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以關係觀點探討合作穩定性： 以全球最大家用縫紉機代工廠商為例
- 1. 指導教授：喬友慶 博士、蕭 櫓 博士 研 究 生：劉琬甄 以關係觀點探討合作穩定性： 以全球最大家用縫紉機代工廠商為例 /362015/7/13 0
- 3. 02 01 03 組織合作 網絡管理 關係觀點 理論背景 • 合作網絡探討 • 組織網絡理論的行動是 相互依存的(即網絡觀點、 社會網絡、資源依賴理 論) • 網絡管理、和策略 (例 如關係觀點) 有助了解 供應鏈網絡(Chang et al., 2012)。 • 利用內部組織關係達成 關 鍵 網 絡 資 源 價 值 (Baum et al., 2000; Hite and Hesterly, 2001) • 單一廠商和其他對偶或 網絡環境內的廠商發展 關係、創造持續性競爭 優勢(Dyer and Singh, 1998) /362015/7/13 2
- 5. 01 Add your texts here 01 寡佔市場 環境穩定 02 全球家用縫紉機產量世界第一03 1968年起 歷史悠久 合作經驗豐富 04 Singer 主要供應商 研究對象 /362015/7/13 4 Z公司
- 6. 1. 在不同的合作階段中，專屬關係資產與合作穩定性之關係為何? 03 2. 不同合作階段中，知識分享歷程對合作穩定性的影響為何? 3. 互補性的能力是否在不同合作階段影響合作穩定性? 4. 在不同合作階段的有效治理，是否能促進合作的穩定? 5. 在全球競爭情況下，競爭是否影響到不同階段合作之穩定? 研究 問題 /362015/7/13 5
- 8. 01 合 作 不 穩 定 穩 定 性· 1 合作穩定性 1. 股權50~95%變動 2. 販賣合資企業權益、清算 3. 控管的變動和終止 4. 合作狀態非預期的改變 1. 雙贏關係 2. 雙贏關係帶來的利益 超過終止合作的成本 3. 動態過程中，系統能 保持原貌 本研究將合作穩定性定義為： 「透過雙贏的合作關係，使合作在動態或干擾過程中，績效表現維持 原來的狀態或呈現正向變動關係。」 Franko, 1971 Killing, 1983 Das and Teng, 2000 Inkpen and Beamish, 1997 Inkpen et al., 1997 Das and Teng, 2000 Huang, 2003 /362015/7/13 7
- 9. 1998 2012 2合作生命週期 合作階段五關鍵： (1) 聯盟的形成 (2) 聯盟治理 (3) 聯盟及網絡的演化 (4) 聯盟績效 (5) 進入聯盟的績效結果 Gulati, R., 1998 近年界定合作三階段： (1) 合作成員選擇階段 (2) 合作設計階段 (3) 合作後成動態階段 Gulati, Wohlgezogen, and Zhelyazkov, 2012 /362015/7/13 8
- 11. 01 OPTION 3 關係觀點 專 屬 關 係 資 產 03 實體資產 專屬性 區位 專屬性 人力資產 專屬性 Williamson 1985 廠商利用專業或獨特 去發展競爭優勢 (Dyer and Singh, 1998) 降低價值鏈成本、增 加生產差異、減低瑕 疵及更快的產品發展 週期，有助實現專屬 關係投資 (Dyer and Singh, 1998) /362015/7/13 10
- 12. 02 OPTION 3 關係觀點 知 識 分 享 歷 程 透過聯盟合作的知識分享，成員可以彙整聯 盟合作夥伴周圍的專屬聯盟機制，讓每一個 合作夥伴都能獲益 (Dyer et al., 2001) 資訊 know-how /362015/7/13 11
- 13. 03 OPTION 3 關係觀點 互 補 性 能 力 互補性資源秉賦：「合作聯盟共同創 造的獨特資源，比每一合作夥伴的個 別稟賦加總更多」 (Dyer and Singh, 1998) 廠商採取行動、管理網絡， 以取得互補性資源且增強 網絡能力 (Dyer et al., 2001) /362015/7/13 12
- 14. 04 OPTION 3 關係觀點 有 效 治 理 01 第 三 方 強 制 執 行 協 議 自 我 執 行 協 議 (Dyer and Singh, 1998) 合約 金融(股權) 專業投資 正 式 防 衛 信任 聲譽 非 正 式 防 衛 /362015/7/13 13
- 15. 4全球競爭觀點 本研究將競爭界定為： 「影響合作過程中合作穩定性之力量，包含合作夥伴間的競合關係、 外來競爭者，透過合作之學習力量產生的潛在競爭者等」。 競爭• 市場的規則，無一例外 • 犧牲他人、追求自我利益 • 過多的知識移轉 • 合作平衡受到干擾 Das and Teng, 2000 /362015/7/13 14
- 18. 合作週期 架構內容 成員選擇 合作設計 合作後成 未來展望 專屬關係資產 知識分享歷程 互補性能力 有效治理 全球競爭 訪談架構 /362015/7/13 17
- 19. 個案 總部國家 成員選擇 合作設計 合作後成 未來展望 S公司 美國 1999前 1999~2005 2006~2013 2014起 B公司 瑞士 1986前 1986~2003 2004~2013 2014起 W公司 日本 1985前 1985~2000 2001~2013 2014起 C公司 瑞士 1987前 1987~2008 2009~2013 2014起 M公司 伊朗 2006前 2006~2009 2010~2013 2014起 A公司 俄羅斯 2000前 2000~2006 2007~2013 2014起 G品牌 阿根廷 2009前 2009~2010 2011~2013 2014起 研究單位 /36 本研究以Z公司為焦點廠商，探討七個客戶合作案例 2015/7/13 18
- 20. 訪談內容設計 • 業務能力 • 生產能力 • 品質管理 • 運籌綜理能力 • 新品專案管理 • 客戶關係管理 • 專屬合作技術 • 客製化機器設備 • 生產技術發展 • 產品研發能力 • 產品設計能力 • 售後服務 • 提升網絡地位 • 文化兼容性 • 客戶提供意見 • 市場資訊轉移 • 技能知識移轉 • 提升透明度 • 編撰專屬知識 • 創業歷史悠久 • 公司聲譽 • 經營理念 • 合作經驗 • 契約 • 入股 • 駐廠 /36 本 研 究 將 架 構 內 容 轉 譯 為 產 業 價 值 鏈 內 容 2015/7/13 19
- 21. /36 研究單位 受訪者 訪談日期 錄音檔/逐字稿 1 前測 林董事長 2013/10/08 50min/8506字 2 C公司業務 Jennie/業務課專員 Susan業務部課長 2013/11/08 65min/13566字 3 G品牌業務 Pablo/業務課專員 2013/11/08 50min/11664字 4 W公司業務 Kelly/業務課專員 Tim/業務行銷中心經理 2013/11/19 56min/9981字 5 A公司業務 Alex/業務課專員 Tim/業務行銷中心經理 2013/11/19 38min/9359字 6 M公司業務 Naya/業務課專員 2013/11/19 34min/8864字 7 S公司業務 Rhoda/業務課專員 Susan/業務部課長 2013/12/03 45min/8385字 8 B公司業務 Jenny/業務課專員 Susan/業務部課長 2013/12/03 49min/11214字 9 C公司客戶 Jennie/業務課專員 Susan/業務部課長 2014/01/20 37min/5759字 10 M公司客戶 Naya/業務課專員 Susan/業務部課長 2014/01/20 19min/3399字 2015/7/13 20
- 22. /36 研究單位 受訪者 訪談日期 錄音檔/逐字稿 11 G品牌客戶 Pablo/業務課專員 Susan/業務部課長 2014/01/20 30min/6016字 12 S公司董&客戶 林董事長 2014/03/03 49min/13334字 13 W公司董&客戶 林董事長 2014/03/03 35min/12550字 14 B公司 林董事長 2014/03/19 31min/9536字 15 B公司客戶 Jenny/業務課專員 Susan/業務部課長 2014/03/04 24min/5550字 16 A公司客戶 Alex/業務課專員 Susan/業務部課長 2014/03/04 25min/6939字 17 C公司 林董事長 2014/03/10 15min/3503字 18 M公司 林董事長 2014/03/10 14min/3311字 19 A公司 林董事長 2014/03/10 13min/4147字 20 G品牌 林董事長 2014/03/10 32min/5282字 合計：160855字 2015/7/13 21
- 23. 01result 研究結果 Result /36 專屬關係資產 成員選擇 合作初期 合作後成 未來展望 總計 業務能力 8 7 10 7 32 生產能力 12* 14* 13* 9 48* 品質管理 14* 14* 14* 11* 53* 運籌綜理能力 1 4 10 7 22 新品專案管理 4 10 9 9 32 客戶關係管理 3 10 18* 13* 44* 專屬合作技術 4 6 3 7 20 客制化機器設備 1 5 6 6 18 研究架構 訪談內容 實體專屬性資產 客制化機器設備 人力資產專屬性 業務能力、運籌綜理能力 防衛投機主義期間長短 客戶關係管理 交易量具規模經濟 生產能力 專屬技術 品質管理、新品專案管理、專屬合作技術 2015/7/13 22
- 25. 01result 02result /36 知識分享歷程 成員選擇 合作初期 合作後成 未來展望 總計 客戶提供意見 13* 16* 14* 15* 58* 市場資訊轉移 11* 17* 19* 17* 64* know-how移轉 7 9 11* 13* 40 提升透明度 2 4 6 6 18 編撰專屬知識 0 2 2 7 11 研究結果 Result 2015/7/13 24
- 26. 01Proposition 02 命題 Proposition Proposition 命題2a：市場資訊移轉有助於製造商了解地方資訊， 並透過資訊內部化過程，將資訊轉化為有助於產品 開發等的知識，對合作穩定性有正向影響。 命題2b：客戶提供意見能幫助製造商快速掌握全球 各地市場需 求，對於促進合作穩定性有正向影響。 命題2c：到了合作後成動態階段，合作開始雙方為 了持續成長突破會尋求 know-how 移轉等更多元 的合作關係，是故 know-how 到中後期有助於促 進合作穩定性。 /362015/7/13 25
- 27. 互補性能力 成員選擇 合作初期 合作後成 未來展望 總計 生產技術發展 9 9 9 7 34 產品研發能力 9 12* 12* 12* 45* 產品設計能力 13* 15* 15* 17* 60* 售後服務 0 4 13* 15* 32 提升網絡地位 11* 12* 12* 8 43* 文化兼容性 2 2 4 6 14 01result 02 03 result result /36 研究結果 研究架構 訪談內容 互補性能力投入&產出 生產技術發展、產品研發能力、產品設計能力、售後服務 提升網絡地位 提升網絡地位 文化兼容性 文化兼容性 Result 2015/7/13 26
- 29. 01result 02 03 04 result result result /36 有效治理 成員選擇 合作初期 合作後成 未來展望 總計 創業歷史悠久 12* 8 3 3 26 公司聲譽 17* 15* 10 11* 53* 經營理念 8 12* 14* 12* 46* 合作經驗 9 16* 19* 17* 61* 契約 1 6 6 6 19 入股 0 3 1 1 5 駐廠 0 3 1 1 5 研究結果 研究架構 訪談內容 第三方強制協議 契約 自我"正式"防衛，例如金融 入股、駐廠 自我"非正式"防衛 創業歷史悠久、公司聲譽、經營理念、合作經驗 Result 2015/7/13 28
- 35. 專屬性 專屬機器設備或技術對合作穩定無絕對影響， 製造商可整合不同產線降低成本 知識分享垂直供應鏈透明度問題較少，上下游需頻蠻交 換客戶意見、市場資訊，提升供應鏈競爭力。 互補 垂直供應鏈文化差異較少；製造商持續加強研發 與設計進行差異化，亦將長春型產品推陳出新。 治理合約的簽訂並非最有效的治理機制， 非正式的自我防衛成本低最為有效。 實務意涵 /362015/7/13 34
- 36. 建議· /36 限制 • 研究架構與訪談題項 題數不一 • 客戶端訪談對象有職務、 位階差異 • 轉述者的主觀意見 • 將本研究架構套用 到不同產業 • 焦點廠商與客戶端 同時做高階主管與 第一線人員訪查 2015/7/13 35
Editor's Notes
- 在全球縫紉機產業中，家用縫紉機市場年成長率低於5%算是成熟的產業 (天下雜誌522期)，伸興林董事長認為「這個產業沒有新進者，只有出走的」，因此在成熟產業中求穩定為是重要的課題。目前家用縫紉機生產市場由世界前四大生產廠商伸興、兄弟 (Brother)、車樂美 (Janome)、Jaguar寡佔市場，市場佔有率將近八成 (天下雜誌522期)，對於寡佔廠商而言，穩坐市場地位並與客戶培養穩定的合作關係是維持競爭優勢的主要目標。2013年全球經濟疲弱，但美國經濟逐漸好轉，對成衣服飾類需求增加，帶動亞洲地區紡織業景氣回升。台灣受惠於全球紡織業景氣好轉，2013年工業用縫紉機需求攀升，然而，家用縫紉機因基期已高，美國民眾消費力提升的主力也因當地DIY (do it yourself) 的需求下降抵銷掉，國內家縫紉機銷售下滑；伸興工業因為是全球縫紉逢第一品牌Singer的主要供應商，在2013年銷售不減反升，銷售成長10.16%、營收年增率23.89% (台灣經濟研究院產經資料庫)。伸興工業以加工起步，因跨國合作經驗得以學習日商技術，在品質與研發上有卓越的表現；在曾經是縫紉機王國的台灣廠商都紛紛外移的情況下，伸興卻得以存活並取得世界第一縫紉機大廠Singer的信任，負責生產該品牌六成的訂單，
- 家用縫紉機市場年成長率低屬於成熟產業，且市場上八成銷售主要又由伸興、兄弟 (Brother)、車樂美 (Janome) 及Jaguar等四家大廠寡佔其數量，市場競爭情況相對穩定、合作關係波動小。 為進行合作穩定性之探討，本研究以全球家用縫紉機產業產量世界第一的 ODM (Original Design Manufacture) 國際大廠-伸興工業為主要的焦點廠商進行探討，並挑選與伸興合作的七家不同國籍、具代表性客戶為研究對象，分別探討該客戶與伸興在不同階段的合作穩定性。 伸興四十多年來走向世界第一的歷史悠久，有豐富的合作經驗與時期，有利於判斷長年來合作的穩定關係，伸興工業過去與日商合作的基礎以及和歐系廠商的合作經驗、技術合作，有利於關係觀點構面的判定。近年因歐美民眾自行 DIY 的需求下降、全球縫紉機市場衰退，伸興工業因為全球縫紉機第一品牌 Singer 的主要供應商，供應約六成需求，而不被需求下降影響， 2013年營業額仍較前年成長百分之十。因此在穩定成熟的市場下穩定性的維持更加重要，如何維持當前世界第一的市場佔率，是目前產業面臨的重要議題。 因此本研究挑選全球家用縫紉機 ODM 大廠為主要研究，以關係觀點探究其與客戶在不同合作階段影響穩定性的研究因素。
- 一、在不同的合作階段中，專屬關係資產與合作穩定性之關係為何? 二、不同合作階段中的知識分享歷程對合作穩定性的影響為何? 三、互補性的能力是否在不同合作階段影響合作穩定性? 四、在不同合作階段的有效治理是否能促進合作的穩定? 五、在全球競爭情況下，競爭是否影響到不同階段合作之穩定?
- 合作穩定性的觀點得以應用在合作生命週期的每個階段，學者將合作階段界定出五個關鍵：(1) 聯盟的形成、 (2) 聯盟治理、 (3) 聯盟及網絡的演化 (4) 聯盟績效、 (5) 進入聯盟的績效結果 (Gulati, R., 1998)；為深入探究合作中的過程，近年的研究挑選了前三個關鍵因子，更清楚的界定出三個不同合作階段： (1) 合作成員選擇階段、(2) 合作設計階段、 (3) 合作後成動態階段 (Gulati, Wohlgezogen, and Zhelyazkov, 2012)。合作成員選擇階段聚焦在成員選擇合作夥伴的因素，合作設計階段檢視合作夥伴在合作初期對治理機制的安排，合作後成動態階段強調合作關係依時間進行管理的重要 (Doz and Hamel, 1998)，是針對前幾期的修正與適應。 本研究所討論之個案皆仍處合作階段，無法進行後期績效結果的評估，遂以近年學者所界定的三個合做階段 (Gulati et al.2012) 來探討不同合作階段的穩定性關係。
- 過去多數談論合作網絡的文獻中Chen and Paulraj (2004) 提出，合作策略的關係觀點源自網絡環境中的互惠目的，關係觀點支持了網絡管理的框架和學說。同樣的，(Patnayakuni, Rai, and Seth, 2006) 也認為關係觀點得以有效協調供應鏈網絡，進行關係的分析與探索； 故推論以互惠為目的之關係觀點與合作穩定性的雙贏概念相契合。從關係觀點為基礎提出的供應鏈網絡策略文獻 (Chang et al., 2012)，得以了解， 關係觀點有助組織間環境中合作策略的發展 (Baum et al., 2000; Chen and Paulraj, 2004; Hite and Hesterly, 2001; Patnayakuni et al., 2006) ，因此，我們以關係觀點為基礎進行合作穩定性的探討。關係觀點提到了合作過程中的專屬關係資產、知識分享的過程，以及合作中彼此互補的能力、及整體合作的治理，得以概括合作過程的重要議題，故本研究以關係觀點切入，探討合作穩定性。
- 一、專屬關係資產 資產專業化是租的必要條件，策略性資產的本質是專業化 (Amitc and Schoemaker, 1993)，廠商利用專業或獨特去發展競爭優勢 (Dyer and Singh, 1998)，也嘗試創造資產，特別是去結合聯盟夥伴的資產來取得優勢(Klein, Crawford, and Alchian, 1978；Teece, 1987)；廠商主動探索專屬關係資產的行動，能使他維持資源、避免短缺 (Chang et al., 2012)。 過去文獻中學者界定出區位專屬性、實體資產專屬性、人力資產專屬性，三種特殊資產 (Williamson, 1985)。區位專屬性指的是在連續生產階段，不可移動、相互緊鄰的特質，區位專屬投資可以大幅減少投入和交易成本，且可以降低協調成本 (Dyer, 1996)。實體資產專屬性指的是專屬交易資本投資 (例如：客製化機械、工具、模具等)，對特定夥伴量身訂製流程；實體資產專業化已被發現有助產品差異化且能藉由增加產品整合或配適改善品質 (Clark and Fujimoto, 1991; Nishiguchi, 1994)。人力資產專屬性則代表專屬知識的累積是透過交易者長期存在的關係(例如：指定供應商的工程師向買家學習系統、程序、和個人特質)，人員共同的專業化增進合作夥伴共同發展工作經驗以及累積專業資訊和 know-how，有助於溝通的效能與效率、降低溝通錯誤，從而提高品質、增加市場速度 (Asanuma, 1989；Dyer, 1996)。而專屬資產投入所帶來的成本，能為合作帶來有效的防衛效果；一般形態的專屬關係投資通常和固定、前期成本相關 (例如，專業設備或專用廠房)，合作夥伴製作了有效的防衛資產，更可能去進行專屬關係資產的投資，藉由對客製化的機器設備投入，能防衛投機影響聯盟夥伴投資專屬關係資產的能力 (Williamson, 1985)。此外，聯盟合作的過程中也會建立專屬的策略聯盟機制，指人力和資源當作聯盟董事，此專屬機制協調了組織內所有相關活動，並利用制度化的程序和系統來教導、分享、並利用其他過去聯盟管理經驗及全公司的know-how。實證研究證實了，企業和他們連盟的專屬機制比那些沒有這樣機制的促成了長期25%以上的成功率，且每當他們宣形成一個新的聯盟，會產生將近四倍的市場財富 (Dyer, Kale, and Singh, 2001)。 合作過程中不可逆的投資，其所帶來的承諾與機效表現呈正相關(Parkhe, 1993)。透過降低總價值鏈成本、增加生產差異、減低瑕疵以及更快的產品發展週期，有助於實現專屬關係投資 (Dyer and Singh, 1998)，透過專屬關係資產所帶來的雙方獲益，能促使合作更加穩定。 命題 1 ：合作過程中投注在專屬關係資產越多，合作穩定性越高
- 二、知識分享歷程 一個專屬機制扮演一個從過去和現在正在進行的聯盟學習及回饋的焦點，它系統性的建立了一系列關於聯盟生命週期關鍵階段的常規歷程，去闡述、編碼和分享know-how (Dyer et al., 2001)，透過知識的交換與分享能增進知識的管理；多數學者認為組織間學習是競爭成功的關鍵，指出了組織經常透過和其他組織的合作來學習 (Levinson and Asahi, 1996；March and Simon, 1958；Powell et al., 1996)。學者認為在使用者、供應商和製造商間，有優越知識移轉機制的生產網絡，能夠在效果有限的知識分享歷程產生外部創新 (Von Hippel, 1988)。透過聯盟合作的知識分享，成員可以彙整聯盟合作夥伴周圍的專屬聯盟機制，讓每一個合作夥伴都能獲益 (Dyer et al., 2001)。 過去學者將知識區分為兩類：(1)資訊、(2)know-how (Grant, 1996; Kogut and Zander, 1992; Ryle, 1984) 。資訊被定義為被編碼的知識，可被傳輸，資訊包括了事實、不言自明公理化的命題、以及象徵符號 (Kogut and Zander, 1992)。know-how則是黏稠的、複雜的、且難被編碼、模仿與轉移 (Kogut and Zander, 1992; Nelson and Winter, 1982; Szulanski, 1996)。這些特性顯示了，與一般資訊相比，know-how更能達到持續性優勢；因此，合作夥伴有效的傳授know-how更能超越非夥伴的競爭對手。 過去研究說明了聯盟夥伴可以設計組織間歷程、增加專屬夥伴吸收能力、實施資訊分享以及增加社會技術的交互作用 (Dyer and Singh, 1998)。這些類型的歷程是特別重要的，因為 know-how 的轉移通常涉及重覆交換的程序，轉移的成功仰賴兩廠商裡的人員直接、親密、廣泛面對面的互動 (Arrow, 1974; Badaraco, 1991; Daft and Lengel, 1986; Marsden, 1990)；透過例行性知識分享可以提高對所有合作夥伴的效率、降低成本、增強了訊息的透明度、也建構了合作貿易，所有成員獲利於此、能使合作網絡更加穩定 (Nishiguchi,1994)。 命題 2 ：合作過程中知識分享歷程越多，合作穩定性越高
- 三、互補性能力 合作夥伴為合作聯盟帶來獨特的資源，合作夥伴的資源結合可以帶來綜效，結合的資源稟賦比他們結合前是更有價值、稀少性、且難以模仿 (Dyer and Singh, 1998)。因此，廠商可以採取行動逐步去管理他的網絡以取得互補性資源並增強網絡能力 (Dyer et al., 2001)，透過與其他廠商地互補性資源稟賦的結合，得以產生更多利益，因此將互補性資源秉賦定義為合作聯盟的獨特資源，比每一合作夥伴的個別稟賦加總能共同創造出更多的租 (Dyer and Singh, 1998)。 互補性資源稟賦能增強網絡能力，透過組織結構的設計可以跨越企業間的行動疆界、專業知識管理團隊得以管理和促進廠商和其他夥伴的合作、文化能影響網絡成員有共同的信念與規範、聯合網絡去選出供應商和顧客可以形塑一個難被模仿的進入障礙、正式或非正式的自我強制執行控制系統可以用來抵禦投機主義 (Chang et al., 2012)。廠商會辨識潛在合作夥伴和價值，了解廠商間過去聯盟經驗的差異，利用內部搜尋評估能力的差異，進一步設法取得潛在合作夥伴在社會、經濟網絡中不同地位的資訊能力差異 (Dyer and Singh, 1998)；策略聯盟的資產、競爭力、或能力，特別是專業知識和無形資產 (例如聲譽)，能讓廠商跳脫競爭市場 (Oliver, 1997)；聯盟合作夥伴互補性策略的決策過程、資訊和控制系統及文化的兼容性，能帶來獲利能力 (Doz, 1996; Kanter, 1994) 。因此本研究探討合作廠商的在生產、研發、售後服務等技術能力上的互補，並討論合作廠商透過合作提升的網絡地位、同業評價、亦或是拓展市場等，也包含了文化兼容性因素等，對促進合作穩定性的效益。 最後在互補性的資源稟賦中，本研究將其切區分成有形的資產與無形的能力，由於本研究探討垂直關係的供應鏈連結，在資源的互補上比例較少，因此以互補性能力做主要的探討，組織互補性是達成合作穩定性的關鍵。 命題 3：合作過程中互補性能力的結合程度越高，合作穩定性越高
- 四、有效治理 治理影響了交易成本以及聯盟夥伴參加創價活動的意願 (Dyer and Singh, 1998)；有效治理的目標是減少交易成本、透過適當選擇治理結構增加效率 (Chang et al., 2012)；在辨識出潛在合作夥伴後，公司需要去評估他們是否能夠有效工作 (Dyer et al., 2001)；在我們探討的合作關係中，專業資源的權變價值曝露它擁有者比起一般資源有更大的投機風險 (Klein et al., 1978)，因此交易者必須選擇治理結構，極小化交易成本、增加效率 (North, 1990; Williamson, 1985)。過去文獻區分出適用於合作過程中的兩種治理(Dyer and Singh, 1998)：(1) 依賴第三方執行者具強制執行力量的協議：此為經濟中交易成本的觀點，認為需要透過合約或合法全力組織等第三方執行者來解決糾紛(Williamson, 1991)。(2) 自我執行的協議：該協議沒有第三方干涉、判定是否發生違反協議 (Telser, 1980)。而在自我執行協議中學者更進一步的區分了正式防衛與非正式防衛兩種防衛機制 (Dyer and Singh, 1998)；正式防衛可以透過金融 (例如：股權)、專業投資或共同資產等經濟獎勵、蓄意控制投機行為等方式 (Klein, 1980; Williamson, 1983)，提供合作夥伴更值得信賴的合作方式 (Dyer and Ouchi, 1993; Pisano, 1989)；非正式防衛則是透過隱形的資產，依賴個人信任關係 (直接經驗)或聲譽 (間接經驗) (Larson, 1992; Weigelt and Camerer,1988)，當做治理機制，多位學者認為非正式方位 (例如：善意信任 (Gulati, 1995; Powell, 1990; Sako, 1991; Uzzi, 1997) 是最有效和成本最低促進複雜交換的專屬性投資防衛 (Hill, 1995; Sako, 1991; Uzzi, 1997) 。因此，自我控制防衛的交易成本低於去架構詳盡治理結構 (例如：合約) 所耗費的編撰、監督以及執行的成本。 無論是正式或非正式治理方式都能幫助合作夥伴防衛，儘管在一般情況下，自我執行機制比第三方執行機制 在極小化交易成本和極大化創價活動更有效。實際上，它似乎有許多有效的聯盟同時使用多種治理機制 (Borch, 1994)，因此本研究探討包含正式或非正式的多種治理機制，其能帶來有效的防衛並促進合作穩定性。 命題 4：合作過程中有效治理的程度越高，合作穩定性越高
- 第四節 全球競爭觀點 過去文獻認為競爭是市場的規則，合作聯盟也無一例外 (Das and Teng, 2000)；他們認為競爭與合作的對力力量是同時存在的；過去文獻認為合作關係的同時應當發展合作的複合式關係(Chang et al., 2012)，建議可以彙整兩個或兩個以上的公司之間做雙元的合作關係研究亦或是加入競爭的因素，如此可以擴大合作關係納入競爭對手關係，包括競合策略等，將合作範圍拓展至其他利益攸關者。因此，在談論合作穩定性的同時，與合作相對的競爭力量是不容忽視的。 競爭被定義為犧牲他人追求自我的利益，合作則是追求互相及彼此共同的利益 (Das and Teng, 2000)，合作的本質也是相互容忍 (Buckley and Casson, 1988)。在合作過程中的競爭力量勢必會犧牲掉一方的利益，競爭來源可來自外來的競爭者，亦或是合作對象本身就是競爭者的競合對象；等人也提到，過度合作所產生的知識、資訊移轉，合作關係的平衡可能因此被干擾，合作夥伴可以透過學習而壯大自己，因而感覺自己有自立能力 (Das and Teng, 2000)；故本研究將競爭界定為：「影響合作過程中合作穩定性之力量，包含合作夥伴間的競合關係、外來競爭者，透過合作之學習力量產生的潛在競爭者等」，皆列入本研究的競爭觀點。 命題 5 ：合作過程中競爭力量越大，合作穩定性越低
- 第三章 研究方法 本研究探索合作穩定性之影響因子，希望透過個案公司悠久的合作經驗，探索在自然而非刻意操作之合作關係；此外，關係觀點對合作穩定性的影響過去文獻較少，尚屬於探索性階段，因此本研究採用實證研究之訪談方式，進行更廣泛且問題複雜的個案研究。本章共分三節，第一節介紹焦點廠商與七個合作客戶；第二節說明研究程序，包含研究單位、訪談內容設計、資料蒐集；第三節闡述變數定義及衡量方法。
- 一、研究單位 本研究以七項合作案例為主體，依各案例的合作階段為分析單位，又因各合作案之起始時點不同，故分別切分時期。時期切分之初以生命週期概念，與業界人士討論為排除機台單價不一及各地稅率等問題，故選擇以產品出貨台數的數量變化。研究之初將各合作案時間切割為合作前、合作初期、合作成長期、合作成熟期、未來展望之五階段；前測訪談後之結果顯示成長與成熟期之差異性並不顯著，故合併成長與成熟期為合作成長成熟期，將時間切分為四階段，並納入合作階段 (Ranjay et al., 2012) 的概念進行修正，將合作前定義為成員選擇階段、合作初期定義為合作設計階段、合作成長成熟期為合作後成動態階段以及未來展望四個時期，如表3.2所示。
- 二、訪談內容設計 本研究之研究設計，採用關係觀點發展架構，分有專屬關係資產、知識分享歷程、互補性能力、有效治理四大構面 (Jeffrey et al., 1998)，並加入全球競爭對手之環境干擾構面，探究對合作穩定性之影響。 在訪談內容部份，為設計出讓受訪者能容易理解之題項，故在本研究框架下，另行設計與架構配適的訪談內容。訪談內容先以Poter (1985) 價值鏈為基礎，細分出產業流程，將此流程融入該公司之歷史背景、產品開發能力、後勤運籌管理、終端服務、環境干擾等因素後，與專家學者討論，找出該公司之關鍵能力，依此關鍵能力做為訪談題項，如表所示；而在環境干擾因素部份，原考慮涵蓋整體大環境之政經情勢等狀況，但業界人事認為其對合作案影響甚小，故在干擾問項中只保留全球競爭對手之因素，其他干擾因素則由訪談最後，詢問是否有其他影響因素之題項來適時補充。
- 承第三、四小節所延伸出的五個命題，推導圖2.1研究架構。 命題1：合作過程中投注在專屬關係資產越多，合作穩定性越高 命題 2 ：合作過程中知識分享歷程越多，合作穩定性越高 命題 3：合作過程中互補性能力的結合程度越高，合作穩定性越高 命題 4：合作過程中有效治理的程度越高，合作穩定性越高 命題 5 ：合作過程中競爭力量越大，合作穩定性越低
- 承第三、四小節所延伸出的五個命題，推導圖2.1研究架構。 命題1：合作過程中投注在專屬關係資產越多，合作穩定性越高 命題 2 ：合作過程中知識分享歷程越多，合作穩定性越高 命題 3：合作過程中互補性能力的結合程度越高，合作穩定性越高 命題 4：合作過程中有效治理的程度越高，合作穩定性越高 命題 5 ：合作過程中競爭力量越大，合作穩定性越低
- 承第三、四小節所延伸出的五個命題，推導圖2.1研究架構。 命題1：合作過程中投注在專屬關係資產越多，合作穩定性越高 命題 2 ：合作過程中知識分享歷程越多，合作穩定性越高 命題 3：合作過程中互補性能力的結合程度越高，合作穩定性越高 命題 4：合作過程中有效治理的程度越高，合作穩定性越高 命題 5 ：合作過程中競爭力量越大，合作穩定性越低
- 承第三、四小節所延伸出的五個命題，推導圖2.1研究架構。 命題1：合作過程中投注在專屬關係資產越多，合作穩定性越高 命題 2 ：合作過程中知識分享歷程越多，合作穩定性越高 命題 3：合作過程中互補性能力的結合程度越高，合作穩定性越高 命題 4：合作過程中有效治理的程度越高，合作穩定性越高 命題 5 ：合作過程中競爭力量越大，合作穩定性越低
- 承第三、四小節所延伸出的五個命題，推導圖2.1研究架構。 命題1：合作過程中投注在專屬關係資產越多，合作穩定性越高 命題 2 ：合作過程中知識分享歷程越多，合作穩定性越高 命題 3：合作過程中互補性能力的結合程度越高，合作穩定性越高 命題 4：合作過程中有效治理的程度越高，合作穩定性越高 命題 5 ：合作過程中競爭力量越大，合作穩定性越低
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