https://event.shoeisha.jp/devsumi/20180928/timetable で発表した資料

1. 東京本社よりも
地方開発拠点を活性化させるコツ！！！！
@mmmmao0530

2. 自己紹介
- 名前 : 大西 真央(@mmmmao0530)
- 役割 : チーフエンジニアリングマネージャー
- 社歴 :
- Sier
- Biglobe : スクラム推進、ドメイン駆動設計導入
- Sansan : 東京勤務 → 大阪拠点立ち上げ(チームリーダー) → Sansanプロダクト
の組織作り

3. 今日話すこと
大阪拠点の怒涛の立ち上げから
やる気に満ち溢れ創造性の高い組織になるための
ストーリー

4. アジェンダ
- 大阪拠点立ち上げの歴史
- 大阪拠点のエンゲージメント数値結果
- 拠点特有の文化形成への取り組み
- まとめ

5. ビジネスの出会いを資産に変え、
働き方を革新する
Sansanのミッション

6. 世界を変える2つのプロダクト

7. 法人向け名刺管理サービス
個人向け名刺アプリ
名刺を企業の資産に変える

8. 大阪拠点立ち上げの歴史

9. Sansanプロダクトの体制
インフラ
エンジニア
基盤
エンジニア
プロダクト
マネージャー
UI/UX
デザイナーエンジニア
名刺データの活用
プロダクト
マネージャー
UI/UX
デザイナーエンジニア
管理者設定
プロダクト
マネージャー
UI/UX
デザイナーエンジニア
名刺の人物データ化
メッセージ機能
プロダクト
マネージャー
UI/UX
デザイナーエンジニア
名刺管理
外部サービス連携
プロダクト
マネージャー
UI/UX
デザイナーエンジニア
グローバルビジネス施策
プロダクト
マネージャー
UI/UX
デザイナーエンジニア
モバイルアプリ
（iOS/Android）

10. 2017年1月
大阪拠点立ち上げ開始

11. 東京 - 大阪の混合チームからスタート
http://icooon-mono.com/より
- 東京側
- プロダクトマネージャー 1名
- UI/UXデザイナー 1名
- チームリーダー(エンジニア) 1名
- エンジニア 3名
- 大阪側
- エンジニア 2名

12. 大阪エンジニアの推移
0
2
4
6
8
2017年1月 4月 7月 10月 2018年1月 4月 7月 10月

13. 2018年1月
大阪で独立したチームを結成

14. 2018年1月の体制
- 東京側
- プロダクトマネージャー 1名
- UI/UXデザイナー 1名
- 大阪側
- チームリーダー(エンジニア) 1名
- エンジニア 3名
- 東京側
- プロダクトマネージャー 1名
- UI/UXデザイナー 1名
- チームリーダー(エンジニア) 1名
- エンジニア 3名
- 大阪側
- エンジニア 2名

15. チームリーダーの役割(大阪拠点の場合)
- エンジニアの1次評価
- チームマネジメント
- ピープルマネジメント
- エンジニア採用(拠点拡大)

16. 大阪拠点のエンゲージメント数値結果

17. エンゲージメントが生み出す効果
http://engagement-group.com/en/page/7/ より
- エンゲージメントが上がると
- 生産性・収益が上がる
- 離職率・欠陥・欠勤が下がる

18. エンゲージメントを図るツール
組織力を見える化し、成長を加速させる
https://wevox.io/より

19. エンゲージメント結果

20. 総合評価の B+ は
Wevoxユーザ企業の中でも
上位5%に入る数字

21. 総合評価の B+ は
Sansanで3チームだけ

22. 全社と比較して高い項目
- 職務
> 裁量
- 自己
> 成長機会
> フィードバックや気づき
- 支
> 自己成長への支援
- 人間
> 上司との関係
> 仕事仲間との関係
- 承
> 発言・意見に対する承認
- 組織
> キャリア機会の提供
> 挑戦する風土
- 環
> 職場環境への満足度

23. 全社と比較して高い項目
- 職務
> 裁量
- 自己
> 成長機会
> フィードバックや気づき
- 支
> 自己成長への支援
- 人間
> 上司との関係
> 仕事仲間との関係
- 承
> 発言・意見に対する承認
- 組織
> キャリア機会の提供
> 挑戦する風土
- 環
> 職場環境への満足度

24. 全社と比較して高い項目
- 職務
> 裁量
- 自己
> 成長機会
> フィードバックや気づき
- 支
> 自己成長への支援
- 人間
> 上司との関係
> 仕事仲間との関係
- 承
> 発言・意見に対する承認
- 組織
> キャリア機会の提供
> 挑戦する風土
- 環
> 職場環境への満足度
職場環境以外は
人間的側面の内容ばかり

25. 全社と比較して高い項目
- 職務
> 裁量
- 自己
> 成長機会
> フィードバックや気づき
- 支
> 自己成長への支援
- 人間
> 上司との関係
> 仕事仲間との関係
- 承
> 発言・意見に対する承認
- 組織
> キャリア機会の提供
> 挑戦する風土
- 環
> 職場環境への満足度
エンジニアだけど
設計・実装に直接関わらない
対話は大切

26. 拠点特有の文化形成への取り組み

27. 前提 その1
良い意味で
会社のルール・文化に
捉われない拠点作り

28. 前提 その2
HRT(謙虚、尊敬、信頼)の原則
心理的安全性
の確保
特別な対応なし
日々の積み重ねのみ

29. 自然とメンバー・チームが
成長する・成果を出す
文化を作ること
作りたい文化

30. メンバーに対しての考え方
- 自分自身で考えてもらう
- 自分らしく働いてもらう
チームに対しての考え方
- チームでの方向性・役割を大切にする
- チームとして成長機会・支援を大切にする
- 採用はチーム事にする
- 職場環境を良くする

31. 自分自身で考えてもらう
30

32. なぜ？
- 自律的なチームの第一歩(ヒエラルキー思考からの脱却)
> チームリーダーだけでできることには限界がある
- チームレベルの事も意図的に考えてもらう
> 視座を個人からチームに引き上げ
- 個人の経験学習を促進

33. ティールの助言プロセス
- チーム結成して半年後に、助言プロセスを理解・実践するワーク
ショップを開催
- 例 : 半期ごとの個人成長目標の設定でチームリーダーの承認を廃止
> 助言プロセスを通して、納得いく成長目標を各自で作ることに切り替え
実際にワークショップで使った資料

34. 全員同席
- チームの何かを決める時は、チーム全員が集まって対話
- 話すテーマについて、各自で考えてもらう時間を確保
> 全員の意見は聞く
> 必ず、意見が反映されるとは限らない
> 結論の納得感を高める
- ふせん文化

35. YWT
- YWTは経験学習のフレームワーク 学び・進化を促進
- YWTを実施するかは、各メンバー判断
- メンバー自身がY(やったこと)・W(わかったこと)・
T(次にすること)を考える
> チームリーダーは内省を促す・ラーニングゾーンへの
後押しのみ
コンフォート
ゾーン
ラーニングゾーン
パニックゾーン

36. 自身らしく働いてもらう
35

37. なぜ？
- メンバーが自分自身のスタイル(強み・価値観)を理解する
> チャレンジ・逆境の状況こそ、自分のスタイルが拠り所になる

38. 強マッチ
- 会社としての取り組み
- ストレングスファインダーとエニアグラムにより、強みを
自己認識するとともに、社内に共有

39. 強マッチ(僕の例)
- ストレングスファインダー
> 最上志向
> 収集心
> コミュニケーション
> 親密性
> 学習欲
- エニアグラム
> 楽しさを求め計画する人
> 成功を追い求める人

40. 1on1
- 中途入社直後は、自分を見失いがち
- 自分のスタイルが確立されるまで、1on1を通して考え続けて
もらう

41. チームでの方向性・役割を大切にする
40

42. なぜ？
- メンバー間の目線を合わせる
- メンバーが自律的に行動できる
- プロダクトに対するチームの存在価値を明確化

43. チームのミッション

44. チームのなりたい姿

45. 各メンバーの期待値すり合わせ
- チーム立ち上げ時にドラッカー風エクササイズ
- 日々は、PRJごとに独自項目で期待値すり合わせ
Aさん
Bさん
やりた
い役割
成長し
たいこ
と
期待・
支援す
ること

46. デリゲーションポーカー(PM - エンジニア間)

47. チームリーダーの関心ごとの見える化
チームのためにやること・やらないこと
やること やらないこと
- 一段上の視点(組織)で行動
- チームレベルの視点はメンバーへ権限委譲
- 大阪拠点の拡大
- チームの方向性を決断
- チームの時間的余裕を確保
- 自分自身が余裕を持つ
- メンバーに気づきを与える
- メンバーのモチベーションを阻害する
- すぐ答えを言う
- 些細なことでリーダーシップを発揮する
- プレイヤーとして行動する

48. チームとして成長機会・支援を大切にする
47

49. なぜ？
- 成長スピードの加速
- 成果の限界突破

50. 個人の成長目標・YWTのTを共有
- 個人の成長をチームの成長として捉えてもらう
- 各メンバーの関心ごとを全メンバーが知ってる状態を作る
- 助けてもらう部分・助ける部分は見える化する

51. フィードバック
- 半期ごとに、各メンバーの成長のためにチーム全員からフィード
バックをもらう
- フィードバック観点
> 感謝の気持ち
> 良かった点
> 改善してもらいたい点

52. リーダーズインテグレーション
- 表目的はリーダー - メンバー間の信頼関係構築
- 裏目的はリーダーの成長もチーム事にする
リーダーについて
知っている事
リーダーについて
知らない事
リーダーに知っておい
てほしいこと
メンバーがリーダーの
ためにできること

53. 採用はチーム事にする
52

54. なぜ？
- みんなで拠点をつくりたい
- 全員の力を合わせてこそ、いい人が集まる

55. チームで考えた採用系のOKR
- チーム全員で採用施策を考え、行動する
- 書類・面談数を前期の2倍
- リファラル採用活動を3回実施
- 勉強会・イベントに3回登壇
- 大阪採用専用の求人を作成
- 会社のTECHブログに大阪チームのインタビューなどを掲載

56. 職場環境を良くする
55

57. なぜ？
- リーダー自身の考え
> 自分たちでアレンジできるオフィスを作りたかった
- メンバーに対する期待
> メンバーが主体になって大阪独自の文化を作ってもらいたかった
> 働きやすいオフィスを追求してもらいたかった

58. 職場環境を良くする
- チームの占有スペースを広く
- いつでも対話できるスペース(秘密基地感)
- 試行錯誤できる巨大物理カンバン
- ペアプロなどしやすい巨大ディスプレイ

59. まとめ

60. 全員で良い文化をつくることが大切

61. イベント紹介