El documento describe cómo las redes personales y la estructura de las conexiones entre personas dentro de las organizaciones afectan la innovación y el desempeño individual y organizacional. Específicamente, señala que las redes más abiertas con conexiones entre grupos diversos promueven la innovación, mientras que las estructuras de "islas y puentes" equilibran la cooperación y la innovación. Además, un mayor capital social se asocia con un mejor desempeño individual.

1. Redes: Otra forma de leer
las organizaciones
Martin Gargiulo
Profesor de Comportamiento Organizacional
Decano Asociado, Educación Ejecutiva
INSEAD Asia Campus

2. El cañoneo naval hacia 1898
Hacia fines del siglo XIX, el cañoneo naval era muy
impreciso debido al balanceo del buque
En seis años, la precisión aumentó 3.000%
ones – 2
La innovación detrás de esta mejora fue el sistema
de fuego con puntería continua introducido por Sir
continua,
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
Percy Scott en el buque H.M.S. Scylla
En 1900, Scott conoció a William Sims, un oficial de H.M.S Scylla
la marina norteamericana en China. Sims
O
perfecciona la innovacion y trata de convencer a sus
mandos en Washington para que la adopten en la
flota norteamericana.
Luego de varios intentos infructuosos, los mandos
descartan la idea por juzgarla inoperable
Sims apela directamente al Presidente Teodoro
Sir Percy Scott William Sims
O
Roosevelt,
Roosevelt quien lo designa como Inspector de
Práctica de Tiro en 1902. La Marina norteamericana
adopta el nuevo sistema.
Source
ulo
Sims tenía mucho capital humano,
m cho h mano E.
E Morison: Men Machines and Modern Times.
Men, Machines,
The MIT Press, 1966
Times
pero carecía de capital social
© Martin Gargiulo

3. Un ejemplo del mundo corporativo
j p p
O O ones – 3
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
Xerox no fue capaz de capitalizar las innovaciones desarrolladas
en PARC, que fueron inicialmente comercializadas por otras
ulo
empresas.
empresas La interface grafica (GUI) fue adoptada por Apple
Apple,
que la introdujo en el mercado con Macintosh en 1984
© Martin Gargiulo

4. Capital humano y capital social
ones – 4
Capital Conocimiento, habilidades
Conocimiento habilidades,
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
Humano recursos, y experiencia
O
Capital La influencia y los recursos a los
que podemos acceder a través
Social de nuestra red de contactos
ulo O
© Martin Gargiulo

5. Como nos representamos una
organizacion…
organizacion
ulo O O ones – 5
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
© Martin Gargiulo

6. Y como son realmente las organizaciones…
g
O O ones – 6
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
• Las organizaciones se componen de “racimos”
de personas con capital humano similar
ulo
(conocimiento, habilidades, experiencia).
• El retorno de este capital humano depende de
© Martin Gargiulo las conexiones dentro y entre dichos “racimos”

7. Las conexiones no ocurren al azar
Unos pocos
individuos ofician
de “puente” entre Las conexiones son más
los “racimos” comunes dentro de la
ones – 7
misma región que a través
de regiones distintas
g
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
Americas
Asia-Pacific
O
EMEA
Switzerland
UK
O
Las conexiones representan colaboración
entre Managing Directors en un banco de
ulo
inversión con operaciones globales
© Martin Gargiulo

8. Cómo funcionan las redes personales?
Tres propiedades, tres metáforas
Metáfora # 1 LA AMPLITUD DE
ones – 8
¿Ventanas o persianas? LA RED
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
O
Metáfora # 2 EL ESPESOR DE
Conductores eléctricos LA RED
O
Metáfora # 3 LA POSICION EN LA
Islas y puentes ESTRUCTURA
ulo
© Martin Gargiulo

9. La amplitud de la red:
¿Ventanas o persianas?
100
Las líneas representan diversidad
p
90
92.23 91.55 máxima, media, and mínima por
80
categoría (nacionalidad, etc.)
ones – 9
83.10
78.65
70
Los ejecutivos varían en el grado de
68.03
68 03
diversidad d sus redes, como l
di id d de d lo
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
60 66.16 65.06
Diversity Index
50 muestra el espacio entre las líneas
40
¿Por qué importa la diversidad?
O
30
27.06
20
Una red diversa es una ventana a la
10
complejidad del mundo, en tanto
0 redes h
d homogéneas pueden
é d
Nationality Gender Workplace Rank Function Team Direct Origin
member report convertirse en persianas que nos
Average Minimum Maximum
impiden entender ese mundo.
O
4 4
La diversidad de la
3 red crece con… 3
Limitación u Opción?
Los diferentes tipos de
1 personas en la red
1 La falta de diversidad puede resultar de una
ulo
La intensidad de la
falta de oportunidades para relacionarse con
2 relación entre la persona y 2 gente distinta o de una opción (consciente o
cada tipo de contacto no) de no salirse de nuestra “zona
© Martin Gargiulo
Red con baja diversidad Red con alta diversidad confortable” en el relacionamiento.

10. El espesor de la red:
Conductores eléctricos
¿Como surgen las relaciones fuertes?
0.4 0.32 Si las relaciones fuertes
ones – 10
0.31
0.3 acarrean mas beneficios, ¿por
0.3 qué no tener sólo relaciones
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
0.2 fuertes en la red?
on strength
0.2
0.1
• Las relaciones fuertes requieren tiempo
O
0.06
ei t
interacciones f
i frecuentes
t
Relatio
0.04
0.1
0.0
• Dichas relaciones son mas comunes
entre gente similar y menos frecuentes
‐0.1
en relaciones jerárquicas
‐0.1 ‐0.08
• Si bien las relaciones fuertes permiten
‐0.2
un mayor flujo de recursos entre las
Duration Frequency Same sex Same Authority
personas, su mantención es mas
O
y
nationality
costosa y complicada
Muestra de 11,030 relaciones de 950 ejecutivos en una empresa
• Una relación fuerte no es siempre la
multinacional petrolera mas apropiada para asegurar un buen
ulo
Las barras representan el impacto relativo de cada factor en la fuerza de la
relación entre las personas
intercambio profesional
i t bi f i l
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11. La estructura de la red:
Tres tipos de redes
ones – 11
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
O
Abierta Cerrada
Los contactos no Los contactos
tienen relaciones forman un racimo
entre si de relaciones
O
¿Que tipo de red es mejor?
ulo
© Martin Gargiulo

12. La estructura de la red: :
Islas y puentes son mutuamente dependientes
ones – 12
Las islas facilitan la
cooperación en el
g
grupo, ayudando a
y
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
ejecutar proyectos
ulo O O
Las islas desconectadas no pueden Los puentes vinculan grupos
aprovechar su capital humano por e ideas, promoviendo la
© Martin Gargiulo
falta de capital social innovación

13. El efecto organizacional:
¿Quienes son los que innovan?
Los gerentes de cadena de suministros con
contactos en grupos diversos (“ d
t t di (“redes
abiertas”) en Raytheon (un contratista de
ones – 13
defensa norteamericano) son mucho más
proclives a tener ideas originales sobre como
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
mejorar la gestión de la cadena de
suministros
Este descubrimiento ha sido replicado en un
desc brimiento n
O
gran numero de campos, desde la música a
la filosofía; desde la ciencia a la industria:
La mayoría de las innovaciones provienen de
personas cuyas redes los convierte en
puentes entre grupos separados
O
Fuente:
R.S. Burt, Structural Holes and Good Ideas.
ulo
American Journal of Sociology, 110 (September
2004): 349–99
© Martin Gargiulo

14. El efecto innovador:
¿Qué tipo de red promueve la innovación?
El éxito artístico y financiero de las producciones de
Broadway es mayor cuando la red entre los artistas
ones – 14
creativos se asemejó más a la estructura de “islas y
puentes
puentes” descrita anteriormente
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
Las estructuras de redes extremas (islas desconectadas o
demasiados puentes entre las islas) resulta en menor éxito
artístico y financiero de las obras y la temporada
O O
Fuente:
B. Uzzi & J. Spiro, Collaboration and Creativity:
ulo
The Small World Problem. American Journal of
Problem
Sociology, 111 (September 2005): 447–504
© Martin Gargiulo

15. El efecto individual:
El impacto sobre el desempeño
La relevancia del capital social
• Las líneas representan la Controlando por variaciones en capital
variación del desempeño de humano, un incremento del 10 % en el capital
ones – 15
banqueros de inversión con el social de los MDs se traduce en un
incremento del 4.8% en el desempeño
incremento de su capital social
para los distintas escalas
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
jerárquicas
• El efecto del capital social se Managing Directors
O
hace mas importante a medida
esempeño
que aumenta la complejidad de
su trabajo Directores Ejecutivos
De
La composición de la red importa Directores
Un incremento del 10% en la calidad de las
personas en la red de los banqueros se Asociados
traduce en un incremento del 2.8% en el
2 8%
O
desempeño
Capital Social
ulo
Fuente:
M. Gargiulo, G. Ertug & C. Galunic, “The two faces of control. Network
closure and individual performance among knowledge workers”.
© Martin Gargiulo Administrative Science Quarterly (2009)

16. ¿Se puede hacer algo para mejorar
el capital social?
Un estudio comparado de un
grupo de ejecutivos que
recibió entrenamiento en el
ones – 16
manejo del capital social con
un grupo similar sin dicho
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
entrenamiento muestra varias
diferencias significativas.
Los ejecutivos entrenados en
O
el manejo del capital social
tienen …
Mejores evaluaciones
Mayor probabilidad de ser
promovidos
O
Mejor permanencia en la
Fuente:
empresa R. Burt and D. Ronchi, “Teaching executives to see social capital:
results from a field experiment," Social Science Research (2007).
ulo
© Martin Gargiulo

17. ¿Que pueden hacer los profesionales
de RRHH?
Tomar conocimiento de las redes
informales en la organización
organización,
identificando las islas y los puentes
ones – 17
Asegurarse que los empleados son
conscientes de la importancia y la
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
dinámica de las redes informales
Promover relaciones informales para
crear puentes entre las islas
O
(entrenamiento, movidas
horizontales)
Identificar y premiar t t a l gente
Id tifi i tanto la t
que mantiene la cohesión de las
islas como a los que ofician de
puente entre las islas
O
No se puede forzar a la gente a innovar.
ulo
Solo se puede crear organizaciones que
S
le faciliten las cosas a los innovadores.
© Martin Gargiulo

18. Un mensaje final
j
Incluso si no somos conscientes de ello,
estamos constantemente moldeando nuestra
red de contactos. Cuando respondemos a un
pedido de ayuda de un colega, rechazamos una
ones – 18
invitación a una reunión profesional, o tratamos
de mantenernos en contacto con un viejo j
M. Gargiu – Redes: Otra forma de leer las Organizacio
conocido, estamos implícitamente tomando
decisiones que afectan nuestra red de
contactos. Sin embargo, la gestión activa de
dicha red no es sencilla Para empezar nos
sencilla. empezar,
O
puede resultar algo incomodo. Pero si uno deja
la red profesional librada a su suerte, es
probable que se vuelva muy homogénea, o muy
cerrada,
cerrada o nos haga dependientes de unos
pocos contactos claves. En lugar de
beneficiarnos del capital social, podemos
terminar atrapados en nuestra propia red, con
O
efectos negativos para nuestra carrera y para el
desempeño de nuestra empresa
ulo
© Martin Gargiulo