1. 供应链信息实时可视性居SCM终极目标之首 2009-04-03 09:17:04 来源：赛迪网 浏览次数：7 随着市场变化日益加快，企业之间的竞争正日趋演变为供应链与供应链之间的角逐，SCM(供应链管理)系统的技术发展也正在经受着这种变化带来的巨大压力。通过中国计算机报IT实验室的调查发现，系统的标准化、开放性、灵活性、整合力这四个关键问题成为SCM性能提升的重要阻碍。 随着市场变化日益加快，企业之间的竞争正日趋演变为供应链与供应链之间的角逐，SCM(供应链管理)系统的技术发展也正在经受着这种变化带来的巨大压力。 20世纪90年代晚期，许多行业的领导性公司将更多的注意力集中到了供应链末端环节的成本控制与革新。随着这种变化，企业实施SCM期望获得的结果也变得日益广泛，这也要求SCM不断寻找新的技术突破来适应这一变化。 四个终极目标 今天的“供应链管理”实际上已经包含了这样的意义：产品发展过程中的战略资源提供和各种资源供应者的衔接。原本，供应链管理注重于存货的合理配置能力，现在，它更注重于企业之间及其内部部门之间产生的冲突所引发的配置能力。 通过中国计算机报IT实验室的抽样调查发现，在接近八成的企业用户眼中，使用SCM的终极目标可以概括为以下四点： 1.供应链信息实时可视性 这种实时可视性，是指要在整条供应链上实现信息的实时、完全的可视。从业务角度来说，这些信息包括分布于供应链网络上的库存、事件、计划、日程以及绩效指标等诸多要素，通过对这些信息的实时、整体把握，企业就能够保证决策的实时性和快速性，更好地应对变化莫测的市场。 2.整个供应链精细化协同 在供应链信息实时可视基础上，SCM更多强调的应该是协同，这种协同应当是整个供应链网络的精细化协同。供应链管理是一个网络，由方方面面的环节共同组成，在这些环节中，有一个环节出现协同上的问题，就会影响整个供应链网络的生存状态。本质上，SCM要完成的工作是：创建一个良好的网络环境，通过市场需求拉动整个供应链上下流厂商精细化协同、完成生产。 3.快速响应客户需求 当整个供应链网络具备良好的精细化协同能力时，企业就能够快速响应市场上客户的需求。这种快速响应能力也往往就决定了一个企业的生死存亡，因此也就成为企业部署SCM的最重要目标之一。从信息管理角度来看，这时的SCM应当具备与CRM进行整合的能力，实现与客户关系管理信息的无缝集成。 4.系统架构灵活适应性 在与甲骨文公司大中华区供应链管理咨询顾问总监叶浩霖交流客户对SCM的最终需求时，叶浩霖还一再强调了SCM系统要具备良好的适应性。这种适应性是指SCM应当能够根据市场模式的改变快速更改适应，而不是推倒整个系统重新建设。并且这种灵活适应的能力直接决定企业能否快速响应客户需求。毕竟，快速响应客户需求是一个静态指标，这个指标是建立在已经存在的SCM系统基础上的。 性能提升四道坎 上述四个企业实施SCM的终极目标，描述起来很简单，但是所涉及到的技术内涵却远非那么简单。至今还没有哪家SCM厂商宣称能够帮助企业完美实现这些目标。那么，实现这些终极目标的瓶颈是什么呢? 通过中国计算机报IT实验室的调查发现，系统的标准化、开放性、灵活性、整合力这四个关键问题成为SCM性能提升的重要阻碍。 其实这四个关键问题又是相互关联的，没有标准化就谈不上开放性，而缺乏开放性必然降低系统的灵活性，当系统的灵活性低下时，就根本谈不上整个供应链网络的整合能力。 就标准化、开放性而言，在一个完整的供应链网络中，有可能上游厂商使用的是甲骨文SCM，中游厂商使用的是mySAP SCM，而下游厂商又使用用友SCM。这时如果这些SCM系统都缺乏标准化与开放性，信息就无法集成，那么供应链网络信息实时可视都无从谈起，更不用说其他三个终极目标的实现。 现实中的情况恰恰就是这样，上、中、下游的厂商因为各自情况不同，往往选择不同的SCM系统，这些SCM系统之间往往只是通过一些二次开发实现简单的信息对接，距离实现整个供应链网络的信息实时可视差之甚远。 而灵活性、整合力决定SCM系统能否跨领域、跨流程实现信息管理。对于SCM来说，流程管理与事件管理的性能至关重要。这里的流程管理与事件管理远非单个流程、单个事件那么简单，需要将不同的流程、事件进行相互协调管理。这种管理能力获得的基础就是系统的灵活性和整合力。 但是，目前大部分SCM系统所具备的灵活性和整合力，仅是能够较好地将企业自身的流程与事件管理起来，而当涉及跨企业、跨领域进行流程与事件统筹管理时，往往捉襟见肘。 针对这些问题，目前许多厂商提出了将XML和SOA等技术应用到SCM中，而从已知情况来看，甲骨文、SAP等公司对XML和SOA技术的大力提倡与应用，部分改善了问题。与此同时，许多厂商还展开了在SCM中应用Web2.0、智能化等新兴技术。这些技术的应用为SCM跨越标准化、开放性、灵活性、整合力四道坎的实现起到了巨大的推动作用。 与ERP、CRM相互依存 从某种意义上来讲，供应链与需求链应当具备无缝配合的能力。企业客户关系的管理不能脱离企业所处的整个供应链来空谈，同样企业供应链的管理也不能脱离企业客户空谈。但是在现实中，SCM与CRM不但没有做到无缝集成，相反在很多企业内部，两者之间的冲突却在不时发生。 同样，SCM与ERP之间的关系也非常微妙。其实，今天ERP与SCM软件之间的趋同势头已日益明显，许多ERP厂商把越来越多的SCM功能追加到自己的产品。与此同时，SCM领域的软件厂商也在扩展他们的软件功能，逐渐入侵原来ERP软件的领地。表面上让大家觉得，SCM和ERP在软件功能上逐渐融合，相互取代。 并且在现实生活中，我们也常常看到这样的实例：一家制造加工型企业IT系统的核心是解决供应链管理上的问题，但是它恰恰选择了某公司的ERP系统来实现对供应链的管理。同样，另外一家快速消费品公司要解决的核心问题可能是生产计划的制定，但它却选择了某公司的SCM系统来实现这种功能。 事实上，对于这种融合，业界的领导厂商也存在分歧。以SAP公司为代表的部分ERP厂商，将未来构建在这样一个基本观点上：ERP是客户关系管理、供应链管理和财务管理的完美结合。并将数以十亿计资金投入这方面的研发。而在甲骨文等公司看来，ERP与SCM以及CRM将是一个相互依存的关系，谁也不可能取代谁，而是应当通过开放性的接口、业界的统一标准让它们相互融合。 叶浩霖用这样一个比喻来形容ERP与SCM之间的关系：这两者是心脏和脑袋的关系，各有专属领域的作用，只能是一个相互依存、缺一不可的关系。对于企业来说，ERP主要是用来搭建好企业的基础信息架构，而SCM只是在良好的基础信息架构上去具体实现企业的战略构想。 同样，企业围绕软件进行业务流程再造的理由与允许客户自愿享有客户服务的理由是不同的，ERP与SCM显然也应当属于各自不同的专有领域。但有一点可以肯定，未来随着ERP、SCM、CRM这三者的发展，企业要求它们之间相互依存、无缝贯通的需求将越来越强烈。 与一位网友关于“供应链优化的基本原则——时间管理”的讨论 AMT高级顾问 邓为民 最近与一位网友就“供应链管理的核心是时间管理”这个命题做了深入的交流。交流总是使人受益的，这次的交流也让我有机会再次思考“什么是供应链管理的本质”。由于每个人的经历与工作内容不同，对供应链存在不同的理解是很自然的，供应链也不应该只有一种解释。与这位网友沟通后，我把这次交流的内容作为本期供应链主题，希望对大家有所启迪，也希望能够与大家有更多互动交流。 参见相关链接 供应链优化的基本原则——时间管理 第一次来信 2005年7月29日 13:32 邓先生：您好！ 拜读了您的《供应链优化的基本原则——时间管理》一文，我个人认为供应链的管理核心不是时间管理，时间管理只是供应链管理体现的一种形式的表现或者说是一种目标的体现，因此它只是冰山的一角，是表象的，也可以说是一种比较具体的“任务”；是可以通过流程管理从战术的角度去解决的问题，所以我认为供应链管理的核心不是时间管理。我认为供应链最重要的是处理链条连接部分关系，这种关系是供应链不可断裂的基础，也是供应链的目标能够实现的保障，其思想就是面向客户的思想，这个客户不仅仅是外部客户也包含了内部客户，应该从战略的角度去看待这个问题，其次是城信的问题，这是供应链是否长久坚固的保证；而后才是如何优化供应链，实现其最佳目标的问题，其战术方面的问题流程管理是最好的方法。一点拙见，请指正！ ××读者 第一次来信回复 2005年7月29日 17:11 ××你好： 非常高兴与你交流供应链的问题。 “供应链管理的核心就是时间管理”最早我也不认同，一是对这个说法不理解，二是如果核心是时间管理，对实际工作有什么指导作用，即如何应用这个“定律”来优化供应链。这个说法是在《供应链管理 香港利丰集团的实践》出现的，这是哈佛商学院的供应链管理的著名案例，利丰公司的主席说：供应链管理就是时间管理。利丰公司是服装行业，每一批产品都要赶时间，他们关注时间远胜过关注成本。服装行业经营最根本的就是不断问什么时间完成，什么时间上市等。我们在快速消费品行业分析供应链的时候，最初关注计划，后来认识到时间在供应链管理的核心地位，因为供应链管理的两个目标，客户服务水平与成本都与时间关系密切。所以，这个说法是我们在供应链项目中的深刻感受。当时客户的一个人员说：如果你们把产品从原料到成品的时间画出来，老板可能会吓一跳。 供应链是靠利益驱动的，没有利益，链条连接和诚信都没有保证。利益最基本的体现就是供应链的两个目标：低整体运作成本，大家可分享利益多；快速反应，满足客户需求，挣钱多，大家也可以多获得收入。这两个目标，都是和时间关联的。时间缩短了，两个目标同时优化，所以时间还是非常重要的。 对供应链有不同的理解。供应链管理是一种理念指导下的行动，因为具有全局的思维而与原有的决策方式不同，这也正是通过供应链管理获得竞争优势的关键。对供应链有很多理解，研究学习供应链，就是要不断追求供应链的本质。 呵呵，我们可以一起来讨论供应链的本质问题。 邓为民 第二次来信 2005年7月29日 18:02 邓先生：您好！ 很高兴和您交流。 首先赞同供应链是靠利益驱动的，因为供应链构成的基础本身就是供需，这本身也就存在利益的关系。我认为时间是供应链管理的好坏的衡量标准，或者说是结果，而非管理本身。就如您在举例所说利丰公司对时间的关注，实际时间就是服装公司供应链输出的结果，不是过程，而管理本身是过程。任何一家企业都会关心最终利润，利润是每个公司追求的目标，但你不能说管理的核心是利润，就比如开发部门要研制出又好又有市场的产品，企业只能为这个目标搭建流程和资源，而不是为了产品的开发而开发。利丰企业成功了，说明企业为这个时间的目标整合了供应链，这个时间的要求者是什么？是市场、是客户。没有这个基本的思想，供应链将丧失其基础。 不可否认供应链的完美往往是通过效率来体现的。就如快鱼吃慢鱼，其快鱼具有本身快的因素，也就是具备了适应大自然这种环境(市场)，因此才得以长期生存。因此从战术的角度上按照时间的区管理和设置，可以达到一个企业想要实现的目的，以可以帮助企业取得成功，但是如果失去了供应链式面对市场的这个基础，终究会迷失方向。 我研究过一段时间供应链，本身是企业管理出身，对其认识还是不足，望指正！ ××读者 第二次来信回复 2005年7月29日 21:03 ××你好： 看来我们可以在网上开一个讨论区了。 “时间是供应链管理的好坏的衡量标准，或者说是结果，而非管理本身”。这种把目标与过程区分开分析思路非常好。但我不完全赞同这句话，时间既是结果，也是衡量标准，也是管理地起始点(换句话说 时间就是供应链管理的核心)。比如对于某制鞋企业来说，该企业的关键成功因素是“按需生产，快速补货”，能够在接到订单十多天之内把鞋生产出来并送到销售门店，十多天既是结果，又是一个衡量标准。但是随着规模的扩大，企业运作复杂，现在接到订单要大约三十多天才能把产品做出来送到门店，这对于企业影响非常巨大，因为三十多天生产出来，送到门店，已经过了季节，卖不出去了，这将会导致企业运作模式的变化，即从原来的按需生产变为按照库存生产，这样将会导致大量的过季节库存。(很多按库存生产的服装企业存在大量的换季打折，既减少收入，又损害品牌形象)。所以，该企业的供应链优化的目标就是重新实现十多天的补货周期，优化过程就是分析供应链上每一个环节，分析为什么在规模扩大情况下无法保证原来的补货周期，分析在哪些阶段可以缩短时间，如果总体不能实现原来的补货周期，是否可以把一个大的企业分解成象原来那样几个小规模的企业，以保证快速补货。 你的话非常正确，管理的内容是流程，是绩效考核，重新设计组织结构等等，但是在这家企业来说，流程的设计，绩效考核指标，组织设计的考虑，都是围绕时间这个核心要素来做的。所以，从这个意义上说，时间就是供应链管理的核心。缩短了时间，就是能够更快满足消费者需求，适应了市场的需求。能够实现快速补货，就是快鱼，三十多天做出来，就是慢鱼，快鱼就会吃掉慢鱼。所以，时间正是客户需要，市场竞争需要的代名词，时间越短，供应链越灵活，越能够适应市场客户的需要。 横看成岭侧成峰，远近高低各不同。战略、组织，流程、绩效以及加强信息技术建设，是管理的内容。但是这些管理的内容是中性的。比如说，你要加强流程管理，优化组织结构，并不能说明你的目标，流程管理的好坏，组织结构优良与否，战略、组织、流程、绩效这些管理内容本身没有判断依据，只有以时间、成本、客户服务或者利润等指标才能使得管理内容具有明确的方向性，才可以制定明确的目标，才可以考核，使得管理落到实处，否则，单纯做流程优化、组织变革以及其他管理内容不会明确的结果。 时间还是一个分析工具，经常看到供应链报告中分析供应链核心流程每一个环节的时间以及总体的时间。通过时间分析，可以找到流程优化的关键点，可以判断优化情况。所以时间也是工具。 在讨论的问题上，我感觉我们的差异在于你关注管理的过程，我关注管理的目标，以目标来考虑管理的过程，条条大路通罗马，管理可以土洋结合，只要实现目标就行了。不知这种说法你赞同否？欢迎继续讨论。 是否可以介绍一下你对供应链的总体的认识。我们在ORG上开辟有供应链专栏，你可以给我们ORG投稿，既可以展示你自己，建立自己的品牌，也可以和大家有交流机会。欢迎继续交流！ 邓为民 如何选择第三方物流公司？ 2009-03-24 来源: 中国大物流网 作者：ALL56 网友评论 0 条 如何选择第三方物流公司？ 问题的本质并不是选择一家或几家怎么样的物流公司这么简单。问题的本质就来源于供应链本身，像预测、计划、任务等的协同。 去年我们项目组在一家食用油Y企业做咨询项目的时候，发现了一个奇怪的事实：我们对企业下属的某生产厂的第三方物流提供商进行了调研分析时，发现同一个城市内提供市内配送的三家公司（两大一小），彼此间同样的服务，价格差异却很大，最高的一家价值甚至是较低一家的1倍之多。都说中国的生产企业开始不再仅仅对价格敏感而更看重服务，但对于地域广大，分公司、办事处众多的大型企业，如何选择第三方物流提供商，并使之效益最大呢？ Y企业的困惑 物流对于企业来说，直接成本的只有运输成本和仓储成本，对于快速消费品行业来说，物流成本不是小数。（国内另外一家大型快速消费品企业年物流费用10个亿，对于主要销售矿泉水饮料之类的企业，物流成本是构成产品最终成本的主要部分。）但是物流对于企业来说，如果选择不好，还会影响企业的库存，对客户响应时间，一不小心就会导致市场断货，所以直接的物流成本只是一个物流供应商选择的一个因素。 面对Y企业出现的奇怪的事实，我们决定深入研究一下。Y是一家外商独资企业，经过近10年的经营，终于在近几年坐上了全国食用油制造商的前几把交椅。公司在深圳，上海、青岛和成都等地设有生产厂，生产各种小包装油和特种油脂，拥有上百多个规格品种（SKU）的产品，年营业额超过百亿人民币。 现在，一个由生产技术为主导的供应链部门负责公司产成品的仓储、运输、调拨计划、需求和供应计划、销售订单处理等业务，并在武汉、成都、西安等城市分别设有区域配送中心(RDC)。这些配送中心负责支持各自区域的销售活动，约70%的销售量来自区域内各城市的经销商（全国共600多家），其余的来自一些主要的零售大客户（Key Account，下简称KA）和福利市场（机构、学校过节发福利）等。 每周，总部的计划部门会根据各区域配送中心所覆盖地区的销售预测、部门设定的库存目标、生产基地的供应周期和当前的库存，向生产基地下达补货计划。每年，除了管理人员的薪酬、办公费用和IT系统的支出外，大部分的物流支出（约2.6亿元）是在仓储、运输领域。 仓储方面的主要支出是配送中心的支出。Y企业所有的配送中心部分采用外包租赁形式，包给了不同的3PL（第三方物流供应商）。配送中心的主要职责是收发货、仓储、分拣、轻度加工和按订单配送，其中轻度加工主要是服务Y企业的KA和不定期的促销活动，这往往需要诸如贴标签、再包装等工作（如促销捆绑）。每张销售订单都是从Y企业的营销公司的订单中心转过来，在响应时间上，Y企业目前对运营的配送中心要求并不是很高。 运输主要是从生产基地到区域配送中心的干线运输、从配送中心到经销商的支线运输和配送中心到零售商的配送。我们看到的统计数据显示，运输的整体费用占Y企业储运支出的85％。虽然企业有少量的车辆，但绝大部分运输活动均采用外包。根据以往的经验，区域的支线运输和配送运输往往会包给同一家运营配送中心的第三方物流公司，这主要是为了避免扯皮。（由于规定了配送中心的响应时间，如将支线运输和配送分包给不同的物流公司，则配送中心收单备货、装车和发运直接的衔接会成为不同物流公司扯皮的借口。） 每年6、7月份，Y公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对区域的经销商、KA物流策略进行相应的调整。 设想的都挺好，看起来也不是很困难，生产技术部储运经理的分析报告招标会上一放，根据各物流提供商对分析报告的内容提交的解决方案，最终确定一家第三方物流公司，这次招标活动就算圆满结束了，至少在往后的一年时间里，Y企业的下属生产厂不用再为换物流服务商的事情操心。但每当这个时候，问题经常接踵而来。正如这家生产厂R总跟我们抱怨的，与中标企业协商具体服务合同条款真是个麻烦事，一场招投标活动，招方投方各有算盘。招的人担心报价有假，服务难以保证，投方还可能会借机涨价；投的人担心合作难以持久，成本不好换算，资金压力太大。结果选来谈去，只好看品牌看口碑，价格嘛，先放在一边。但如今大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本高居不下，换用了小物流商，又没法兼顾区域全面市场，到底应该选哪一种3PL呢，结果到头来，又只好大小通接，就出现了文前出现的一幕：彼此间同样的服务，价格差异却很大，生产商无法管理。 同时呢，物流提供商也一肚子委屈。我们调研了报价高的那家大型运输公司的老总。他抱怨：他知道自己的价格肯定不比别的对手具有竞争力，但决不是店大欺客。他现在考虑的是另外一个问题：这宗大单落到他们头上，不仅意味着巨大的业务量，同时也意味着他们得承担这家大公司的物流风险。因为，与过去投标的报价单不同的是，现在的解决方案报价明明白白列出了他的成本底线，细分到每个细节，成本如此透明且没有任何弹性空间。一旦遭遇淡季或是其它原因引起的销量变化，他们就有亏本的危险……再说了，另外的那家大型物流公司除了Y公司之外还有别的客户，因此一些如叉车、货架、人工等的服务资源都可能被共享。如果这类物流企业在报价时采用作业成本法（ABC，Activity Based Costing）来具体分析各项仓储活动的成本，则真有可能会报价低！比如，同样的两个仓库都用30个工人，N公司是根据基本作业要求，把30个工人的成本完全摊到每月每箱的报价中，而不管Y企业的业务是否是全时（7×16）地使用；而另一家小型物流公司在报价中，可能考虑到业务真正耗用的人工有时多，有时少，因此是按比例分摊的人工成本，当然这项的报价就比N低些。如果真存在这样的情况，我们的客户基本就无法考虑是真实的低成本而带来的低价，还是恶性地报低价呢？他们一再表示别人的报价比我低，可我也没有办法改变呀。 大的物流供应商会提出最低运输量的要求，但多少运作还算正规，小的物流供应商价格是低，也好操控，但是不是先报低价胜标，再等日后找各种借口要求涨价？真要那样，招标岂不是白搞了，或届时再搞？选择物流提供商是大的好还是小的好，招投标又如何去管理呢？ 问题的本质来源于供应链本身 N的担忧看起来并不是飘渺的，也并不是唯一的。我们看到，现在很多生产企业的物流招标文件中，往往只简单描述了一句未来一年的业务量，要求物流企业提交的报价也主要是依据那业务量来计算的。我们先不提这个预测的未来一年的业务量是否真的科学（事实上很多国内企业的销售预测仅仅是简单的在上一年的基础增加个百分之几或百分之几十），但市场的变化往往是无法预计的，在日后实际运营时，业务量不够该怎么办？一旦业务规模下滑，那物流企业原先报价计算中分摊的固定成本将不成立。另外比如招标中往往要求，所有3PL服务的报价是按每月每箱的出库量报价，这意味着合同和实际运营结算时，均按此业务量核算。这个看似不起眼的条款，对物流提供商来说往往蕴藏着巨大的风险！由于快速消费品的销售有季节性，（比如Y的产品春节和中秋是销售旺季）每月的库存是不稳定的。淡季时可能由于出货量少，为旺季备货等原因导致库存增加，带来配送中心当期的收入少而支出大的情况。虽然，配送中心的产品最终都是要出库的，但不管以何种形式（比如报废），对于物流公司来说，都意味着收入的延迟而带来的资金成本。 我们发现，其实问题的本质并不是选择一家或几家怎么样的物流公司这么简单。问题的本质就来源于供应链本身，像预测、计划、任务等的协同。 比如像产品规格的问题就是供应链的一环。由于上游原料市场行情波动，企业有时要超过市场需求大量采购，当油罐无法储存的时候，就只好包装成成成品保存在3PL仓库中，3PL往往对这种突然增加的需求无法满足。 同时由于企业产能不足，在旺季时候无法及时满足市场需求，只能提前备货，而备货多少不仅由企业策略决定，而且也由不同地方仓储成本决定。这导致3PL为企业预留的备货库容无法利用或者不足。 站在供应链的角度来看待企业的物流问题，企业不能仅仅对3PL体要求，也要为自己体要求，比如企业提前一月或者半月沟通存储以及运输需求计划，可以大大降低3PL物流业务的不确定性，从而减少物流供应商库存以及运输工具限制或者紧急调用成本，为物流成本下降提供了空间。 四方步稳选物流伙伴 Y企业的R总遇到的问题是企业物流外包过程中的典型问题，选择大物流商还是用小的，是给一家还是包给多家，是每年招标还是签订长期合同，这些问题都没有统一的答案以及统一的模版。（论文中的方法是很多，但方便应用的没有多少） 现在很多大型物流公司总喜欢用两个砝码来说事情，一个是全国或全区域（如西北）的网络，而中小型物流企业在没有网络的“最后一公里”往往力不从心；一个就是所谓的规模效应。而对于客户来说，一方面对大型物流公司的服务是有苦难言，一方面对中小型的服务又放心不下，排除费用不谈，在最兵荒马乱的时候（比如春运）又怎能放心他们肯定能把货运出去呢。但笔者认为，问题的关键，在于当完善的物流体系不可得的时候，优先建立物流关键和薄弱的环节就抓住了问题的要点。 笔者建议整个过程分为：前期准备——标书制作——选择企业——总结经验四个环节。每一步都像走四方步似的，走稳一步再考虑走下一步。 前期准备：首先企业在选择物流供应商的时候首先需要明确，物流外包不是一朝一夕的买卖，而是近期成本与长期效益综合权衡的结果，并且长期的物流考虑更应该是物流外包的重点。在前期准备中，企业需要对自己产品特点、产品需求，年度销量目标以及对客户服务水平等非常清晰，并对可能的变化做出估计。企业在准备阶段还应该明确未来与物流供应商的协作流程描述。明确企业与物流供应商如何配合。对于物流供应商的评价，不能只看价格，而应该对物流服务的指标进行清晰明确的定义。 拟订招标书的过程是招标工作中最重要的一块。在战略明晰的基础上要拟订标书的前期分析。因为好的招标书是招标工作成功的首要因素，所以企业先要想清楚自己要干什么，希望物流公司怎样来配合自己，然后才能让投标公司拟定符合自己要求的投标书，这一点很重要，在拟定标书以前必须了解其企业的具体情况，此外还要划分清晰物流外包的环节。招标书中对于企业所能够做出的配合有清晰的界定。 下一步就是评估，包括解决方案评估、公司整体评估、信息系统评估、商业条款评估和财务状况评估5个部分。可以根据招标的5个环节分为5个小组，分别对各家投标公司在每个环节上的能力一一评测，遴选出几家在各个领域表现较好的公司，然后由所有评测人员做出整体评估，在各具特色的投标公司中做出整体平衡，尽量选出能够满足所有5个要求的公司。经过小组审批、团队审批和总部批准，最后评测小组会选出2-3家公司，这时招标就进入最后一个议价阶段，结合物流业务流程细节，与物流供应商最后确定整体价格。 以Y企业为例，在清晰要将运输与仓储一同外包之后，首先应该在标书中明确提出招标要求，这应包括以下几类：产品特性、质量、产量、储运标准、产品护理要求、客户市场分布、IT信息系统服务及其它增值服务要求；主要考核指标(KPI)要求；对物流商的资源能力基本要求如车辆数量、质量、仓储能力等，现有客户群状况及资金诚信能力等。像R总可要求投标者提供整体解决方案，重点包括标准作业流程（SOP）及KPI考核标准。 由于Y公司是快速消费品制造商，选用3PL时要注意对方物流服务的重点，现有客户群，是否具有快速消费品或食品物流服务经验。仓库及运输工具是否具备冷藏运输及保险度控制等措施；仓库管理信息系统（WMS）是否满足先进先出（FIFO）或先到期先出（FEFO）等功能，以及从业人员是否具备安全卫生操作许可条件等。另外，为保证招标活动的公正性，应该采取集体定标的方式。 此外，要一个3PL去做所有的区域，就是要求这个物流商同时用他的强项和弱项一起去替你干活。以Y企业的物流费用来衡量，对于任何一个专业的第三方物流商（一般也就5亿左右的销售额）来说，至少都占其他超过30%的业务量，如果这只是一个中型的物流公司，很可能是他总业务量的50%以上。这种对一个公司的委托对于双方都是不安全的。所以笔者认为没有必要在不同的区域用最强的3PL，必要时候还可以扶植一些自己的物流企业出来，像宝洁之于宝供。 与一位网友关于“供应链优化的基本原则——时间管理”的讨论 责任编辑：孙瑞亭作者：来自网络 2008-02-04 文本Tag： SCM 最近与一位网友就“供应链管理的核心是时间管理”这个命题做了深入的交流。交流总是使人受益的，这次的交流也让我有机会再次思考“什么是供应链管理的本质”。 由于每个人的经历与工作内容不同，对供应链存在不同的理解是很自然的，供应链也不应该只有一种解释。与这位网友沟通后，我把这次交流的内容作为本期供应链主题，希望对大家有所启迪，也希望能够与大家有更多互动交流。 拜读了您的《供应链优化的基本原则——时间管理》一文，我个人认为供应链的管理核心不是时间管理，时间管理只是供应链管理体现的一种形式的表现或者说是一种目标的体现，因此它只是冰山的一角，是表象的，也可以说是一种比较具体的“任务”；是可以通过流程管理从战术的角度去解决的问题，所以我认为供应链管理的核心不是时间管理。我认为供应链最重要的是处理链条连接部分关系，这种关系是供应链不可断裂的基础，也是供应链的目标能够实现的保障，其思想就是面向客户的思想，这个客户不仅仅是外部客户也包含了内部客户，应该从战略的角度去看待这个问题，其次是城信的问题，这是供应链是否长久坚固的保证；而后才是如何优化供应链，实现其最佳目标的问题，其战术方面的问题流程管理是最好的方法。一点拙见，请指正！ “供应链管理的核心就是时间管理”最早我也不认同，一是对这个说法不理解，二是如果核心是时间管理，对实际工作有什么指导作用，即如何应用这个“定律”来优化供应链。这个说法是在《供应链管理 香港利丰集团的实践》出现的，这是哈佛商学院的供应链管理的著名案例，利丰公司的主席说：供应链管理就是时间管理。利丰公司是服装行业，每一批产品都要赶时间，他们关注时间远胜过关注成本。服装行业经营最根本的就是不断问什么时间完成，什么时间上市等。我们在快速消费品行业分析供应链的时候，最初关注计划，后来认识到时间在供应链管理的核心地位，因为供应链管理的两个目标，客户服务水平与成本都与时间关系密切。所以，这个说法是我们在供应链项目中的深刻感受。当时客户的一个人员说：如果你们把产品从原料到成品的时间画出来，老板可能会吓一跳。 供应链是靠利益驱动的，没有利益，链条连接和诚信都没有保证。利益最基本的体现就是供应链的两个目标：低整体运作成本，大家可分享利益多；快速反应，满足客户需求，挣钱多，大家也可以多获得收入。这两个目标，都是和时间关联的。时间缩短了，两个目标同时优化，所以时间还是非常重要的。 对供应链有不同的理解。供应链管理是一种理念指导下的行动，因为具有全局的思维而与原有的决策方式不同，这也正是通过供应链管理获得竞争优势的关键。对供应链有很多理解，研究学习供应链，就是要不断追求供应链的本质。 呵呵，我们可以一起来讨论供应链的本质问题。 首先赞同供应链是靠利益驱动的，因为供应链构成的基础本身就是供需，这本身也就存在利益的关系。我认为时间是供应链管理的好坏的衡量标准，或者说是结果，而非管理本身。就如您在举例所说利丰公司对时间的关注，实际时间就是服装公司供应链输出的结果，不是过程，而管理本身是过程。任何一家企业都会关心最终利润，利润是每个公司追求的目标，但你不能说管理的核心是利润，就比如开发部门要研制出又好又有市场的产品，企业只能为这个目标搭建流程和资源，而不是为了产品的开发而开发。利丰企业成功了，说明企业为这个时间的目标整合了供应链，这个时间的要求者是什么？是市场、是客户。没有这个基本的思想，供应链将丧失其基础。 不可否认供应链的完美往往是通过效率来体现的。就如快鱼吃慢鱼，其快鱼具有本身快的因素，也就是具备了适应大自然这种环境(市场)，因此才得以长期生存。因此从战术的角度上按照时间的区管理和设置，可以达到一个企业想要实现的目的，以可以帮助企业取得成功，但是如果失去了供应链式面对市场的这个基础，终究会迷失方向。 “时间是供应链管理的好坏的衡量标准，或者说是结果，而非管理本身”。这种把目标与过程区分开分析思路非常好。但我不完全赞同这句话，时间既是结果，也是衡量标准，也是管理地起始点(换句话说 时间就是供应链管理的核心)。比如对于某制鞋企业来说，该企业的关键成功因素是“按需生产，快速补货”，能够在接到订单十多天之内把鞋生产出来并送到销售门店，十多天既是结果，又是一个衡量标准。但是随着规模的扩大，企业运作复杂，现在接到订单要大约三十多天才能把产品做出来送到门店，这对于企业影响非常巨大，因为三十多天生产出来，送到门店，已经过了季节，卖不出去了，这将会导致企业运作模式的变化，即从原来的按需生产变为按照库存生产，这样将会导致大量的过季节库存。(很多按库存生产的服装企业存在大量的换季打折，既减少收入，又损害品牌形象)。所以，该企业的供应链优化的目标就是重新实现十多天的补货周期，优化过程就是分析供应链上每一个环节，分析为什么在规模扩大情况下无法保证原来的补货周期，分析在哪些阶段可以缩短时间，如果总体不能实现原来的补货周期，是否可以把一个大的企业分解成象原来那样几个小规模的企业，以保证快速补货。 你的话非常正确，管理的内容是流程，是绩效考核，重新设计组织结构等等，但是在这家企业来说，流程的设计，绩效考核指标，组织设计的考虑，都是围绕时间这个核心要素来做的。所以，从这个意义上说，时间就是供应链管理的核心。缩短了时间，就是能够更快满足消费者需求，适应了市场的需求。能够实现快速补货，就是快鱼，三十多天做出来，就是慢鱼，快鱼就会吃掉慢鱼。所以，时间正是客户需要，市场竞争需要的代名词，时间越短，供应链越灵活，越能够适应市场客户的需要。 横看成岭侧成峰，远近高低各不同。战略、组织，流程、绩效以及加强信息技术建设，是管理的内容。但是这些管理的内容是中性的。比如说，你要加强流程管理，优化组织结构，并不能说明你的目标，流程管理的好坏，组织结构优良与否，战略、组织、流程、绩效这些管理内容本身没有判断依据，只有以时间、成本、客户服务或者利润等指标才能使得管理内容具有明确的方向性，才可以制定明确的目标，才可以考核，使得管理落到实处，否则，单纯做流程优化、组织变革以及其他管理内容不会明确的结果。 时间还是一个分析工具，经常看到供应链报告中分析供应链核心流程每一个环节的时间以及总体的时间。通过时间分析，可以找到流程优化的关键点，可以判断优化情况。所以时间也是工具。 在讨论的问题上，我感觉我们的差异在于你关注管理的过程，我关注管理的目标，以目标来考虑管理的过程，条条大路通罗马，管理可以土洋结合，只要实现目标就行了。不知这种说法你赞同否？欢迎继续讨论。 是否可以介绍一下你对供应链的总体的认识。我们在ORG上开辟有供应链专栏，你可以给我们ORG投稿，既可以展示你自己，建立自己的品牌，也可以和大家有交流机会。欢迎继续交流！ 案例有意思. 我认为, 供应链管理需要一个战略层面的规划, 不是一个IT工具可以解决的. 案例中的企业属于快速消费品行业, 该行业的供应链本质(我的理解)是, 用最小的供应链成本来满足客户的不可预计的需求. 为达到这一目的, 引入IT供应链系统是必不可少的, 但是一个供应链软件需要在一定时间的使用中不断优化, 本案例的三个月之限, 有点临时抱佛脚的意思 :-) 我这两年一直在公司的供应链项目上, 有些体会, 在这说说我的看法: 快速消费品行业 的供应链管理, 需要以下几个部分 1. 一个覆盖到大多数销售终端的零售系统, 来得到销售信息(每天或每周) 2. 一个执行系统来保障物流和配送的准确性(全过程条码管理?), 包括采购/生产/转储/发运 环节 3. 一个供应链计划系统, 用来预测市场需求, 制定采购和生产计划, 规划成品分发中心地点和库存, 规划最优配送运输方案. 供应链的规划是一个在既定模型中求最优解的过程, 案例中提到的种种管理问题, 就是应当输入运算的参数. 哪些参数应当被考虑是整个解决方案的关键. 仅仅从案例的描述是无法给出答案, 需要实际的数据支持. 背景 近日，因参加国内某大型快消品企业营销中心的咨询项目，对此类企业的营销中心有了一定的理解，结合组织问题对营销中心的组织形态进行一些探讨。 组织的几个基本组成要素 任何一个组织，都可以找到其内部从事相关工作的员工，他们可以提供服务，生产产品，因为所有的价值创造来源于这些员工，他们就构成了整个组织运作的运作核心，即基本层。除了最简单的组织外，任何一个组织至少需要一名管理者，构成该组织的战略定点，即高层，并且随着组织的发展，需要更多的管理者完成分工更为具体的管理工作，这部分人员就形成了中层，构成了联系高层与基本层的纽带。 同时，当组织日益扩大之后，还需要两部分人员对组织的工作进行专门化的支撑。一部分人员为“技术分支”，可以理解为制定相关工作标准、工作规范的部门/员工，他们主要作用在于制定标准的工作流程，规范整个组织的工作行为，特别是聚焦于价值链的核心环节，不论是管理、生产还是服务，都希望通过标准的工作流程来规范行为；另一部分为“辅助支撑”，可以理解为完成组织价值链支撑环节的部门/员工，比如财务、人力资源、信息化、后勤管理等部门，他们主要的工作是为组织提供更为底层的职能性服务。因此，从以上分析看，一个组织将会有5个基本要素构成，即“高层”、“中层”、“基本层”、“技术分支”、“辅助支撑”，其5要素的相关关系如下图所示： 对大型快消品企业营销中心组织形态的基本理解 营销中心虽然可以看作是企业的一个独立部门，但从该部门的组织架构深入分析能够发现，该组织为典型的“机械化组织”。所谓机械化组织，其最主要的特点为技术分支向组织施加合理的影响，希望通过标准的工作流程来达成协调，鼓励有限的横向分 从营销中心目前的组织架构看，不管是三层架构，还是四层架构（中心——省级公司——（大区）——城市办事处），中心层面的职能部门可以对应于组织5要素中的两部分：技术分支和辅助支撑，其中“品牌”、“渠道”、“销售”等核心部门可以对应于技术分支，而与业务关联度不高的“财务”、“人力”等部门可以归属为“辅助支撑”部分。各省级营销公司可以理解为中层，各城市办可以对应于基本层。 从某快消品企业营销中心的工作目标之一——一体化运营、集中化管理——分析，其本质也表现为机械化组织的特点，具体可以从“主要协调机制”、“组织的关键部分”、“分权类型”三方面分析： 类别机械化组织特点营销中心分析主要协调机制工作流程的标准化对于营销中心而言，为了更好的规范旗下各级公司的业务过程与管理水平，其重点在于梳理流程树，并优化关键流程，本质目的在于如何有效地规范相关部门、中心与下属各公司/部门的工作，具有典型的通过标准化流程来规范行为的要求。 组织的关键部分技术分支对营销中心而言，他们要制定规范、标准，而为了更好的制定这些标准，需要从职能分工的角度分别制定，因此，需要从不同部门，如“品牌”、“销售”等部门，来构建具体的工作流程与规范。 分权类型有限的横向分权对于营销中心这样职能分工较为明确的组织而言，要完成一些工作识别要通过不同部门的协作，因此在保证各部门主导权的基础上，需要进行跨部门的协作授权。 对大型快消品企业营销中心组织特点的分析 为了更好的分析营销中心的组织特点，可以从“结构”、“环境”、“战略”、“问题”四方面分析。 1．结构 营销中心具有典型的机械化组织的结构特点，即中央集权式管理。从管理目标“一体化运营、集中化管理”能够看出，从中心角度，希望收集到各下属单位的信息，统一分析，统一决策。 对这样的组织而言，高层领导所拥有的信息是最多的，他们更希望下属是其想法的“具体执行者”，而非各自领域的“决策者”。这一点可以通过几个例子看到，比如该营销中心，去年高层领导曾进行了巡回诊断，他们通过此次诊断，可以获得大量的第一手信息，而非通过其下属部门进行传递，并非他们不相信其下属部门的工作，而是因为下属部门已经进行过较为明确的职能分工，所获得的信息相对片面，作为这样组织形态的高层领导，他们希望也需要获得全面的信息。 同时对于营销中心而言，为了实现其管理的目标，从组织形态的需要角度分析，他们需要一整套正式的程序/工作流程，实现专业化标准工作，特别是针对不同的功能部门，进行详尽的设计。 2．环境 对于机械化组织而言，他们所处的外部环境一般是“简单而稳定”，他们一般是成熟的大型组织。这一点与该大型快消品所处的外部环境和组织特点是紧密匹配的。从行业角度看，行业内存在三大国内品牌“三足鼎立”的局面，国外的洋品牌，对行业三巨头构不成实质的威胁，其行业的发展更取决于国内三巨头的博弈。 为了保证外部环境的“简单而稳定”，对该企业而言，他们不会去主动的通过内部管理的改变而左右行业的发展，他们的改变往往会谨慎而稳妥，所以，为了实现其稳妥地变革，所设计的标准工作流程一定是可操作的，并且是内部接受程度比较高的、能为实际工作带来便利的，而不是顾问单纯的从理论角度设计的。 3．战略 表面上看，该营销中心的战略是一个规划过程，但实质上是一个战略程式化的过程。为什么这么说？可以从两个方面分析： 高层领导是拥有信息最全面的人，他们对整个组织未来发展的判断，会基于所掌握的信息进行综合的分析决策，从而有一个较为明确的方向。正是因为他们所掌握的信息是全面的，其下的各职能部门不能代替他们做出整体决策，也可以简单理解为对于战略的制定不是一个集体决策过程。 各职能部门明确的分工也导致不能给出较为全面的战略规划，虽然每个部门可以把自己关注的领域分析的很透彻，但因为分工所限，他们不能也不允许他们代替高层进行战略规划。 因此，从以上角度看，对于战略目标的规划、分解，最本质的是考虑如何从高层角度把已经在他们脑子中形成的观点明确化，这也要求所谓的战略流程更侧重于一种工具方法的提供，而这种工具方法有能够把领导脑海中的想法及时显现出来。 4．问题 之所以把“问题”作为一个组织的一个特点分析，是因为对该营销中心这样的大型机械化组织而言，问题是和组织的环境、结构、战略密切相关的。对于该营销中心而言，需要重点关注三个问题： 对控制的迷恋可能会导致基本层的人事问题 所谓对控制的迷恋可以从两方面理解：一是，该组织从本质上是一个中央集权式的管理架构，要求从高层到中层，再到基本层，都有严格的控制方法与手段；二是，技术分支能够提供的标准工作流程要能够涵盖管理的方方面面。 但是，对于具体操作的基本层而言，一旦工作流程标准化了，会带来一个直接的问题，对其下的人员要求会逐渐降低，会导致人员的流动、离职等问题，对于该营销中心而言，较为理想的人力资源结构是“头脑发达，四肢简单”，即高层、技术分支、中层比较精干，基本层更侧重于如何将既定的工作按照相对标准的方法执行而已。 基本层的人事问题可能会导致技术分支/中层的协调问题 从上一个问题向上追溯，很容易发现，如果基本层（如城市办）的人事出现问题，中层（如省级公司）需要很好的协调，但这个协调有一个基本的前提：不能因为人的问题给中层带来业绩的压力，如果按照这个前提来协调，一般的做法肯定是保留人员，甚至可能会为某些人员改变一些工作方法（这一点在很多营销公司内也是司空见惯的），但这样就会给中心的各职能部门带来麻烦的协调问题，既定的工作方法不能推行，还要被动的接受下属单位的做法。 技术分支/中层的协调问题可能会导致高层的适应问题 如果一旦出现技术分支/中层的协调问题，高层即便是一开始对标准工作流程的梳理设计工作具有很高的支持度，当问题频繁发生时，也会慢慢的让他们失去信心，降低甚至丧失对我们工作价值的认同。 快消品企业的供应链危机中华硕博网 WWW.CHINA-B.C0M 2009年03月23日 来源：互联网菲律宾国立比立勤大学工商管理硕士博士联读北京交通大学（EMBA）硕高级管理人员美国协和大学硕士研究生工商管理（MBA）亚洲（澳门）国际公开大学MBA学分对接班美国美联大学工商管理硕士在职研究生北京师范大学历史学在职博士研究生招生简章天津大学EMBA2009年北京班招生简章北京师范大学管理哲学博士在职研修生班简章首都经贸大学SMBA人力资源在职硕士简章09中国人民大学EMBA 班高级工商管理北京师范大学创新管理博士在职研究生班简章中国政法大学法学博士班在职研究生课程招生中华硕博网核心提示: 出门50米之内你一定能买到可口可乐！ 这就是可口可乐。在快消品行业，50米就是可口可乐能独领全球饮料霸主地位的致胜之道。而如何 出门50米之内你一定能买到可口可乐！ 这就是可口可乐。在快消品行业，50米就是可口可乐能独领全球饮料霸主地位的致胜之道。而如何做到这贴近顾客的50米，则需要建设一个完整供应链系统，作为企业运营的后台保证。这是关键，也是可口可乐最强竞争力的保证。 中国电子商务协会供应链管理委员会主任委员程虹博士最近提出，“偏离国情、褪去特色的中国供应链管理模式面临着巨大危机！”他分析，企业竞争战略可以分为两种基本类型，一种是差异化竞争战略，另一种是成本领先战略差异化竞争对中国来说是一个遥远的未来，因为差异化竞争的关键是原创能力。目前我国的企业在这方面没有优势，传统的汽车或钢铁行业是如此，软件和IT领域也是如此，即便花费大量的资源去构建，时间上恐怕耗不起。由此得出的结论是，中国只能采取低成本竞争战略，尽管有些悲观，但却昭示了一个道理。 研究表明，在以食品为代表的快消品行业，仅仅通过企业内部挖潜是远远不够的，必须进一步降低外部协同成本。“食品企业目前的协同成本非常高”，程虹认为，仅仅以物流来讲，中国现在的物流成本是国际先进水平的数倍。保持成本优势的最佳方法在于降低协同成本。 所谓协同管理，就是指企业利用前沿技术所提供的一整套跨企业合作的能力，帮助企业同其关键的交易伙伴们共享业务流程、决策、作业程序和数据，共同开发全新的产品、市场和服务，提高竞争优势。它几乎涵盖了企业间计划和作业的各个方面。在消费品行业，中国企业要在短期内超越一些国际大品牌，还不太现实。因此，发挥本地优势，尽快完善其供应链建设将是重中之重。 程虹认为，供应链管理作为一种先进的管理思想，其方法和工具可以应用到整个社会生活。我国资源稀缺，但企业存在的通病是，对资源的单一管理能力强，但在整体资源的整合上浪费较大，不能有效配置。从经济学角度看，供应链管理是非常重要的资源配置思想和战略方法，它强调把相关的业务集成到一条链上，共同运行，共享资源，从而达到 >的效应。对于目前的中国企业而言，供应链管理是改变传统模式的最优方式，是中国实现跨越式发展的必然选择。 事实上，国内众多快消行业也深谙此道，一位老总坦言，国内的许多食品企业还在打品牌战，品牌拉动的想法并没有错，但在中国，低成本领先的优势依然十分明显。他的依据是，食品行业存在特有的季节性与周期性特点，同时食品企业也在品牌、资金和管理上面临本土企业低成本竞争的“内忧”以及强势国际巨头的“外患”，这促使中国食品企业必须在整合资源和价值链上做足文章。 不过，不少企业仍然对跨企业协同信息管理存在顾虑。曾有企业代表表示，跨企业协同管理毕竟是个新事物，对其实际效果没有更深的认知前，资源共享是否会泄漏商业机密，中小企业对产供销环节有无足够掌控力等都是问题。 上海国通供应链管理有限公司信息化专家陈锐则表示，中国企业虽然发展很快，但是未来却面临非常多的管理危机，因此在引进现代化管理和现代企业制度方面该早作准备。他分析，企业没把握踏进这一领域跟规模无关，而是与熟悉程度有关。一些快消企业如福建企业基本个性是埋头干活、不张扬，这在企业迅速起步时很有意义，但要再上一个台阶就需要更开阔的视野，通过协同的信息化管理工具加强对企业的管理。他们已经发展到这个重要的转折阶段，而这也正是国际直销快手戴尔给中国企业的另外一个启示。 快速消费品行业的物流模式变迁 大中小2008-12-22 14:54:39【作者】 蔡宇江 【进入论坛】 如何将合适的产品，以适当的数量、合适的价格、在合适的时间送达到合适的地点对企业物流经理是一个巨大的挑战。 本文关键字 快速消费品 物流 KA 走进任何一家超市，你都可以看见牙膏、清洁剂、口香糖、啤酒等产品，这些产品都属于快速消费品的范畴，快速消费品的基本特征是：单品价值低；消耗周期短；消耗后需及时补充；属于冲动性购买，品牌忠诚度不高。对于幅员辽阔、地区差异性大的中国市场，如何将合适的产品，以适当的数量、合适的价格、在合适的时间送达到合适的地点对企业物流经理是一个巨大的挑战。 在上个世纪九十年代，快消品企业主流的分销通路都是采用代理模式，即通过代理商、批发商最终将产品分销到消费者，这种销售模式下的物流模式基本是：由各个销售分公司/办事处独立管理分布在当地的中转仓，中转仓可能是当地销售自己租的，也可能是直接使用经销商的仓库，在这种商流与物流合二为一的体制下，虽然给销售工作带来了一定的灵活性，但是总体弊大于利，第一销售人员的本职工作是接单，如果又要去忙收发货的工作，往往是既不专业，又顾此失彼；第二快消品的淡旺季波动性很大，运力和仓储资源在销售高峰期是一个巨大的瓶颈，爆仓或断货时有发生；第三销售或经销商做物流也存在管理漏洞，货物被私自挪用的情况时有发生，给公司带来潜在的财务风险。 从九十年代末期开始，商品流通领域开始进行着深刻的变革，传统百货体系逐步弱化，跨国零售商大举进入中国市场，若干零售巨头正逐步在整个供应链中居主导地位，为了应对流通领域的巨变，抢占货架，更紧密地贴近客户，以便在未来的供应链链条中占据有利的位置，众多快消品企业开始介入零售商的直供业务，KA直送业务的特点是：配送的时效比传统经销商要严得多，延迟送货的后果轻则被罚款，重则取消订单；收货的环节也异常严格，任何与规定不符的产品都将被拒收，比如超过三分之一保质期的产品都会被拒收。KA直送业务对快消品的物流带来了空前的挑战。 KA直供业务的出现直接加速催生了一批物流公司的成长，因为此时由销售再来应付KA的物流已经是力不从心了，同时物流外包也加速了商流与物流的分离，即销售只管接单，物流公司只听从企业物流部的指令，不见指令不放货，这样无形中也解决了货物被挪用的问题，销售也可以专心于接单。伴随着零售商开始向二线城市扩张及物流公司能力的不断增强，整个分销通路也在发生着根本性的变化，经销商和KA的销量呈现此消彼长的态势，其实从传统意义上讲，经销商除了分销的职能外，也承担着物流的角色，而随着物流公司服务网络的不断健全，经销商的物流功能正在被弱化，当然由于KA零售网络布局的局限性，经销商在相当一段时期内在二、三级城市还是有其存在的价值，也有些经销商逆势而动，积极向社会化的第三方物流公司进行业务转型。 随着物流公司与快消品企业合作的不断深化，除了常规的仓储、装卸、运输服务外，物流公司还承担着改包装、贴标签、退货回收、条码扫描、信息查询、客服等更多的增值服务，未来的格局应该是快消品与物流公司建立长期合作伙伴关系，共同降低整个供应链的总成本，为最终客户创造更多价值。