Calidad total

CALIDAD TOTAL
OBJETIVO GENERAL
El objetivo principal de nuestro trabajo es el de presentar una
síntesis del tema denominado "CALIDAD TOTAL" considerando los
conceptos analizados y discutidos en clase.
Quien inicia el estudio de la calidad total, primero necesita conocer
lo que se ha escrito sobre la misma así como sus diferentes
enfoques, es por tal motivo que nosotros investigamos en diversos
libros y en Internet e intentamos mediante un exhaustivo análisis de
la empresa “Acoples Salteños S.A.”, considerar cómo sus aspectos
más importantes afectan al comportamiento de la misma.
Nuestro trabajo pretende presentar un panorama general de los
temas relevantes de la Calidad Total, así como las relaciones con el
contexto económico y social presente.
OBJETIVO PARTICULAR
Conocer el desarrollo de la Calidad Total
Analizar y definir los conceptos de calidad total basándonos en los
temas propuestos por la cátedra.
Considerar las aportaciones de los precursores acerca del tema.
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Analizar, Discutir y Conocer los diferentes temas relacionados con
la calidad total como son los círculos de calidad, capacitación de
recursos humanos entre otros.
Tener una breve reseña de las normas que actualmente regulan la
calidad total en las empresas.
Observar como se implementan y desarrollan en la actualidad los
conceptos basados en la calidad total en una organización en
particular.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad vivimos en un mundo muy competitivo, donde la
producción de bienes y servicios esta enmarcada, por una dura
competencia entre sus productores.
A través de los tiempos y luego de la revolución industrial el hombre
ha buscado producir mayor cantidad de bienes y servicios a menor
costo, por medio de sus empresas e industrias.
El hombre mismo ha ido evolucionando muchas formas de llevar
sus productos lo mas cerca posible de la excelencia, para lo cual
se han creado programas que llamamos de mejoramiento continuo,
los cuales buscan la calidad total de los mismos, partiendo desde el
inicio del proceso. Estos programas tienen el fin de orientar a las
organizaciones para renovar los procesos administrativos que
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realizan las empresas, y que además les permite ser más eficientes
y competitivas, y de esta manera poder prevalecer en el mercado.
CALIDAD es el conjunto de características de un producto que
satisfacen las necesidades de los clientes. A este significado, se le
puede añadir un matiz complementario importante: La Calidad
también consiste en no tener deficiencias.
Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el
cliente, habrá que implicar en ella a todas las actividades mediante
las cuales se alcanza esta satisfacción, independientemente del
lugar de la organización en que ocurren.
Esta filosofía, que pretende abarcar a toda la organización y a todas
sus actividades, es a lo que llamamos CALIDAD TOTAL. Pero la
Calidad Total no es, únicamente, un modo de pensar. Es,
sobretodo, un conjunto de principios y métodos que procuran
cumplir la meta de la satisfacción del cliente al menor costo.
Algunos de los fundamentos en que se basa su filosofía son:
Orientar la organización hacia el cliente: Satisfacer los
requerimientos del cliente en cuanto a calidad, precio y plazo, es lo
principal. Con este objetivo, la organización debe girar en torno a
los procesos (que mas adelante explicaremos) que son importantes
para este fin y que aportan valor añadido. Esto implica superar la
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visión de que la Calidad es exclusiva de los departamentos
encargados del producto o servicio. La acción del conjunto que de
los departamentos de la organización tendrá efecto, en mayor o
menor grado, sobre el resultado final.
Potenciar el factor humano: La calidad no se controla, se hace. Y es
realizada por las personas que conforman la organización. Todas,
sin excepción. Por lo tanto es imprescindible establecer un
adecuado manejo de los recursos humanos desde la motivación
para la Calidad (que mas adelante detallaremos) y la participación.
Por otro lado, la mejora permanente de todos los aspectos que
componen los distintos procesos organizacionales, se deben basar
en la colaboración de todos, a partir de la responsabilidad y
compromiso individual para que los trabajos sean bien realizados.
Este compromiso parte de una clara definición y comunicación de
metas, políticas a seguir y de la implantación de una fuerte cultura
por parte de los estratos más altos de la organización. De esta
forma, le darán a todos los individuos una dirección a seguir y por
otro lado, ayudan a coordinar y subordinar sus acciones a las del
ente.
Mejora permanente: La Calidad ha de ser concebida como un
horizonte, no como una meta. No se llega a la Calidad Total, se
persigue un horizonte que se amplía a medida que se avanza. Aquí
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está implícita esta idea de mejora continua que anteriormente
describimos. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse
más satisfactoriamente a las necesidades y expectativas del cliente
que, por otra parte, son dinámicas.
Siguiendo con el fundamento de “potenciar el factor humano”
comentado anteriormente, para que la calidad total se logre a
plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos
de la sociedad, y aquí el empresario ocupa un papel fundamental,
empezando por la educación previa de sus trabajadores para
conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor
capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio
para sugerir cambios en provecho de la calidad y con una mejor
capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en
caso de productos y poder enmendar deficiencias.
En el párrafo anterior se puede visualizar conceptos que en el
avance del presente trabajo se analizarán como ser la cultura
organizacional, círculos de calidad y capacitación del personal.
A partir del concepto enunciado sobre la Calidad Total, podemos
afirmar que la aspiración o visión de la misma es que los principios
en que se basa su definición evolucionen de manera tal, que
puedan ser adaptados y aplicados completamente a cualquier tipo
de organización.
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Teniendo en cuenta el concepto de Calidad Total anteriormente
descripto, y basándonos en el análisis realizado a la empresa
“Acoples Salteños S.A.”, consideramos a su visión particular como:
la aspiración de mantenerse en el futuro en el mercado, como la
“numero Uno” de su sector y continuar evolucionando junto con las
normas que regulan la Calidad Total, formuladas por las
instituciones que las regulan como ser:
IRAM (Instituto Argentino de Normalización), la cual es una
asociación civil sin fines de lucro cuyas finalidades específicas son:
promover el uso racional de los recursos y la actividad creativa
facilitando a la producción, el comercio y la transferencia de
conocimiento contribuyendo a mejorar la calidad de vida para luego
estudiar y aprobar normas siguiendo las metodologías establecidas
por la reglamentación sancionada por los organismos competentes
de ésta. Por último, busca el desarrollo de métodos de certificación
que contribuyan al desarrollo tecnológico, al uso intensivo de las
normas y a la mejora continua de los productos, procesos y
servicios para beneficio de los consumidores, de las propias
empresas y de la sociedad en general.
ISO (Organización Internacional para la Estandarización) la cual es
un organismo no gubernamental que ocupa un lugar especial entre
los sectores públicos y privados a nivel internacional. Esto se da
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porque muchos de sus miembros son parte de la estructura
gubernamental de sus países o son enviados por sus gobiernos.
A partir de esta visión, observamos la importancia que la empresa,
“Acoples Salteños S.A.” le da a la Calidad Total como medio de
diferenciación en un mercado competitivo y su constante búsqueda
de una mayor productividad manteniendo estándares de calidad con
respecto al producto, es decir, una cierta homogeneidad en las
características de los bienes producidos.
Para el Gerente General de la organización en cuestión, la Calidad
Total se basa en un proceso de control permanente de cada uno de
los procesos organizacionales para lograr la excelencia en su
producto.
Es así como se centra en el mejoramiento del proceso
considerando que el mismo radica en el sistema mas que en el
trabajador, teniendo en cuenta que la calidad es gratuita y que los
costos de la prevención siempre serán menores que los costos de
la detección y corrección de las deficiencias.
Estas ultimas ideas del Gerente General, pudieron haber sido
tomadas directa o indirectamente en los trabajos realizados por los
precursores de la Calidad Total (que mas adelante describiremos)
como Ishikawa, Deming Crosby, y Juran.
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Además observamos que esta visión es compartida por el grupo de
trabajadores, ya que los empleados son concientes de los objetivos
que persigue la organización.
Los objetivos difundidos en este caso por el Gerente general y
teniendo en cuenta los elementos que los componen, son:
En primer lugar, teniendo en cuenta su concepto de la Calidad en la
empresa, acerca del producto, su objetivo es certificar las normas
ISO 9000 (es decir su atributo u orientación básica), cuya unidad de
medida (o parámetro en que se mide el objetivo) se halla en su
completa aplicación en la realidad con respecto a las normas antes
citadas. En este caso, el umbral, o sea el número específico a
alcanzar de la unidad de medida definida) es efectivamente la total
adaptación a sus requisitos; y, por ultimo, su horizonte temporal, (es
decir, el plazo en que se espera su cumplimento) se estima en un
período de dos meses.
En segundo lugar, observamos que otro de sus objetivos cuyo
atributo es mejorar el servicio al cliente basándose en los resultados
de encuestas realizadas a gran parte de sus clientes,
estableciéndose a partir de dichos datos, estadísticas. Se planteó
como su umbral, teniendo en cuenta los resultados de dichas
estadísticas, un aumento del 15% con respecto a su situación actual
en un plazo de tres meses.
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En tercer lugar, su objetivo es buscar una disminución de trabajos
en garantía, basándose en el informe realizado por el Jefe de Planta
sobre el balance del año 2003, a ser cumplido en un horizonte
temporal de tres meses.
Como cuarto objetivo se planteó mejorar el aprovechamiento de la
materia prima llevando a cabo un intenso estudio de inventario a
partir del cual se busca optimizar la utilización de las materias
primas en el proceso de producción aprovechándolas en un 90%
mayor al actual, a cumplir en un horizonte temporal de cuatro
meses.
El siguiente objetivo es aumentar la productividad teniendo en
cuenta la formula: M.O. fabricada / M.O. pagada. De este
coeficiente se busca obtener el mayor equilibrio posible (en cuyo
caso sería de uno) entre los sueldos pagados por producir una
unidad de bien y el total de los sueldos que se pagan a los obreros,
a cumplir en un plazo de un año.
Por ultimo, el objetivo fijado por la dirección es disminuir los
accidentes en la planta basándose en los diagnósticos
confeccionados por el Ingeniero de Seguridad e Higiene Industrial
contratado por la Administración; a partir del cual se busca la
disminución de los accidentes en un 15% en el tiempo de dos
meses.
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Además, a partir de información relevada dentro de la organización
(la cual presentamos como anexo), pudimos observar que con
respecto a los objetivos anteriormente detallados, la empresa busca
caminos o estrategias para la implementación y cumplimiento de los
mismos.
En este caso, la empresa busca la relación “productos nuevos con
los mismos clientes”, lo que comúnmente se llama, Desarrollo de
Producto. De esta forma, afirmamos que la empresa posee una
estrategia organizacional, la cual fundamenta el camino para
cumplir los objetivos anteriormente detallados. Los caminos
propuestos para: mejorar el servicio al cliente, se propone diseñar e
implementar pruebas pilotos y planificar sus acciones sobre la base
de los resultados obtenidos.
Por otro lado, con el fin de disminuir los trabajos en garantías, el
camino propuesto para realizar esto es registrar los trabajos e
identificar los principales motivos, planificando acciones sobre la
base de los resultados.
En el afán de aprovechar mas eficientemente la utilización de la
materia prima, se busca disminuir el scrap de chapa.
Además, se busca un aumento de la productividad de planta. De
esta forma, se toma la relación entre la mano de obra fabricada y la
pagada. Para cumplir este objetivo se buscó reducir el tiempo de
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inicio de las tareas, una mayor eficiencia de corte y plegado de
chapa, mejorar la eficiencia de montaje, instalar un puente de grúa
en nave SRM, capacitar a dos operarios por cada tarea, disminuir el
tiempo de máquina parada, mantener un seguimiento del plan de
lubricación; mejorar el puente de grúa; y por último, monitorear el
plan de mantenimiento plan de reemplazo y/o reparación de
matrices en mal estado.
Con respecto al último objetivo citado, es decir, la búsqueda de una
disminución de los accidentes, se propone contratar un servicio de
seguridad e higiene industrial, realizar charlas de concientización
del personal de riesgo en el trabajo de rutina y la capacitación en el
uso de herramientas al personal ingresado difundidos mediante la
capacitación y el desarrollo del personal, la selección, la
administración por parte de los recursos humanos.
Citando a Lazzati, la misión “es una síntesis de la naturaleza del
negocio a grandes rasgos: en qué mercado opera la organización, a
qué clientes apuntan, qué necesidad de los clientes pretende
satisfacer, qué clase de productos ofrece...”. En cambio Peter
Druker dice: “La orientación de la declaración de la misión debe
estar orientada a los mercados mas que a los productos y debe ser
realizable, motivadora y especifica...”.
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Considerando la misión de la Calidad Total, deducimos que aquella
está enfocada a todo tipo de empresa y tiene como fin la mejora
continua de los procesos que se desarrollan para satisfacer las
necesidades de los clientes y al mismo tiempo alcanzar los mayores
niveles de productividad y eficiencia de los procesos
organizacionales. Esta mejora a la que se refiere la misión de la
calidad total, en el caso de la organización elegida para analizar,
está destinada al diseño, producción y comercialización de
acoplados, curtain-sider, semirremolques, furgones, jumbo y porta
contenedores, y apunta sus esfuerzos principalmente a grandes
empresas de Transporte y Logística tanto nacionales como
internacionales, como ser: “Ramón”, “San Pedro”, “Cruz del Eje”
entre otras, además de empresas del rubro que utilizan Plataformas
como “Pettinato”, “Los cuatro masos” y “Barco”. Esta es la
orientación principal de la organización, a partir de la cual se inserta
en un entorno determinado.
El uso de la Calidad Total conlleva ventajas. Por un lado, si existe
una explícita decisión por parte del más alto nivel de la organización
acerca de la implementación de la misma, es potencialmente
alcanzable ya que sus costos son menores a su no-implementación;
con esto decimos vulgarmente que “es mejor prevenir que curar”
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logrando a su vez un incremento de la productividad (es decir las
relaciones costo–ingreso) y reduciendo costos. Por último, mejora
las relaciones entre el la dirección y los recursos humanos de la
misma otorgándoles una mayor participación en las iniciativas de la
organización, aumentando su grado de integración y motivación.
Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en
consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho
proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué
modificar y cómo modificarlo depende del enfoque específico del
empresario y de un proceso de mejoramiento; en donde
conceptualmente, proceso es una serie de actividades o pasos que
se llevan a cabo para transformar insumos en productos. Un insumo
o producto puede existir o se manifiesta en forma de datos,
información, materias primas, unidades a medio terminar, partes
recién compradas, productos o servicios, etc.
Se trata también de los pasos que un individuo o grupo realiza para
desempeñar un trabajo o completar una tarea.
Siguiendo con la idea, para la aplicación del mejoramiento del
proceso de calidad es necesario que en la organización exista una
buena comunicación entre todos los órganos que la conforman. Por
otro lado, los empleados deben estar bien compenetrados con las
acciones de la organización, ya que ellos pueden ofrecer mucha
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información valiosa para llevar a cabo de forma óptima este
proceso. La comunicación dentro de las organizaciones relacionado
con la calidad total, será descripto detalladamente más adelante por
el equipo complementado por su análisis práctico en el caso
planteado. El proceso de mejoramiento de la calidad es un conjunto
de etapas y actividades complementarias entre sí; que conforman
para todos los integrantes de la organización un entorno propicio
para el mejoramiento de la calidad de sus procesos, de sus
productos y servicios. Comprende una búsqueda de cambio en pro
de la calidad a partir de una nueva forma de trabajar dentro de la
organización, a través de la cual todos sus integrantes se
comprometen, día a día, a conseguir la mejora continua.
En principio, para lograr el mejoramiento de la calidad se debe
realizar una planificación para así poder alcanzar niveles de
“performance” sin precedentes.
En general, los pasos a tener en cuenta para planificar en cualquier
tipo de organización son:
probar la necesidad de mejoramiento;
identificar los proyectos concretos de mejoramiento;
organizarse para la conducción de los proyectos;
prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas;
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diagnosticar las causas;
proveer las soluciones;
probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación; y
proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
En cuanto a la planificación en la empresa “Acoples Salteños S.A.”,
podemos decir que el proceso comprende la integración de la toma
de decisiones que se adoptan en los diferentes niveles de la
organización. En este caso, la planificación indica que la empresa, a
través de sus distintos miembros en diversas posiciones dentro de
la misma, piensa por anticipado las acciones a desarrollar para
satisfacer los objetivos para ella por medio de una primera etapa de
selección de nivel político o superior. Éste es el vehículo a través
del cual se dan integridad y coherencia al comportamiento de la
organización, lo cual es, a su vez una herramienta eficaz para la
conducción. La unidad mínima es la decisión, por lo tanto a la hora
de tomarlas hay que evaluar todo el proceso, ya que una mala
decisión puede afectar a la planificación de la organización.
Pasaremos ahora a mencionar el proceso de planeamiento
realizado por “Acoples Salteños S.A.”. Este se basa en los objetivos
estratégicos, objetivos funcionales, acciones de mejoras, políticas
de calidad revisada y adecuada confeccionadas y comunicadas
por la dirección. Esta planificación se gestiona a través de un
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conjunto de actividades por la empresa para obtener beneficios
mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica.
A partir de la experiencia realizada en el ente analizado, el proceso
de gestión se inicia a partir del análisis de la evolución de la
estructura organizativa que es la base sobre la que se sustentan las
interrelaciones de las actividades, de las comunicaciones, del
alcance del control y de la asignación del poder para la toma de
decisiones. De esta forma, mediante el análisis de la evolución de
los indicadores de la calidad se analizan todas las propuestas que
el personal plantee para mejorar los distintos procesos dentro de la
organización. Estas mejoras pueden ser cotidianas o de “grandes
saltos”, donde estas últimas, se dan a través de la incorporación de
la tecnología o nuevos métodos. Su control se posiciona como una
estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad
mediante un programa que busque asegurar la continua
satisfacción de los clientes mediante el desarrollo permanente de la
calidad del producto y sus servicios. El Gerente general en su
concepto de gestión involucra la orientación de la organización a la
calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su
personal y contribución al bienestar general dando lugar a una
comparación entre lo planificado y lo que se realizó. Por lo tanto,
decimos que el control es un proceso continuo que tiene como fin
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que la organización se oriente constantemente al logro de sus
metas y objetivos con respecto a la calidad durante las distintas
operaciones. Considerando el proceso de control dentro de la
empresa analizada, el gerente tendrá en cuenta, en lo que se refiere
a la dimensión del control a la tecnología, el tamaño, el tiempo y el
proceso de delegación. Para ello se deberán desarrollar los
siguientes pasos:
elegir qué controlar;
determinar las unidades de medición;
establecer el sistema de medición;
establecer los estándares de performance;
medir la performance actual;
interpretar la diferencia entre lo real y el estándar; y
tomar acción sobre la diferencia.
La determinación de unidades de medición y los estándares de
“performance” se determinan por la organización según el tipo de
proyecto a controlar; es decir que dependen de las características
específicas del tipo de proyecto a analizar y controlar.
PRECURSORES DE LA CALIDAD TOTAL: INTRODUCCION
Estos personajes que están detallados a continuación son los
responsables, de algún modo, de que hoy podamos hablar con
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mayor precisión de las características de la Calidad Total. Aunque
no todos comparten la misma ideología, la forma de pensar sobre
ella, quizás en parte debido a los distintos contextos económicos y
sociales en que crearon sus teorías, hicieron de la misma un
concepto más elaborado y preciso. Algunos de ellos son:
KAORU ISHIKAWA
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los
estilos de administración japonés y occidentales. Precursor de los
conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo
una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en
resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor
importante para el logro del éxito en calidad. Para él, la calidad era
un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más
adelante.
El control de calidad, término tan usado hoy en día fue un
planteamiento de Ishikawa más de 50 años atrás, en el Japón de la
post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido
por él como "desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad". Es posible que la contribución más importante
de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de
calidad japonesa. Él no quería que los directivos de las compañías
se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la
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calidad de toda la compañía, incluso después de la compra.
También predicaba que la calidad debía ser llevada más allá del
mismo trabajo, a la vida diaria.
La mayor contribución de Kaoru Ishikawa, fue su énfasis en la
recolección de datos y realización de presentaciones. Ishikawa
utilizó herramientas como los diagramas de causa y efecto o
“Diagramas de Ishikawa”, así como otras herramientas. Estos
diagramas son muy usados como herramientas sistemáticas para la
localización, sorteo y documentación de las causas de la variedad
de la calidad en la producción y en los procesos desarrollados por el
organismo.
JOSEPH M. JURAN
Juran es una de las figuras más importantes en el Control de
Calidad y la Administración moderna. Sus aportes en este campo,
junto con los de Deming y Drucker son la base de la creación de la
Administración de la Calidad Total japonesa. En 1979 creó el
Instituto Juran con el objetivo de crear nuevos métodos y
herramientas para la calidad.
Entre los pasos que estableció para controlar la calidad destacan: la
importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo
de la calidad; la búsqueda de métodos de mejora; el
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establecimiento de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo
de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la
necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de
una mayor calidad mediante programas de formación profesional,
comunicación y aprendizaje, así como la revisión de los sistemas y
procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad
alcanzado.
Juran desarrolló la idea de triología de la calidad que está
compuesta por los siguientes elementos:
Planeación de la Calidad:
Identificar quiénes son los clientes, determinando sus necesidades
y crear un producto que pueda responder a aquellas de forma tal
que se optimicen las características del producto tanto para las
necesidades del cliente como las de la empresa.
Mejoramiento de la Calidad:
En este sentido, se desarrolla un proceso que sea capaz para
producir el producto de una forma tal que resulte óptima, es decir,
de la forma mas eficiente reduciendo costos y aumentando
utilidades.
Control de Calidad:
Da lugar a probar que el proceso puede producir el producto; o sea
que es el adecuado para la el desarrollo, producción y distribución
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del producto de la manera mas eficiente para la empresa, y al
mismo tiempo satisfacer las necesidades de los clientes.
PHILLIP B. CROSBY
Phillip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad más
destacados de los Estados Unidos. Nació en 1926. Su carrera
comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que
su meta sería enseñar administración. Sus ideas se basan en que
previniendo los problemas es una forma más provechosa para la
organización que ser bueno en solucionarlos. Como encargado de
calidad para ATS, una corporación norteamericana, creó el
concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como
vicepresidente corporativo para el ATS, trabajó con muchas
compañías industriales y de servicio alrededor del mundo
implantando su filosofía pragmática, y llego a la conclusión de que
era aplicable en el mundo entero.
Propuso cuatro elementos absolutos de la administración de la
calidad:
1ro: La definición de calidad es conforme a los requerimientos de
los clientes y no con respecto a calificativos como “bueno” o
“elegante”;
2do: El sistema de calidad se basa en la prevención;
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3ro: La ejecución estándar es cero defectos, y no “estuvimos cerca”.
Es decir que se busca que la producción no tenga ninguna
diferencia con lo planificado y diseñado;
4to: La medición de la calidad es el precio de no conformarse, y no
índices.
W. EDWARS DEMING
Fue un pionero y profeta de la Calidad Total
W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad
Total ignorado por las corporaciones americanas, fue a Japón en
1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y
científicos japoneses como producir calidad.
Decía que la calidad es un continuo mejoramiento. Deming pensaba
que la calidad se podía expresar de la mejor manera como una
cooperación positiva; hablaba acerca del nuevo clima o cultura
organizacional, la cual consistía en estos tres elementos: Unirse al
trabajo, Innovación y la Cooperación. Él también propuso el círculo
de la calidad. El cual será detallado y ejemplificado a continuación.
El CIRCULO DE CALIDAD TOTAL brindado por Deming es un
programa mediante el cual, un grupo de trabajadores se reúnen
para analizar los problemas y proponer soluciones en el lugar de
trabajo: son parte de un movimiento de gerencia democrática que
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busca ampliar la participación de los trabajadores en el control y en
la administración de las empresas. El programa puede ser adaptado
para cualquier tipo de organización. La participación de estos le
brinda a los trabajadores la oportunidad de usar sus potencialidades
individuales para ayudar a satisfacer muchas de sus necesidades.
En Acoples Salteños S.A., existe un grupo de empleados que se
reúnen voluntariamente cada quince días, donde éstos son
capacitados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionadas con su trabajo y estudian
cualquier problema que se presente ya sea en su lugar de trabajo o
en la organización en general.
La misión de este Círculo puede resumirse en: buscar mejoras con
el fin de optimizar el desarrollo de la empresa, respetando el lado
humano de los individuos y haciendo un ambiente agradable de
trabajo para la realización tanto individual como grupal del personal.
Por otro lado busca propiciar la aplicación del talento de los
trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la
organización. En la organización que está bajo análisis, el círculo de
Calidad hace referencia tanto a una estructura como a un proceso;
teniendo en cuenta que: la estructura es fundamentalmente la forma
en que está integrado el grupo y se define de acuerdo con la
posición de los miembros dentro de la organización empresarial
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(jerarquía); y el proceso está dividido en sub-procesos, los cuales
están claramente definidos en la misma. Estos sub-procesos están
a su vez divididos, en primer lugar en la identificación de problemas,
estudiando a fondo las técnicas para mejorar la calidad, la
productividad y el diseño de soluciones. En segundo lugar, deben
explicar a la gerencia, la solución propuesta por el grupo, con el fin
de que los gerentes y los expertos técnicos que estén relacionados
con el asunto decidan si se puede poner en práctica o no aquellas
soluciones para luego ejecutar la solución por parte de la
organización general. Por último, da lugar a una evaluación del éxito
de la propuesta por parte del círculo y de los demás componentes
de la organización. Podemos observar, que los integrantes que
componen este Círculo tienen como objetivos: lograr que los
trabajadores participen en la solución de sus propios problemas y
los de la organización, desarrollando en los trabajadores una actitud
positiva para poder resolver problemas, aumentando la eficiencia y
mejorando la calidad.
La estructura de los círculos de calidad puede describirse como
una “organización paralela”, es decir, una entidad que coexiste en la
estructura organizacional que hace el trabajo normal y rutinario,
para reforzarla en lugar de sustituirla, y que puede funcionar de
manera más flexible, más participativa y más innovadora.
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En cuanto al líder, al iniciar un círculo es conveniente que sea un
supervisor. La ventaja será que éste supervisor posee cierta
autoridad sobre los miembros del departamento en el que trabaja y
su liderazgo está basado en su posición en la jerarquía instituida en
la planta. Se tendrá en cuenta también sus conocimientos y
experiencias asociadas con el procedimiento que debe supervisar.
El líder del grupo debe ser un participante activo, teniendo derecho
de expresar sus opiniones sobre una base de igualdad con todos
los demás miembros. Sin embargo, debe estar preparado para
recibir críticas. Lo que se pudo observar es que en la organización,
“Acoples Salteños S.A.”, existe la presencia de este líder, pero un
error que se comete en este círculo es que este no está preparado
para recibir las críticas ya que el gerente general de la organización
mencionó que cuando esto sucede el líder releva un informe con su
apreciación personal de los problemas a tratar acerca de las
sugerencias del círculo y no de las iniciativas y opiniones del grupo.
Es aquí donde el gerente general propone una mesa de
negociación interna entre el líder del círculo y los integrantes del
mismo, obreros y supervisores, tratando de mantener los intereses
tanto manifiestos como ocultos de forma tal que no generen
grandes conflicto y las relaciones continúen o mejoren sin perjudicar
la estabilidad de la organización; afectando a ambas partes la
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legitimidad del acuerdo. Es decir, que se comprometen a cumplir
con lo pactado. Además considerando otro de los elementos de la
negociación como ser la planificación, teniendo en cuanta los
factores que pueden afectarla, observamos en este caso que el
supervisor (quien negocia por parte de los intereses de la empresa)
posee una mayor capacidad en cuanto a la determinación de las
estrategias ya que tiene una visión más amplia acerca de los
conflictos a resolver y por lo tanto puede manejar la negociación de
manera que los objetivos de la empresa prevalezcan por sobre los
de los trabajadores.
Basándonos en la información relevada podemos decir que la forma
de comunicación que ese establece a la hora de negociar si bien es
normalmente cordial, circunstancialmente se torna imperativo y
soberbio por parte del supervisor y frente a la pasividad de los
obreros, las decisiones del supervisor son las que valen. Si decimos
esto, está mas que claro que siempre aplican el M.A.A.N. (Mejora
Alternativa de un Acuerdo Negociado). Con respecto a los acuerdos
que se logran, su compromiso dependerá si es ventajoso o no.
Cuando no le favorece a la organización, el mismo será parcial.
Mientras que si es positivo para la organización, su compromiso es
total y reclama legitimidad mediante la utilización de documentos.
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La comunicación que se presenta en la/s negociación/es tratan de
ser lo más cordial y legitima posible.
La comunicación es un proceso mediante el cual se pueden
resolver conflictos, controlar, ejercer autoridad y sobre todo permite
capacitar a los miembros de la organización, como también se
define como el intercambio de información y entendimiento entre
dos o más personas o grupos. Aquí se hace énfasis en los términos
intercambio y entendimiento. Si no existe entendimiento entre el
transmisor y el receptor, acerca del mensaje, no puede haber
comunicación. Además la capacidad de comunicarse es una
habilidad valiosa en todos los niveles de la organización.
Las compañías conscientes de la calidad se interesan en el costo
de la comunicación deficiente, en términos de la productividad del
empleado y la percepción que tiene el cliente acerca de la calidad
del producto y el servicio. La percepción del mensaje en la mente
de quien lo recibe, es decir la decodificación del mensaje, es más
importante que las palabras con las que tal mensaje se dice o
escribe. La escasez o la inexactitud de los datos que se comunican
a los empleados puede desmoralizar a éstos y dar lugar a rumores.
La necesidad de mejorar los procesos en forma constante impone el
imperativo de introducir un circuito de retroalimentación en cada uno
de esos procesos. Este circuito se convierte de este modo en el
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vínculo entre el producto o resultado y el insumo. Dicho circuito le
brinda al sistema la oportunidad de evaluar la brecha entre las
expectativas del cliente y lo que el proveedor produce o suministra.
El verdadero valor de la retroalimentación estriba en su utilidad para
analizar si el mensaje fue realmente comprendido por el receptor lo
que podemos definir como una comunicación eficaz pudiendo servir
como un método práctico para comunicar los conceptos de la
calidad dentro de la organización.
Se puede decir que la organización que esta bajo análisis tiene una
comunicación interna que se da a través de la gerencia de planta
donde esta comunica al personal la política de calidad, los objetivos
de la calidad y los logros, como un medio para promover su
participación, aquí afirmamos que se trata de una comunicación de
tipo vertical descendente, destinada a ver como están
evolucionando, creciendo y las necesidades de las organizaciones.
Las novedades de orden organizacional o gremial son comunicadas
a través, de un canal de comunicación, como ser, la cartelera de
fábrica cuya responsabilidad recae sobre la oficina de personal.
También, el jefe de planta coordina una reunión mensual para tratar
las cuestiones relacionadas con la gestión de calidad y con la
elaboración de productos, los cuales quedan registrados, de igual
modo las conclusiones, acciones tomadas y participaciones. De
-28-

estas reuniones se obtienen sugerencias aportadas por los
asistentes, objetivos y acciones concretas para mejoras, y por todo
lo mencionado anteriormente y tos los conocimientos adquiridos
decimos que se trata de una comunicación vertical ascendente,
destinada a mantener un control y un seguimiento de las
actividades desarrolladas por los niveles operativos.
Por otra parte, también se realizan periódicamente reuniones entre
los gerentes de los distintos departamentos con el fin de evaluar los
posibles errores que hallan surgido e intentar corregirlos a través de
una estrategia temporal, además en estas reuniones, se realizan
ínter-consultas con el fin de buscar respuestas más eficientes ante
dichos errores. Esto nos da lugar a afirmar que se trata de una
comunicación horizontal, ya que se da en una misma línea del
organigrama presentado.
La comunicación con los clientes es eficaz ya que la empresa le
brinda información completa y detallada de sus productos y sobre
todo las posibilidades de elaboración.
También se tienen previstas las actividades de retroalimentación
por medio de encuestas anuales, con el objeto de identificar
fortalezas y debilidades, de los productos y de los servicios
brindados por la empresa.
-29-

Por otro lado, en la organización “Acoples Salteños S.A.”, se
reconocen dos tipos de comunicación que son: la formal
(preestablecida y planificada en el esquema organizacional de la
empresa) y la informal (que esta originada en las relaciones
sociales e interpersonales). Ambos conviven en la organización y se
complementan.
LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO DEL PERSONAL:
La capacitación dependerá de las necesidades de cada compañía y
básicamente se debe incluir en las áreas técnicas. El rubro que
debe estar presente en todos los programas de capacitación de la
organización, es el de resolver los problemas (como ser, por
ejemplo los círculos de calidad). Este rubro se debe institucionalizar
e interiorizar en muchas firmas, tal vez en la mayor parte de ellas.
Las compañías suelen abordar los siguientes temas en sus
programas de capacitación en el tema de la calidad, como ser: la
búsqueda de una mayor conciencia acerca de la calidad por parte
de todo el personal mediante la formación de círculos de calidad
con un enfoque centrado en los clientes y en los mercados que
determinan las características de los bienes que producen las
-30-

empresas ya que son las necesidades de aquellos las que deben
satisfacer. Estos programas se destinan con frecuencia a
sensibilizar a los individuos acerca de la importancia estratégica de
la calidad, el costo de que ésta no sea satisfactoria y el papel que
ellos desempeñan en la calidad de los productos y servicios. La
capacitación del personal se ve afectada muchas veces por la
cultura establecida en las organizaciones, ya que ayuda a los
individuos a saber hacia donde están yendo y si van para el mismo
lado. Si esto fuera así, podemos observar de qué manera impacta
aquella sobre el comportamiento de la organización, ya sea por
parte de las altas gerencias como de los empleados.
Muchas veces las fuerzas de la cultura son una presión para los
empleados, por eso las organizaciones eligen el método de
capacitación propio para inculcar directa o indirectamente los
valores de la organización y así transmitir los objetivos y las
aspiraciones de la misma. Como por ejemplo, podemos observar
que la capacitación en “Acoples Salteños S.A.” está organizada y
diagramada por el jefe de planta, el cual posee conocimiento de
todas las funciones que se desarrollan en ésta, dándole una
capacitación personalizada a la plantilla a cargo de un profesional
que maneje correctamente la especialización a desarrollar. De esta
forma da lugar a decir que la cultura organizacional en “Acoples
-31-

Salteños S.A.” es básicamente la agrupación de sus ideologías,
valores actitudes y deseos propios de la organización. Estos valores
son los que le dan, de alguna manera la personalidad a la
organización, haciendo que se diferencie del resto. Los mismos son
inculcados de algún modo en la capacitación del personal. Por otro
lado, otra de las funciones de la administración de los recursos
humanos es la realización de una selección que consiste en elegir a
la persona idónea para realizar un trabajo determinado entre un
grupo de empleados en potencia (o designarla entre los empleados
ya existentes). El proceso es sencillo en teoría: es especificar en
qué consiste el trabajo y qué habilidades se requieren para
realizarlo, para luego utilizar la capacitación que la organización les
brindó previamente al personal con la finalidad de evaluar el
desempeño del personal. Las evaluaciones del mismo son más
efectivas cuando se enfocan en los objetivos de la compañía y por
ende en el individuo o el grupo. Aspirando de algún modo obtener
como resultado final de todo ese esfuerzo de capacitación por parte
de la empresa, la mejora continua de la calidad y la satisfacción del
cliente; a partir de lo cual, consideramos que la evaluación del
desempeño debe ser congruente con el principio de la
responsabilidad compartida sobre la calidad y la cultura de la
organización. Por otro lado, las organizaciones se ven influenciadas
-32-

por la cultura externa, que son las del medio que la rodea y afecta a
la organización, como ser, el sistema social en el que se encuentra
inmerso. Es muy importante este aspecto ya que afecta a la
organización y a la demanda de los productos. En “Acoples
Salteños S.A.”, los valores principalmente aceptados son la calidad
de los productos, por lo tanto se puede decir que dichos valores se
resumen en la producción de los bienes cada vez mejores; esto
quiere decir, producir con calidad: que no exista margen de errores.
La reducción del tiempo en la producción junto con los bajos costos
y la distinguida terminación del producto para satisfacer y superar
las expectativas del cliente. Por otro lado, esta la innovación
continua, que es un valor de gran importancia en “Acoples Salteños
S.A.” para el jefe de planta, Sergio camisani, quien es la figura
encargada de la transmisión de los valores hacia sus empleados, es
de algún modo la representación del héroe para los empleados ya
que hace posible que los miembros se involucren a través de la
identificación con dichos valores. Tanto el jefe de planta como los
gerentes actúan como la figura de héroe y entre muchas otras
cosas, se encargan de fijar ciertos rituales que indican cómo debe
comportarse el personal ante determinadas situaciones. Por
ejemplo, una de las rutinas que se produce cotidianamente todas
las mañanas, es que el personal se junta en el comedor de la planta
-33-

para desayunar con mate provisto por la empresa, en la cual estos
aprovechan esos minutos para distenderse y empezar bien el día
laboral.
Otro rito o ritual es un plus que se les da a los empleados
generalmente los días sábados. Éste es dado por el jefe de planta a
sus subordinados de acuerdo a su desempeño durante la semana
laboral.
Como costumbre, en vísperas de fin de año se realiza una reunión
en la cual asisten todos los que integran “Acoples Salteños S.A.”
con la invitación además de algunos proveedores y clientes de la
organización que son amigos o familiares de la misma. Se realiza
un asado en donde se festeja la buena producción del año y se
expresan deseos de buena producción para el siguiente.
Cabe decir que, todas las actividades que competen a “Acoples
Salteños S.A.” Se desarrollan en un medio, y este ambiente es la
planta de la organización que estamos estudiando.
A partir de lo analizado consideramos que la fuerza de la cultura
nos lleva a ver en qué forma impacta sobre el comportamiento y la
eficiencia de la misma. Entonces afirmamos que la cultura en esta
organización en particular, es fuerte y dirige a la organización en la
dirección correcta, por lo tanto el impacto que se produce es
positivo ya que “Acoples Salteños S.A.” posee un personal que se
-34-

identifican directamente con la cultura de la organización y esto es
lo que permite que todos los miembros sigan el mismo rumbo.
Finalizando, podemos afirmar que la cultura de “Acoples Salteños
S.A.” perdura en el tiempo debido a las personas que la integran y a
la adaptación de ellos en la misma. Además el buen trabajo de la
gerencia en la cual la división del trabajo y coordinación de las
diferentes partes sirven para fijar las pautas de cómo deben
manejarse los subordinados. Estos se identifican con la
organización y la incorporan como parte de sus vidas y aportan
ideas para su desarrollo y supervivencia.
Refiriéndonos a como es el modo de Supervivencia, según
Sallenave, “(...)el problema de la supervivencia se plantea cuando
uno o varios de los seis factores amenazan la estabilidad de la
organización.” Los factores que él menciona son el producto, el
mercado, la competencia, el capital, las personas y la tecnología de
la empresa. Podemos observar que, a través del estudio de estos
tres puntos, Supervivencia, Crecimiento y Utilidad, procuramos
diseñar un esquema global de la estrategia empresarial. Teniendo
en cuenta que en ausencia de la dirección o liderazgo, estos tres
fines se convierten en objetivos organizacionales implícitos.
El Gerente General de la empresa “Acoples Salteños S.A.”, Fabián
García, asegura la supervivencia de la organización de la cual es
-35-

responsable, llevando a cabo a un pre-diagnostico, donde se
analizan los factores de supervivencia para saber qué tipo de
estrategia debe utilizar para sobrevivir en un determinado momento.
Considerando al mercado, como factor de supervivencia, mencionó
que la recesión del 2001 y el 2002 los afecto bastante, “(...) lo que
nos hizo salir adelante, es el hecho de que nuestra marca es
conocida en el exterior y los vendimos a precio dólar a las industrias
bolivianas, chilenas y algunas brasileñas. El estado influye
bastante...”. Para esto tuvieron que utilizar una estrategia de acción
política.
En cuanto al factor tecnológico, Fabián Garcia, mencionó que la
empresa decidió tener un avance tecnológico, con el fin de
alcanzar el éxito, y comentó al respecto que el último cambio
realizado fue la incorporación de una cámara para pintar los
productos, diseñada por Crepúsculo y otras organizaciones. Esta
cámara ayudó a la empresa a abaratar los costos además de darle
una mejor terminación al producto.
Otro factor que la organización tiene en cuenta son los costos del
capital, donde en este caso son negativos, ya que una errónea toma
de decisión provocaría una crisis económica. En cuanto al factor
del personal consideramos que a pesar de que en alguna
oportunidad no están de acuerdo con los cambios que realiza la
-36-

organización, de todos modos se adaptan y los implementan, aun
en contra de su manera de pensar.
Con respecto a las estrategias aplicadas a la supervivencia,
decimos que la organización básicamente aplica la acción política
ya que teniendo en cuenta el volumen de dinero que maneja y al ser
reducida la cantidad de entes dedicados al rubro, la organización
encuentra en su contacto con el gobierno, la forma mas eficaz de
solucionar sus problemas coyunturales.
A partir de todo lo analizado acerca de la empresa “Acoples
Salteños S.A.” y de todos los conceptos adquiridos a lo largo del
curso, pasaremos a analizar al Gerente General de la misma,
dándole una gran importancia.
INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS DEL GERENTE GENERAL DEL
CASO ANALIZADO:
Fabián Garcia es actualmente el único accionista de la empresa
“Acoples Salteños S.A.” y quien tiene a su cargo el manejo de los
hilos de la organización. De esta forma, consideramos al mismo
como gerente general de la misma.
El ingeniero Garcia es un hombre joven cuyo interés por innovar y
su fascinación acerca de los últimos avances tecnológicos,
generalmente le trajo buenas recompensas a la empresa. Es una
persona atenta y respetuosa y “aparentemente” honesta. A partir de
-37-

observaciones realizadas e interpretaciones y deducciones del
equipo, consideramos que su falta de carisma, la cual si bien no es
una característica concluyente para un gerente general, ha
desembocado en que su relación con el personal de planta haya
quedado aislada con el paso del tiempo y la evolución y crecimiento
de la empresa, y, por lo tanto, quede bajo la responsabilidad y
administración del Jefe de planta.
Basándonos en los conceptos definidos por Sallenave pasaremos a
analizar al gerente general de la empresa según sus distintas
facetas.
En primer lugar, el Gerente General, en su faceta de estratega, es
una persona cuya acción se encamina a modificar el medio, o las
relaciones entre la empresa y su entorno. Le es absolutamente
necesario tener una estructura mental, tal que le permita mantener
un equilibrio entre las distintas lógicas descritas por Sallenave. Si
bien cada persona se rige en mayor o menor medida por una u otra
lógica, lo cierto es que en todos los casos sendas tres lógicas se
combinan conformando dicha estructura mental.
Con respecto al ingeniero Fabián Garcia, podríamos decir que se
rige mayormente por la lógica de integración. Por un lado, decimos
que éste no es quien decide sino que delega la toma de decisiones
a los departamentos, si bien conoce los objetivos planteados y
-38-

busca constantemente el cumplimiento de los mismos; lo cual, no
consideramos que sea una lógica de exclusión ya que no
observamos que se encierre en su actitud dogmática, sino que mas
bien, dedica su esfuerzo a la búsqueda de aquellos objetivos con el
fin de mantener una coherencia en sus actos. Por otro lado,
consideramos que se confianza hacia aquellos sectores se basa en
la aplicación de las normas de calidad IRAM ISO 9001:2000 que
regulan los procesos de gestión de las organizaciones. A partir de
las distintas estrategias planteadas a lo largo del tiempo,
consideramos al gerente general de la organización analizada como
un planeador. Esto último se observa en las distintas estrategias de
supervivencia que describimos y analizamos durante el desarrollo
del presente trabajo. De esta forma, su análisis y su pensamiento
del futuro en función de varios horizontes temporales ha implicado
la eficaz implementación de aquellas estrategias y la supervivencia
de la organización aún ante coyunturas tan desfavorables como la
crisis del año 2001.
Siguiendo el análisis de su faceta como estratega, al mantener una
cultura organizacional fuerte, con el paso del tiempo se fue
haciendo cada vez menos necesario el juego de favores que existe
normalmente dentro de las organizaciones. Sin embargo, no
decimos que éste no exista, pero sí que la necesidad de aquellos se
-39-

reduce ya que la cultura fuertemente arraigada a los distintos
sectores de la organización hace que si bien el gerente no sea un
hábil manipulador de las personas, sea capaz de que aquellos sigan
las iniciativas de la organización.
Por último, si bien consideramos que el señor Garcia se rige por
una lógica de integración, podemos afirmar que a pesar de no se él
quien tome las decisiones constantemente acerca de la dirección de
la organización, esporádicamente, aquel toma decisiones que son
importantes para el funcionamiento de su empresa; más
precisamente a nivel productivo, al intentar implementar nuevas
tecnologías, lo cual se basa más en sus intereses personales que
en la búsqueda de del cumplimento de los objetivos
organizacionales. De esta forma, al ser el ingeniero Garcia, único
accionista de la sociedad, y por lo tanto su poder en los órganos de
decisión dentro de la organización, y su responsabilidad limitada al
total de su aporte, éste es responsable ante cualquier eventualidad
que pueda afectar la estabilidad de la organización, por lo tanto, sus
objetivos personales deben estar necesariamente subordinados a
los de la organización, ya que de otra forma, la estabilidad de la
empresa podría correr peligro.
En su manera de operar, Fabián Garcia, como Gerente General
organizador busca lograr la mejor coherencia entre los
-40-

componentes del esquema organizacional de su empresa, donde no
cambia un elemento sin considerar las consecuencias para el resto
de los elementos del propio. Por lo tanto podemos decir que
“Acoples Salteños S.A.” posee un esquema organizacional
claramente definido manteniendo una coherencia entre cada uno de
los elementos lo componen y las estrategias diseñadas por el
Gerente General.
Pudimos observar que, como todas las organizaciones, "Acoples
Salteños S.A.", necesita mantener los individuos que conforman el
conjunto de su heterogéneo personal de una determinada forma tal
que permita coordinar las actividades internas de la organización a
partir de normas, reglas y procedimientos para planificar y controlar
la conducta de los individuos que participan dentro de la
organización, y buscando un comportamiento más racional y la
previsible de las acciones de los mismos mediante una apropiada
división de tareas.
A partir de la definición de los puestos de trabajo, el paso siguiente
en el proceso de formalización de la estructura organizacional
consiste en la agrupación de las mismas en unidades homogéneas
teniendo en cuenta los distintos criterios desarrollados por las
teorías administrativas. La agrupación con algún criterio de las
actividades que se desarrollan dentro de una organización elimina
-41-

las limitaciones relacionadas con el alcance del control sobre un
número de subordinados y permite el crecimiento indefinido de las
organizaciones al concentrar las actividades en sectores
diferenciados por medio de distintos niveles. Citando a Etkin, "La
departamentalización significa elegir un atributo o propiedad en los
efectos de diferenciar las actividades en subconjuntos homogéneos;
la cantidad de elementos componentes de cada sector y sus
componentes dependerán de criterio que se aplique en cada caso."
De esta forma podemos observar que el tipo de
departamentalización (descripto en su correspondiente organigrama
presentado en el Anexo, Manual de la Calidad de la empresa
“Acoples Salteños S.A.”, ítem 2.4) implementado en la organización
es, en un segundo nivel (el primer nivel lo conforma el Gerente
General quien maneja los hilos de la organización), de funciones ya
que se aglutinan las actividades de acuerdo con una serie de
funciones que en todas las organizaciones aparecen desarrolladas
con mayor o menos medida integrando lo que se conoce como el
ciclo de la organización. Este aglutinamiento de funciones depende
de las características de la actividad que desarrolla el ente y la
política que desarrolla el nivel superior acerca de la misma. En este
sentido, al ser Acoples Salteños S.A. un ente de tipo industrial,
cuyas actividades son el diseño, producción y comercialización de
-42-

acoplados y semirremolques, entre otros productos, su estructura
formal descrita por el organigrama manifiesta una
departamentalización de tipo funcional facilitando la especialización
de las tareas y contribuyendo a la planificación y control a nivel
estratégico. Por otro lado, teniendo en cuenta la importancia que
posee para la empresa la actividad productiva, se desarrolla un
tercer nivel de departamentalización basado en la agrupación de
puestos de trabajo según un criterio que tiende a concentrar
actividades en relación con la secuencia del proceso de fabricación
de los bienes haciendo posibles el mejor uso de las instalaciones, la
disposición de las maquinarias y equipos, y la especialización de las
personas en cuanto a las altas exigencias de la tecnología
empleada por la organización.
Comentario aparte, pero sin restarle importancia, merece el hecho
de que el organigrama confeccionado por Garcia, está certificado
por la norma de calidad IRAM-ISO 9001:2000, la cual normaliza,
entre otras cosas, las características que deben poseer las
estructuras de las organizaciones para cumplir con los más altos
estándares de Calidad Total.
Por último, y dando lugar al análisis del Gerente General en su
faceta de líder, Fabián Garcia se caracteriza por mantener bien
clara la postura en la que todos los miembros de “Acoples Salteños
-43-

S.A.” deben estar informados acerca de cuáles son los objetivos y
estrategias de la organización y las tareas a desarrollar para cumplir
con el funcionamiento de las mismas. Si bien Garcia no es quien se
comunica directamente con el personal, éste delega la información
a los jefes de cada sector, los cuales son los que se encargan de
transmitírselos a sus subordinados. Cuando toma la faceta de líder
de la empresa, una de las cualidades que prevalece es la de exigir
mucho, para que todos los integrantes respondan adecuadamente a
las necesidades de la organización y, por otro lado, cuando
comunica la información lo hace tratando de comprometer a los
empleados para que estos tomen los objetivos como una cuestión
propia y no solamente como una responsabilidad que estos deben
cumplir. Debido a lo dicho, podemos afirmar que el señor Garcia en
“Acoples Salteños S.A.” es una persona que al no poseer grandes
aptitudes para el manejo de grandes grupos de trabajo, necesita del
apoyo de equipos mas reducidos con el fin de implementar y
mantener relaciones con el resto del personal. De esta forma, su
poder dentro de la organización está basado más en su posesión de
las acciones, y, por lo tanto su posibilidad de tomar las decisiones
de la empresa, que de su verdadero liderazgo. Su autoridad está
legitimada por su posición dentro de la jerarquía organizacional más
que por sus aptitudes hacia el mando y el poder. Por último, y
-44-

teniendo en cuenta la bibliografía escrita por Sallenave,
consideramos que a partir de la definición al liderazgo
organizacional como una doble sensibilidad, creemos que el
Gerente General al que estamos analizando posee una mayor
sensibilidad a los objetivos de la organización que hacia las
personas. A partir de esto se puede decir que el estilo de liderazgo
que Garcia adopta es mayormente de estilo autócrata por el hecho
de que pone mas énfasis en los objetivos empresariales que en la
sensibilidad hacia las personas, pero al mismo tiempo, podemos
decir que aquella “crítica” que le hacemos, se contrarresta ya que al
ser conciente de esta carencia trabaja con una grupo de gente mas
cercana al cual delega la autoridad y responsabilidad para que se
encarguen sobre dichos temas y a la vez sirvan de puente entre él y
los públicos de la empresa.
En conclusión, a partir del análisis realizado del gerente general,
consideramos al ingeniero Fabián Garcia, un hombre algo
introvertido que basado en sus intereses personales y la ayuda de
su equipo de trabajo, ha podido mantener en funcionamiento la
organización, y a partir de su visión de los posibles problemas que
pueden afectar a su organización en el futuro, ha podido implantar
estrategias de acción a tiempo. El hecho de mantener su actitud
introvertida hacia los sectores operativos de planta ha implicado su
-45-

aislamiento y ha proyectado la necesidad de mantener fuertes
relaciones con los integrantes de la organización jerárquicamente
más cercanos. De esta forma, al ser único accionista de la
sociedad, ha podido legitimar su poder mediante una estructura
basada en la división de tareas y un organigrama certificado por las
normas de calidad IRAM ISO 9001:2000, lo cual le dio cierta
confianza a la estructura y una mejor organización de los recursos
de la misma con el fin del logro de los objetivos.
Cuando una empresa quiere prevalecer en el mercado, se debe
tener en cuenta su capacidad para negociar. Por lo que podemos
afirmar que en el momento de las negociaciones ya sea externas o
internas, deben tenerse en cuenta los intereses de cada una de las
partes. La organización que esta siendo analizada, en la cual el
Gerente General Fabián Garcia negocia ciertos puntos particulares
con respecto a entes externos. Esos temas son; Por un lado, se
negocian bajas de las tasas impositivas con el estado, ya que se
busca continuamente obtener una ventaja en el aspecto impositivo
que afecta directa o indirectamente a los costos de la organización.
Lo justifica diciendo que si baja la tasa, la recaudación de la
empresa no se verá afectada en forma negativa, sino que será nula
o superior, ya que gracias a estudios de mercado, especulan que al
bajar las mismas, no se trasladaría al precio y así no se afectaran
-46-

los ingresos de la organización. Esta es una clara maniobra de
acción política la cual es una estrategia que utilizan las empresas
para sobrevivir y que analizamos anteriormente.
Por otro lado intentan frenar los aumentos saláriales que propone el
sindicato. Al hablar del tema sindical, ya es algo un poco más
complejo explicar el mecanismo que utiliza, pero sabemos
perfectamente cual es el fin: frenar los aumentos salariales o en el
caso de que se les fuera impuesto por norma, buscan que no sean
remunerativos, de esta forma el impacto en los costos se
incrementara proporcionalmente.
En el aspecto interno, los temas más comunes de conflicto que son
tratados son las vacaciones. En realidad este tema no se negocia
porque la empresa exige que todos, ya sean los empleados como el
personal de alta gerencia sea disfrutado en la semana que cierra la
fabrica por lo que no queda otra alternativa.
Otro tema son las remuneraciones. Son negociadas ya que en esta
como en cualquier organización, si bien son fijados salarios
mínimos mediante los convenios salariales, a partir del acuerdo
entre empleado – empleador para establecer condiciones básicas
de trabajo; La situación económica actual caracterizada por una
constante depreciación de la moneda conlleva a que los empleados
puedan adquirir menos bienes con el mismo salario y por lo tanto
-47-

exijan mejoras tanto cualitativas como cuantitativas con respecto a
sus condiciones laborales.
CONCLUSION DEL TRABAJO PRACTICO
Fue muy importante para nosotros la realización del presente
trabajo ya que nos ayudó a tener una visión mas amplia con
respecto a la Calidad Total, sus aplicaciones y sobre todo de la
importancia del trabajo en equipo, ya que nosotros pensábamos
que la Calidad total no abarcaba tantos temas y dentro de ellos,
tanta diversificación con respecto al mismo.
El tema que más nos gustó, fue el de los Círculos de Calidad ya que
habla del trabajo en equipo, algo muy difícil de lograr... La realidad
es que si bien a partir de la discusión y análisis en grupo se pueden
alcanzar importantes avances, también es necesaria una división de
tareas para cumplir los objetivos planteados conjuntamente de una
forma más dinámica.
Podemos decir que con el tiempo y los diversos progresos de la
humanidad entre ellos, la Globalización hicieron que como
consecuencia se amplíe el mercado y por ende la competencia a
nivel mundial, junto con la exigencia de los clientes. Es así como se
fue demandando una mayor calidad tanto de los bienes y servicios
-48-

que se diseñan, producen y comercializan como de los procesos
que se desarrollan en las empresas. Por lo tanto, la calidad no se
basa en el producto bueno, sino en un proceso organizacional que
va desde el planteo de una política hasta la entrega de productos y
su respaldo a partir de la coordinación de todos los componentes de
la organización.
Para entender íntegramente dicho proceso, nos fue muy ventajoso
analizar a la empresa “Acoples Salteños S.A.” en sus diversos
aspectos, desde el ambiente externo que condiciona las acciones
de la misma, evaluando y adaptando aquellos condicionantes a su
ambiente interno.
Finalizando, podemos decir que en la actualidad, todas aquellas
organizaciones que deseen prevalecer y posteriormente crecer, deben
establecer una visión acerca de la CALIDAD TOTAL.
BIBLIOGRAFÍA
“¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?”
Autores: Graciela Núñez y otros.
Ed. Macchi
"DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD"
Cantú Delgado Humberto
Primera Edición, México 1997, Ed. McGraw-Hill
"ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES"
E. Kast Fremont
Cuarta Edición, 1988, Ed. McGraw-Hill
-49-

"PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL”
K. Omachonu Vincent
Segunda Edición, 1995, Ed. Diana
“INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN"
Muñoz Garduño, Jaime
Primera Edición, 1991, Ed. Diana.
“CÍRCULOS DE CALIDAD. CÓMO HACER QUE FUNCIONEN.”
Philip C. Thomson.
1984, Editorial Norma
INTERNET
http://www.calidad.org
http://www.philipcrosby.com.mx/philip.htm
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/13/deming.ht
m
http://www.gerenciasalud.com/art53.htm
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