupos.
- É preciso relacionar as competições de vendas a um treinamento
específico para melhorar desempenhos.As pessoas aprendem quando
precisam aprender.Principalmente quando sentem necessidades de ganhar
algo mais.

32. - 32
3.6 – Gerenciamento, Comunicação e Motivação
Ao estudar a administração das pessoas nas organizações,Likert
(apud Chiavenato,1998), propõe quatro estilos administrativos que são:
- Sistema autoritário – coercitivo;
- Sistema autoritário – benevolente;
- Sistema consultivo;
- Sistema participativo.
Para alcançarmos bons resultados sem deixar de lado a satisfação das
pessoas podemos nos basear no sistema participativo.É claro que dos estudos
de Likert até hoje muito já foi descoberto sobre as emoções humanas,mas
podemos tirar proveito de suas experiências.Nesse sistema o estilo de
administração envolve total confiança nos subordinados. Estes se sentem à
vontade para discutir seus trabalhos com os superiores e são motivados por
fatores econômicos,como recompensas baseadas em um sistema de
compensação através da participação e envolvimento na fixação de
objetivos.O fluxo de informações é descendente,ascendente e horizontal.A
comunicação ascendente é aceita plenamente.A tomada de decisões é
espalhada amplamente através de toda a organização e coordenada
adequadamente. É o modelo mais aberto de administração.
Para Likert (apud Chiavenato,1998), na medida em que o sistema
administrativo se movimenta do um para o quatro , as necessidades humanas
das pessoas dentro da organização tendem a ser mais eficazmente satisfeitas
em longo prazo.Na medida em que a organização tende ao sistema
participativo, ela se torna mais produtiva em longo prazo.O sistema
participativo repousa sobre os princípios das relações de apoio: as interações
humanas com uma organização são construídas e mantidas na base da
excelência e da importância das pessoas .

33. - 33
Relações com a equipe
Os gerentes de linha supervisionam a equipe como parte integrante de
seu trabalho. A equipe requer atenção e acompanhamento,pois enfrentam
várias contingências internas e externas e estão sujeitas a uma multiplicidade
de problemas pessoais, familiares, financeiros, de saúde, preocupações
diversas,dificuldade de transporte ou de atendimento a compromissos,
problemas com drogas, fumo ou álcool. São problemas variados que afetam o
desempenho das pessoas.Algumas pessoas conseguem administrá-los
sozinha. Outras não, e tornam-se funcionários problemáticos. Lidar com
funcionários em crise com justiça e equidade exige considerável tempo dos
gerentes . Os problemas pessoais podem afetar o comportamento de trabalho
dos funcionários.É de interesse da organização motivar e proporcionar
assistência aos funcionários nestas situações.
As organizações devem oferecer assistência a funcionários
problemáticos ou tentar modificar seu comportamento negativo.
As atividades de relações com funcionários têm por objetivo a criação de
uma atmosfera de confiança,respeito e consideração e busca maior eficácia
organizacional através da remoção de barreiras que inibem a plena
participação dos funcionários e o cumprimento de suas políticas
organizacionais. Essas barreiras decorrem de fatores organizacionais ou
pessoais. Qualquer que seja a sua fonte, as atividades de relações com
funcionários buscam estabelecer comunicação direta de duas vias para
proporcionar assistência mútua e envolvimento.
Na realidade, as relações com empregados com empregados devem
fazer parte integrante da filosofia da organização: as organizações devem
tratar seus empregados com respeito e deve oferecer meios de atender às
suas necessidades pessoais e familiares.

34. - 34
Para Milkovich e Boudreau (1994), as principais decisões dos gerentes
de linha para desenhar um programa de relações com empregados devem
incluir:
- Comunicações: a organização deve comunicar a sua filosofia aos
funcionários e solicitar a eles sugestões e opiniões sobre assuntos de trabalho.
- Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o
controle das atividades com os funcionários para obter sua cooperação.
- Proteção: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos
funcionários e proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou
perseguições.
- Assistência : a organização deve responder às necessidades especiais de
cada funcionário dando-lhes assistência para tanto.
- Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar com a
disciplina e o conflito.
As políticas da HP
Ao longo dos anos, a principal força da Hewlett-Packard foi a eficácia
da comunicação – tanto descendente como ascendente - dentro da
organização. Dois ingredientes básicos permitiram que isso acontecesse:
1. Gerenciamento por caminhadas pela empresa
Para uma operação bem administrada, é essencial que os gerentes e
supervisores estejam atentos ao que acontece em suas áreas, não apenas no
nível imediato, mas em todos os níveis abaixo.

35. - 35
Os funcionários constituem o mais importante recurso e os gerentes têm
responsabilidade direta pelo seu treinamento,desempenho e bem-estar geral.
Para fazer tudo isso, os gerentes devem ir até as pessoas para verificar como
elas se sentem a respeito de suas atividades e para que elas se sintam
impulsionadas a fazer o seu trabalho de modo mais produtivo e mais
significativo.
2. Política de Portas Abertas
Os gerentes e supervisores devem promover um ambiente de trabalho
dentro do qual os empregados se sintam livres e confortáveis, seja para obter
aconselhamento individual, expressar assuntos gerais ou oferecer idéias e
sugestões.
Todos os empregados têm o direito de discutir seus problemas com os
gerentes de nível mais elevado, se em sua opinião sentem que é necessário.
Todo esforço deve ser efetuado para evitar que um empregado sinta ou
perceba intimidação por parte dos gerentes ou qualquer outra atitude contrária
às políticas da companhia.
A intenção da política de portas abertas é encorajar os empregados a
encarar de maneira apropriada o nível gerencial.Isto quer dizer que o nível é o
que melhor pode atuar diante de uma informação recebida do empregado.
A política de portas abertas não deve influenciar de maneira alguma a
avaliação do empregado quando a utiliza por algum motivo adverso.
Os empregados também têm responsabilidades, particularmente em
discutir assuntos importantes de maneira objetiva com seus gerentes.

36. - 36
3.7 - Redução do Stress e Aumento da Motivação
Segundo Milkovich e Boudreau (1994), existem algumas atitudes que as
organizações e os gerentes devem tomar para redução do stress da equipe:
- Permita que os empregados conversem amigavelmente entre si:
funcionários habituados a uma atmosfera livre e aberta em que possam
consultar-se com colegas sobre assuntos de trabalho enfrentam o stress com
humor.
- Reduza conflitos pessoais no trabalho: empregados podem resolver
conflitos através de comunicações abertas,negociações e respeito mútuo.Duas
coisas são básicas:tratar os empregados eqüitativamente e definir claramente
as expectativas quanto ao seu trabalho.
- Dar aos empregados o controle sobre como devem fazer o seu
trabalho: os trabalhadores sentem-se orgulhosos e produtivos e são mais
capazes de lidar com o stress quando têm controle sobre o que fazer em seus
cargos.
- Assegurar adequada assessoria e orçamentos de despesas: muitas
empresas se defrontam com a necessidade de reduzir custos e apertar
orçamentos, mas as pessoas podem contribuir com sugestões,conciliando a
necessidade de economia com a necessidade de assessoria.
- Falar abertamente com os funcionários: os gestores devem manter
seus subordinados informados sobre as boas ou más novidades e devem dar a
eles a oportunidade de participar sobre tais assuntos.
- Apoiar os esforços da equipe: perguntar regularmente aos funcionários
como estão indo em suas atividades e indagar sobre assuntos relacionados.

37. - 37
- Proporcionar benefícios pessoais competitivos: os funcionários que
dispõem de tempo para relaxar e recarregar suas energias após um trabalho
duro são menos passíveis de desenvolver doenças relacionadas com estresse.
- Reconhecer e recompensar os funcionários: uma palavra pública de
reconhecimento, uma promoção ou um bônus pelo cumprimento ou
contribuição de um funcionário pode funcionar como alavancadores de elevado
moral e produtividade do pessoal.
3.8 – Qualidade de vida no trabalho
Para Walton (apud Chiavenato,1998), existem oito fatores que afetam a
QVT, e que devem ser constantemente avaliados pelas organizações:
1- Compensação justa e adequada: depende ad equidade
interna, equilíbrio entre as remunerações dentro da
organização, e da equidade externa, equilíbrio com as
remunerações no mercado de trabalho.
2- Condições de segurança e saúde no trabalho: envolvendo a
jornada de trabalho e ambiente físico adequado à saúde e
bem-estar da pessoa.
3- Utilização e desenvolvimento de capacidades: proporcionar
oportunidades de satisfazer as necessidades de utilização de
habilidades e conhecimentos do trabalhador,desenvolver sua
autonomia ,autocontrole e obter informações sobre o processo
total do trabalho, bem como retroinformação quanto ao seu
desempenho.

38. - 38
4- Oportunidades de crescimento continuo e segurança: no
sentido de proporcionar possibilidades de carreira na
organização,direitos e deveres do trabalhador,recursos contra
decisões arbitrarias e um clima democrático dentro da
organização.
5- Integração social na organização: eliminação de barreiras
hierárquicas marcantes,apoio mutuo, franqueza interpessoal e
ausência de preconceito.
6- Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e
regras da organização,direitos e deveres do
trabalhador,recursos contra decisões arbitrarias e um clima
democrático dentro da organização.
7- Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver
todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua
vida familiar e particular, de seu lazer e atividades
comunitárias.
8- Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma
atividade social que traga orgulho para a pessoa em participar
de uma organização.A organização deve ter uma atuação e
uma imagem perante a sociedade,responsabilidade social,
responsabilidade sobre os produtos e serviços oferecidos,
práticas de emprego, regras bem definidas de funcionamento
e de administração eficiente.
Milkovich e Boudreau salientam que a QVT parte do
reconhecimento de que um empregado bem treinado e posicionado na
empresa está em melhor condição para identificar problemas
dificilmente localizáveis com relação à qualidade do produto ou serviço,

39. - 39
ou de como o trabalho deve ser feito. Assim, a QVT é essencial nos
processos de qualidade total nas organizações.

40. - 40
CONCLUSÃO
Tendo como ponto de partida a questão de como se atingir progresso
na gestão das equipes estimulando as pessoas a pensar e agir
estrategicamente, e com base nos três capítulos apresentados, concluí-se que
uma empresa que não planeja a estratégia e a estrutura da força de vendas
não estará preparada para o crescimento e as organizações de sucesso
utilizam a gestão estratégica de forma a constituir e manter equipes
preparadas e especializadas, não só capazes de vender produtos ou serviços,
mas também de criar novos relacionamentos e manter os clientes felizes.
Para isso é necessário que a empresa realize um recrutamento,
seleção e treinamento da equipe de forma eficiente a determinar como serão
as recompensas, a supervisão e avaliação da equipe comercial.
Torna-se possível através de estudo e pesquisa concluir o quanto é
importante para uma organização a implementação da estratégia e da
estrutura da equipe comercial, desde o desenho do cargo até a motivação da
equipe,para o alcance dos objetivos traçados pela empresa.
Cientifica-se que existem empresas que atuam no mercado de forma
equivocada não dando importância à organização e estruturação do seu
pessoal responsável pela sobrevivência da empresa. É de conhecimento
destas empresas o quão importante é vender os seus produtos ou serviços,
mas não conseguem descobrir os motivos do fracasso.Escolher de forma
correta a estratégia de vendas, a equipe, como manter a equipe motivada para
o alcance das metas, é fundamental para garantir o sucesso da empresa, o
conhecimento dos clientes, a retenção dos mesmos e a conquista de novos.

41. - 41
O valor do recrutamento, seleção, treinamento e motivação da equipe
foi destacado. Foram demonstrados importantes passos para se realizar a
contratação de uma equipe de vendas e a formação de uma equipe
coesa,motivada e que produz resultados para a empresa.
Além das informações citadas, não podemos esquecer que não se
pode possuir uma equipe comercial motivada sem que a empresa possua um
plano de recompensas sólido.
Enfim, a gestão estratégica das equipes comerciais é a base para o
sucesso da empresa. Se a empresa possuir equipes estruturadas, focadas em
resultado e felizes com o seu trabalho, sem dúvida conseguirá alcançar vários
mercados e objetivos, pois possuirá vendedores qualificados, voltados à
satisfação dos clientes, conhecedores da concorrência e do mercado. Se a
empresa conseguir manter as equipes comerciais nesse nível, certamente
estará aumentando sua participação de mercado e consolidando sua marca
frente aos clientes,fornecedores e sociedade.

42. - 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AQUINO, R. S.L. de; FRANCO,D. de A & Lopes; História das Sociedades. Rio
de Janeiro: Ao Livro Técnico S/A,1985.
BAKKE, D. W; Empresa Estimulante, Equipe Atuante. São Paulo: Gente, 2006.
CAMPOS, R; Estudos de História Moderna e Contemporânea. São Paulo:
Atual, 1988.
CHIAVENATO, I; Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus,1998.
___ Administração de Vendas. Rio de Janeiro: Elsevier,2005.
GOLDMANN, H; Conselhos de um Expert. São Paulo: Qualimetria, 1997.
KRUGMAN,P; Internationalism Pop.Rio de Janeiro: Campus,1997.
MILKOVICH, T.G; JOHN W . B; Human Ressource Management. Nova York:
D. Irwin,1994.
PETERS, T; Del caos a la Excelencia, Barcelona: Folio,1989.
Extraído de : DUTRA, J ; FISCHER, A. Revista Você S.A. , edição especial,
As 150 melhores empresas para você trabalhar, 2006, p. 28-29.

43. - 43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
O Comércio 09
1.1 - Uma breve história sobre o comércio
E o trabalho 09
1.2 - A Revolução Comercial e o Mercantilismo 10
1.3 - Revolução Industrial e o Trabalho 13
1.4 – Aspectos básicos da gestão de pessoas 15
CAPÍTULO II
Recrutamento, Seleção e Treinamento das
Equipes comercias 16
2.1 – O novo perfil do emprego 17
2.2- Gerentes como gestores de pessoas 18
2.3 – Recrutamento e seleção da equipe comercial 19
2.4 – Seleção da força de vendas 19
2.5 – Treinamento da força de vendas 20
CAPÍTULO III
Remuneração,Recompensa e Motivação 22
3.1 – Os significados do salário 24
3.2 – A satisfação da pirâmide das necessidades
Como fator de motivação para a equipe 24

44. - 44
3.3 – Características de um sistema
de remuneração motivador 27
3.4 – Moral, clima organizacional e resultados 28
3.5 – Cuidados com os incentivos 30
3.6 – Gerenciamento, comunicação e motivação 32
3.7 – Redução do stress e aumento da motivação 36
3.8 – Qualidade de vida no trabalho 37
CONCLUSÃO 40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 42
ÍNDICE 43
FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

45. - 45
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Título da Monografia: GESTÃO ESTRATÉGICA DE EQUIPES COMERCIAIS
Autor: CARLA DA COSTA
Data da entrega: 03/02/2007
Avaliado por: ANA CRISTINA GUIMARÃES CONCEITO: