Badanie Capgemini i Harvard Business Review

1. Innowacje
o przeszło dwóch dekadach prze-
miangospodarczychwyczerpująsię
proste źródła wzrostu polskich firm,
takie jak niskie koszty siły roboczej, nie-
nasycony rynek wewnętrzny, naśladow-
nictwo zagranicznych praktyk zarządczych
i produkcyjnych czy relatywnie łatwo do-
stępne fundusze unijne. Szukając szans roz-
wojowych, firmy zmuszone są kierować się
na nowe rynki i wchodzić w nowe obsza-
ry produktowe. To zaś wymaga wysokiej
innowacyjności.
Tymczasem Polska bardzo źle wypada
we wszelkich rankingach innowacyjności.
WzestawieniuGlobalInnovationIndex(GII)
2012,przygotowywanymprzezINSEADpod
agendą ONZ, zajmujemy dopiero 44. loka-
tę, gromadząc 40,36 pkt (na 100 możliwych
do zdobycia), ustępując większości krajów
naszego regionu Europy. Dodatkowo nie
zanosi się na poprawę, gdyż według opu-
blikowanego 6 grudnia 2012 roku raportu
Komisji Europejskiej „EU Industrial R&D In-
vestment Scoreboard”, wśród 1500 najwięk-
szych światowych inwestorów w firmach
z branży przemysłowej nie ma ani jednego
przedsiębiorstwa z Polski. Nie lepiej sytu-
acja wygląda w kwestii rejestrowania no-
wych patentów. Japończycy na przykład re-
jestrująichrocznieok.200tys.,podczasgdy
my ok. 2 tys. (według WIPO 2012). Te dane
uzupełnia niski poziom wydatków, w wy-
sokości niespełna 1 proc. naszego PKB przy
unijnej średniej na poziomie 2,8 (wg Euro-
stat 2011), jaki przeznacza Polska na bada-
nia i rozwój (R&D). Negatywnego trendu
nie zmieniły programy pomocowe UE, któ-
re w swojej idei miały wspierać innowacyj-
ność. Taki wniosek można wysnuć na pod-
stawie opublikowanego w marcu 2013 roku
raportu Komisji Europejskiej pt. „Innova-
tion Union Scoreboard 2013”. Główną jego
myślą jest, po pierwsze, podkreślenie, że
kraje unijne stają się coraz bardziej inno-
wacyjne mimo kryzysu gospodarczego. Po
drugie,przepaśćwzakresieinnowacyjności
między państwami członkowskimi stale się
Polskie przedsiębiorstwa są otwarte na innowacyjność i dążą do prze-
łamania barier utrudniających wdrażanie nowych rozwiązań, jednak
wciąż brakuje im procedur i narzędzi wspierających rozwój inno-
wacyjności – wynika z badania przeprowadzonego przez Capgemini
i ICAN Research, przy współpracy z Intelem. Co ciekawe, badanie
wskazuje również, że z perspektywy zarządu innowacyjność firm
wygląda znacznie lepiej niż z punktu widzenia menedżerów.
Od intencji do czynów:
innowacje z perspektywy
zarządów i menedżerów
P
Raport hbrp
114 Harvard Business Review Polska Czerwiec 2013
Joanna Jurkojć, Sergiusz Prokurat

2. Badanie Capgemini i ICAN Research,
przy współpracy z Intelem,
zostało zrealizowane w kwietniu
2013 metodą wywiadów online.
Ankietę skierowaliśmy do preze-
sów i członków zarządów polskich
firm oraz równocześnie do pracują-
cych w tych samych organizacjach
menedżerów wyższego szczebla.
Łącznie przeprowadziliśmy 227
wywiadów w 94 firmach, w tym
94 wywiady z przedstawicielami
zarządów i 133 z menedżerami.
Badani reprezentują branże: usłu-
gową (56%), produkcyjną (22%),
handlową (22%). Niemal połowa
uczestników badania (47%) pra-
cuje w firmie o zadeklarowanej
liczbie pracowników 50–249, pozo-
stała część respondentów znajduje
zatrudnienie w przedsiębiorstwach
powyżej 250 osób (18%), organiza-
cjach liczących 10–49 pracowników
(24%) oraz do 10 osób (11%). Firmy,
w których pracują uczestnicy
naszego badania, osiągają roczne
przychody powyżej 50,1 mln euro
(18% badanych), od 10,1 do 50 mln
euro (22%), od 2,1 do 10 mln euro
(24%), do 2 mln euro (36%).
Badanie definiuje osiem kluczowych
obszarów innowacyjności:
1. fizyczna infrastruktura;
2. proces zarządzania innowacjami;
3. struktury organizacyjne: bariery
poziome i pionowe;
4. struktury organizacyjne: bariery
wewnętrzne i zewnętrzne;
5. typy innowacji – ocena zdolności
organizacji na chwilę obecną;
6. zarządzanie i motywacja;
7. zespoły i umiejętności;
8. źródła innowacji.
Każdy z obszarów jest opisany
za pomocą 7–12 subiektywnych
wskaźników i oceniany w 6-stopnio-
wej skali.
Badanie ilościowe zostało
poszerzone o badanie jakościowe
przeprowadzone wśród 10 preze-
sów i członków zarządów dużych
firm reprezentujących różne sektory
gospodarki i działających w Polsce.
O badaniu

3. pogłębia. Najbardziej innowacyjne kraje Eu-
ropy (Szwecja, Niemcy, Dania) nieustannie
poprawiają swoje wyniki, inne starająsięgo-
nić rozwiniętą część Europy. Spore postępy,
w porównaniu z rokiem ubiegłym, odnoto-
wałyEstonia,LitwaiŁotwa.Wedługraportu
KE, w Polsce latach 2006–2010 wskaźnik in-
nowacji wynosił 1,6%, w okresie 2008–2012
już tylko 0,4%. Z tego powodu Polska zosta-
ła przesunięta z kategorii „umiarkowani in-
nowatorzy” do kategorii „kraj o skromnych
wynikach”. Jak wskazują dane Komisji Eu-
ropejskiej, zamiast gonić liderów innowa-
cyjności, Polska coraz bardziej pozostaje
w tyle. Ten trend potwierdza przesunięcie
pozycji naszego kraju, w ostatnich sześciu
latach, w rankingu innowacyjności Świa-
towego Forum Ekonomicznego z miejsca
44. na 63.
Innowacyjność w oczach
przedsiębiorców
Czy ten niepokojący obraz makroekono-
miczny znajduje odbicie w samych przed-
siębiorstwach? Zdecydowanie tak. Wyniki
badania ilościowego innowacyjności w pol-
skich przedsiębiorstwach, przeprowadzo-
nego przez ICAN Research we współpracy
zCapgeminiorazIntelem,wskazują,żeinno-
wacja wśród badanych firm nie jest priory-
tetem (zobacz ramkę O badaniu). Z naszego
badaniawynika,żestrukturyorganizacyjne
polskich firm są stworzone przede wszyst-
kim z myślą o efektywności operacyjnej
i rzadko przystają do wyzwań związanych
z kreowaniem nowych pomysłów. Wyniki
pokazują też, że liderzy i menedżerowie bar-
dzo różnie oceniają innowacyjność swoich
firm. 65% badanych uważa, że wymaga ona
poprawy. Natomiast aż 29% ankietowanych
prezesów i menedżerów wyższego szczebla
oceniło nisko lub bardzo nisko poziom in-
nowacyjności swoich organizacji.
Dlaczego więc jesteśmy tak nisko w ran-
kingach i nie potrafimy wdrożyć innowacji?
Zbadane przedsiębiorstwa najgorzej sobie
radzą w obszarach „procesy zarządzania
innowacyjnością”, „fizyczna infrastruktu-
ra” oraz „zespoły i umiejętności”. Z kolei
połowa ankietowanych uważa, że ich fir-
my dobrze sobie radzą z angażowaniem
Jak ważne są innowacje
w branży medycznej?
Innowacje w branży medycznej są
kluczowe. Mają znaczenie nie tylko
dla nas jako przedsiębiorstwa,
ale dla całego otoczenia i przekła-
dają się bezpośrednio na lepsze efekty
leczenia i szybszy powrót pacjentów
do zdrowia.
Innowacja w Scanmed Multimedis
to nie tylko inwestowanie w roz-
wój nowatorskich metod leczenia,
ale również koncepcja biznesowa.
Naszym pacjentom skutecznie zapew-
niamy kompleksową opiekę medyczną
na wszystkich poziomach ochrony
zdrowia, od podstawowej poprzez
specjalistyczną opiekę, diagno-
stykę aż po leczenie szpitalne. Usługi
medyczne dostępne w naszej sieci
są finansowane zarówno ze środków
publicznych w ramach kontraktów
z NFZ, jak również komercyjnie z wyko-
rzystaniem prywatnych ubezpieczeń
zdrowotnych, abonamentów oraz płat-
ności fee for service, czyli płatności
za konkretną usługę.
Jakie główne bariery uniemożliwiają
wdrażanie innowacji w Polsce?
Do często spotykanych barier należy
nieefektywna komunikacja wewnątrz
organizacji, która uniemożliwia
wsparcie innowacji kiełkujących
na jej niższych szczeblach. Kluczowe
bariery zewnętrzne to przede wszyst-
kim brak współpracy na linii: jednostki
publiczne – przedsiębiorstwa oraz
przedsiębiorstwa – wyższe uczelnie.
Zasadnicze problemy finansowego
wsparcia innowacji w Polsce polegają
na niedopasowaniu rodzajów instru-
mentów do adresowanych problemów
oraz niedopasowaniu do potrzeb
przedsiębiorstw struktury tych
wydatków. W przypadku MSP koszty
związane z zarejestrowaniem patentu
dającego odpowiednią ochronę, wyno-
szące ok. kilkuset tysięcy złotych,
na starcie niweczą możliwość rozwoju
projektu.
Obecnie problemem jest zacho-
wawcza postawa urzędników, którzy
podchodzą do projektów bardzo
ostrożnie i rzadko promują te praw-
dziwie innowacyjne. Potrzebne są
rozwiązania systemowe, które w więk-
szym stopniu będą wspierać jakość
i innowacyjność proponowanych
projektów.
Może obawiają się ryzyka?
Im wcześniejsza faza powstawania
innowacji, tym bardziej ryzykowne
jest angażowanie się firmy w tego
rodzaju działalność. Jest to szczególnie
istotny problem dla małych i średnich
przedsiębiorstw, które nie posiadają
wystarczająco dużo środków, by zdy-
wersyfikować ryzyko. Dlatego istotne
jest wsparcie publiczne w finansowa-
niu innowacji. Jeżeli jednak preferencja
jest taka, że finansujemy to, co ryzyka
nie generuje, mamy małe szanse,
że przedsięwzięcie będzie przełomowe.
Joanna Szyman,
prezes Scanmed Multimedis
Joanna Szyman
Jeśli finansujemy tylko projekty, które
nie niosą ryzyka, mamy małe szanse na to,
że nasze przedsięwzięcie będzie przełomowe.
Raport hbrp
116 Harvard Business Review Polska Czerwiec 2013

4. Wykres pokazuje udział procentowy badanych,
wskazujących poszczególne obszary
innowacyjności swoich przedsiębiorstw jako
rozwinięte lub bardzo rozwinięte.
Wyniki audytu innowacyjności w opinii zarządu i menedżerów
pracowników z odpowiednimi kompeten-
cjami do budowania innowacji, aby potem,
bez zbędnej biurokracji, podejmować de-
cyzje o ich wdrożeniu. Oznacza to, że ba-
dane firmy są otwarte na innowacyjność,
mają świadomość jej kluczowej roli, ale nie
mająinfrastruktury,procedurikompetencji
w zakresie zarządzania kreowaniem i wdra-
żaniem nowych pomysłów.
Odpowiedzi respondentów naszego ba-
dania wskazują, że problemy pojawiają się
już na etapie generowania nowych koncep-
cji i inicjatyw – co trzeci badany twierdzi,
że jego firma generuje mało bądź bardzo
mało innowacji, a tylko co piąty uważa, że
potrafi sobie radzić w tym obszarze. I choć
co trzeci ankietowany jest zdania, że w jego
firmie procedury są otwarte na innowacje
(29% respondentów odpowiedziało „zdecy-
dowanie zgadzam się” i „zgadzam się”), to
zdecydowana większość badanych twier-
dzi, że brakuje w organizacjach narzędzi do
generowania innowacyjności (na pytanie,
czy w organizacji są takie narzędzia, 71%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Fizyczna infrastruktura
Źródła innowacji
Zespoły
i umiejętności
Zarządzanie
i motywacja
Ilość generowanych różnych
typów innowacji
Struktury organiza-
cyjne: bariery zewnętrzne
i wewnętrzne
Struktury
organizacyjne:
bariery poziome
i pionowe
Proces
zarządzania
innowacjami
prezes
menedżer
Innowacyjność w organizacji
inaczej postrzegana jest
przez menedżerów i przez
przedstawicieli ścisłego
zarządu – prezesi bardziej
wierzą w zdolność swoich firm
do innowacji niż podlegający
im menedżerowie!
ilustracja:Imagezoo/gettyimages/flashpressmedia
hbrp.pl
Czerwiec 2013 Harvard Business Review Polska 117

5. się w generowaniu innowacji (72%), syste-
mów mierzących efektywność procesów jej
wdrażania (71%). Niski poziom umiejętno-
ści w tym obszarze wynika po części z braku
szkoleń wspierających rozwijanie innowa-
cyjności. W efekcie tego połowa badanych
twierdzi, że pracownicy nie mają adekwat-
nej wiedzy w zakresie metod i technik wdra-
żaniainnowacji(54%wskazań).Organizacje
zdają sobie przy tym sprawę, że wiele wy-
zwańwzakresieinnowacyjnościrozwiązuje
Jakie główne wyzwania w zakresie
innowacyjności stoją przed polskimi
przedsiębiorcami?
Badanie dobrze oddaje rzeczywistość
i trudno zanegować jego wyniki. Orga-
nizacje działające w Polsce mają bardzo
dużo do zrobienia w zakresie inno-
wacyjności. Nie jesteśmy centrum
innowacji – liczne raporty i bada-
nia pokazują, że Polska jest wręcz
na szarym końcu, za krajami rozwinię-
tymi, takimi jak Niemcy albo Szwecja.
Aby to zmienić, przede wszystkim
trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie:
dlaczego polskie firmy mają być inno-
wacyjne? Głównie dlatego, aby móc
wyprzedzać konkurencję. Bez innowacyj-
nych elementów, czy to w produktach,
czy usługach, w dłuższej perspekty-
wie niełatwo nam będzie utrzymać
konkurencyjną pozycję na rynku świato-
wym. Jest to szczególnie ważne teraz,
w czasie kryzysu, kiedy tak trudno
układa się budżety. Wierzę jednak,
że kiedy kryzys się skończy, inwestycje
na badania i rozwój pomogą w stworze-
niu bardziej innowacyjnej przyszłości
polskich przedsiębiorstw.
Jak znany producent silni-
ków Pratt & Whitney podchodzi
do tematu innowacyjności?
W strategii Grupy innowacyjność
jest kluczowym elementem budo-
wania przewagi konkurencyjnej
w obszarze unikatowych technologii.
Prowadzimy bardzo kosztowne badania
nad nowymi modelami i rozwiąza-
niami silników lotniczych. Cykl prac
jest długi – opracowanie nowej
koncepcji silnika i potwierdze-
nie jego możliwości, a następnie
wprowadzenie go do eksploatacji –
trwa kilka lat.
Jak zarząd Pratt & Whitney Canada,
właściciel Pratt & Whitney Kalisz,
wspiera proces generowania,
testowania i wdrażania innowacji?
Raz w roku we wszystkich jednost-
kach Pratt & Whitney Canada odbywa
się konkurs „Pionierzy przyszłości”.
W jego ramach zespoły pracowników
prezentują nowe pomysły i rozwiąza-
nia z różnych obszarów. W grę wchodzą
nowe idee organizacyjne, technolo-
giczne, ale i narzędzia do usprawnienia
procesów. Pomysły są najpierw oce-
niane wewnętrznie, w ramach polskich
firm. Później w centrali, gdzie przygląda
się im zespół ekspertów. Najlepsze
projekty wyróżniamy i nagradzamy.
I to, naprawdę, jest powód do dumy
dla pracowników.
Bogdan Zmyślony, prezes zarządu
Pratt & Whitney Kalisz
Bez innowacyjnych elementów, czy to
w produktach, czy usługach, w dłuższej
perspektywie niełatwo nam będzie utrzymać
konkurencyjną pozycję na rynku światowym.
Bogdan Zmyślony
odpowiedziało„zdecydowanieniezgadzam
się” lub „nie zgadzam się”). W szczegól-
ności brak jest narzędzi wspierających roz-
wój innowacyjności, takich jak: portale wie-
dzy do zarządzania innowacyjnością (74%
wskazań), banki wiedzy (66%) i wewnątrz-
firmowe fora dyskusyjne służące do wymia-
ny wiedzy na temat innowacyjności (61%).
Wbadanychprzedsiębiorstwachbrakuje
również procedur testowania i odsiewania
innowacji(68%),zespołówspecjalizujących
Raport hbrp
118 Harvard Business Review Polska Czerwiec 2013

6. informatyzacja przedsiębiorstw, co wpły-
wa na zwiększenie efektywności procesów
(57%) oraz budowanie przewagi konkuren-
cyjnej (19%).
Perspektywa zależy
od stanowiska
Nasze badanie jasno pokazało, że innowa-
cyjność w organizacji inaczej postrzegana
jest przez menedżerów i przez przedstawi-
cieli ścisłego zarządu – prezesi bardziej wie-
rzą w zdolność swoich firm do innowacji
niż podlegający im menedżerowie! Średnio
opinie o innowacyjności przedsiębiorstw są
w przypadku prezesów i członków zarzą-
dów o 33% lepsze niż w grupie menedże-
rów. Kadra zarządzająca żyje w przekona-
niu, że co prawda polskim firmom brakuje
procedur i być może narzędzi, jednak są
otwarte i wspierają innowacyjność. Na wyż-
szą percepcję innowacyjności u prezesów
i członków zarządu może również mieć
wpływ ocena swojej firmy przez pryzmat
celów i założeń strategicznych. Tymczasem
menedżerowie częściej zauważają różne-
go rodzaju bariery, brak szkoleń i wsparcia
w rozwoju innowacyjności ze strony zarzą-
du. Prezesi są z reguły dalej od problemów,
z którymi na co dzień obcują osoby realizu-
jące innowacyjne inicjatywy.
Te dwa światy różnią się perspektywą
patrzenia na organizację i pełnionych funk-
cji. Rafał Grodzicki, członek zarządu PZU
Życie, przyznaje: „zawsze spojrzenie z lotu
ptaka może być troszkę inne niż to z dołu.
Perspektywa zarządu i wyobrażenie o tym,
jak wygląda realizacja pewnych założeń,
mają prawo się odrobinę różnić. Postrze-
ganie innowacji przez zarząd jest szersze
niż przez pracowników, którzy pewnie do-
strzegają nowe idee dopiero wtedy, gdy są
już wdrożone. Z punktu widzenia pracow-
nika to, że ktoś zgłosił pomysł, który trafił
do szuflady, oznacza de facto brak realiza-
cji. Z kolei z punktu widzenia zarządu wie-
dza o tym, że pracownicy generują pomy-
sły, jest cenna”. Ponadto menedżerowie są
rozmieszczeni w różnych miejscach, dzia-
łach bądź departamentach i mają różny do-
stęp do realizowanych projektów i wiedzę
o nich. Kadra zarządzająca operuje bardziej
Co sprawia, że pracownicy zatrud-
nieni w jednej organizacji są
bardziej innowacyjni niż pracujący
na podobnym stanowisku w innym
przedsiębiorstwie?
Kluczową rolę w kreowaniu innowacyj-
ności odgrywa otoczenie i atmosfera
pracy. Mówiąc metaforą – pracownik
upodabnia się do ściany, na tle której
stoi. Jeśli ściana jest brudna, to pracow-
nik otoczony zaniedbanym środowiskiem
źle pracuje. Jeżeli ściana jest świeżo
wymalowana, zadbana, pracownik staje
się aktywny, uporządkowany, bardziej
efektywny. Innymi słowy, jeśli otoczenie
wokół wspomaga naszą innowacyjność,
likwiduje bariery intelektualne, także
w zakresie kreatywności, wówczas two-
rzy się system motywujący ludzi. Wpływ
na te bariery mają zazwyczaj menedże-
rowie. Z raportu wynika, że im wyżej
w organizacji, tym postrzeganie innowa-
cyjności bardziej optymistyczne. To mnie
zaciekawiło.
Czy korzystanie z mierników,
np. kluczowych wskaźników wydajno-
ści (KPI), wspiera innowacyjność?
Pewnie, że innowacyjność należy mie-
rzyć, obserwować jej żywotność
w organizacji. Nie wszyscy używają
jednak takich narzędzi. W firmach,
w których pracowałem, mierniki były
czymś oczywistym. Niemniej zda-
rzają się przedsiębiorstwa, które ich
nie stosują, a skrót KPI trzeba roz-
szyfrowywać. Przełożenie mierników
efektywności lub mierników wykonania
zadań na innowacje nie jest oczywi-
ste. Na przykład: jeżeli firma jest mała,
a nawet średnia, nie wspominając
o mikroprzedsiębiorstwach, to premio-
wanie często zależy od uznaniowości
właściciela. Wiele dzieje się wów-
czas w oparciu o intuicję. Im bardziej
skomplikowana organizacja, tym wię-
cej mierników jest potrzebnych, żeby
uchwycić i skontrolować jej tempo
rozwoju.
Co stoi po drugiej stronie
innowacyjności – zastój?
Jestem bankowcem – więc myślę,
że ryzyko. Podam przykład z mojej
branży. W ramach systemu, dajmy
na to, Super Elixir pieniądze mogą krą-
żyć o każdej porze dnia i nocy w 100%
swobodnie. Dla klienta to innowa-
cyjne rozwiązanie. Dla banku – duże
ryzyko zarządzania płynnością. Produk-
tem ubocznym innowacyjności w tym
przypadku jest koszt podwyższonych
buforów płynnościowych. Ten koszt
ktoś musi ponieść. Zaczyna się więc
kalkulacja, ile innowacyjności wpro-
wadzić, by ryzyko z jej konsumowania
nie było za wysokie. W bankowości
ostrożność przy wdrażaniu nowych roz-
wiązań powinna być znacznie większa
niż w innych branżach. Bank pracuje
bowiem na „towarze” powierzonym
przez klienta, który trzeba zwrócić
z nawiązką.
Tomasz Mirończuk, prezes zarządu
Banku Polskiej Spółdzielczości
Im bardziej skomplikowana
organizacja, tym więcej mierników
jest potrzebnych, żeby uchwycić
i skontrolować jej tempo rozwoju.
Tomasz Mirończuk
hbrp.pl
Czerwiec 2013 Harvard Business Review Polska 119

7. w obszarze strategicznym, a menedżerowie
na poziomie operacyjnym.
Wyniki ankiet pokazują, iż kadra zarzą-
dzająca najwyższego szczebla uważa, że fir-
maradzisobiezdecydowanielepiejzprzeła-
mywaniembarierimotywowaniemzespołu
niżmenedżerowieśredniegoszczebla.Kadra
zarządzająca o ponad 20% lepiej niż mene-
dżerowie ocenia też możliwości organizacji
wzakresieszybkościpodejmowaniadecyzji,
brakubiurokracji,łatwościalokowaniaśrod-
ków i pracowników w nowe, innowacyjne
zadania,wspieraniamiędzydziałowegowre-
alizacji zadań, efektywności w czerpaniu
wiedzy i pomysłów na innowacje od klien-
tów,premiowaniazachowańcechującychsię
innowacyjnością i konstruktywnego podej-
ściawsytuacjiklęski(wyciąganiewniosków,
a nie automatyczne karanie). Z kolei mene-
dżerowieniżejoceniająilośćgenerowanych
innowacji w firmie i wsparcie kierownic-
twa w strategicznym podejściu do zarzą-
dzania innowacjami (połowa menedżerów
deklaruje, że źródłem wielu nowych pomy-
słów w firmie są członkowie kierownictwa,
podczas gdy kierownictwo – prawie 70%).
Podobna sytuacja wygląda w przypadku
wsparcia w ich wdrażaniu. Menedżerowie
sygnalizują również większą potrzebę szko-
leń. Posiadanie systemu szkoleń w zakresie
zarządzania projektami, który wspiera pro-
ces rozwoju nowych pomysłów i przedsię-
wzięć, deklaruje 18% prezesów i członków
zarządu i zaledwie 5% menedżerów. Brak
szkoleń w zakresie podstawowych technik
stymulowania kreatywności i zarządzania
procesem innowacji zauważa 67% kierow-
nictwa i 85% menedżerów. Różnic pomię-
dzy kierownictwem a menedżerami nie ma
natomiast w obszarach najniżej ocenianych
przez obie grupy – infrastruktury i procedur
wspierających rozwój innowacyjności, co
może wskazywać na świadomość braków
w tych obszarach.
Małe firmy są sprawniejsze
Zarówno mniejsze, jak i większe organiza-
cje uczestniczące w badaniu plasują się na
podobnym poziomie innowacyjności. Jed-
nak firmy mniejsze, z obrotami do 10 mln
euro, kreują bardziej przyjazne warunki dla
Jak sektor użyteczności publicznej
powinien podchodzić do tematu
innowacyjności?
Aby odpowiedzieć na to pytanie,
trzeba zwrócić przede wszystkim
uwagę na to, w jaki sposób będzie
zmieniał się rynek energii. Jak weź-
miemy pod uwagę najważniejsze
kierunki tych zmian, to wydaje się,
że innowacje mogą decydować o prze-
wadze konkurencyjnej, ale nie tylko
poprzez wdrażanie i budowanie pew-
nych rozwiązań. Także poprzez zmiany,
które będą się dziać w „głowach ludzi”.
Co pan przez to rozumie?
Rynek energii zmierza w kierunku
większej energooszczędności, lepszej
kontroli parametrów jakościowych
energii w sieci oraz bardziej świado-
mego jej zużycia. Z drugiej strony jest
to w coraz większym stopniu rynek
odbiorcy, który już nie tylko chce zuży-
wać energię elektryczną, ale także ją
produkować. Zmiana postawy odbior-
ców oczekujących lepszej obsługi,
zmiana wzorców konsumpcji ener-
gii elektrycznej, rozwój rozproszonych
źródeł energii elektrycznej (także przy-
łączanych do sieci SN i Nn) wymaga
naszej reakcji. Wyobrażam sobie rów-
nież, że w przyszłości pojawią się
szanse na to, by operator systemu
dystrybucyjnego realizował zupełnie
nowe usługi, jak bilansowanie lokalne,
realizacja programów efektywności
energetycznej czy nawet magazyno-
wania energii. Działania nasze w dużej
mierze muszą więc być oparte na sto-
sowaniu nowoczesnych technologii.
Aby jednak było to możliwe, zmiana
przede wszystkim musi się wydarzyć
„w głowach pracowników”.
Na ile innowacje są dla branży
energetycznej ważne?
Innowacje są dla nas ważne przede
wszystkim dlatego, że zmienia się
rynek energii elektrycznej i ocze-
kiwania regulatora. Zmiany te są
wyrazem potrzeb klientów i dlatego
będą miały siłę zmienić rzeczywistość.
Nie spodziewam się, że wymyślimy
zupełnie nowe usługi w obszarze dys-
trybucji energii elektrycznej, które
zmienią strukturę naszych przychodów.
Dla nas zawsze najważniejsze będzie
niezawodne dostarczanie energii elek-
trycznej do klientów. Możemy jednak
robić to sprawniej i taniej. I tu duże
znaczenie mają innowacje techniczne,
zmiana naszych zwyczajów w obszarze
podejścia do klienta, wdrażanie nowo-
cześniejszych metod organizacji pracy.
W ENERGA-OPERATOR nie mamy
rozbudowanego systemu genero-
wania i zarządzania innowacjami,
mimo to jednak wdrażamy innowa-
cyjne projekty, sięgając po rozwiązania
sprawdzone w innych krajach. Wdra-
żamy inteligentne opomiarowanie
umożliwiające dwustronną komunika-
cję z licznikami. Prowadzimy również
pilotażowy projekt budowy sieci inte-
ligentnej na Półwyspie Helskim, gdzie
chcemy zbadać możliwości bardziej
aktywnego zachowania się operatora
systemu dystrybucyjnego. Działania te
są odpowiedzią na potrzeby, które sta-
rałem się opisać wcześniej.
Robert Świerzyński, wiceprezes zarządu
Energa-Operator
Robert Świerzyński
Rynek energii zmierza w kierunku
większej energooszczędności.
Raport hbrp
120 Harvard Business Review Polska Czerwiec 2013

8. hbrp.pl
Czerwiec 2013 Harvard Business Review Polska 121

9. i 25% dużych firm). Menedżerowie w ta-
kich firmach częściej uczestniczą zarów-
no w czynnościach operacyjnych, jak i za-
daniach o charakterze strategicznym (50%
małych i 34% dużych firm).
W małych firmach w rozwiązywanie
problemów łatwiej angażować pracowni-
ków z różnych poziomów, kierując się przy
wyborze ich kompetencjami. Łatwiej jest
też dzielić się zasobami między podmio-
tami i jednostkami wchodzącymi w skład
Czy polskie firmy, pana zdaniem,
są innowacyjne oraz jakie wyzwania
w zakresie innowacyjności stoją obec-
nie przed naszymi przedsiębiorcami?
Dla większości polskich przedsiębiorstw
innowacyjność nie jest normą, ale ciągle
pozostaje wyzwaniem. Tylko nieliczne
krajowe firmy mogą pod względem
innowacyjności konkurować z firmami
europejskimi i światowymi. Dowodzi
tego niska ilość wniosków patento-
wych składanych przez polskie firmy.
Uważam, że należy bardziej wspierać
innowacyjne projekty i zamiast kupować
gotowe rozwiązania z zagranicy, premio-
wać wdrażanie rozwiązań krajowych.
Jakie bariery wewnętrzne
oraz jakie bariery zewnętrzne
przeszkadzają polskim firmom
w generowaniu innowacji?
Do barier wewnętrznych zaliczył-
bym duże ryzyko, które towarzyszy
podejmowaniu decyzji o uruchomie-
niu innowacyjnego projektu. Barierami
zewnętrznymi są zapewne biurokracja
oraz nieprzewidywalne zmiany prawa.
Istotną barierą jest także wprowadza-
nie ograniczeń wykraczających poza
dyrektywy UE, co blokuje inicjatywy
w zakresie nowych technologii.
Jaka jest rola innowacyjności
w budowaniu przewagi konkurencyjnej
w państwa firmie i całej branży?
Naszym kluczowym zadaniem jest
transport paliw gazowych siecią prze-
syłową na terenie całego kraju, w celu
ich dostarczenia do sieci dystrybucyj-
nych oraz do odbiorców końcowych
podłączonych do systemu przesyło-
wego. Podejmowane przez nas działania
nie są bezpośrednio nastawione
na wzrost konkurencyjności, lecz raczej
na doskonalenie jakości świadczo-
nych przez nas usług. Jest to wpisane
w nasze procedury i realizowane
poprzez rozwój systemu przesyłowego,
wdrażanie nowych metod organizacji
pracy, stosowanie nowych rozwiązań
związanych z pomiarami ilości i jakości
gazu i przede wszystkim zapewnienia
bezpieczeństwa dostaw gazu. Innowa-
cyjność postrzegamy przez pryzmat
wyprzedzających rozwiązań problemów,
jakie mogą wystąpić w pracy systemu
przesyłowego, takie jak na przy-
kład analiza możliwości wykrywania
zagrożeń ze strony trzeciej, wdraża-
nie nowych metod pomiaru uchodzeń
gazu, badania wpływu działań eksplo-
atacyjnych na środowisko naturalne
itp., a także działania na rzecz zwięk-
szania wiarygodności rozliczeń, czego
przykładem jest budowa laboratorium
do wzorcowania gazomierzy przy ciśnie-
niu roboczym.
Jan Chadam, prezes zarządu GAZ-SYSTEM
Jan Chadam
Tylko nieliczne krajowe firmy mogą
pod względem innowacyjności konkurować
z firmami europejskimi i światowymi.
rozwoju innowacyjności. Są bardziej zwin-
ne i skuteczniej tworzą narzędzia wspiera-
jące rozwój innowacji, upraszczają procesy
decyzyjne i bardziej efektywnie zarządzają
zmianami. Łatwiej przebiegają w nich pro-
cesy decyzyjne – przyjęcie lub odrzucenie
pomysłu jest podejmowane bez zbędnej
biurokracji (tak deklaruje 72% małych, wo-
bec 55% dużych firm), a decyzje są podej-
mowane raczej w ciągu godzin, a nie w cią-
gu tygodni (z tym zgadza się 50% małych
Raport hbrp
122 Harvard Business Review Polska Czerwiec 2013

10. Dlaczego temat innowacyjności
jest taki ważny?
Polskie przedsiębiorstwa wykorzy-
stywały do tej pory proste środki
do osiągania celów, jakim są np. niższe
koszty pracy niż na Zachodzie. Do tego
wdrażaliśmy dużo udanych modyfika-
cji produktów i modeli biznesowych
z krajów bardziej rozwiniętych.
To napędzało naszą gospodarkę
przez ostatnich 20 lat. Problem
w tym, że ten model działania się
wyczerpuje. Znaleźliśmy się w takim
momencie rozwoju, że albo zwięk-
szymy konkurencyjność gospodarki,
czego istotnym elementem są właśnie
innowacje, albo utkniemy w poło-
wie drogi. Wtedy nie będziemy mogli
doganiać krajów rozwiniętych w takim
tempie jak dotychczas i wpadniemy
w pułapkę średniego dochodu (middle
income trap).
Jak utrzymać ciągłość przy wdraża-
niu innowacji? Dlaczego ten element
(procesy zarządzania innowacjami)
tak słabo został oceniony w badaniu?
Innowacje, ale i proces zarządzania
nimi, są elementem budowania prze-
wagi konkurencyjnej firmy. Tyle tylko,
że należy uświadomić sobie, iż sam
proces ma jedną, zasadniczą cechę,
która powoduje, że się go nie docenia.
Jego rezultaty są oddalone w cza-
sie i dość niepewne, a przewaga,
jaka powstaje dzięki innowacjom,
buduje pozycję firmy w horyzoncie
długoterminowym. Jeśli o decyzjach
strategicznych w przedsiębiorstwach
decydują elementy krótkoterminowej
oceny, to jest bardzo trudno przekonać
do odpowiedniego poziomu alokacji
zasobów na proces innowacyjny i kon-
sekwentnie go utrzymywać. Przy czym
mówiąc „poziom zasobów”, wcale nie
mam na myśli wyłącznie finansowania.
To oczywiście są pieniądze, ale to też
są ludzie i ich czas.
Innowacyjne są np. małe start-upy,
które starają się gonić duże korpo-
racje. Dlaczego duża firma nie może
działać jak start-up?
Przede wszystkim ze względu
na bariery, które powinny kreować
innowację, np. takie jak rachunek
wyników firmy. W pierwszym momen-
cie innowacja lub wdrożenie nowego
rozwiązania kanibalizuje pewną część
dochodów. Obawa przed stratą czę-
ści dochodów jest tą barierą. Małe
firmy, a w szczególności start-upy,
mają mniej do stracenia w ekspery-
mentowaniu. Drugi element to kultura
organizacyjna – małe firmy są bliżej
klienta, bliżej otoczenia, w którym
funkcjonuje, mogą zatem szybciej
reagować. Porównanie start-upów
i dużej firmy to jak porównanie
tankowca i motorówki – jak pły-
nie motorówka, można szybko nią
zawrócić na odcinku 50 metrów,
tankowiec potrzebuje pewnie ponad
kilometr.
Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego
Tomasz Bogus
Albo zwiększymy konkurencyjność
gospodarki, czego istotnym elementem
są właśnie innowacje, albo utkniemy
w połowie drogi.
organizacji – przestrzeń pracy jest otwarta
i umożliwia pracownikom swobodne spo-
tkania i wymianę opinii (zgadza się z tym
70% małych i 57% dużych firm), dostępne
są miejsca, w których mogą w ciszy zrelak-
sować się lub pracować (33% małych i zale-
dwie 18% dużych firm), m.in. dlatego pra-
cownicy twierdzą, że mają wystarczającą
wiedzę w zakresie metod i technik innowa-
cji (19% małych i zaledwie 6% dużych firm).
Dodatkowo małe firmy łatwiej generują in-
nowacje dotyczące sposobów i technik za-
rządzania (23% małych i 11% dużych firm).
Badanie pokazuje, że dla firm z obrota-
mi powyżej 10 mln euro wdrożenie inno-
wacji jest większym wyzwaniem niż dla ich
mniejszych rywali. Dzieje się tak, mimo iż
pracownicy w dużych firmach chętniej po-
twierdzają udział w szkoleniach w zakresie
podstawowych technik stymulowania kre-
atywności i zarządzania procesem innowa-
cji (86% dużych firm wobec 70% małych).
Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego,
jest zdania, że małe firmy są naturalnie pre-
dysponowane do wyższej innowacyjności:
„Małe firmy, a w szczególności start-upy,
mają mniej do stracenia w eksperymen-
towaniu. Są bliżej klienta, bliżej otoczenia,
w którymfunkcjonują,mogązatemszybciej
reagować.Porównaniestart-upówidużejfir-
my przypomina w tym zakresie podobień-
stwo pomiędzy tankowcem i motorówką”.
Systemowe i mentalne bariery
polskiej innowacyjności
Badanie jakościowe, w trakcie którego prze-
prowadziliśmy dziesięć wywiadów z czo-
łowymi polskimi liderami organizacji, po-
kazało także generalne bariery w rozwoju
innowacyjności w polskich przedsiębior-
stwach. Jak wykazują rozmówcy, wśród
hamulców innowacyjności zwraca uwagę
awersja do ryzyka czy brak umiejętności
współpracy ośrodków naukowych i bizne-
su. Poniżej przedstawiamy kluczowe barie-
ry, które wymieniali ankietowani przez nas
menedżerowie i eksperci.
Bariera mentalności. Zaufanie w rela-
cjachmiędzyludzkichorazszacunekdlawie-
dzy i odpowiedzialności jest częścią kapita-
łuspołecznegoprzekazywanegozpokolenia
hbrp.pl
Czerwiec 2013 Harvard Business Review Polska 123

11. napokolenie.Tymczasem,jakwskazująnasi
rozmówcy, w organizacjach, w szczegól-
ności tych dużych, zawsze znajdą się oso-
by (zwłaszcza menedżerowie), które ogra-
niczają przepływ wiedzy i innowacji, jeżeli
niewidząw tymkorzyścidlasiebie.Brakuje
teżumiejętnościpracyzespołowejiumiejęt-
ności dzielenia się sukcesami. „Innowacyj-
nośćbudujeprzedewszystkimpracagrupo-
wa.Amymamyzniąproblem.Panujesporo
nieufnościwrelacjach międzyludzkich, dla-
tego pracownicy wszystkich szczebli nie tyl-
ko niechętnie dzielą się swoją wiedzą, ale
też nie potrafią tego robić. Uczelnie nie uczą
tego studentów, nie poświęcają pracy gru-
powej prawie żadnej uwagi, a przecież wła-
śnie praca w zespole jest niezwykle istotna
przy poszukiwaniu nietuzinkowych rozwią-
zań. To, co prawda, się zmienia, ale w nie-
wystarczającym stopniu” – twierdzi Grze-
gorz Dzik, prezes Impela.
Brak systematyczności i perspekty-
wy długofalowej. Innowacje dziś nie ro-
dząsięzprzypadku,sąnatomiastpochodną
systemowych rozwiązań funkcjonujących
w organizacjach. „Mamy w naszej firmie
platformę realizacji projektów innowacyj-
nych i spotykamy się raz w tygodniu, żeby
o tym dyskutować. Niestety, bardzo trud-
noutrzymaćsystematycznośćtychspotkań,
gdyż wciąż mamy mnóstwo pilnych tema-
tów bieżących, które wydają się ważniejsze.
Niesystematyczność wynika z braku świa-
domości, że takie spotkania na 100% zapro-
centują – tylko trzeba utrzymaćichdyscypli-
nę. Dlatego poszukiwanie innowacji można
porównać do treningu sportowego – nale-
ży trenować przez długi czas, inwestować
wtośrodki,mimożewynikównieosiągamy
od razu, bo efekt przychodzi dopiero z cza-
sem. Firmy, które w innowacjach nie widzą
w długim terminie przewagi konkurencyj-
nej, elementu budującego biznes, nie widzą
sensu wpisywania jej do strategii” – mówi
Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego.
Brak współpracy biznesu z ośrod-
kami naukowymi. W Polsce wciąż kuleje
współpraca biznesu z nauką – te dwa środo-
wiskaniewypracowałyskutecznychpraktyk
komercjalizacji wyników innowacyjnych
Czy polska gospodarka jest
innowacyjna?
Słowo innowacja zawiera w sobie dwa
elementy – po pierwsze, jest to wyna-
lazek lub odkrycie, po drugie, jest to
jego implementacja. Nie mogą one
funkcjonować niezależnie od siebie.
Sądzę, że jeśli chodzi o innowacyjność
całej polskiej gospodarki – wygląda to
słabo. Między innymi dlatego, że inno-
wacyjność firm musi się spotykać
z innowacyjnością nauki. Z moich obser-
wacji wynika, że polska innowacyjność
tworzy się w obrębie samych firm, jeżeli
pojawia się pomysł na biznes czy pomysł
na produkt. Procesy instytucjonalne
czy finansowe wsparcie biznesu, które
są dobrze rozwinięte np. w Niemczech,
znacznie słabiej działają w naszym
kraju. Dlatego liczba zgłaszanych paten-
tów przez firmy u naszego zachodniego
sąsiada jest znacznie wyższa niż w Pol-
sce. Ponadto nie chronimy dostatecznie
własności intelektualnej. Wiele intere-
sujących wynalazków z powodu braku
możliwości ich wdrożenia w Polsce
ląduje za granicą. Poza tym na Zachodzie
firmy mają większy dostęp do wiedzy
na temat zarządzania innowacyjnością,
a sama innowacyjność jest od wielu lat
na pierwszym planie. My wciąż musimy
uczyć się zarządzania w ogóle, a w szcze-
gólności zarządzania innowacyjnością,
instrumentów czy narzędzi analitycz-
nych, które ją wspierają.
Mimo to polskie przedsiębiorstwa
poprawiają swoją konkurencyjność…
Spójrzmy na historie polskich firm i źró-
dła ich sukcesu. Firma Selena powstała
20 lat temu, krótko po zmianach
ustrojowych w kraju, i bardzo szybko
się rozwijała, korzystając z rozwoju
całego rynku. Dziś ma ponad miliard
zł przychodu. Jest to ewidentny suk-
ces. Ale kiedy popatrzymy na dynamikę
wzrostu w długim okresie, to przez
wiele lat innowacyjność nie miała więk-
szego znaczenia, m.in. dlatego że jako
firma rośliśmy z rynkiem. Oczywiście
dobre produkty pomagały, ale na rynku
o mniejszej konkurencyjności łatwiej
było o sukces. Poza tym, aby go osią-
gnąć, w wielu wypadkach nie trzeba było
być bardzo innowacyjnym, wystarczyło
transferować technologię z Zachodu.
Jeszcze dzisiaj tradycyjnym produktem
można osiągnąć sukces na rynkach mniej
rozwiniętych, np. kazachskim. Sytuacja
ta szybko się jednak zmienia.
W jakim kierunku?
Wzrost wielu firm w Polsce, który wcze-
śniej plasował się na poziomie 20%
rocznie, wyhamował. Nagle okazało się,
że jest na poziomie 4%, a nawet 3%.
Taki proces na rynkach dojrzałych też
miał miejsce. Innowacyjność zaczęła
tam nabierać coraz większego znacze-
nia, szczególnie w tych firmach, które
zaczęły napotykać naturalne bariery
wzrostu. Stawało się to i staje impulsem
do szukania nowych obszarów, nowych
modeli biznesowych, nowych produktów
czy wręcz nowego pomysłu na biznes.
Na skutek podobnych mechanizmów
osiągnęliśmy w Polsce dzisiaj taki sto-
pień rozwoju rynku, że bez naprawdę
innowacyjnej gospodarki dalszy wzrost
nie będzie możliwy.
Jarosław Michniuk, prezes Grupy Selena FM
Wiele wynalazków z powodu braku możliwości
wdrożenia ich w Polsce ląduje za granicą.
Jarosław Michniuk
Raport hbrp
124 Harvard Business Review Polska Czerwiec 2013

12. Co polskie przedsiębiorstwa powinny
dziś przede wszystkim ulepszać,
zmieniać?
Przede wszystkim samą organizację.
Przed firmami stoją dwa główne wyzwa-
nia. Po pierwsze, posiadanie jasnej
strategii albo choćby wiedzy, w którą
stronę dane przedsiębiorstwo powinno
podążać. Po drugie, ogólnie rozumiana
struktura i kultura firmy, których zada-
niem jest wspieranie innowacji.
W takim razie jak DHL dba o inno-
wacyjność wewnętrznej kultury
organizacyjnej?
Może to zabrzmi dziwnie, ale nie uży-
wamy takiego sformułowania jak
innowacyjność. Dlatego że brzmi, jakby
wymagało tajemnej wiedzy. Wolimy
myśleć o usprawnieniach albo mówić
o inicjatywach lub projektach strate-
gicznych. Obecnie w DHL określeniu
długoletniej strategii całej grupy towa-
rzyszy ustalenie corocznych kierunków
rozwoju. W ramach tych kierunków
powstają inicjatywy strategiczne.
Zawierają pewne projekty, które mają
generować różnego rodzaju innowa-
cje. Aby to było możliwe, próbujemy
zbudować udaną relację na linii pra-
cownicy – firma, która umożliwi ludziom
angażowanie się w procesy tworzenia
innowacji.
Jakie, wg pana oceny, bariery
napotyka firma, która chce być
innowacyjna?
Innowacyjność nie musi przybierać roz-
miarów budowy promu kosmicznego.
Nie musi od razu zaliczać się do katego-
rii innowacyjności przełomowej. Czasem
wystarczy odrobina chęci. Najwięk-
szymi barierami są więc nastawienie
osób, które firmą kierują, oraz kultura
wewnętrzna, którą bardzo trudno
zmienić. Przez nastawienie rozumiem
chęć wprowadzania innowacji, nawet
najmniejszych.
Czy kryzys to dobry czas
na innowacje?
Paradoksalnie największy krok
do przodu wykonaliśmy właśnie
w 2009 roku. Trudna sytuacja eko-
nomiczna dotknęła wtedy wszystkie
firmy. Świat wokół zaczął się dyna-
micznie zmieniać. Co ciekawe, właśnie
w tym czasie wdrożyliśmy procesy
zaangażowania pracowników we wpro-
wadzanie zmian. Pokazuje to, że trzeba
dynamicznie reagować na zmiany, a włą-
czenie pracowników w ten proces jest
niezbędne.
Tomasz Buraś, prezes zarządu
DHL Express Poland
Tomasz Buraś
Innowacyjność nie musi przybierać rozmiarów budowy
promu kosmicznego. Nie musi od razu zaliczać się
do kategorii innowacyjności przełomowej.
badań naukowych. „Mamy wciąż za mało
twórczych podmiotów gospodarczych, któ-
remogłybyzuczelniamitworzyćwartośćna
rynku, tak by synergia tej współpracy mia-
ła odpowiednią siłę i kończyła się nowym
produktem, rozwiązaniem czy pomysłem
na biznes. Wciąż jest niewiele firm, które
mogłyby ogniskować wokół siebie innowa-
cyjność i przyciągać uczelnie czy instytu-
ty naukowo-badawcze. Jeszcze nie zawsze
wiemy, jak tym zarządzać, jak zetknąć na-
ukę z potrzebami przedsiębiorstw” – mówi
Bogdan Zmyślony, prezes Pratt & Whitney
Kalisz. Koordynacja prac tych dwóch śro-
dowisk jest niewystarczająca, a przy budo-
waniu mostów pomiędzy nauką a biznesem
Samo zarabianie pieniędzy
nie może być motorem
dla innowacyjnych projektów.
Wymyślanie pomysłów
nie jest bowiem ściśle
uwarunkowane finansowo.
hbrp.pl
Czerwiec 2013 Harvard Business Review Polska 125

13. ciągle brakuje efektywnych pośredników.
Często w samych firmach brakuje osób po-
noszących odpowiedzialności za innowa-
cyjność i za badania i rozwój (R&D).
Za małe zasoby kapitałowe. Stewart
Butterfield, twórca Flickra, zauważa, że
samozarabianiepieniędzyniemożebyćmo-
torem dla innowacyjnych projektów. Wy-
myślanie pomysłów nie jest bowiem ści-
śle uwarunkowane finansowo. Natomiast
urynkowienie innowacji wymaga poniesie-
nia ryzyka przez inwestora. Brakuje często
funduszy inwestycyjnych podwyższonego
ryzyka oraz wsparcia technologiczno-finan-
sowego od ośrodków badawczych, uniwer-
sytetów,politechnik.Utrudnionydostępdo
kapitału wynika po części z tego, że duże fir-
my są filiami międzynarodowych koncer-
nów, które pomysły importują ze swojego
kraju pochodzenia.
Respondenciwprzeprowadzonymbadaniu
ilościowym (w tym przedstawiciele kadr za-
rządzających)niskooceniająinnowacyjność
Jak bardzo różni się podejście
do tematu innowacyjności w Polsce
teraz od sytuacji sprzed dekady?
Moim zdaniem pojęcie innowacyjności
zmieniło się w ostatnich latach w Polsce
bardzo mocno. Kiedyś patrzyło się na
nią przez pryzmat produktu, technologii
produkcji. Teraz dostrzega się również
wagę innowacji procesowych bądź orga-
nizacyjnych. Dzisiaj, żeby sprzedawać
oraz utrzymać klienta, trzeba nieustan-
nie szukać nowych rozwiązań.
Dlaczego, pana zdaniem, jak wynika
z naszych badań, mamy słabą inno-
wacyjność w zakresie zespołów
i umiejętności?
Innowacyjność buduje przede wszyst-
kim praca grupowa. A my mamy z nią
problem. Nasi menedżerowie mają
o sobie dobre mniemanie, ale praca
zespołowa i wypracowywanie wspól-
nych rozwiązań przychodzi im z trudem.
Panuje sporo nieufności w relacjach
międzyludzkich, dlatego pracownicy
wszystkich szczebli nie tylko niechęt-
nie dzielą się swoją wiedzą, ale też
nie potrafią tego robić. Uczelnie nie
uczą tego studentów, nie poświęcają
pracy grupowej prawie żadnej uwagi,
a przecież właśnie praca w zespole jest
niezwykle istotna przy poszukiwaniu nie-
tuzinkowych rozwiązań. To, co prawda,
się zmienia, ale nadal w niewystarczają-
cym stopniu.
Jak Impel radzi sobie z proce-
sem generowania, wytwarzania
i wdrażania innowacji?
Po pierwsze, organizujemy konkursy.
Mamy ekspertów, którzy dopuszczają
do wdrożenia te rozwiązania, które
otrzymały pozytywne oceny i mają
zaakceptowane finansowanie przez
właścicieli obszarów biznesowych.
Przyznajemy też nagrody pracowni-
kom, którzy zgłaszają usprawnienia.
Innowacyjny jest również obszar IT.
Wdrożyliśmy zintegrowany system infor-
matyczny SAP, który dzisiaj funkcjonuje
w ponad 40 spółkach, ma 22 moduły
i w coraz większym stopniu jest wyko-
rzystywany. Mamy cyfrowy obieg
dokumentów, elektroniczne faktury,
a system pozwala nadać procesom
odpowiednie tempo. Dzięki zinformaty-
zowaniu wszystkich obszarów w firmie
pracownicy mogą dynamicznie loko-
wać swoje zamówienia, odczytywać
wyniki lub współpracować z CRM-
-em przy udziale urządzeń mobilnych.
Poza tym jesteśmy wrażliwi na potrzeby
klienta. Kiedyś do zrealizowania
określonych usług klient potrzebował
trzech dostawców, dziś proponu-
jemy kilka produktów dostarczanych
przez jednego. Dzięki pakietowej sprze-
daży usług lepiej dopasowujemy się
do jego potrzeb, poprzez zwiększoną
synergię.
Grzegorz Dzik, prezes Impel
Grzegorz Dzik
Tylko nieliczne krajowe firmy mogą
pod względem innowacyjności konkurować
z firmami europejskimi i światowymi.
Raport hbrp
126 Harvard Business Review Polska Czerwiec 2013

14. hbrp.pl
Czerwiec 2013 Harvard Business Review Polska 127

15. łatwe przełożenie tej otwartości decyden-
tów na praktyczne działania, pomysły i pro-
cedury. Tu, na niższym szczeblu w hierar-
chii, menedżerowie borykają się z brakiem
procedur, narzędzi i – często – umiejętno-
ści wdrażania innowacji. Wyzwaniem dla
przebadanych przez nas przedsiębiorstw
pozostają również bariery mentalne i sys-
temowe, będące w dużej mierze pochodną
rozwoju opartego na efektywności koszto-
wej, imitacji i nadmiernej koncentracji na
perspektywie krótkoterminowej.
Polskie firmy znacznie lepiej radzą so-
bie z wprowadzaniem istniejących już na
świecie rozwiązań niż z innowacyjnością.
Imitacja to często dla małych i średnich
przedsiębiorstw znakomity zamiennik sło-
wa „innowacja”, oznaczający implemen-
towanie rozwiązań czy też technologii już
sprawdzonych. Imitujemy, a nie tworzymy,
kupujemy rozwiązania z zagranicy, a nie in-
westujemy we własne przedsięwzięcia. Imi-
tacja jest tańsza i może być równie skutecz-
na. Imitujemy produkty, usługi, jak i całe
modele biznesowe.
Prawie 100 lat temu Franciszek Stefczyk
zapożyczyłmodelbankowościspółdzielczej
z Niemiec, od jej twórcy Friedricha Wilhel-
ma Reiffeisena. Obecnie natomiast Bank
Pocztowy z sukcesem skopiował sposób
działania banku pocztowego również z Nie-
miec (Postbanku), począwszy od grupy do-
celowej,przezwykorzystanieinfrastruktury
operatora, organizację procesów, a na ofer-
cie produktowej kończąc.
Niestety,dziśformułakopiowania spraw-
dzonych na zachodnich rynkach wzorców
wyczerpuje się. Polska gospodarka dla osią-
gnięcia wyższego poziomu rozwoju wyma-
ga, aby przedsiębiorstwa zaczęły tworzyć
i wdrażać własne nowatorskie i unikalne
rozwiązania, co pozwoliłoby im sprawniej
konkurować na rynku światowym. W prze-
ciwnym wypadku czeka nas niechybnie
pułapka pozostania na średnim poziomie
rozwoju.
Artykuł numer A1306A
Joanna Jurkojć (joanna.jurkojc@
capgemini.com), konsultant zarządzający,
Capgemini; Sergiusz Prokurat, redaktor
Harvard Business Review Polska
Czy polscy menedżerowie boją się
być innowacyjni?
Absolutnie się z tym nie zgadzam.
Polscy menedżerowie nie mają obaw
przed innowacyjnością. Widać to zwłasz-
cza w małych firmach, np. w branży
informatycznej, tam gdzie ludzie są
w stanie zaproponować innowacyjne
pomysły. Coraz więcej pojawia się u nas
interesujących firm, start-upów, które są
wspierane przez fundusze inwestycyjne,
venture capital.
Czym różni się spojrzenie na inno-
wacyjność z perspektywy prezesa
bądź członka zarządu od spojrzenia
pracowników?
Zawsze spojrzenie z lotu ptaka może
być troszkę inne niż to od dołu. Per-
spektywa zarządu i wyobrażenie o tym,
jak wygląda realizacja pewnych założeń,
mają prawo się odrobinę różnić. Postrze-
ganie innowacji przez zarząd jest szersze
niż przez pracowników, którzy pewnie
dostrzegają nowe idee dopiero wtedy,
gdy są już wdrożone. Z punktu widzenia
pracownika to, że ktoś zgłosił pomysł,
który trafił do szuflady, oznacza de facto
brak realizacji. Z kolei z punktu widzenia
zarządu wiedza o tym, że są pomysły
i pracownicy je generują, jest cenna.
Przeplata się jednak z wiedzą o braku
możliwości zrealizowania niektórych
interesujących idei.
Jaka jest zależność pomiędzy IT
a innowacyjnością w firmach?
Podstawowym motorem innowacyjno-
ści są nowe narzędzia informatyczne.
To one umożliwiają innowacyjne podej-
ście do potrzeb klienta, gromadzenie
informacji, zapewnienie mu lepszej
obsługi na każdym etapie kontaktu
z firmą. Ponadto wdrożenie systemu
informatycznego jest również pretek-
stem do tego, aby przemodelować
procesy biznesowe. Dlatego inwestycje
w IT są dla nas priorytetem. W Grupie
PZU mniej więcej rok temu podjęliśmy
decyzję o wdrożeniu systemu infor-
matycznego – zdecydowaliśmy się
na nowe rozwiązanie sprawdzone
w ostatnich 10 latach na rynkach
międzynarodowych. Dzięki temu
będzie można określać naszą firmę
mianem PZU 2.0.
Rafał Grodzicki, członek zarządu PZU Życie
Rafał Grodzicki
Podstawowym motorem innowacyjności są
nowe narzędzia informatyczne.
swoich firm i doskonale zdają sobie sprawę
z licznych barier, które utrudniają wymyśla-
nie i wdrażanie nowych produktów i usług.
Na poziomie intencji polskie przedsiębior-
stwa dostrzegają już konieczność innowacji.
Świadczą o tym optymistyczne wypowie-
dzi prezesów i członków zarządów dekla-
rujących otwartość na innowacje i goto-
wość znoszenia barier decyzyjnych. Nie jest
Raport hbrp
128 Harvard Business Review Polska Czerwiec 2013

16. Wielkość rynku odróżnia nas od wielu
mniejszych krajów europejskich, w któ-
rych sytuacja biznesowa jest zupełnie
inna i wręcz wymusza na firmach, żąd-
nych sukcesu, planowanie działań
z nastawieniem na klientów z rynku euro-
pejskiego czy wręcz globalnego. Zauważa
to także Intel Capital, inwestycyjne ramię
Intela, które inwestuje w technologiczne
spółki o ambicjach globalnych. Firmy
z Estonii, Czech lub Serbii, czyli kra-
jów o stosunkowo niewielkiej populacji,
działają globalnie, a niejednokrotnie, jak
czeski AVG, trafiają na najpoważniejsze
światowe giełdy. W Polsce takich firm,
które osiągnęły światowy sukces, jest
niewiele, natomiast zauważam pewne
pozytywne zmiany. Nasi przedsiębiorcy
po zniesieniu barier biznesowych i wej-
ściu Polski do Unii Europejskiej zaczęli
dostrzegać zalety konsolidacji. Silniejsze,
krajowe firmy, zaprawione w rywalizacji
na konkurencyjnym rynku wewnętrznym,
coraz lepiej radzą sobie także na rynkach
europejskich.
Chcąc osiągnąć sukces na polu inno-
wacji, trzeba mieć jak najlepsze kadry.
Aby tak się stało, musimy zagwaranto-
wać ludziom komfortowe warunki pracy.
Istotną rolę odgrywa m.in. technologia.
Jednym z elementów zarządzania czasem
na poziomie organizacji jest wdrożenie
(lub świadome wykorzystywanie)
telepracy. Praca zdalna – przemy-
ślana i dobrze wpisana w zarządzanie
firmą – może stać się istotnym czyn-
nikiem motywującym pracowników,
zwiększającym ich satysfakcję i lojalność
wobec pracodawcy. Odpowiada na jedno
z podstawowych wyzwań, jakie stoją
przed współczesnymi organizacjami, oraz
przyczynia się do zatrzymania w przedsię-
biorstwie najzdolniejszych osób.
Świadome wdrażanie i aktywne pro-
mowanie rozwiązań organizacyjnych,
które pomogą pracownikom zna-
leźć równowagę między obowiązkami
zawodowymi a życiem prywatnym, jak
telepraca, przyniesie wymierne efekty.
Zwiększy zaangażowanie i efektyw-
ność, najzdolniejszych silniej zwiąże
z firmą, zmniejszy absencję chorobową
i obniży koszty operacyjne. Pracownik,
dzięki telepracy, uzyskuje bezcenny czas
wolny. Z badania Osterman Research
„In search of better way to enable tele-
work”, opublikowanego w styczniu 2012
roku, wynika, że osoba pracująca w domu
zaledwie 2 dni w tygodniu może oszczę-
dzić średnio około 100 godzin rocznie.
Świeże spojrzenie na problem i zadowo-
lenie pracownika z pewnością pozytywnie
wpływają na innowacyjność przedsiębior-
stwa. Istotne jest także, aby każdy mógł
korzystać z platform komunikacyjnych
oraz spotkań i konferencji, nawiązywać
bezpośrednie relacje, korzystać z baz
danych (wyszukiwarek) umożliwiających
dostęp do wiedzy o sektorze oraz tren-
dów i nowych kierunków badań.
Kadra zarządzająca zapomina
bowiem, że do najważniejszych działań
w systemowym ujęciu polityki innowa-
cyjności należy informacja i zapewnienie
pracownikowi dostępu do niej. Żeby
wykorzystać wiedzę posiadaną i genero-
waną przez inne jednostki, czyli wiedzę
zewnętrzną, przedsiębiorstwo samo
powinno dysponować pewnym zasobem
informacji! Stworzenie takich warunków
wymaga zmiany sposobu myślenia już na
etapie organizacji pracy nad innowacyj-
nymi projektami. Wąskie gardła w tym
łańcuchu prowadzą do systematycznego
marnowania zasobów lub uzależnie-
nia od coraz droższego zagranicznego
know-how, a w efekcie marginalizacji
na międzynarodowym rynku nowocze-
snych technologii. Wspieranie innowacji
wymaga przecież całościowego spojrzenia
na wszystkie etapy powstawania i wdra-
żania projektów przy ich rozważnym
i przemyślanym sposobie inwestowania.
Tomasz Klekowski, dyrektor Intela w regionie
Europy Centralnej i Wschodniej
Poziom innowacyjności
polskich firm wynika nie tylko
ze ścieżki rozwoju naszego kraju
w przeszłości oraz powolnych
procesów dostosowawczych
w sektorze nauki czy niskiego
priorytetu innowacyjności
w agendzie publicznej, ale również
z zachowawczego nastawienia
samych przedsiębiorstw.
Tomasz Klekowski: Technologie wyzwalają potencjał kadr
ilustracja:IkonImages/gettyimages/flashpressmedia
hbrp.pl
Czerwiec 2013 Harvard Business Review Polska 129