strategy final final

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ
ΣΧΟΛΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΚΑΙ ΔΙΕΘΝΩΝ
ΣΠΟΥΔΩΝ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ
«ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ»
ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ
Μάθημα: Στρατηγική των Επιχειρήσεων
Θέμα: Στρατηγικές των Επιχειρήσεων
Μελέτη Περίπτωσης: Όμιλος Επιχειρήσεων ΙΝΤΕΡΣΑΛΟΝΙΚΑ
Ακαδημαϊκό Έτος 2014-2015
Διδάσκων: Ι. Πολλάλης
Μουρτίκας Γεώργιος, Α.Μ. : ΜΟΕΣ 1349

M.sc in Economic & Business Strategy
1
Περιεχόμενα
Περίληψη.................................................................................................................................. 4
Κεφάλαιο 1 Η Έννοια της Στρατηγικής .................................................................................... 5
1.1 Εισαγωγή (Ιστορική Αναδρομή).......................................................................................... 5
1.2 Τι Είναι Στρατηγική;............................................................................................................. 5
1.3 Η Αναγκαιότητα της Στρατηγικής........................................................................................ 7
1.4 Βασικά Στοιχεία για Επιτυχημένη Στρατηγική .................................................................... 8
Κεφάλαιο 2 Το Περιβάλλον της Επιχείρησης.......................................................................... 9
2.1 Το Εξωτερικό Περιβάλλον................................................................................................. 10
2.1.1 Γενικό Περιβάλλον ή Μακροπεριβάλλον................................................................... 11
2.1.2 Ανταγωνιστικό Περιβάλλον........................................................................................ 11
2.1.2.1 Η Απειλή από τις Νεοεισερχόμενες Επιχειρήσεις ............................................... 12
2.1.2.2 Η Διαπραγματευτική Δύναμη των Αγοραστών.................................................... 13
2.1.2.3 Η Απειλή των Υποκατάστατων Προϊόντων .......................................................... 13
2.1.2.4 Η Διαπραγματευτική Δύναμη των Προμηθευτών ............................................... 14
2.1.2.5 Ο Ανταγωνισμός Μεταξύ των Υφιστάμενων Επιχειρήσεων του Κλάδου............ 14
2.1.3 Ανάλυση Στρατηγικών Ομάδων.................................................................................. 15
2.2 Το Εσωτερικό Περιβάλλον ................................................................................................ 16
2.2.1 Θεωρία των Πόρων και των Ικανοτήτων.................................................................... 16
2.2.2 Η Αλυσίδα Αξίας ......................................................................................................... 18
2.3 Συμπέρασμα Κεφαλαίου................................................................................................... 19
Κεφάλαιο 3 Η Χάραξη, Υλοποίηση και Αξιολόγηση της Στρατηγικής.................................. 20
3.1 Βήματα Χάραξης ή Διαμόρφωσης Στρατηγικής................................................................ 21
3.1.1 Βήμα Πρώτο: Ανάπτυξη Στρατηγικού Οράματος........................................................ 22
3.1.2 Βήμα Δεύτερο: Καθορισμός Στόχων............................................................................ 24
3.1.3 Τρίτο Βήμα: Σχεδιασμός Στρατηγικής ......................................................................... 25
3.2 Υλοποίηση και Εφαρμογή Στρατηγικής............................................................................. 27
3.2.1 Σχεδίαση Προγραμμάτων............................................................................................ 27

2
3.2.2 Προϋπολογισμός ......................................................................................................... 28
3.2.3 Κατανομή Πόρων......................................................................................................... 28
3.2.4 Πληροφοριακά και Λειτουργικά Συστήματα............................................................... 29
3.2.5 Ικανότητα Διοικητικών Στελεχών ................................................................................ 29
3.3 Αξιολόγηση Στρατηγικής ................................................................................................... 30
3.3.1 Κριτήρια Αποτελεσματικής Αξιολόγησης.................................................................... 32
3.3.2 Προβλήματα Κατά την Αξιολόγηση............................................................................. 32
Κεφάλαιο 4 Οι Κύριες Ανταγωνιστικές Στρατηγικές............................................................. 33
4.1 Ορισμός και Τύποι Στρατηγικών για την Απόκτηση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος .. 33
4.2 Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους............................................................................................ 35
4.3 Στρατηγική Διαφοροποίησης............................................................................................ 37
4.4 Στρατηγικές Εστίασης........................................................................................................ 40
4.4.1 Εστίαση με Ηγεσία Κόστους........................................................................................ 40
4.4.2 Εστίαση με Διαφοροποίηση........................................................................................ 40
4.5 Στρατηγική Βέλτιστου Κόστους......................................................................................... 41
4.6 Ηγεσία Κόστους και Διαφοροποίηση................................................................................ 42
Κεφάλαιο 5 Συμπληρωματικές Ανταγωνιστικές Στρατηγικές.............................................. 43
5.1 Στρατηγική Συγχωνεύσεων και Εξαγορών ........................................................................ 43
5.2 Στρατηγικές Καθετοποίησης ............................................................................................. 45
5.3 Στρατηγικές Εξωτερικής Ανάθεσης ................................................................................... 47
5.4 Στρατηγικές Συνεργασίας.................................................................................................. 48
5.5 Επιθετικές Στρατηγικές...................................................................................................... 49
5.5.1 Στρατηγική Γαλάζιου Ωκεανού.................................................................................... 50
5.6 Αμυντικές Στρατηγικές ...................................................................................................... 51
Κεφάλαιο 6 Άλλες Σημαντικές Επιλογές Στρατηγικής .......................................................... 52
6.1 Χρηματοοικονομική Στρατηγική ....................................................................................... 52
6.2 Στρατηγική Διεθνοποίησης ............................................................................................... 53
6.3 Στρατηγική Έρευνας και Ανάπτυξης.................................................................................. 56
6.4 Στρατηγική για Αδύναμες και σε Κρίση Επιχειρήσεις....................................................... 57
6.4.1 Στρατηγικές Συγκομιδής.............................................................................................. 57
6.4.2 Η Ύστατη Στρατηγική της Εκκαθάρισης....................................................................... 58

3
Κεφάλαιο 7 Μελέτη Στρατηγικής της ΙΝΤΕΡΣΑΛΟΝΙΚΑ Α.Ε.Γ.Α…………………………………………59
7.1 Ιστορικό της Εταιρείας ...................................................................................................... 59
7.2 Οργανωτική Δομή της Εταιρείας....................................................................................... 60
7.3 Υπηρεσίες .......................................................................................................................... 61
7.4 Ανάλυση Ασφαλιστικού Κλάδου στην Ελλάδα ................................................................. 62
7.4.1 Η Ιδιωτική Ασφάλιση................................................................................................... 62
7.4.2 Τα Οικονομικά Μεγέθη του Ασφαλιστικού Κλάδου ................................................... 67
7.4.2.1 Εξέλιξη Παραγωγής Ασφαλίστρων Κλάδου Ζημιών.............................................. 68
7.4.2.2 Εξέλιξη Παραγωγής Ασφαλίστρων Κλάδου Ζωής ................................................. 70
7.4.2.3 Ενεργητικό ............................................................................................................. 71
7.4.2.4 Επενδύσεις............................................................................................................. 74
7.4.2.5 Κέρδη / Ζημιές Κλάδου.......................................................................................... 75
7.5 Μερίδια αγοράς ................................................................................................................ 77
7.6 Η Εποπτική Αρχή ............................................................................................................... 79
7.6.1 Ιστορία......................................................................................................................... 79
7.6.2 H Εποπτεία................................................................................................................... 80
7.6.3 Αρμοδιότητες............................................................................................................... 80
7.6.4 Στόχοι........................................................................................................................... 81
7.6.5 Η Κοινοτική Οδηγία Solvency II ................................................................................... 81
7.7 SWOT Ανάλυση Εταιρείας................................................................................................. 83
7.7.1 Δυνάμεις...................................................................................................................... 84
7.7.2 Αδυναμίες.................................................................................................................... 84
7.7.3 Ευκαιρίες ..................................................................................................................... 85
7.7.4 Απειλές......................................................................................................................... 85
7.8 Η Στρατηγική της ΙΝΤΕΡΣΑΛΟΝΙΚΑ.................................................................................... 85
7.9 Οικονομικά Αποτελέσματα Εταιρείας............................................................................... 88
7.10 Συμπεράσματα που αφορούν τον Όμιλο ΙΝΤΕΡΣΑΛΟΝΙΚΑ ........................................... 90
Συμπεράσματα που Αφορούν την Εργασία.......................................................................... 91
Βιβλιογραφία.......................................................................................................................... 92

4
Περίληψη
Η συγκεκριμένη εργασία παρουσιάζει τις στρατηγικές επιλογές που
έχουν στη διάθεσή τους οι επιχειρήσεις και αναλύει την εφαρμογή μιας εξ’
αυτών σε μια εταιρεία που δραστηριοποιείται στον ασφαλιστικό κλάδο.
Αρχικά, παρουσιάζονται τα αναγκαία στοιχεία για την καλύτερη
κατανόηση του όρου «Στρατηγική» καθώς και οι λόγοι που καθιστούν την
ύπαρξη στρατηγικού σχεδίου, πρωταρχικό μέλημα για οποιαδήποτε
επιχείρηση.
Αναλύεται, τόσο το εσωτερικό όσο και το εξωτερικό περιβάλλον στο
οποίο δρουν οι επιχειρήσεις καθώς και το πώς το περιβάλλον αυτό,
συνδέεται με τη διαδικασία χάραξης της στρατηγικής. Εν συνεχεία, γίνεται
παρουσίαση των βημάτων υλοποίησης ενός στρατηγικού σχεδίου, ο
τρόπος με τον οποίο αυτό υλοποιείται καθώς και αναλύεται η διαδικασία
της τελικής αξιολόγησής του.
Ακόμα, αναλύονται οι κύριες και οι συμπληρωματικές ανταγωνιστικές
στρατηγικές επιλογές, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους
καθώς και όποιες άλλες επιλογές στρατηγικής κρίθηκαν σημαντικές από
το συντάκτη.
Τέλος, εξετάζεται η μελέτη περίπτωσης του Ομίλου
ΙΝΤΕΡΣΑΛΟΝΙΚΑ, όπου παρουσιάζεται μια πρακτική εφαρμογή όλων
όσων θεωρητικά ειπώθηκαν σχετικά με τη στρατηγική των επιχειρήσεων.
Στη μελέτη περίπτωσης, αναλύεται διεξοδικά ο κλάδος της ασφαλιστικής
αγοράς, τα οικονομικά αποτελέσματα της εταιρείας, οι ευκαιρίες και οι
απειλές με τις οποίες έρχεται αντιμέτωπη (SWOT ανάλυση) καθώς και η
στρατηγική που ακολουθεί αλλά και τα μέσα που βοηθούν στην υλοποίησή
της.

5
Κεφάλαιο 1 Η Έννοια της Στρατηγικής
1.1 Εισαγωγή (Ιστορική Αναδρομή)
Στη διεθνή βιβλιογραφία η λέξη στρατηγική χρησιμοποιήθηκε για
πρώτη φορά από τον William H. Newman, το 1951 στο βιβλίο του
«Administrative Action: The Technics of Organization and Management».
Η «στρατηγική», υπάρχει από την αρχαιότητα τόσο ως λέξη (προέρχεται
από τη λέξη «στρατηγός» η οποία είναι σύνθεση του ουσιαστικού
«στρατός» και του ρήματος «άγει» που σημαίνει «οδηγώ») όσο και ως
πηγή γνώσης και έμπνευσης. Η ιστορία είναι πλούσια σε παραδείγματα
από αρχαίους Έλληνες και ξένους στρατηγούς οι οποίοι πέτυχαν τους
στόχους τους προγραμματίζοντας και εφαρμόζοντας κατάλληλα τις
στρατηγικές τους. Για τους τελευταίους, στρατηγική ήταν η «τέχνη
διεύθυνσης των στρατευμάτων τους»
Ιστορικά, η πρωτοπορία στα θέματα στρατηγικής θεωρείται ότι ανήκει
στον Άγγλο οικονομολόγο Alfred Marshall. Ο Marshall παρουσίασε το
μοντέλο του κύκλου ζωής της επιχείρησης. Το μοντέλο αυτό βασίστηκε σε
μια μηχανική θεώρηση και αφορά την ανάπτυξη της επιχείρησης.
Επιπλέον, αναφέρεται στα διαφορετικά στάδια από τα οποία περνά η
επιχείρηση καθ’ όλη τη διάρκεια ζωής της.
Η στρατηγική αναπτύσσεται και εξελίσσεται σαν επιστημονικό
αντικείμενο της διοίκησης των επιχειρήσεων τα τελευταία πενήντα χρόνια.
Πρωτοπόροι στην ακαδημαϊκή έρευνα, στα θέματα στρατηγικής των
επιχειρήσεων, είναι η σχολή Διοίκησης των Επιχειρήσεων του
Πανεπιστημίου του Harvard. Παρά το γεγονός ότι η στρατηγική σήμερα,
θεωρείται επιστήμη και όχι απλά ένα αφηρημένο αντικείμενο στοχασμού
σχετικό με τη Διοίκηση των Επιχειρήσεων, η κατανόηση της
σπουδαιότητας και της αναγκαιότητας της, είναι σχετικά μικρή και ειδικά
στη χώρα μας μικρότερη.
1.2 Τι Είναι Στρατηγική;
Κατά τον Alfred Chandler, στρατηγική είναι ο καθορισμός των
μακροπρόθεσμων στόχων μιας επιχείρησης, η επιλογή τρόπων δράσης και
η κατανομή των πόρων που χρειάζονται για να επιτευχθούν αυτοί οι
στόχοι.
Κατά τον Michael Porter, στρατηγική είναι η αναζήτηση των
ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της επιχείρησης και έχει ως αντικείμενο
αφενός να προσδιορίζει σε μακροχρόνια βάση μια στρατηγική θέση για

6
την επιχείρηση, αφετέρου να δείχνει τα μέσα και τις μεθόδους με τις οποίες
η επιχείρηση θα μπορεί να “βρίσκει” το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
μακροχρόνια, για κάθε μια από τις δραστηριότητες στις λαμβάνει μέρος.
Κατά τους Johnson και Scholes, στρατηγική είναι η κατεύθυνση και το
εύρος των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης σε μακροπρόθεσμη βάση η
οποία εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση, μέσω
της κατανομής των πόρων, σε ένα μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό
περιβάλλον, με σκοπό να ικανοποιήσει τις ανάγκες των αγορών και τις
προσδοκίες των εταιρικά εμπλεκόμενων ομάδων.
Κατά τον Igor Ansoff, στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των
δραστηριοτήτων της επιχείρησης και των προϊόντων ή των αγορών που
καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας στο
παρελθόν, στο παρόν και στο μέλλον.
Κατά τον Guerin, στρατηγική είναι η τέχνη του να τοποθετείς αρμονικά
με τους στόχους, την επιχείρηση μέσα στο περιβάλλον, ενεργώντας με ένα
δομημένο τρόπο μέσα στο χρόνο και λαμβάνοντας υπόψη τους
περιορισμούς που υπάρχουν.
Σύμφωνα με τους Hofer and Scendel, στρατηγική είναι η αντιστοίχιση
που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και
ικανοτήτων και των ευκαιριών, κινδύνων που δημιουργούνται στο
εξωτερικό περιβάλλον.
Βάσει των προαναφερθέντων ορισμών, μπορούμε να πούμε ότι μέσω
της στρατηγικής, καθορίζεται το εύρος των δραστηριοτήτων και της
κατεύθυνσης μια επιχείρησης μακροπρόθεσμα, εξισορροπούνται οι
δυνάμεις και οι αδυναμίες της προκειμένου να μπορεί να προσαρμοστεί
στο σύγχρονο μεταβαλλόμενο επιχειρησιακό περιβάλλον ώστε να
αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και να επιτύχει τους στόχους της.
Κάθε επιχείρηση θα πρέπει να ορίζει ένα στρατηγικό σχέδιο
προκειμένου οι ενέργειες της να είναι όσο το δυνατόν πιο αποδοτικές.
Απαραίτητη προϋπόθεση ώστε να ευδοκιμήσουν οι ενέργειες αυτές, είναι
η επιχείρηση να καταρτίσει σχέδιο βάσει του οποίου θα λαμβάνει τις
αποφάσεις της. Το σχέδιο αυτό διαμορφώνεται με βάση τις
δραστηριότητες της εταιρείας και επηρεάζεται από μία σειρά παραγόντων
όπως είναι η ιστορία της, οι πόροι που έχει στη διάθεσή της, το όραμά της,
οι φιλοδοξίες των στελεχών της, το περιβάλλον όπου λαμβάνουν χώρα οι
δραστηριότητες της, οι ικανότητες που διαθέτει καθώς και ο οποιοσδήποτε
άλλος παράγοντας μπορεί να επηρεάσει τη διαδικασία λήψης των
αποφάσεων. Τέλος, μέρος του σχεδίου, αποτελεί η εικόνα που θέλει να

7
έχει μελλοντικά η εταιρεία, η οποία θα υλοποιηθεί με βάση τι ενέργειες
που πρέπει να κάνει και τις όποιες κατευθύνσεις θέλει να ακολουθήσει.
1.3 Η Αναγκαιότητα της Στρατηγικής
Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, σκοπός της στρατηγικής και κατ’
επέκταση της δημιουργίας ενός στρατηγικού σχεδίου, είναι η επιχείρηση
να είναι σε θέση να ανταποκρίνεται επιτυχώς στις όποιες προκλήσεις και
ευκαιρίες δημιουργούνται, ενώ παράλληλα να “κερδίζει εφόδια” που θα
την καθιστούν προτιμητέα στους αγοραστές, με στόχο την απόκτηση του
πολυπόθητου μακροχρόνιου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
Αν και δεν μπορεί κάποιος, να εγγυηθεί ότι με την ύπαρξη στρατηγικής
μπορεί να εξασφαλιστεί η επιτυχία, ωστόσο η τελευταία αποτελεί βασικό
συστατικό της επιχειρησιακής επιτυχίας. Στη συνέχεια αυτής της ενότητας
αναλύονται οι βασικοί λόγοι που την καθιστούν βασικό συστατικό στον
δρόμο προς την επιτυχία.
 Θέτει κατευθύνσεις. Η επιχείρηση δραστηριοποιείται σε διαφορετικά
περιβάλλοντα και επιβάλλεται η συνεχής προσαρμογή της σε αυτά.
Μέσω της στρατηγικής συνδέονται οι παράγοντες και υποδεικνύονται
οι αναγκαίες αλλαγές ή οι κατευθύνσεις που πρέπει να ακολουθήσει.
Ακολουθώντας τις κατευθυντήριες γραμμές που έχει θέσει, αποβλέπει
στην επίτευξη των στόχων της ώστε να παραμείνει βιώσιμη,
ανταγωνιστική και κερδοφόρα. Με απλά λόγια μπορούμε να πούμε ότι
λειτουργώντας σαν ένα σύγχρονό είδος πυξίδας, η στρατηγική θέτει τις
γραμμές πλεύσης της επιχείρησης.
 Υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων. Όταν υπάρχει μια
ξεκάθαρη στρατηγική, αποδεκτή από τα μέλη της επιχείρησης, οι
αποφάσεις που λαμβάνονται κινούνται προς την ίδια κατεύθυνση για
την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων και έτσι εξασφαλίζεται η
ομοιομορφία των αποφάσεων.
 Συντονίζει τις δραστηριότητες κάνοντας focus προσπάθεια. Τα
στελέχη καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο θα διεξαχθεί η
επιχειρηματική δραστηριότητα της εταιρείας. Χωρίς στρατηγική μια
επιχείρηση, είναι ένα σύνολο ατόμων που το κάθε άτομο θα μπορεί να
ενεργεί όπως αυτό θέλει, όμως με την ύπαρξη στρατηγικής ορίζεται ο
στόχος και οι τρόποι επίτευξης του και μέσω της συλλογικής δράσης τα
άτομα δρουν για ένα κοινό σκοπό.

8
 Ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της στον ανταγωνισμό. Η
στρατηγική επιτρέπει στην επιχείρηση να ακολουθεί και να γνωρίζει σε
ποιο στάδιο του στρατηγικού σχεδίου βρίσκεται. Με γνώμονα αυτό,
μπορεί να αντιλαμβάνεται τη θέση της στην αγορά, τη θέση των
ανταγωνιστών της καθώς και να συγκρίνει ώστε να βρίσκει τις
αδυναμίες της και τα πλεονεκτήματα της. Με την κατάρτιση του
στρατηγικού σχεδιασμού παρακολουθεί τις εξελίξεις και αναδιαρθρώνει
τη στρατηγική της ενώ ταυτόχρονα, αναδύονται νέες στρατηγικές που
θα ωθήσουν την επιχείρηση να γίνει ακόμα πιο ανταγωνιστική και να
αξιοποιήσει τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται. Επιπλέον, επιτρέπει στα
άτομα που βρίσκονται έξω από αυτή, να σχηματίζουν μια άποψη για την
επιχείρηση και δίνει μια ξεκάθαρη απάντηση για τις επιχειρηματικές
δραστηριότητες και την τοποθέτηση απέναντι στους ανταγωνιστές.
 Μειώνει την αβεβαιότητα. Η ύπαρξη στρατηγικής εξασφαλίζει ότι
όλες οι αποφάσεις που παίρνονται τάσσονται προς την ίδια κατεύθυνση
και δεν αντικρούει η μια στην άλλη. Όταν έχουν καθοριστεί με
σαφήνεια οι στόχοι, τότε είναι πιο εύκολο να ξεχωρίσουν οι ευκαιρίες
και οι απειλές για το περιβάλλον δραστηριοποίησης. Άρα τώρα είναι πιο
φανερό ότι η στρατηγική λειτουργεί ως την κατευθυντήρια αρχή που
μειώνει την αβεβαιότητα. Επιπλέον, με την μείωση της αβεβαιότητας
μπορεί να εξασφαλιστεί η αύξηση της παραγωγικότητας και επιβίωση
σε περιόδους έντονων αλλαγών, αφού ο καθένας μπορεί να
λειτουργήσει καλύτερα και πιο αποδοτικά όταν παίρνει κάποια
πράγματα ως δεδομένα και έχει ένα σημείο (στόχο) που θέλει να
επιτύχει.
 Μπορεί να προσθέσει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό
πλεονέκτημα. Βασικός στόχος όλων των επιχειρηματικών μονάδων
είναι η απόκτηση και διατήρηση ενός μακροπρόθεσμου ανταγωνιστικού
πλεονεκτήματος. Η επίτευξη αυτού μπορεί να γίνει μέσω της σωστής
στρατηγικής αφού πρώτα έχει γίνει πλήρη κατανόηση του εσωτερικού
και εξωτερικού περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται(θα
ακολουθήσει κεφάλαιο εκτενέστερη ανάλυση στο κεφάλαιο 2).
1.4 Βασικά Στοιχεία για Επιτυχημένη Στρατηγική
Δεν υπάρχει κάποια μαγική φόρμουλα ή έστω κάποιο σύνολο κανόνων
που καθιστούν μια στρατηγική επιτυχημένη, ωστόσο υπάρχουν κάποια
στοιχεία που πρέπει να περιλαμβάνονται σε ένα στρατηγικό σχέδιο για τη
διάκριση του σε ολοκληρωμένο ή ατελές.

9
Για να είναι μια στρατηγική επιτυχής, πρέπει να έχει χαραχθεί με τέτοιο
τρόπο ώστε να προωθεί τα δυνατά στοιχεία της επιχείρησης και να είναι
προσαρμοσμένη στους πόρους, τις δυνατότητες και τις αδυναμίες της.
Επιπλέον, πρέπει να συμβαδίζει με τις καταναλωτικές τάσεις, να
ανταποκρίνεται στις συνθήκες τις αγοράς και να προσαρμόζεται ανάλογα
με τις αλλαγές του περιβάλλοντος.
Μια στρατηγική πρέπει να είναι σχεδιασμένη με τέτοιο τρόπο ώστε να
συμβάλει στην επίτευξη μακροχρόνιου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
Όταν περάσει ένα εύλογο χρονικό διάστημα τότε μπορεί να γίνει η
αποτίμηση της και ο έλεγχος του κατά πόσο βοήθησε την εταιρεία να
προσπεράσει τους ανταγωνιστές της και να επιτύχει το ανταγωνιστικό
πλεονέκτημα.
Ακόμα, μια στρατηγική θα πρέπει να προσανατολίζεται στην αύξηση
της απόδοσης της επιχείρησης. Λέγοντας αύξηση στην απόδοση, εννοούμε
την αύξηση της κερδοφορίας, την βελτίωση της στην αγορά καθώς και την
αύξηση της ανταγωνιστικής της δύναμης.
Τέλος, στρατηγικές που υπολείπονται σε κάποιο από τα παραπάνω
στοιχεία, έχουν λιγότερες πιθανότητες να επιτύχουν και να οδηγήσουν μια
εταιρεία να επιτύχει στο μέγιστο τους στόχους που έχει θέσει. Πρέπει να
τονιστεί, ότι τα παραπάνω στοιχεία χρησιμοποιούνται και για την επιλογή
ανάμεσα σε εναλλακτικές προτάσεις στρατηγικών και τελικά επιλέγεται η
στρατηγική που ικανοποιεί και συνδυάζει τα παραπάνω στοιχεία όσο το
δυνατόν πιο αρμονικά.
Κεφάλαιο 2 Το Περιβάλλον της Επιχείρησης
Κάθε οικονομικός οργανισμός, είτε ιδιωτικός είτε δημόσιος, από την
πιο μικρή μέχρι και την πιο μεγάλη επιχείρηση, θεωρείται υποσύστημα του
οικονομικού συστήματος.
Αυτό προκύπτει από το γεγονός ότι κάθε οργανισμός δέχεται εισροές
από το ευρύτερο περιβάλλον και τις μετατρέπει σε εκροές, προκειμένου να
φτάσει στην επίτευξη των στόχων του.
Η ανάπτυξη και η αποτελεσματικότητα της οικονομικής μονάδας
καθορίζεται από τους οικονομικούς παράγοντες του περιβάλλοντος στο
οποίο ανήκουν, τις αγορές εφοδιασμού και διάθεσης των προϊόντων,
καθώς το ίδιο ισχύει και με το σύνολο των υπηρεσιών του τριτογενούς
τομέα παραγωγής, ο οποίος βοηθάει όλο το πρόγραμμα δράσης της
επιχείρησης.

10
Προκειμένου να ανταπεξέλθουν οι επιχειρήσεις στο συνεχώς
μεταβαλλόμενο περιβάλλον, είναι απαραίτητη η παρακολούθηση των
εξελίξεων καθώς και η άμεση προσαρμογή σε αυτές. Καθοριστικής
σημασίας παράγοντες για την προσαρμογή και τη βιωσιμότητα της
επιχείρησης είναι και οι ομάδες συμφερόντων, που αποτελούνται από τους
επιχειρηματίες, προμηθευτές, πελάτες, διοικητικά στελέχη κτλ.
2.1 Το Εξωτερικό Περιβάλλον
Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος αποτελεί μια πολύ
σημαντική εισροή στην χάραξη της στρατηγικής, δεδομένου ότι μέσα από
τη μελέτη του εξωτερικού περιβάλλοντος φανερώνονται στα στελέχη οι
πιθανές απειλές και ευκαιρίες που πρέπει να διαχειρισθεί αποτελεσματικά
για να εκπληρώσει τους σκοπούς της. Η ανάλυση του εξωτερικού
περιβάλλοντος διαχωρίζει το περιβάλλον στο μακροπεριβάλλον ή αλλιώς
γενικό περιβάλλον και στο μικροπεριβάλλον ή αλλιώς ανταγωνιστικό
περιβάλλον.

11
2.1.1 Γενικό Περιβάλλον ή Μακροπεριβάλλον
Οι εταιρείες δραστηριοποιούνται σε ένα γενικό περιβάλλον στο οποίο
συγκαταλέγονται όλοι οι σχετικοί παράγοντες και οι επιρροές εκτός των
ορίων της εταιρείας. Το περιβάλλον αυτό διαμορφώνεται από:
 Οικονομικά στοιχεία: Ρυθμός μεταβολής του ΑΕΠ, φάση του
οικονομικού κύκλου, πληθωρισμός, ποσοστό ανεργίας, επιτόκια,
προσφορά χρήματος και διαθέσιμο εισόδημα.
 Πολιτικά και Νομικά στοιχεία: Σταθερότητα κυβέρνησης, Οικονομική
πολιτική, φορολογικό σύστημα, εργατική νομοθεσία, νομοθεσία
ανταγωνισμού, νόμοι προστασίας του περιβάλλοντος.
 Κοινωνικά και Πολιτιστικά στοιχεία: Μορφωτικό επίπεδο,
δημογραφικά στοιχεία, δομή οικογένειας, σύνθεση του πληθυσμού,
καταναλωτικές συνήθειες, δομή οικογένειας, ήθη και έθιμα.
 Τεχνολογικά στοιχεία: Τηλεπικοινωνιακές υποδομές, ανάπτυξη νέων
τεχνολογιών, ταχύτητα διάχυσης νέων τεχνολογιών, αυτοματοποίηση.
Τα στοιχεία που διαμορφώνουν το μακροπεριβάλλον, πολλές φορές
έχουν μεγάλο αντίκτυπο στην πορεία της επιχείρησης και για αυτό
λαμβάνονται σοβαρά υπόψη τόσο κατά τη διαδικασία αξιολόγησης των
επιχειρηματικών αποφάσεων όσο και κατά τη διαδικασία χάραξης του
στρατηγικού σχεδίου. Καθώς οι υπεύθυνοι μιας εταιρείας διερευνούν το
περιβάλλον αυτό, πρέπει να είναι σε εγρήγορση για πιθανές αλλαγές και
να προσαρμόζουν τις επιλογές τους ανάλογα. Το μέγεθος του αντικτύπου
των στοιχείων του μακροπεριβάλλοντος, μπορεί να ποικίλλει ανάλογα με
το πόσο αργά ή γρήγορα οι παράγοντες αυτοί μεταβάλλονται.
2.1.2 Ανταγωνιστικό Περιβάλλον
Οι παράγοντες που έχουν μεγαλύτερο αντίκτυπο (σε σχέση με το
μακροπεριβάλλον) στη λήψη αποφάσεων και στη διαμόρφωση της
στρατηγικής, περιλαμβάνονται στο ανταγωνιστικό περιβάλλον της
επιχείρησης. Για το λόγο αυτό, η διαμόρφωση κατάλληλης στρατηγικής
από την πλευρά της επιχείρησης, προϋποθέτει την ολοκληρωμένη
ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντός της. Η ανάλυση αυτή
πραγματοποιείται με τη βοήθεια του υποδείγματος των πέντε δυνάμεων
του Porter.

12
Το υπόδειγμα των πέντε δυνάμεων του Porter ή αλλιώς το υπόδειγμα
της «δομικής ανάλυσης ενός κλάδου», θεωρείται το καλύτερο σε θέματα
στρατηγικής ανταγωνισμού με τη βοήθεια του οποίου η εκάστοτε
επιχείρηση έχει τη δυνατότητα να εκτιμήσει τη συνολική κατάσταση του
κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται.
Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter εστιάζει στην στρατηγική
της επιχείρησης από τη σκοπιά του εξωτερικού περιβάλλοντος. Στόχος του
είναι να προσδιορίσει τον βαθμό του ανταγωνισμού που επικρατεί στον
εξεταζόμενο κλάδο δραστηριοποίησης μιας εταιρείας. Οι πέντε δυνάμεις
αυτές είναι:
1. Η απειλή από τις νεοεισερχόμενες επιχειρήσεις
2. Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών
3. Η απειλή των υποκατάστατων προϊόντων
4. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών
5. Ο ανταγωνισμός μεταξύ των υφιστάμενων επιχειρήσεων του κλάδου
2.1.2.1 Η Απειλή από τις Νεοεισερχόμενες Επιχειρήσεις
Ένας κλάδος που χαρακτηρίζεται μεγάλα περιθώρια κέρδους, είναι
φυσικό να είναι ελκυστικός για πολλούς επενδυτές Η είσοδος νέων
επιχειρήσεων σε ένα κλάδο έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση του
ανταγωνισμού μεταξύ των επιχειρήσεων. Αυτό συμβαίνει γιατί οι νέο-
εισερχόμενες επιχειρήσεις εισάγουν σε έναν κλάδο νέα δυναμικότητα με
στόχο να κερδίσουν μερίδιο αγοράς και να ανατρέψουν τα υπάρχοντα
δεδομένα.
Το πόσο σοβαρή είναι η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων εξαρτάται
από τον αριθμό των πιθανών υποψηφίων που θέλουν να εισέλθουν στον
κλάδο (κατά κανόνα όσο περισσότεροι οι υποψήφιοι που θέλουν να
εισέλθουν τόσο μεγαλύτερη είναι η απειλή της πιθανής εισόδου) και από
την ύπαρξη εμποδίων εισόδου. Τα συχνότερα εμπόδια που
χρησιμοποιούνται για την αποφυγή της εισόδου νέων επιχειρήσεων είναι:
οι οικονομίες κλίμακας, η διαφοροποίηση προϊόντος, οι υψηλές απαιτήσεις
σε κεφάλαιο, η δυσκολία πρόσβασης στο δίκτυο διανομής, οι νομικοί
περιορισμοί της κυβέρνησης, η ικανότητα αντίδρασης των εδραιωμένων
στον κλάδο επιχειρήσεων και γενικά η καλλιέργεια ενός κλίματος που
επικρατεί ο φόβος για την αντίδραση από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις.

13
2.1.2.2 Η Διαπραγματευτική Δύναμη των Αγοραστών
Οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν τη σχετική δύναμη των
αγοραστών, όπως θα δούμε και παρακάτω, είναι ίδιοι με αυτούς που
καθορίζουν τη διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών όμως από την
αντίθετη οπτική γωνία. Οι αγοραστές, είναι σε θέση να επηρεάσουν τον
ανταγωνισμό ενός κλάδου, μέσω της προσπάθειας τους να επιτύχουν
μείωση των τιμών, βελτίωση της ποιότητας και καλύτερα επίπεδα
εξυπηρέτησης.
Οι παράγοντες που προσδιορίζουν τη διαπραγματευτική δύναμη των
αγοραστών παρουσιάζονται και αναλύονται παρακάτω. Αυτοί είναι: το
μέγεθος του αγοραστικού κοινού, ο αριθμός των προμηθευτών, η ύπαρξη
χαμηλού κόστους μεταστροφής σε ανταγωνιστικές ή υποκατάστατες
μπράντες, το πόσο σημαντικός είναι ο πελάτης για τον πωλητή, το πόσο
καλά πληροφορημένοι είναι οι καταναλωτές για τα προϊόντα, τις τιμές για
το κόστος της εταιρίας, η ευαισθησία των αγοραστών ως προς την τιμή.
2.1.2.3 Η Απειλή των Υποκατάστατων Προϊόντων
Οι εταιρείες ενός κλάδου υφίστανται ανταγωνιστική πίεση από
εταιρείες ενός “γειτονικού” κλάδου όταν τα προϊόντα που παράγουν και οι
δυο αυτοί κλάδοι θεωρούνται από τους καταναλωτές υποκατάστατα. Είναι
φανερό λοιπόν ότι ανταγωνισμός για τις επιχειρήσεις ενός κλάδου δεν
προέρχεται μόνο από τις επιχειρήσεις του ίδιου του κλάδου, αλλά και από
επιχειρήσεις άλλων κλάδων που παράγουν υποκατάστατα προϊόντα.
Δύο ή περισσότερα προϊόντα θεωρούνται υποκατάστατα, όταν το ένα
μπορεί να υποκαθιστά το άλλο. Βέβαια, το αν ένα προϊόν ή υπηρεσία
θεωρείται υποκατάστατο εξαρτάται από το πώς οι καταναλωτές
αντιλαμβάνονται τα όρια του κλάδου.
Οι παράγοντες που καθορίζουν την ένταση των ανταγωνιστικών
πιέσεων των υποκατάστατων προϊόντων είναι: εάν τα υποκατάστατα
διατίθενται άμεσα και σε ελκυστική τιμή, εάν οι αγορές θεωρούν τα
υποκατάστατα συγκρίσιμα ή καλύτερα και εάν το κόστος με το οποίο
επιβαρύνονται οι αγοραστές επιλέγοντας τα είναι χαμηλό ή υψηλό.
Τέλος, όταν η τιμή των υποκατάστατων προϊόντων είναι χαμηλότερη
και η ποιότητα ή η επίδοση τους είναι ίδια ή μεγαλύτερη από τα προϊόντα
του κλάδου, τότε οι ανταγωνιστικές πιέσεις από τα προϊόντα αυτά είναι

14
μεγαλύτερη. Οι επιχειρήσεις του κλάδου για να μειώσουν αυτές τις πιέσεις
πρέπει να είναι σε θέση να μπορούν να διαφοροποιούν τα προϊόντα τους
σε σημαντικό βαθμό στα χαρακτηριστικά τους, όπως η τιμή, η ποιότητα, η
εικόνα του προϊόντος, η εξυπηρέτηση μετά την πώληση χαρακτηριστικά
δηλαδή που είναι σημαντικά για τους αγοραστές και λαμβάνονται σοβαρά
υπόψη κατά τη διαδικασία της τελικής επιλογής για την αγορά του
προϊόντος.
2.1.2.4 Η Διαπραγματευτική Δύναμη των Προμηθευτών
Στο σημείο αυτό θα αναλυθεί το πως η διαπραγματευτική δύναμη των
προμηθευτών μπορεί να δημιουργήσει ανταγωνιστικές πιέσεις στην
επιχείρηση. Όταν οι σημαντικότεροι προμηθευτές στον κλάδο, είναι σε
θέση να ασκούν επιρροή όσον αφορά τον καθορισμό των όρων σχετικά με
ο προϊόν που διαθέτουν, τότε μπορούν να ασκούν ανταγωνιστική πίεση
στους πωλητές.
Αυτό συμβαίνει γιατί μπορούν να επηρεάσουν το κόστος των
προμηθειών, το οποίο αποτελεί σημαντικό ποσοστό του συνολικού
κόστους του παραγόμενου προϊόντος μιας επιχείρησης.
Οι παράγοντες από τους οποίους εξαρτάται η διαπραγματευτική
δύναμη των προμηθευτών είναι: ο αριθμός των προμηθευτών, το μέγεθος
και σημασία του αγοραστή για την επιχείρηση, ο βαθμός διαφοροποίησης
των προϊόντων του προμηθευτή, η ύπαρξη δυνατότητας υποκατάστασης
των προϊόντων των προμηθευτών και εάν αποτελεί λογική οικονομική
επιλογή για τα μέλη ενός κλάδου η κάθετη προς τα πίσω ολοκλήρωση, με
σκοπό την παραγωγή των πρώτων υλών που θα αγόραζαν από τους
προμηθευτές.
2.1.2.5 Ο Ανταγωνισμός Μεταξύ των Υφιστάμενων Επιχειρήσεων
του Κλάδου
Για την πλειοψηφία των κλάδων, ο πιο σπουδαίος παράγοντας
καθορισμού των συνθηκών ανταγωνισμού και της κερδοφορίας, είναι η
ένταση του ανταγωνισμού μεταξύ των υφισταμένων επιχειρήσεων.
Στην πραγματικότητα, η αγορά είναι ένα ανταγωνιστικό πεδίο όπου τα
στρατηγική κόλπα για την προσέλκυση αγοραστών δεν έχουν τέλος. Στη
μάχη αυτή, οι ανταγωνιστές είναι διατεθειμένοι να χρησιμοποιήσουν

15
οποιοδήποτε στρατηγικό τέχνασμα προκειμένου να αυξήσουν τις
πωλήσεις τους και να κερδίσουν μερίδιο στην αγορά. Η επιτυχία των
επιχειρήσεων δεν διαρκεί περισσότερο από τη δύναμη των στρατηγικών
τους να αποκρούουν τις στρατηγικές των ανταγωνιστών.
Οι κυριότεροι παράγοντες καθορισμού της έντασης του ανταγωνισμού
είναι οι εξής:
 Η συγκέντρωση του κλάδου
 Η διαφοροποίηση των προϊόντων και των ανταγωνιστών
 Ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς
Ενδεικτικά μπορούμε να αναφέρουμε κάποιες περιπτώσεις όπου ο
ανταγωνισμός είναι ισχυρότερος. Αυτές οι περιπτώσεις είναι όταν οι
πωλητές ενός κλάδου είναι αρκετά δραστήριοι και προσπαθούν να
ενισχύσουν τη θέση τους στην αγορά, όταν υπάρχει αργή αύξηση της
ζήτησης, όταν για κάποιο εξωτερικό παράγοντα η αγοραστική δύναμη του
καταναλωτικού κοινό μειώνεται και όταν υπάρχει μεγάλος αριθμός
ανταγωνιστών με ισχυρές στρατηγικές.
2.1.3 Ανάλυση Στρατηγικών Ομάδων
Στην παρούσα ανάλυση χωρίζουμε τον κλάδο σε ομάδες των
επιχειρήσεων. Προκειμένου να γίνει αυτός ο διαχωρισμός,
χρησιμοποιούμε παραμέτρους που μας βοηθούν στην τοποθέτηση των
επιχειρήσεων στον κλάδο. Οι παράμετροι αυτοί, μπορεί να είναι οι
προσφερόμενες υπηρεσίες μετά την πώληση, το μέγεθος της αγοράς, τα
κανάλια διανομής, ο βαθμός καθετοποίησης, η κοστολογική θέση, η
τιμολογιακή πολιτική, οι ικανότητες για έρευνα και ανάπτυξη, η
γεωγραφική κατανομή και η τεχνολογία.
Η ανάλυση αυτή, καταλήγει σε τέσσερις μεγάλες ομάδες επιχειρήσεων
οι οποίες διαγραμματικά παρουσιάζονται σε κύκλους. Κάθε κύκλος
αποτελεί και μια στρατηγική ομάδα και το μέγεθος του καθορίζει το
μέγεθος της αγοράς. Όσο πιο μακριά μεταξύ τους είναι αυτοί οι κύκλοι
τόσο μεγαλύτερες διαφορές υπάρχουν ανάμεσα στις επιχειρήσεις που
περικλείονται σε αυτούς καθώς και στις συνθήκες του περιβάλλοντος που
αντιμετωπίζουν.
Συμπερασματικά, η ανάλυση στρατηγικών ομάδων αποτελεί ένα
εργαλείο περιγραφής του κλάδου και είναι χρήσιμη γιατί αναγνωρίζει
επιχειρήσεις με παρόμοια στρατηγικά χαρακτηριστικά, κατά συνέπεια
εντοπίζει τους άμεσους ανταγωνιστές, τους φραγμούς κινητικότητας

16
μεταξύ των ομάδων και αναγνωρίζει τις εν δυνάμει στρατηγικές ευκαιρίες
βοηθώντας στη διάγνωση κινδύνων και προβλημάτων
2.2 Το Εσωτερικό Περιβάλλον
Όπως είδαμε στην προηγούμενη ενότητα, μια επιχείρηση είναι δυνατόν
να αποτύχει εάν δεν προσαρμόζεται στις αλλαγές του εξωτερικού
περιβάλλοντος και για το λόγο αυτό θα πρέπει να προσαρμόζει τη
στρατηγική της ανάλογα. Αναμφίβολα, η άποψη αυτή είναι σωστή, όμως
πολλές φορές δεν είναι ικανή για να ερμηνεύσει την μακροχρόνια επιτυχία
πολλών επιχειρήσεων.
Η θεωρία που συμπληρώνει αυτή του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι
η “θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων” που βασίζεται στο εσωτερικό
περιβάλλον της επιχείρησης.
Το εσωτερικό περιβάλλον, περιλαμβάνει στοιχεία που βρίσκονται μέσα
στην επιχείρηση και είναι διαθέσιμα να χρησιμοποιηθούν για την
εκπλήρωση των στόχων της. Ουσιαστικά αναφέρεται σε παραμέτρους, οι
οποίες δίνουν χαρακτηριστικό γνώρισμα στην επιχείρηση. Πρόκειται
δηλαδή για την οργανωτική της δομή, την κουλτούρα και τους πόρους που
έχει στη διάθεσή της ακόμα και για τη μελέτη της επιχείρησης ως αλυσίδα
αξίας.
2.2.1 Θεωρία των Πόρων και των Ικανοτήτων
Η θεωρία υποστηρίζει ότι κάθε επιχείρηση διαφέρει από τους
υπόλοιπους ανταγωνιστές, ως προς τους πόρους και τις ικανότητες που
διαθέτει καθώς και ως προς τον τρόπο με τον οποίο τους εκμεταλλεύεται.
Ειδικότερα, για τους πόρους και τις ικανότητες που είναι δύσκολο να
αποκτήσουν και να εκμεταλλευτούν οι ανταγωνιστές, μπορεί να
οδηγήσουν την επιχείρηση σε θέση κατοχής στρατηγικού
πλεονεκτήματος.
Τα είδη των πόρων που συνθέτουν το εσωτερικό περιβάλλον
διακρίνονται σε υλικούς και άυλους πόρους:

17
Υλικοί Πόροι Άυλοι Πόροι
 Χρηματοοικονομικοί πόροι  Τεχνολογικοί πόροι
 Φυσικοί πόροι  Πόροι καινοτομίας
 Ανθρώπινοι πόροι  Φήμη
 Οργανωτικοί πόροι
Οι ικανότητες μιας επιχείρησης, προκύπτουν από το σωστό συνδυασμό
των πόρων. Διακρίνονται σε αυτές όπου ή τις έχουν στην κατοχή τους και
οι ανταγωνιστές ή μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν (Οριακές Ικανότητες)
και σε αυτές που δε διαθέτουν οι ανταγωνιστές και δεν μπορούν εύκολα
να τις μιμηθούν (Θεμελιώδεις Ικανότητες). Οι ικανότητες αυτές μπορούν
να μας δώσουν το πολυπόθητο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και να
οδηγηθεί η επιχείρηση σε στρατηγικές ανταγωνισμού.

18
2.2.2 Η Αλυσίδα Αξίας
Μια διαφορετική προσέγγιση στη μελέτη του εσωτερικού
περιβάλλοντος είναι η “Αλυσίδα Αξίας”. Η τεχνική της αλυσίδας αξίας
γεννήθηκε στα μέσα της δεκαετίας του 1980. Η δεκαετία αυτή
χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό των επιχειρήσεων και για αυτό
κάθε επιχείρηση προσπαθούσε να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Οι διοικήσεις των επιχειρήσεων προσπαθούσαν μέσα από την στρατηγική
που ακολουθούσαν, να βρουν πηγές που θα τους πρόσφεραν χαμηλό
κόστος ή διαφοροποίηση.
Πηγή: Michael Porter, «Competitive Advantage: Creating And Sustaining Superior Performance»
Η ανάλυση της αλυσίδας αξίας σαν μέθοδος, χρησιμοποιείται για την
ανάλυση των κύριων δραστηριοτήτων της επιχείρησης ώστε να εξεταστεί
η πορεία του κόστους που αντιμετωπίζει καθώς και οι υπάρχουσες ή οι
δυνητικές πηγές διαφοροποίησης της. Αυτό γίνεται, ώστε να γίνουν
αντιληπτά τα στάδια στα οποία είναι δυνατή η αύξηση της απόδοσης τους,
δίνοντας σε αυτά μεγαλύτερη αξία καθώς και μέσω της σταδιακής μείωσης
του κόστους τους. Μια επιχείρηση, εκτελώντας τις δραστηριότητες της µε
χαμηλότερο κόστος ή διαφοροποιώντας τες, μπορεί να δημιουργήσει
ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε σχέση µε τους ανταγωνιστές της.
Πρόκειται δηλαδή για μια μέθοδο εκτίμησης διαφόρων δυνάμεων και
αδυναμιών που παρουσιάζονται μεταξύ των λειτουργιών της επιχείρησης.
Κάθε μια από αυτές τις λειτουργίες, προσθέτει αξία για τον πελάτη και

19
γίνεται αντιληπτή από αυτόν, είτε ως διαφοροποίηση, είτε ως οικονομικό
όφελος, είτε ως καλύτερη ικανοποίηση του από τη χρήση του προϊόντος.
Οι λειτουργίες αυτές είναι οι:
Κύριες Υποστηρικτικές
 Λειτουργίες χειρισμού
εισερχόμενων
 Λειτουργίες παραγωγής
 Διαχείριση εξερχόμενων
 Μάρκετινγκ και Πωλήσεις
 Υπηρεσίες μετά την πώληση
 Προμήθειες
 Έρευνα και Ανάπτυξη (R&D)
 Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων
 Εσωτερική Υποδομή
Σε ποιες από τις κύριες δραστηριότητες θα δοθεί έμφαση, εξαρτάται
από το είδος της επιχείρησης, ενώ οι υποστηρικτικές, επηρεάζουν την αξία
που λαμβάνει ο καταναλωτής αγοράζοντας το προϊόν.
Τέλος, πρέπει να αναφερθεί ότι η αλυσίδα αξίας αποτελεί το θεμέλιο
λίθο στην προσπάθεια απόκτησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και ο
τρόπος που πραγματοποιείται καθορίζει το βαθμό συνεισφοράς της κάθε
δραστηριότητας στην ικανοποίηση των καταναλωτικών αναγκών, τη
διαφοροποίηση της επιχείρησης και την κοστολογική της θέση απέναντι
στον ανταγωνισμό.
2.3 Συμπέρασμα Κεφαλαίου
Η συστηματική και προσεκτική μελέτη του εσωτερικού
περιβάλλοντος, φανερώνει στα στελέχη μια εικόνα σχετική με τις δυνάμεις
και τις αδυναμίες της επιχείρησης. Τα πεδία των δυνάμεων και των
αδυναμιών αναφέρονται στον εσωτερικό κόσμο της εταιρείας και
τονίζονται τα σημεία εκείνα όπου υπερτερεί ή υστερεί έναντι των
ανταγωνιστών της. Οι αδυναμίες που δε θα καταφέρουν να μετατραπούν
σε πλεονεκτήματα καταλήγουν να αποτελούν τροχοπέδη για την εξέλιξη,
ανάπτυξη και εν γένει την επίτευξη των στόχων του “συγκροτήματος”.
Συνοπτικά οι δυνάμεις της επιχείρησης μπορεί να είναι η γνώση της
αγοράς, η ευελιξία στη στρατηγική, τα πλεονεκτήματα κόστους, το ισχυρό

20
όνομα, η ηγετική θέση στη αγορά, η καλή οργάνωση των πωλήσεων, το
καλό δίκτυο διανομής, η ποιότητα των προϊόντων, οι ικανότητες
καινοτομίας, η τεχνολογία, η αποτελεσματική διαφήμιση, η ισχυρή
χρηματοοικονομική κατάσταση. Αντίστοιχα, οι αδυναμίες της μπορεί να
είναι η μη ύπαρξη σαφούς στρατηγικής, η μη-επαρκής οργάνωση
πωλήσεων, η ανικανότητα πρόσληψης κατάλληλου προσωπικού, το
ανεπαρκές δίκτυο εξυπηρέτησης, η αδυναμίες σε θέματα έρευνας και
ανάπτυξης, η κακή ποιότητα, η απαρχαιωμένες εγκαταστάσεις, το υψηλό
κόστος παραγωγής, η μεγάλη δανειακή επιβάρυνση, η χαμηλή κερδοφορία
κ.α.
Όμοια, μέσα από τη μελέτη του εξωτερικού περιβάλλοντος,
φανερώνονται στα στελέχη οι πιθανές απειλές και ευκαιρίες. Ο
συνδυασμός όλων αυτών, δίνει στην επιχείρηση πολύτιμη πληροφόρηση
για τη διαμόρφωση της στρατηγικής της. Σε ό,τι αφορά τις ευκαιρίες και
τις απειλές που αντιμετωπίζει στο εξωτερικό της περιβάλλον η επιχείρηση,
αξίζει να σημειωθεί ότι εισπράττει την απώλεια μελλοντικών πελατών της
όταν δεν καταφέρνει να τις εντάξει μέσα στο στρατηγικό σχεδιασμό της
και τις αγνοεί.
Ορισμένα παραδείγματα ευκαιριών που ενδέχεται να κάνουν την
εμφάνιση τους, είναι η απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που
προήλθε από μια επένδυση, η εκμετάλλευση των οικονομιών κλίμακος, η
προσέγγιση επιπλέον τμημάτων της αγοράς, η επέκταση σε νέες
γεωγραφικές περιοχές, η καθετοποίηση της παραγωγής, οι στρατηγικές
συμμαχίες και η υιοθέτηση νέων τεχνολογιών. Αντίστοιχα οι απειλές
μπορούν να προκύψουν από αλλαγή στις καταναλωτικές προτιμήσεις, από
αλλαγές στις συναλλαγματικές ισοτιμίες, από τα στενά υποκατάστατα
αγαθά, από την είσοδο στην αγορά νέων ανταγωνιστών.
Κεφάλαιο 3 Η Χάραξη, Υλοποίηση και Αξιολόγηση της
Στρατηγικής
Στο κεφάλαιο αυτό, αρχικά θα αναλυθεί η διαδικασία διαμόρφωσης
ενός στρατηγικού σχεδίου και στη συνέχεια, η πολύπλοκη διαδικασία που
ονομάζεται υλοποίηση. Ο σωστός σχεδιασμός και η σωστή υλοποίηση της
στρατηγικής, είναι το άλφα και το ωμέγα για τη διοίκηση μιας επιχείρησης,
στην προσπάθεια επίτευξης των στόχων που έχουν τεθεί. Αυτός είναι και
ο λόγος που τα διοικητικά στελέχη δίνουν ιδιαίτερη σημασία σε αυτές τις
δυο διαδικασίες.
Η χάραξη της στρατηγικής, είναι μια διαδικασία ενός οργανισμού,
προκειμένου να καθορίσει την κατεύθυνση και την λήψη των αποφάσεων

21
σχετικά με την κατανομή των πόρων που έχει στη διάθεσή του.
Προκειμένου να καθορίσει πού πηγαίνει, ο οργανισμός, πρέπει να γνωρίζει
ακριβώς πού βρίσκεται (αναλύθηκε στο κεφάλαιο 2) και έτσι προσδιορίζει
που θέλει να πάει και με ποιον τρόπο θα φτάσει εκεί.
Η τρίτη διαδικασία που θα αναλυθεί σε αυτό το κεφάλαιο είναι η
διαδικασία αξιολόγησης. Όταν περάσει ένα εύλογο χρονικό διάστημα από
την υλοποίηση της στρατηγικής, τότε μπορεί να γίνει η αποτίμηση της και
ο έλεγχος του κατά πόσο βοήθησε την εταιρεία να προσπεράσει τους
ανταγωνιστές της και να επιτύχει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
3.1 Βήματα Χάραξης ή Διαμόρφωσης Στρατηγικής
Η διαδικασία σχεδιασμού, είναι μια διοικητική διαδικασία η οποία
αποτελείται από τρία βήματα ή φάσεις. Το πρώτο βήμα, είναι αυτό κατά
το οποίο αναπτύσσεται το στρατηγικό όραμα και η κατεύθυνση προς την
οποία θα στραφεί η επιχείρηση για να το πετύχει. Στο δεύτερο,
καθορίζονται οι στόχοι που θέλει να επιτύχει, οι οποίοι αποτελούν
ορόσημο, ώστε να μπορέσει να μετρήσει την τελική της απόδοση. Το τρίτο
βήμα, περιλαμβάνει την τελική διαδικασία σχεδιασμού και επιλογής της
στρατηγικής, όπου θα συντελέσει στο να επιτευχθούν το όραμα και οι
στόχοι που καθορίστηκαν στα δύο προηγούμενα βήματα.
Στη βιβλιογραφία πολλές φορές συναντάμε τη διαδικασία χάραξης και
υλοποίησης ως μία διοικητική διαδικασία η οποία αποτελείται από πέντε
φάσεις. Οι φάσεις αυτές είναι οι τρείς που προαναφέρθηκαν, στις οποίες
όμως προστίθεται μια τέταρτη, η οποία περιλαμβάνει την εφαρμογή και
υλοποίηση της στρατηγικής καθώς και μια πέμπτη, η οποία περιλαμβάνει
τη διαδικασία της αξιολόγησης και της διόρθωσης της στρατηγικής εάν
αυτή αποκλίνει από τους στόχους της.
Κατά την άποψη του συγγραφέα αυτού το πονήματος, είναι καλύτερο,
για λόγους σαφήνειας και όχι ευκολίας να διαχωριστούν οι παραπάνω
φάσεις σε ξεχωριστά “κομμάτια”. Το πρώτο “κομμάτι” θα περιλαμβάνει
τις πρώτες τρείς φάσεις που προαναφέρθηκαν, το δεύτερο, θα
περιλαμβάνει την υλοποίηση της στρατηγικής και το τελευταίο όπου θα
περιλαμβάνει και την τελική αξιολόγησή της στρατηγικής. Με βάση τον
προαναφερθέντα διαχωρισμό, έχει γίνει η δομή και η ανάλυση αυτού του
κεφαλαίου.

22
3.1.1 Βήμα Πρώτο: Ανάπτυξη Στρατηγικού Οράματος
Όπως αναφέραμε προηγουμένως, η πρώτη φάση χάραξης της
στρατηγικής, ξεκινά με την ανάπτυξη του στρατηγικού οράματος.
Ουσιαστικά, αυτή η πρώτη λειτουργία της στρατηγικής διοίκησης, είναι η
στρατηγική θεώρηση για τους σκοπούς και δραστηριότητες της καθώς και
την μελλοντική κατάσταση, στην οποία επιθυμεί να φτάσει.
Σε αυτό το πρώτο βήμα, τα διευθυντικά στελέχη, αντιμετωπίζουν μια
σειρά από θέματα σχετικά με την πορεία που θέλει να ακολουθήσει η
επιχείρηση καθώς και όποιες αλλαγές στα προϊόντα, τις αγορές την
τεχνολογία, θα μπορούσαν να βελτιώσουν τη θέση της. Η απόφαση
σχετικά με την πορεία που θα ακολουθήσει η εταιρεία έναντι κάποιας
άλλης, είναι μια πολύ δύσκολη διαδικασία κατά την οποία τα διευθυντικά
στελέχη πρέπει να είναι ιδιαιτέρως προσεκτικά και να βγάλουν
αιτιολογημένα συμπεράσματα σχετικά με την τροποποίηση του
επιχειρηματικού χαρακτήρα της εταιρείας.
Τα συμπεράσματα της ανώτατης διοίκησης σχετικά με την μελλοντική
εστίαση της εταιρείας, συγκροτούν το στρατηγικό όραμα, το οποίο απηχεί
τις φιλοδοξίες της διοίκησης για την εταιρεία. Βέβαια, η επιλογή του
οράματος είναι μια δύσκολη διαδικασία γιατί μια εταιρεία μπορεί να
ακολουθήσει πολλές επιλογές, όμως αυτή επιθυμεί να ακολουθήσει την
πιο αποδοτική. Για να το επιτύχει αυτό, πρέπει να λάβει υπόψη της μια
σειρά από παράγοντες. Οι παράγοντες αυτοί διακρίνονται σε εσωτερικούς
και εξωτερικούς. Οι εσωτερικοί σχετίζονται με τις φιλοδοξίες των
στελεχών της εταιρείας σχετικά με τη θέση της στον κλάδο, το ύψος των
κερδών που επιθυμεί να επιτύχει, το πλήθος των πόρων που έχει στη
διάθεσή της καθώς και το πόσο στενή η ευρεία είναι η τεχνολογική της
εστίαση. Οι εξωτερικοί, σχετίζονται με τις αλλαγές στο περιβάλλον της
αγοράς, τις εν δυνάμει ευκαιρίες, την ύπαρξη νέων γεωγραφικών αγορών
και τις αλλαγές του ανταγωνιστικού τοπίου.
Ένα στρατηγικό όραμα, είναι ένα εργαλείο, όμως για να λειτουργήσει
προς όφελος της επιχείρησης πρέπει να είναι σωστά διατυπωμένο και να
καθιστά κατανοητό το επιχειρηματικό προφίλ της εταιρείας καθώς και
προσφέρει στα στελέχη ένα σημείο αναφοράς, βάσει του οποίου θα
λαμβάνονται οι στρατηγικές αποφάσεις. Για να επιτύχει κάτι τέτοιο πρέπει
να έχει κάποια συγκεκριμένα χαρακτηριστικά. Αυτά είναι:

23
 Η σαφής περιγραφή του είδους της εταιρείας που προσπαθεί να
δημιουργήσει
 Να περιγράφει την στρατηγική πορεία της επιχείρηση
 Να θέτει κατευθύνσεις
 Να περιγράφει τα είδη των αλλαγών που πρέπει να γίνουν
 Να καθοδηγεί τα στελέχη στη λήψη των αποφάσεων
 Να είναι εύκολα προσαρμόσιμο στις αλλαγές των συνθηκών
 Να θέτει εφικτούς στόχους προσανατολισμένους σε αυτά που
μπορεί να επιτύχει η επιχείρηση
Όπως είναι κατανοητό, η χάραξη ενός οράματος το οποίο στρέφει τον
οργανισμό προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση δεν είναι μια απλή
διαδικασία και για αυτό, πολλές φορές τα οράματα αυτά χαρακτηρίζονται
από ελαττώματα. Για παράδειγμα, πολλές είναι οι περιπτώσεις όπου
χαρακτηρίζονται από αοριστίες, δεν παρακινούν το κοινό, δεν εμπνέουν
τους συνεργάτες και δεν προσδίδουν μοναδικά χαρακτηριστικά
γνωρίσματα στην ταυτότητα της εταιρείας. Επιπλέον, κάποιες φορές δεν
περιέχουν σαφείς λεπτομέρειες για την κατεύθυνση της εταιρείας, ενώ
άλλες φορές, περιέχουν τόσα πολλά στοιχεία που η εταιρεία θα μπορούσε
να κατευθύνεται οπουδήποτε.
Σημαντικό κομμάτι της υπό μελέτη φάσης, είναι η κοινοποίηση του
στρατηγικού οράματος. Μια αποτελεσματική κοινοποίηση του στα
στελέχη και τους υπαλλήλους, ωθεί τον οργανισμό προς την επιδιωκόμενη
κατεύθυνση, εξασφαλίζοντας τη δέσμευση του προσωπικού της εταιρείας
προς την κατεύθυνση αυτή. Μέσω της κοινοποίησης, εκτός από να
διατυπώνονται οι απόψεις των στελεχών για την πορεία της επιχείρησης,
μειώνεται ο κίνδυνος ακαθοδήγητης λήψης αποφάσεων, κερδίζεται η
υποστήριξη των μελών σε περίπτωση εσωτερικών αλλαγών και βοηθάται
η επιχείρηση να προετοιμάσει το μέλλον καθοδηγώντας τα στελέχη των
κατώτερων βαθμίδων προς την αποστολή που έχει θέσει. Στην
αποτελεσματική κοινοποίηση βοηθά και η διατύπωση του οράματος με
ένα σλόγκαν. Δηλαδή, η διοίκηση αποτυπώνει μέσω μίας σύντομης
πρότασης, αυτό το οποίο θέλει να πετύχει και εκεί που θέλει να φτάσει.

24
Πολλές φορές κάποιοι μπερδεύουν το στρατηγικό όραμα με την τυπική
δήλωση αποστολής της επιχείρησης. Σε μια δήλωση αποστολής,
εμφανίζονται οι ετήσιες αναφορές των εταιρειών σχετικά με την τωρινή
επιχειρηματική δραστηριότητα και τον τωρινό σκοπό. Ουσιαστικά γίνεται
μια περιγραφή του «ποιοι είμαστε και τι κάνουμε» και όχι το «που
οδεύουμε» όπως γίνεται με το στρατηγικό όραμα.
Συμπερασματικά, η χάραξη του οράματος, αποσκοπεί στο να
γνωρίζουν τα στελέχη για τις μελλοντικές δραστηριότητες της εταιρείας,
για τις μελλοντικές ανάγκες που επιθυμεί να καλύψει και σε ποιόν τύπο
επιχείρησης θέλει να μετεξελιχθεί. Με ποιο απλά λόγια αποσκοπεί στον
καθορισμό του λόγου ύπαρξης της επιχείρησης, στον καθορισμό των
βασικών αρχών που καθοδηγούν την διοίκηση και την λειτουργία της και
στον καθορισμό των στόχων που πρέπει να επιτευχθούν. Μέσω της
σωστής αξιολόγησης του περιβάλλοντος, της σωστής επιλογής οράματος,
της αποτελεσματικής κοινοποίησή του στην εταιρεία, μπορούμε να πούμε
ότι η μια επιχείρηση έχει ανταπεξέλθει στις προκλήσεις αυτής της πρώτης
φάσης και έχει θέσει τις βάσεις για να ακολουθήσει μια κατεύθυνση από
την οποία θα έχει πολύπλευρα οφέλη.
3.1.2 Βήμα Δεύτερο: Καθορισμός Στόχων
Η δεύτερη φάση της διαδικασίας χάραξης στρατηγικής, περιλαμβάνει
των καθορισμό των αντικειμενικών στόχων. Σκοπός της φάσης αυτής,
είναι η μετατροπή του στρατηγικού οράματος σε συγκεκριμένα
αποτελέσματα που η επιχείρηση θέλει να επιτύχει. Οι καλά διατυπωμένοι
στόχοι, είναι μετρήσιμοι, εμπεριέχουν μια προθεσμία πραγματοποίησης
και είναι σημείο αναφοράς για την παρακολούθηση του πως εξελίσσεται η
απόδοση της εταιρείας. Μια τέτοιου είδους προσέγγιση σαφώς και
υπερτερεί από τον καθορισμό αόριστων στόχων όπως για παράδειγμα ο
καθορισμός του μέγιστου δυνατού κέρδους σε ένα εύλογο διάστημα.
Ο καθορισμός των στόχων, είναι ένα αρκετά αποτελεσματικό εργαλείο
στην προσπάθεια αποφυγής επίτευξης μέτριων αποτελεσμάτων. Βέβαια,
οι στόχοι δεν πρέπει να είναι “μέτριοι” αλλά να είναι τέτοιοι ώστε να
δίνουν κίνητρο για εξαιρετική απόδοση των εργαζομένων, με σκοπό την
εξαιρετική απόδοση της εταιρείας.
Υπάρχουν δύο είδη αντικειμενικών στόχων. Οι οικονομικοί, που
χρησιμοποιούνται ως μέτρο σύγκρισης της οικονομικής απόδοσης της
εταιρείας και οι στρατηγικοί, που χρησιμοποιούνται για τη μέτρηση της
στρατηγικής απόδοσης. Ωστόσο, η επίτευξη οικονομικής απόδοσης από
μόνη της δεν αρκεί, ίσης ή και μεγαλύτερης σημασίας είναι η στρατηγική

25
απόδοση μιας εταιρείας αφού δείχνει πως η θέση και η ανταγωνιστικότητα
της εταιρείας στην αγορά μεταβάλλεται.
Υπάρχει ένας άγραφος κανόνας όπου λέει, ότι μια επιχείρηση πρέπει να
θέτει τόσο βραχυπρόθεσμους όσο και μακροπρόθεσμους στόχους
απόδοσης (οικονομικούς και στρατηγικούς στόχους). Ουσιαστικά οι
στόχοι αυτοί είναι αλληλένδετοι, με την έννοια ότι η επιχείρηση θέτοντας
διαδοχικά βραχυχρόνιους στόχους έχει σκοπό να φτάσει σε ένα
μακροχρόνιο επιθυμητό επίπεδο. Δηλαδή, όταν μια επιχείρηση έχει θέσει
ως στόχο να αυξήσει στα επόμενα πέντε χρόνια κατά 50% τις πωλήσεις
της, δεν μπορεί να ξεκινήσει να αυξάνει να τις αυξάνει τον τέταρτο χρόνο
αλλά από τη στιγμή που τέθηκε ένας τέτοιος μακροχρόνιος στόχος, όλοι
οι βραχυχρόνιοι πρέπει να προσανατολίζονται σε αυτόν έχοντας σαν στόχο
την σταδιακή αύξηση των πωλήσεων.
Συνοψίζοντας, με τον καθορισμό τον στόχων μετατρέπεται το
στρατηγικό όραμα σε συγκεκριμένους στόχους, δηλαδή, σε συγκεκριμένα
αποτελέσματα ή αποδόσεις που η επιχείρηση θέλει να επιτύχει. Οι στόχοι
αυτοί είναι συγκεκριμένοι, μετρήσιμοι, ρεαλιστικοί, έχουν συγκεκριμένα
χρονικά πλαίσια για την επίτευξή τους και ωθούν την επιχείρηση και τους
εργαζομένους να είναι προσηλωμένοι σε αυτό που θέλουν να επιτύχουν.
3.1.3 Τρίτο Βήμα: Σχεδιασμός Στρατηγικής
Στις μέρες μας, το επιχειρηματικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από
γρήγορες αλλαγές. Αυτός είναι ο λόγος, που είναι επιτακτική η ανάγκη τα
διοικητικά στελέχη να μπορούν να αντιδρούν έγκαιρα
αναπροσαρμόζοντας και χαράσσοντας νέες στρατηγικές καθώς και να
προσαρμόζονται στις αλλαγές του περιβάλλοντος, όποιες και αν είναι
αυτές.
Η χάραξη της στρατηγικής αποτελεί καρπό δουλειάς πολλών ατόμων
μέσα στην εταιρεία που κατέχουν σημαντικές όσον αφορά την λήψη
αποφάσεων θέσεις. Είναι λοιπόν λάθος, να βλέπουμε το σχεδιασμό της
στρατηγικής ως μια λειτουργία της ανώτατης διοίκησης ή ως αποκλειστική
λειτουργία των ιδιοκτητών της. Όσο μεγαλύτερο είναι το εύρος των
δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης, τόσο περισσότερο τα διοικητικά
στελέχη δεν έχουν άλλη επιλογή, από το να αναθέσουν σημαντική εξουσία
χάραξης στρατηγικής σε κατώτερα στελέχη, τα οποία είναι επικεφαλής
γενικών διευθύνσεων, σειρών προϊόντων, περιφερειακών εμπορικών
διευθύνσεων, κέντρων διανομής και εργοστασίων.

26
Τα διευθυντικά στελέχη, όπως και οποιαδήποτε άλλα στελέχη της
επιχείρησης, “επινοούν” μια σειρά από στρατηγικές πρωτοβουλίες και
ενέργειες οι οποίες συνθέτουν τη γενική στρατηγική μιας εταιρείας. Το
ποιος είναι υπεύθυνος για το κάθε κομμάτι της στρατηγικής παρουσιάζεται
στο παρακάτω σχήμα. Δυστυχώς, στα πλαίσια ανάλυσης μια τέτοιας
εργασίας δεν μπορεί να γίνει μια μακροσκελή ανάλυση του ακόλουθου
διαγράμματος διότι θα ξεφεύγαμε από τους στόχους του πονήματος, όμως
μπορεί να γίνει κατανοητό το νόημα και η ουσία της “ιεραρχικής
υπευθυνότητας”.
Πηγή: Crafting and Executing Strategy, 16th
Edition, McGraw-Hill
Κλείνοντας τον κύκλο αυτών των πρώτων τριών φάσεων, θα πρέπει να
επισημάνουμε, ότι η χάραξης της στρατηγικής είναι ένα πολύ σημαντικό
βήμα για την επίτευξη των επιχειρηματικών αποτελεσμάτων και
αλληλένδετο με τα δύο προηγούμενα. Το στρατηγικό όραμα σε συνδυασμό
Εταιρική Στρατηγική
•Περιλαμβάνει το σχέδιο δράσης για τη διοίκηση του
συνόλου της επιχείρησης
Επιχειρηματική Στρατηγική
•Περιλαμβάνει το σχέδιο δράσης για τη διοίκηση της
κάθε επιχείρησης (η οποία έχει διαφοροποιηθεί ανά
δραστηριότητα )
Στρατηγικές
Λειτουργικής
•Προστίθενται οι σχετικές λεπτομέρειες
•Σχέδιο δράσης για τη διαχείρηση μια συγκεκριμένης
δραστηριότητας
Διαχειριστικές Στρατηγικές
Εντός κάθε επιχείρησης
•Προσθέτουν λεπτομέριες και ολοκληρώνουν την
επιχειρηματική στρατηγική
•Παρέχουν ένα σχέδιο δράσης για τη διαχείρηση
συγκεκριμένων δραστηριοτήτων χαμηλότερης κλιμακας
με στρατηγική σημασία

27
με τους αντικειμενικούς στόχους, συνθέτουν το στρατηγικό σχέδιο, το
οποίο η επιχείρηση πρέπει να είναι σε θέση να υλοποιήσει επιτυχώς,
προκειμένου να ανταποκριθεί στις προσδοκίες των στελεχών και των
εργαζομένων της. Στην ενότητα που ακολουθεί αναλύονται οι τρόποι
υλοποίησης μιας σωστά διαμορφωμένης στρατηγικής.
3.2 Υλοποίηση και Εφαρμογή Στρατηγικής
Η άριστη υλοποίηση μιας άριστης στρατηγικής είναι η πιο αξιόπιστη
συνταγή για την επίτευξη μιας εξαιρετικά υψηλής απόδοσης. Παρά το
γεγονός ότι η έννοια της στρατηγικής, πολλές φορές ταυτίζεται με τη
διαδικασία διαμόρφωσης της, δεν είναι το ίδιο, αλλά είναι μια εξίσου
σημαντική και πολύπλοκη διαδικασία. Η σημασία της υλοποίησης ενός
στρατηγικού σχεδίου, εδράζεται στο γεγονός ότι μια στρατηγική, όσο και
σωστά διαμορφωμένη να είναι, δεν πρόκειται να είναι επιτυχημένη, αν δεν
υλοποιηθεί με τον σωστό τρόπο.
Σε αντίθεση, με τη διαδικασία διαμόρφωσης, η υλοποίηση δεν γίνεται
από μια μικρή ομάδα υψηλόβαθμων στελεχών, αλλά από όλα τα μέλη της
επιχείρησης στα οποία μεταβιβάζονται εξουσίες και ευθύνες.
Ουσιαστικά, η διαμόρφωση και η υλοποίηση του στρατηγικού σχεδίου
αποτελούν δυο όψεις του ίδιου νομίσματος και για αυτό πρέπει να είναι
αλληλένδετες και να εξετάζονται μαζί. Από την άλλη πλευρά, η
υλοποίησης της στρατηγικής, είναι μια πολύπλοκη διαδικασία και αυτό
οφείλεται στο γεγονός ότι επηρεάζει το σύνολο της επιχείρησης.
Η σωστή υλοποίηση και εφαρμογή μπορεί να επιτευχθεί μέσω της
ανάπτυξης συγκεκριμένων προγραμμάτων, διαδικασιών, προσδιορισμού
των απαιτούμενων πόρων καθώς και μέσω της εξέτασης της
καταλληλόλητας του τρέχοντος προϋπολογισμού. Επιπλέον πρέπει να
εξεταστούν η κουλτούρα, τα πληροφοριακά και λειτουργικά συστήματα
και η ικανότητα των διοικητικών στελεχών.
3.2.1 Σχεδίαση Προγραμμάτων
Προκειμένου να υλοποιηθεί ένα στρατηγικό σχέδιο, είναι απαραίτητη
η μετατροπή της στρατηγικής σε συγκεκριμένα προγράμματα, βάσει τα
οποία πρέπει να ενεργούν τα μέλη της επιχείρησης. Τα προγράμματα αυτά,
ασχολούνται με τον καθορισμό των επιμέρους διαδικασιών ή βημάτων που
απαιτούνται για την επίτευξη ενός σχεδίου και είναι δυνατό να επιφέρουν
σημαντικές αλλαγές ή να αποτελούν απλώς τροποποιήσεις των ήδη

strategy final final

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to strategy final final

Similar to strategy final final (20)

strategy final final