GUÍA PRÁCTICA El nuevo Net Promoter Score o NPS 3.0

GUÍA PRÁCTICA
El nuevo Net
Promoter Score
o NPS 3.0

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El nuevo Net Promoter Score o NPS 3.0
Contenido
• Introducción_ pag.3
• ¿Cómo se calcula el NPS 3.0?_ pag.4
• Objetivos del NPS_ pag.5
• Éxito de los líderes de NPS_ pag.6
• El origen del crecimiento ganado_ pag.8
• Datos y estadísticas del banco_ pag.9
• Nueva métrica de Reichheld_ pag.10
• ¿Cómo calcular el crecimiento ganado del NPS?_ pag.11
• Valor de la vida del cliente (CLV)_ pag.12
• Elementos del crecimiento del ganado_ pag.13
• Nuevo cliente ganado (ENC)_ pag.14
• Calcular el NRR_ pag.15
• Desarrollo de métricas complementarias_ pag.16
• Objetivo principal_ pag.17
• ¿Cómo determinar una tasa ganada?_ pag.18
• Ejemplo de empresa_ pag.19
• El valor económico a largo plazo de las referencias_ pag.20
• Atribución del First Service_ pag.21
• ¿Qué servicio ofrece el First Service?_ pag.22
• BILT es pionera en la elaboración de informes sobre el
crecimiento ganado_ pag.23
• Eliminación de los gastos adicionales_ pag.24
• Encuesta clásica de NPS por la app Bilt_ pag.25
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3
ÍNDICE
El creador de uno de los índices más usados por las
organizaciones para medir la experiencia, el Net Promoter
Score, escribió un completo artículo para explicar su visión
acerca de la evolución de su invento. En esta completa guía te
compartimos lo que escribieron Fred Reichheld, Darci Darnell,
y Maureen Burns acerca del NPS 3.0:
Desde su introducción, en 2003, el Net Promoter System o
NPS, que mide la regularidad con la que las marcas convierten
a los clientes en promotores, se ha convertido en el marco
predominante para el éxito de los clientes. Sin embargo, a
medida que crecía su popularidad, el NPS comenzó a ser
manipulado y mal utilizado de manera que perjudicó su
credibilidad. Las puntuaciones de promotores netos no
auditadas y autodeclaradas socavaron la utilidad de NPS.
Con el tiempo, su creador, Fred Reichheld, se dio cuenta que
la única forma de corregir este problema era introducir una
métrica sólida y complementaria que se basara en resultados
contables. En este artículo, él y dos de sus colegas en la
consultora Bain presentan esa métrica: la tasa de crecimiento
ganada, que capta el crecimiento de los ingresos generados
por los clientes que regresan y sus referencias.
Introducción

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ÍNDICE
Para calcular sus tasas de crecimiento ganadas, las empresas deben contar
con sistemas que recopilen datos sobre los costes e ingresos de cada cliente
a lo largo del tiempo, y deben preguntar a todos los nuevos clientes por
qué se incorporaron. Si la razón es una referencia o una recomendación, el
cliente se «gana»; si es la publicidad, una oferta promocional o un vendedor
persuasivo, el cliente se «compra».
Los índices de crecimiento ganados revelan el impacto en el mundo real
de la fidelidad de los clientes. Como son auditables, pueden ayudar a las
empresas a validar las inversiones en servicio al cliente y a convencer a
los inversores de la fortaleza subyacente de sus negocios.
¿Cómo se calcula el NPS 3.0?
En una escala de 0 a 10,
¿Qué probabilidad hay de que recomiendes la empresa a un amigo?
Como consumidor, es probable que te hayas encontrado con este tipo
de preguntas docenas de veces: después de una compra en línea, al
final de una interacción con el servicio de atención al cliente o incluso
después de una internación en un hospital. Y si trabajas en una de las
miles de empresas que hacen esta pregunta a sus clientes, estarás
familiarizado con el Net Promoter System (NPS), que Reichheld inventó.
Desde entonces, el NPS se ha extendido rápidamente por todo el
mundo. Se ha convertido en el marco predominante para el éxito de los
clientes, utilizado hoy en día por dos tercios de la lista Fortune 1000.
¿Por qué se ha adoptado con tanto entusiasmo? Por qué resuelve un
reto vital que nuestros sistemas financieros no abordan. Los sistemas
financieros pueden decirnos fácilmente cuándo hemos recaudado un
millón de dólares de las carteras de nuestros clientes, pero no pueden
decirnos cuándo nuestro trabajo ha mejorado la vida de los clientes.

5
ÍNDICE
Este es el objetivo del NPS. Mide la constancia con la que una empresa
convierte a sus clientes en promotores, mediante el seguimiento y
el análisis de tres segmentos: los promotores, clientes que están tan
satisfechos con su experiencia que recomiendan su marca a otros; los
pasivos, clientes que sienten que obtuvieron lo que pagaron, pero nada
más y que no son activos leales con valor duradero.
También, los detractores, clientes que están decepcionados con su
experiencia y perjudican el crecimiento y la reputación de la empresa.
Los promotores dan una puntuación de 9 o 10, los pasivos de 7 o 8 y los
detractores de 6 o menos. Para calcular el Net Promoter Score global
de la empresa, hay que restar el porcentaje de clientes detractores del
porcentaje de promotores.
Aunque esta fórmula pueda parecer simplista, el sistema completo
pretende inspirar a los equipos para que ofrezcan experiencias no sólo
satisfactorias, sino notables. Cuando los clientes se sienten atendidos,
vuelven a por más y traen a sus amigos.
Objetivos del NPS

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ÍNDICE
El poder de la defensa de los clientes se pone de manifiesto en el notable
éxito de los líderes de NPS. Consideremos las 11 empresas públicas
destacadas en el libro más reciente de Reichheld, The Ultimate Question
2.0. A lo largo de la última década, la mediana de su rentabilidad total
para el accionista fue cinco veces superior a la mediana de EE.UU. (para
empresas públicas con ingresos de más de 500 millones de dólares
en 2010). Estos resultados motivaron a más empresas a hacer un
seguimiento de sus puntuaciones de promotores netos, y a algunas a
comunicarlas a los inversores.
Por desgracia, las puntuaciones auto declaradas y las malas
interpretaciones del marco del NPS han sembrado la confusión y han
disminuido su credibilidad. Los profesionales inexpertos abusaron de
él haciendo cosas como vincular las puntuaciones de los promotores
netos a las bonificaciones para los empleados de primera línea, lo que
hizo que se preocuparan más por sus puntuaciones que por aprender a
servir mejor a los clientes.
Muchas empresas amplían el problema informando públicamente de
sus puntuaciones a los inversores sin explicar el proceso utilizado para
generarlas y sin salvaguardias para evitar la sumisión («perderé mi
trabajo si no me puntúa con un 10»), el soborno («le daremos cambios
de aceite gratis por un 10») y la manipulación («nunca enviamos
encuestas a los clientes cuya reclamación fue denegada»).
No se proporcionan detalles sobre qué clientes (y cuántos) fueron
encuestados, sus índices de respuesta o si la encuesta fue provocada
por una transacción específica. Los informes rara vez mencionan si
la investigación fue realizada por un experto tercero fiable que utilizó
una metodología de doble ciego. En otras palabras, algunas empresas
han convertido los Net Promoter Scores en estadísticas de vanidad que
dañan la credibilidad del NPS.
Éxito de los líderes de NPS

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ÍNDICE
Acerca de este cambio en el NPS Reichheld comentó:
“Con el tiempo nos dimos cuenta de que la única manera de hacer que el
sistema funcionara mejor era desarrollar una métrica complementaria
que se basara en los resultados de la contabilidad, no en las encuestas.
Necesitábamos uno que iluminara la calidad (y la probable rentabilidad) del
crecimiento de una empresa.
Tenía que basarse en los ingresos auditados de todos los clientes, y no sólo
en una muestra potencialmente sesgada de respuestas a la encuesta, de
modo que fuera mucho más resistente a los juegos de azar, al coaching,
a las suplicas y a los sesgos de respuesta que plagan los resultados de las
encuestas no anónimas. Estamos seguros de haber desarrollado con éxito
esa métrica”.
Además, el autor y sus colegas indicaron que se introdujo el factor
“crecimiento ganado” como la contrapartida contable del NPS para
reforzar la eficacia de esta métrica. Para ellos ambos factores,
proporcionan a las empresas una conexión clara y basada en datos
entre el éxito de los clientes, la repetición y ampliación de las compras,
las recomendaciones de boca en boca, una cultura empresarial positiva
y los resultados empresariales.

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ÍNDICE
La economía superior de las empresas con altas puntuaciones de NPS
demuestra que generar más promotores (activos) y menos detractores
(pasivos) impulsa el crecimiento sostenible. Pero sabíamos que
necesitábamos reforzar el NPS de una manera más objetiva.
Incluso cuando los datos digitales y el seguimiento de los grandes datos
aumentan, las puntuaciones de las encuestas son intrínsecamente
blandas. Los ejecutivos (y los inversores) necesitan una métrica sólida
con la que se pueda responsabilizar a las personas.
Reichheld tuvo su «sorpresa» sobre el crecimiento ganado mientras
estudiaba una diapositiva de una presentación para inversores en la
preparación de un discurso en la conferencia de ejecutivos de First
Republic Bank. El banco había cuantificado la parte de su crecimiento
que se debía a que los clientes volvían a por más y traían a sus amigos.
La diapositiva mostraba que los clientes existentes representaban el
50% del crecimiento de los saldos de depósitos, y los clientes referidos
otro 32%. En otras palabras, el 82% del crecimiento de los depósitos
del banco se debió a las buenas experiencias de los clientes. En cuanto
a los préstamos, el 88% del crecimiento se debe a la satisfacción de los
clientes actuales.
El origen del crecimiento ganado

9
ÍNDICE
El banco disponía de datos sobre referencias porque preguntaba a cada
nuevo cliente la razón principal por la que había elegido el banco y
registraba la respuesta en el expediente del cliente.
El sistema de contabilidad de clientes del banco consolidaba
automáticamente los datos de los hogares con los de las pequeñas
empresas relacionadas, por lo que el banco también podía ver
fácilmente cuánto habían crecido los depósitos y los saldos de los
préstamos de los clientes actuales.
La principal razón por la que First Republic recopilaba estos datos
era para demostrar a los inversores (y a los reguladores) que el
rápido crecimiento del banco es seguro y de alta calidad. El banco ha
aumentado los préstamos un 15% al año en un sector que suele crecer
entre un 2% y un 3% al año.
En muchos casos, esto podría ser una señal de alarma, ya que podría
sugerir que el banco está rebajando los estándares de crédito para
ganar cuota. Pero los datos demostraron que estaba creciendo sin
añadir riesgo. Su nuevo negocio procedía de clientes que ya conocía
bien y de personas remitidas por clientes de larga duración.
Datos y estadísticas del banco

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ÍNDICE
lLa diapositiva de la presentación inspiró a Reichheld a desarrollar una
nueva métrica, la tasa de crecimiento ganado, que mide el crecimiento de
los ingresos generados por los clientes que regresan y sus referencias.
Una estadística relacionada, la ratio de crecimiento ganado, es la
relación entre el crecimiento ganado y el crecimiento total. Esto es lo
que ilustra First Republic en su diapositiva: 82% para los depósitos y 88%
para los préstamos.
Dado que el crecimiento total de los préstamos del banco fue del
15% anual, su tasa de crecimiento ganado en préstamos fue del
13,2%. Prevemos que pocos bancos podrán igualar los resultados
de crecimiento de First Republic, pero no lo sabremos con certeza
hasta que otros bancos empiecen a medir y comunicar sus propias
estadísticas de crecimiento.
Lo que sí sabemos es que la proporción de nuevos clientes generados
por referencias en First Republic -el 71%- supera con creces la
proporción observada en sus homólogos de la banca minorista (medida
a través del estudio NPS Prism de Bain), donde oscila entre el 21% y el
53%.
En un sector muy diferente, Warby Parker, la empresa pionera en lentes
de prescripción directa al consumidor, obtiene casi el 90% de sus nuevos
clientes a través de referencias. Warby fue uno de los primeros lugares
donde probamos el marco de crecimiento ganado.
La métrica nos ayudó a apreciar el impresionante crecimiento basado
en la fidelidad de Warby. La empresa lleva mucho tiempo practicando
el NPS y tiene previsto seguir utilizando los Net Promoter Scores como
métrica clave para la gestión interna. Pero también planea aumentar su
aprendizaje con el crecimiento ganado.
Nueva métrica de Reichheld

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ÍNDICE
Aunque es posible estimar el crecimiento ganado sin acceder a los datos
internos de la empresa, los inversores exigirán estadísticas precisas (y
auditadas) basadas en resultados reales.
Para recopilar los datos concretos necesarios, las empresas deben
actualizar sus sistemas para incorporar una contabilidad basada en los
clientes.
La contabilidad básica de clientes hace un seguimiento continuo de los
costes e ingresos de cada cliente a lo largo del tiempo, los patrones de
deserción, las reducciones y los descuentos de precios, junto con los
identificadores de segmento, incluida la permanencia.
También recoge la razón por la que se ha incorporado cada cliente (por
ejemplo, si se ha «ganado» a través de referencias o reputación o si
se ha «comprado» a través de la publicidad, ofertas promocionales o
ventas a comisión), junto con los costes de adquisición e incorporación
de ese cliente.
¿Cómo calcular el crecimiento
ganado del NPS?

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ÍNDICE
Esencialmente, esta es la información básica necesaria para estimar el
valor de vida del cliente (CLV). Sin embargo, el CLV es complejo e incorpora
probabilidades y matemáticas superiores (piensa en la ciencia actuarial).
Aunque puede generar una visión poderosa, su aplicación depende de una
experiencia sofisticada.
Asimismo, el CLV implica una proyección sobre el valor que se puede
esperar obtener de los clientes, mientras que el crecimiento ganado
examina los resultados reales y cuantifica el valor recibido realmente.
El crecimiento ganado puede ayudar a todos los equipos a saber cómo
están actuando, al hacer un seguimiento de la cantidad de crecimiento
resultante de que los clientes vuelvan a por más y traigan a sus amigos.
Valor de la vida del cliente (CLV)

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ÍNDICE
El crecimiento ganado tiene dos elementos. El primero es el componente
de volver a por más, captado por una estadística de eficacia probada
llamada retención de ingresos netos (NRR), que se utiliza en varios
sectores, sobre todo en el de software como servicio (SaaS).
Una vez que haya organizado los ingresos por cliente, puede determinar
su NRR. Sólo tiene que contar los ingresos de este año de los clientes
que estuvieron con usted el año pasado, dividir esa cantidad por los
ingresos totales del año pasado y expresar esa cifra como un porcentaje.
Añadimos un paso relativamente sencillo al proceso de incorporación
de nuevos clientes: preguntarles la razón principal por la que decidieron
confiar en la empresa.
Elementos del crecimiento del ganado

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ÍNDICE
El segundo componente es el de nuevos clientes ganados (ENC). Es el
porcentaje de gasto de los nuevos clientes que se ha ganado a través
de referencias (en contraposición a los comprados a través de canales
promocionales). Este componente requerirá un poco más de esfuerzo
porque las empresas deben determinar por qué se han incorporado
nuevos clientes.
Asimismo, hemos desarrollado una solución práctica para este reto,
y aunque puede requerir algo de experimentación y refinamiento, es
importante hacer un seguimiento de la ENC. Cuanto antes disponga de
una estimación razonable de los ingresos procedentes de la ENC, podrá
centrar mejor sus inversiones en la captación de clientes y justificar
una mayor inversión en deleitar a los clientes actuales. Las empresas
actuales infravaloran las referencias. Las tratan como la guinda del
pastel y no como un ingrediente esencial (quizás el más esencial) para el
crecimiento sostenible.
Nuevo cliente ganado (ENC)

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ÍNDICE
Para determinar su tasa de crecimiento ganada, comience por calcular
su NRR, ya que suele ser el mayor de los dos componentes. Para hacerse
una idea de la importancia de esta estadística, considera la sensibilidad
de las valoraciones de las empresas de tecnología como servicio (SaaS) a
cambios modestos en su NRR. Las empresas con un NRR superior al 130%
se valoran más de 2,5 veces más que las que tienen un NRR inferior al
110%.
A pesar de su importancia, incluso las empresas de SaaS con experiencia
informan del NRR de forma inconsistente. Algunas utilizan muestras
de clientes, otras excluyen a los nuevos clientes que también desertan
en el mismo periodo o a los clientes con contratos de varios años, etc.
Nuestra firme recomendación a los reguladores es que conviertan este
dato en una métrica formal de los PCGA con normas de información
precisas.
Cuantificar el NRR puede requerir una tarea en algunas industrias. Por
ejemplo, no todas las marcas consolidan las cuentas domésticas en
varias líneas de productos o servicios. La contabilización de los clientes
que se incorporan y abandonan en el mismo periodo debe tratarse de
forma coherente.
Asimismo, las empresas B2B necesitarán reglas para determinar si
las distintas divisiones (o unidades de compra) de la misma empresa
representan a uno o varios clientes. Pero con la sofisticada tecnología
actual de CRM, las herramientas de big data y un poco de esfuerzo por
parte de los analistas, todo esto es posible, y requerirá menos trabajo
que las complejas métricas contables, como el fondo de comercio
y la depreciación, que son exigidas por la GAAP, pero proporcionan
información mucho menos útil.
Calcular el NRR

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ÍNDICE
Nos dimos cuenta de que la única manera de hacer que el sistema
funcionara mejor era desarrollar una métrica complementaria que se
basara en los resultados contables. Ahora vamos a considerar cuál es
la mejor manera de abordar el segundo componente del crecimiento
ganado: la parte de los ingresos que resulta de los clientes ganados
recientemente.
Pocas empresas pueden cuantificar esto hoy en día, por lo que hemos
sido pioneros en una solución que está demostrando su eficacia en
varias pruebas beta en curso. Añadimos un paso relativamente indoloro
al proceso de incorporación de nuevos clientes: preguntarles la razón
principal por la que decidieron dar a la empresa su negocio. Al hacerlo
al principio de la relación, nos aseguramos de que la decisión esté fresca
en la mente del cliente.
Clasificación de categorías: Ganadas o compradas
A continuación, las razones dadas se clasifican en categorías ganadas o
compradas. Por ejemplo, si un cliente elige «reputación de confianza»
o «recomendación de amigos o familiares», ese cliente y los ingresos
asociados cuentan como ganados. Los clientes que eligen «vendedor
servicial», «publicidad» o «oferta especial o precio promocional» se
etiquetan como comprados.
Desarrollo de métricas
complementarias

17
ÍNDICE
Nuestro objetivo es desarrollar un proceso de aplicación universal para
que todas las empresas puedan utilizar la misma metodología y obtener
cifras comparables. Pero, por el momento, una buena solución es elegir
el puñado de razones que se espera que los clientes elijan junto con una
respuesta abierta «otros», en la que los comentarios literales le ayudarán
a ajustar o aumentar las categorías con el tiempo.
El seguimiento de los comportamientos de los clientes etiquetados
como ganados frente a los comprados te ayudará a determinar su valor
de vida relativo, revelando qué segmentos de clientes y canales de
adquisición representan las mejores inversiones.
En nuestro trabajo de consultoría hemos visto que la mayoría de las
empresas consideran que los nuevos clientes ganados son mucho más
rentables que los clientes comprados, muchos de los cuales se revelan
como perdedores de dinero durante su ciclo de vida.
Estos datos contables basados en los clientes son vitales para aplicar
estrategias de clientes como las desarrolladas por nuestro colega
de Bain, Rob Markey. Considerar a los clientes como el activo más
importante de una empresa no es más que palabrería hasta que se
rastrea y cuantifica el valor de cada cliente.
Objetivo principal

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ÍNDICE
Para determinar su tasa de crecimiento ganada, suma NRR y ENC y
luego resta el 100%. Veamos un ejemplo hipotético. Los ingresos de la
empresa A crecieron de 100 dólares en 2020 a 130 dólares durante 2021,
es decir, un 30%. En 2021 los clientes que estaban en los libros en 2020
representaron 85 dólares de ingresos.
Algunos de ellos ampliaron sus compras en un total de 5 dólares,
pero ese crecimiento se vio más que compensado por otros clientes
que redujeron sus compras en un total de 20 dólares, lo que dio
como resultado un NRR del 85%. Los ingresos de los nuevos clientes
ascendieron a 45 dólares, 25 de ellos procedentes de clientes nuevos
(recomendados) y 20 de clientes nuevos comprados. Si se suman el
NRR (85%) y el ENC (25%) y se resta el 100%, se obtiene un índice de
crecimiento ganado del 10%.
¿Cómo determinar una tasa ganada?

19
ÍNDICE
A continuación, consideremos otra empresa hipotética con el mismo
crecimiento de ingresos que la empresa A, pero con fuentes de
crecimiento muy diferentes.
La empresa B tiene un NRR de sólo el 65%, muy inferior al de la empresa
A. Aunque las dos empresas parecen estar en la misma trayectoria,
la empresa B está logrando su crecimiento de ingresos mediante la
compra agresiva de nuevos clientes. Es casi seguro que esto penalizará
los beneficios actuales y futuros y resultará ser una estrategia
insostenible. La contabilidad GAAP actual oculta esta diferencia vital.
Crecimiento-mediante-la-captación-de-nuevos-clientes-2.jpg
inversores y los ejecutivos más avispados. Al desarrollar estadísticas
auditables, las marcas podrán validar las importantes inversiones
realizadas para ofrecer un servicio de atención al cliente superior. Ahora
veremos dos empresas reales, FirstService y BILT, que han empezado a
utilizar la tasa de crecimiento ganada como indicador de la fidelidad de
los clientes.
Ejemplo de empresa

20
ÍNDICE
Cuando era sólo un adolescente, Jay Hennick fundó FirstService como
empresa de limpieza de piscinas. Cincuenta años después, FirstService
genera más de 3.000 millones de dólares de ingresos anuales y emplea
a 24.000 personas. Es el mayor gestor de comunidades residenciales de
Norteamérica, como condominios y asociaciones de propietarios, y posee
una cartera de servicios inmobiliarios, como CertaPro Painters, California
Closets, Century Fire Protection y First Onsite.
FirstService comenzó a implementar NPS en todos sus negocios en 2008.
Cuando Reichheld conoció al actual director general, Scott Patterson,
en 2011, Patterson le explicó que estaba muy interesado en saber más
sobre cómo NPS podía ayudar a sus líderes empresariales a construir
relaciones aún más sólidas con los clientes.
Cuanto más conocíamos la empresa, más nos intrigaba (Reichheld
acabó entrando en su consejo de administración), sobre todo porque
parecía preocuparse por la fidelidad de los clientes tanto como
nosotros. Cuando Patterson se enteró de los planes de Reichheld para
desarrollar el crecimiento ganado, respondió: «Es una gran idea. Refleja
perfectamente nuestra forma de pensar aquí en FirstService».
El valor económico a largo plazo
de las referencias

21
ÍNDICE
Asimismo, FirstService atribuye gran parte de su éxito a una cultura
centrada en el cliente. Todos sus directivos locales comprenden el enorme
gasto que supone sustituir a un cliente perdido por deserción. También
saben que es mucho más eficiente ganar nuevos clientes a través del boca
a boca de los clientes existentes.
Patterson calcula que más de la mitad de los nuevos clientes de su
negocio residencial (es decir, la gestión de comunidades residenciales)
son referencias. En su unidad California Closets, el 70% de los clientes
potenciales de calidad lo son.
En pintura, CertaPro considera que entre el 80% y el 90% lo son. Los
franquiciados locales saben que las referencias de boca en boca pueden
dar lugar a un buen negocio (CertaPro cierra más del 90% de ellas,
aproximadamente el doble de la tasa de otras referencias). Y como los
franquiciados siguen estando cerca del cliente, pueden saber quién ha
hecho una recomendación y preguntar al que la ha hecho qué le ha
convertido en promotor.
Atribución del First Service

22
ÍNDICE
FirstService ofrece un ejemplo convincente de cómo los inversores
ganan con la fidelidad de los clientes. La empresa cotizó en el NASDAQ
a principios de 1995. Cuando un equipo de Bain examinó todas las
empresas públicas estadounidenses que tenían ingresos de al menos 100
millones de dólares ese año -aproximadamente 2.800 empresas- y las
clasificó por su rentabilidad total para los accionistas hasta finales de
2019.
En tanto, FirstService ocupó el octavo lugar (por delante de
superestrellas como Apple), con una rentabilidad total anual para
los accionistas de casi el 22% al año. Cien mil dólares invertidos en
acciones de FirstService en 1995 habrían crecido hasta 13,6 millones de
dólares en 2019. Mediante el seguimiento y la publicación de tasas de
crecimiento ganadas auditables, empresas como FirstService podrán
demostrar de forma creíble las fuentes de su ventaja y, por tanto,
ayudar a los inversores a comprender la sostenibilidad del crecimiento
generado por la fidelidad.
Patterson admite que le cuesta convencer a los inversores de la ventaja
sostenible que supone la cultura centrada en el cliente de FirstService.
«Escuchan mis palabras», dice, «pero su mentalidad financiera no puede
darles sentido. Siguen preguntando por la verdadera salsa secreta
que hay detrás de nuestro impresionante historial para poder evaluar
nuestro futuro.» Considera ventajoso el desarrollo de una ciencia
medible en torno al crecimiento ganado. No le preocupa revelar la salsa
secreta; después de todo, una cultura basada en el servicio es difícil de
construir y mantener.
¿Qué servicio ofrece el First Service?

23
ÍNDICE
En 2016, BILT lanzó una aplicación móvil para sustituir las instrucciones
en papel por instrucciones paso a paso en 3D para productos
que requieren montaje, instalación, configuración, reparación o
mantenimiento.
Los fabricantes y los minoristas envían a BILT archivos de diseño
asistido por computadora para los productos, y BILT los convierte en
animaciones digitales con instrucciones de voz e indicaciones de texto.
Amazon, IKEA y Wayfair han reconocido el impacto negativo que tienen
los procesos de montaje deficientes en las experiencias de los clientes, y
han probado nuevos métodos para simplificar el montaje en el hogar.
Por ejemplo, en 2017, IKEA compró TaskRabbit, un mercado online
que hoy en día da acceso a más de 100.000 autónomos, para facilitar a
sus clientes la contratación de una persona útil durante el proceso de
compra. Wayfair se ha asociado con Handy.com para ofrecer un servicio
similar. A principios de este año, Amazon comenzó a experimentar con
un servicio premium que incluye automáticamente el montaje en el
momento de la entrega.
BILT es pionera en la elaboración de
informes sobre el crecimiento ganado

24
ÍNDICE
BILT ayuda a los minoristas a eliminar los gastos adicionales asociados
al montaje y a las llamadas de atención al cliente, y proporciona a los
compradores los conocimientos y la formación necesarios para montar
los artículos por sí mismos.
BILT incluso hace un seguimiento del tiempo que la gente pasa en
cada pantalla de instrucciones, lo que ayuda a los fabricantes y a
los minoristas a identificar los pasos del proceso de montaje que
son confusos o poco intuitivos para poder modificar y mejorar la
experiencia.
La aplicación también ofrece a los consumidores un archivador virtual
con todos los registros del producto, información sobre la garantía,
instrucciones y consejos para solucionar problemas. Las actualizaciones
de las instrucciones guardadas en el archivador se realizan en tiempo
real, por lo que nunca quedan obsoletas. En otras palabras, BILT ayuda
a los minoristas y a las marcas a mejorar la experiencia de los clientes
incluso después de montar un producto.
Eliminación de los gastos adicionales

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ÍNDICE
Al final del proceso de montaje, la aplicación BILT genera una encuesta
clásica de NPS en la que se pregunta la probabilidad de que el consumidor
recomiende el producto en una escala de 0 a 10, con una pregunta abierta
sobre el motivo de la calificación y cómo se podría mejorar la experiencia.
Gracias a ello, la aplicación puede proporcionar a los minoristas una rica
información de los clientes vinculada a las referencias específicas y a los
registros de compra de los clientes.
La misión de la empresa, según su sitio web, es crear «una experiencia
tan habilitadora y potenciadora que transforme a los consumidores
en promotores de las marcas a las que servimos». Es fascinante ver
la aparición de un negocio dedicado por completo a ayudar a otras
empresas a mejorar sus resultados de NPS.
Cuando Reichheld conoció BILT, a principios de 2020, sus ingresos
crecían más de un 175% al año. Como ocurre en la mayoría de las
empresas de nueva creación, el negocio se estaba comiendo el dinero
en efectivo. Pero el NRR de BILT era del 150%, y la mayoría de sus
nuevos clientes procedían de referencias, lo que suponía una tasa de
crecimiento ganada del 160%. Estas pruebas convencieron a Reichheld
de que el crecimiento de la empresa era sostenible. Desde entonces,
ha realizado una importante inversión en BILT y se ha incorporado a su
consejo de administración.
Encuesta clásica de NPS por la app Bilt

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