北海道大学URA強化キャンペーン！ 第２弾『北大URAシンポジウム～北大URAが目指すもの～』での名古屋大学 学術研究・産学官連携推進本部 玉井克幸 リサーチ・アドミニストレーター によるプレゼン資料

1. 北⼤URAシンポジウム
〜北⼤URAが⽬指すもの〜
2015年10⽉6⽇(⽔) 13:30-17:20
於 北海道⼤学フード＆メディカルイノベーション国際拠点
名古屋⼤学のURA考
〜URAのスペシャリティとは？〜
名古屋⼤学 学術研究・産学官連携推進本部
URA ⽟井 克幸

2. 名⼤におけるURA組織の変遷
平成23年度
• 「URAを育成・確保するシステムの整備」事業により、URA室がスタート。
• 10名のURA(シニア2名、若⼿8名)が、8分野を担当。
平成25年度
• URA室、産学官連携推進本部、研究推進室を統合し、
「学術研究・産学官連携推進本部」を設⽴。
• 産連CD、知財MGも含め、研究⽀援者はすべてURAに。
• ５グループ＋1担当に。
平成27年度
• 5グループ＋1担当および事務部(研究協⼒部)が、⼀つ屋根の下に結集。
• 現在URAは40名超。（独⾃予算、研究⼤学強化事業などにより雇⽤）
2

3. 3
名⼤のURA組織（H23〜24年度）

4. シニアURA、URA
ライフイノベーション
URA 2名
グリーンイノベーション
シニアURA
ものづくり
URA
まちづくり
URA
ひとづくり
URA URA URA
サイエンス・
コミュニケーション
対外的連携窓⼝・出展業務 法的・倫理的⽀援
室⻑(研究担当副総⻑)、副室⻑(2名)
シニアURA2名、URA8名（分野ごとに適任者が集められた）
主にプレアワード
主にポストアワード
旧URA室の構成
担当分野・配置
4
名⼤のURA組織（H23〜24年度）
⽟井はこの担当

5. 名⼤のURA組織 (H25年度〜)：
学術研究・産学官連携推進本部
 URA室、産学官連携推進本部、研究推進室を統合。
 研究推進から産学連携までシームレスに⽀援できる体制に。
2515865
名⼤では、本部URAのみ。部局URAは居ない。
(但し、WPI、COI等プロジェクト専属のURAは居る。)
5
学術研究・産学官連携推進本部

6. 名⼤URAのバックグラウンド例
 省庁、企業のR＆D、システム開発、ベンチャー起業⽀援、
銀⾏、マスコミ、PD
 ⼯学系、化学系、情報系、バイオ系、物理系、法学系、
⼈⽂社会系、（美術系）
 産連CD、知財MG(弁理⼠)、起業⽀援、アウトリーチ、
⼈材育成
6

7.  IR/リサーチ・ディベロプメント
 研究⼒分析、科学技術政策動向分析
 新研究所の設置⽀援（ex. 未来材料・システム研究所）
 国内外⼤学・企業との連携（ex. GaNコンソーシアム形成）
 名古屋⼤学・東海地区⼤学広域ベンチャーファンド設⽴
 研究費申請⽀援
• ⼤型研究費
CREST、さきがけ、WPI など
• 科研費等個別⽀援
科研費、マッチングプランナー(旧A-STEP) など
 ⼤学改⾰関連
• COI、研究⼤学強化事業、スーパーグローバル など
• リーディング⼤学院 など
 プレアワード
 ポストアワード
 知的財産マネジメント
 起業⽀援（ex. Photo electron Soul）
 産学官連携
 アウトリーチ（情報発信・サイエンスカフェ等）
 法的倫理的⽀援（安全保障輸出管理、利益相反）
 イノベーション教育・キャリア開発⽀援（⼤学院教育）
名⼤URAの具体的⽀援内容の⼀例
7

8. 名⼤URAに求められる価値名⼤URAに求められる価値
名⼤のURAの主な顧客は、
研究者個⼈・チーム、⼤学執⾏部、企業
多様な価値提供が求められる。
8
顧客のニーズ
 研究者個⼈・チーム
研究推進・加速（研究者としての価値向上）
 ⼤学執⾏部（運営・経営層）
研究・教育⼒の強化のための環境整備（⼤学の価値向上）
 企業（産学官連携のパートナー）
事業化・製品化に向けた解の提供
(限定的な価値提供では、URA組織の存在価値も限定的？）

9. 多様な価値を提供する必要に応えるために・・・
多様な価値を提供できる⽀援⼈材群
 多様なバックグラウンド・専⾨を持つ集団
 ワンストップで多様なニーズに対応
これが、URA組織としては、
信頼感の醸成、定着に
繋がっているのでは。
9

10. 10
個々のURAの現状
課題は多々ある・・・
 キャリアディベロプメント
 業務内容についての評価
 スキルアップ
 各⾃の存在価値の確⽴
などなど

11. 11
40名を越えるURAの中で、
如何に各⾃の存在価値を確⽴するか。
つまり、URAとしての独⾃のスペシャリティを確⽴できるか。
（バックグラウンドの専⾨分野とは必ずしも⼀致しない。）
URAとしての存在価値
（同⼀集団に、同じスペシャリティを持つ者は不要。）

12. 12
・知財マネジメントは、分かりやすい。
・申請書作成⽀援は専⾨的？⼀般的(基礎)？
・アウトリーチ活動は？
・研究⼒の調査・分析は？
スペシャリティというには、研究的要素が必要では
ないか。
URAのスペシャリティとは

13. 13
スペシャリティ → 研究的
ジェネラリティ → 実務的
 専⾨の分野を常に深化させるという姿勢
 前例主義に陥らず、開拓精神、クリエイ
ティビティを発揮する意気込み
URAがスペシャリティを持ち得るなら
※ジェネラリティを否定するものでは決して無い。
PM, Provostとなるには、ジェネラリティ(実務)も必要。

14. 14
 他のURAには無い価値を提供できる。
 専⾨性を基に、⼤学マネジメント・研究推進
に関する戦略を⽴て、提案し、実⾏する。
URAがスペシャリティを持つことの意義
URAの存在価値の認知、定着に繋がる

15. 15
各⾃のコアコンピタンスを
どこに設定するか、どのように設定するか？
また、どのように深めるか？
専⾨性を如何に確⽴するか
積極的に発信することで、磨かれることも。

16. 16
組織提供研修
※⼈材育成⽅針は、すなわち、被雇⽤者に対する組織から
のメッセージ。（熱意のある⼈材を惹き付ける）
※⻑期安定な組織のためには、⼈材育成への投資が不可
⽋。（熱意のある⼈材を、優秀なメンバーに育成する）
専⾨性を⾼め・深めるために
いずれも重要
⾃⼰研鑽
（ジェネラリティ向き）
（スペシャリティ向き）

17. 17
集団の中で、各⾃のポジションを確⽴するためにも、
各⾃の専⾨性を確⽴する必要がある。
※エンプロアイビリティとしての要素
（キャリアは⾃⾝で切り拓く）
(同⼀集団に、同じスペシャリティを持つ者は不要。)
専⾨性とキャリアディベロプメント

18. 18
専⾨性の向上とキャリアアップの連動はどうするか。
専⾨性を築ければ、相応の評価があってもいいはず。
⼀⽅で、専⾨性が⾼くなれば、評価は難しくなる。
（評価軸が多様化）
専⾨性とキャリアアップ

19. 19
URAの存在価値向上のために、
如何に各URAのスペシャリティを
⾼める施策を提案できるか、
また、それを其々のキャリアアップに
繋げられるか。⼤きな課題。
引いては、⼤学マネジメントの⾼度化、
研究の推進・加速に繋がるはず。
（担当者としては、⼤きなやり甲斐）
⼈材育成担当として

20. 20
まとめ（名⼤URA）
 ⼤所帯となったがために、個々のURAは、
それぞれのスペシャリティを磨く必要。
（新しいフェーズへの移⾏）
 URA、産連CD、知財MGの融合により、集
団として、多様な価値を提供できる体制に。
（体制作りのフェーズは⼀段落）
 URAのスペシャリティを涵養するための
新しい⼈材育成施策の必要性。

21. 21
まとめ（URAのスペシャリティ）
 各⾃が確⽴し、各⾃で深化させることが重要
（但し、組織からのサポートも必要）
 研究的要素が必要（研究経験の活⽤）
 ⽬標は、⼤学マネジメント、研究推進に関する
戦略⽴案・提案・実⾏
 エンプロアイビリティとしての要素
 評価をどうするかという課題