Innovación, proceso, modelos

1. MODELOS DE INNOVACION
1. Importancia de la innovación
El primer motor de la innovación está en el binomio escasez-necesidad. Ambas
pueden ser retos para la búsqueda y para la acción reparadora, aunque la
mayoría de las veces solo son factores que deprimen a los que las padecen, ya
se trate de individuos o de compañías.
La competencia es un estímulo para la superación a partir de la escasez que
conlleva. Todas las compañías aspiran a la abundancia, pero cuando se
produce, las consolida, aumenta sus miedos y reduce su potencial de aventura
y riesgo.
La segunda motivación para innovar tiene que ver con el sentido, el propósito,
el sentirse parte de un proyecto y de una estrategia, aquello que da
pertenencia a una idea, compromete a las personas y las impulsa.
La escasez, por un lado, que hace posible la superación; y el propósito
estratégico, por el otro, crean las condiciones de desarrollo armónico e
integrado de las organizaciones y de los seres humanos que las componen.
Un proyecto integrado de innovación,
 debe considerar que, en el fondo de todo, y en el comienzo, están los
clientes, con sus necesidades y motivaciones. Comprenderlas
profundamente está en el principio de todo. Si se consigue, se obtendrá
una ventaja competitiva que permitirá sobrevivir a la competencia, al
mismo tiempo que desarrolla sus competencias.
 se construye desde el conocimiento de la realidad. Conocer es el
principio de las oportunidades. En el presente está el germen del futuro.
El horizonte de un proyecto es fundamental para comprometer a los
agentes de la innovación, dándoles sentido de dirección y de propósito,
así como las reglas de juego que los acompañen y resguarden en su
cotidianeidad.
 debe fundamentarse en dos sistemas básicos: un sistema de calidad
integrada y una aceitada red de comunicación
 tiene que considerar la tecnología involucrada en la generación de sus
productos y servicios
 debe apoyarse en un estilo de liderazgo participativo y con tendencia a la
delegación. La generación de espacios más abiertos y más heterogéneos
de participación y de colaboración, van a ser claves en el futuro cercano
para desarrollar espacios que superen las inhibiciones y barreras que
siguen observándose en las organizaciones, incluso en las más exitosas.
 tiene que contemplar el interés de los accionistas, no solamente a través
de la generación de fondos a futuro, sino también mediante la
posibilidad de contribuir a aumentar el valor del capital debido a las
expectativas generadas por los resultados del proceso de innovación. Las
métricas para medir el rendimiento sobre la innovación (una variante del
ROI tradicional) no están totalmente resueltas, pero, a título de ejemplo,

2. DaimlerChrysler Brasil indicó que en el periodo 2004 su Programa y
Sistema de gestión / evaluación de ideas generó 50.000 ideas (sobre la
base de 5.000 empleados), lo que dio por resultado un ahorro de 50
millones de dólares. Otro ejemplo paradigmático es el lanzamiento del
iPhone. Apple Computer siguió adelante con su política de innovación,
aun cuando la mayoría de sus competidores adoptaba una estrategia
mucho más conservadora. Desde la época de Alexander Graham Bell que
no se le prodigaba tanta atención a un teléfono, como al iPhone cuando
se anunció su lanzamiento. Los medios alimentaron el frenesí por el
nuevo producto. Desde que se anunció su aparición, en los tres meses
previos al lanzamiento, más de un millón de personas reservaron su
teléfono a AT&T (distribuidor exclusivo). En el período, las acciones de
Apple subieron un 35% como consecuencia directa de las expectativas
generadas en los consumidores. Dichas expectativas fueron satisfechas
por el producto, al punto tal que las ventas han sido espectaculares.
2. Tipos de innovación
Existe una diferenciación básica en los tipos de innovación: La innovación
incremental, que se produce cuando se agrega (o quita, o combina, o resta, o
suplanta) algo a un producto o servicio; y la innovación radical
(breakthrough), que ocurre cuando se incorpora al mercado un producto o
servicio que en sí mismo es capaz de generar una categoría.
Por ejemplo, la aparición en el mercado del teléfono celular fue decididamente
una innovación radical, mientras que la incorporación de las cámaras de fotos a
los teléfonos móviles fue una innovación de tipo incremental. La creciente
tendencia de “híbridos tecnológicos” genera la aparición de permanentes
innovaciones incrementales.
En general, las empresas grandes tienden a ser más conservadoras y se
enfocan más en las innovaciones incrementales, quedando en manos de
pequeños emprendedores las innovaciones radicales o disruptivas.
El riesgo que corren las empresas grandes es que cuidando el negocio actual,
puede perderse el negocio del futuro. Es decir, concentrase solo en las
innovaciones incrementales fortalece el negocio….siempre y cuando no
aparezca una innovación radical que rompa con todo lo anterior.
Generalmente las innovaciones incrementales devienen de esfuerzos orientados
a través de procesos creativos enfocados a determinados fines, mientras que
las innovaciones radicales provienen de procesos de insight en los cuales las
oportunidades se hacen visibles en un instante, quizá como un cúmulo de
experiencias, deseos y una buena dosis de suerte. La creatividad vuela sin
ataduras de tiempo ni espacio.
Un enfoque diversificado de la creatividad es un soporte imprescindible para
que las compañías puedan jugar a “sostener” algunos mercados e “inventar”
otros.
3. Modelos de innovación

3. Al cabo de una exhaustiva investigación, se han relevado los distintos modelos
de innovación, y se ha seleccionado a los siguientes autores1 como los más
valiosos:
3.1. Modelo de Tom Kelley (IDEO)
Su “fórmula secreta” es una mezcla de metodologías, casos prácticos, cultura e
infraestructura. La metodología solamente no es suficiente. Por ejemplo, la
visualización es un paso dentro del proceso de innovación así como también
una filosofía, mientras que el brainstorming no es solamente una herramienta
valiosa para generar ideas sino parte de la cultura. El éxito depende de ambos,
es decir tanto de lo que se hace, como de la manera de hacerlo.
El modelo de Kelley se concentra en una innovación que comienza en el ojo,
partiendo de la observación profunda del segmento de mercado y sus
motivaciones y siguiendo con el desarrollo potencial, cuya herramienta clave es
la visualización.
El proceso de innovación propuesto por Tom Kelley y sus colegas de IDEO,
puede desglosarse en las siguientes etapas:
Paso 1: Entender
Comprender en profundidad el problema, analizando en detalle el mercado, el
cliente, la tecnología y las restricciones percibidas en el problema.
Paso 2: Observar el segmento de mercado
Observar a los consumidores en situaciones auténticas de la vida real para
averiguar qué los motiva, qué los confunde, qué quieren, odian y desean. El
objetivo es tratar de percibir las necesidades latentes que no han sido
comprendidas por los productos y servicios actuales. Con los emergentes de la
observación se definen oportunidades para el desarrollo
Paso 3: Creación y visualización de ideas
En esta etapa, la consigna es generar la mayor cantidad de ideas posibles, para
luego realizar una selección de los mejores conceptos.
Posteriormente, hay que realizar la visualización del concepto, representándolo
a través de modelos físicos, storyboards y prototipos.
Paso 4: Evaluar y refinar
Se combina lo mejor de cada visualización en una serie de iteraciones rápidas
dando como resultado una preselección de alternativas reconfiguradas.
Se realiza la evaluación de las visualizaciones a través del equipo interno de
innovación, enriquecido con la participación de miembros clave de la cadena de
valor.
Paso 5: Implementación del nuevo concepto
Las condiciones necesarias para que el proceso sea llevado a cabo con éxito
son las siguientes:
 Estimular la creatividad
 Formar pequeños equipos de innovación (hot groups)
 Aprender lejos del escritorio (“pasar tiempo en la selva” )
 Entender al usuario del producto
1
En el Anexo I figuran los curriculum vitae resumidos de los autores

4. 




Vivir el futuro
Tolerar el fracaso
Unir la construcción de las visualizaciones/prototipos con la tormenta
de ideas para lograr resultados de innovación con mayor celeridad
Designar líderes, no jefes
Crear un ambiente de trabajo que favorezca la creatividad
3.2. Modelo de Vijay Kumar
Se requiere de un proceso disciplinado, basado en métodos estructurados,
herramientas y marcos conceptuales que pueden integrar tanto equipos
multidisciplinarios, como áreas especializadas.
Este modelo enfatiza la necesidad de un alto nivel de disciplina para lograr una
innovación exitosa.
En vez de hablar de proceso, Kumar propone una “caja de herramientas para
planear la innovación” 2 y aclara que, si bien los pasos son planteados en un
orden determinado, la secuencia no es siempre lineal.
Paso 1: Detectar oportunidades y observar tendencias
Observar los cambios que impactan a la gente y entender como las compañías
respondieron a esos cambios. También implica comprender las tendencias en
negocios, tecnología y cultura, tratando de encontrar potenciales oportunidades
para la innovación.
Paso 2: Observar el segmento de mercado
Observar a las personas en su propio ambiente durante sus rutinas normales,
revelará un conjunto muy rico de insights sobre sus necesidades, especialmente
aquellas que no han sido satisfechas.
El hecho de desarrollar un profundo entendimiento de las necesidades
inexploradas desafía las suposiciones de la industria.
Paso 3: Conocer el contexto
Significa obtener una visión de conjunto y aprender acerca de las
oportunidades. Los equipos de innovación deben estudiar el contexto en el cual
las innovaciones necesitan introducirse.
Paso 4: Creación
Organizar, analizar y ordenar la información generada en las tres primeras
etapas, estableciendo patrones generales. Por ejemplo, analizando los
“problemas” de la gente, pueden emerger patrones sobre necesidades no
cubiertas.
Mantener los conceptos organizados bajo categorías y jerarquizados contribuye
a la eficiencia en la exploración. Un mayor grado de iteración de conceptos con
evaluaciones frecuentes hace que el concepto se robustezca.
Para llevar los conceptos a la acción, es importante desarrollar un plan de
trabajo, cuidando que los conceptos estén alineados con los descubrimientos de
la investigación.
El plan, junto con los conceptos, identificará los cambios necesarios en la
compañía para crear nuevas ofertas. El éxito de los conceptos depende
2
Innovation Planning toolkit en el original.

5. fundamentalmente de la adopción por parte de los usuarios y de su forma de
introducirse en el contexto de uso.
Para asegurar el éxito de estos conceptos hay que testearlos en situaciones
reales. En las etapas tempranas del planeamiento de concepto, cuando las
ideas están frescas, es de mucho valor contar con prototipos. De este modo, los
problemas con los conceptos pueden ser identificados de manera temprana y se
puede llevar el prototipo a su próximo nivel de refinamiento. Luego de una
serie de iteraciones, es creada la oferta piloto para su evaluación en una
situación real.
El plan de trabajo debe incluir la etapa de ejecución, a los efectos que los
stakeholders tengan claros los pasos necesarios para la implementación de los
conceptos, los recursos requeridos y los retornos esperados.
El plan debe incluir una hoja de ruta que muestre la progresión de la innovación
a través de sus distintas fases:
 Plan estratégico: Herramienta para construir las estrategias de
innovación de la compañía usando los conceptos explorados
 Brief de innovación: Herramienta narrativa para presentar de forma
lógica los conceptos clave y los principales hallazgos a audiencias
tanto internas como externas
 Plan táctico: Herramienta para planear los pasos necesarios para
llevar a la práctica los conceptos seleccionados
 Caso de negocio: Herramienta para transformar los conceptos en un
plan de negocios
3.3. Las “semillas de la innovación” de Elaine Dundon
La mayoría de la gente ignora, no solo el verdadero alcance de la innovación en
cuanto tal, sino el modo correcto de lidiar con la misma. Innovar va mucho más
allá de esperar solamente que las ideas “lleguen”. En este sentido, es
fundamental convertir la innovación en una actividad esencial de la
organización.
Pero, para tal fin, es preciso ·”sembrar” las semillas de la innovación en el suelo
fértil de una organización decidida y preparada para convivir con el cambio.
Las “semillas de la innovación” a las que hace referencia Dundon son:
 Pensamiento creativo: Uno de los factores más importantes del
pensamiento creativo está en que la persona confíe en sus potencialidades
creativas: todo el mundo es capaz de ser innovador. Por otra parte, cada
persona es creativa a su manera y encara la innovación y el cambio a partir
de una mezcla única de visión, exploración, experimentación y modificación.
Cuando las organizaciones combinan los talentos particulares y el modo de
innovar de cada individuo en un esfuerzo mancomunado, la calidad de la
interacción y los resultados del grupo mejoran considerablemente.
 Pensamiento estratégico: supone entender las nuevas necesidades del
cliente, las competencias actuales y futuras de la compañía y el futuro del
sector. La importancia del pensamiento estratégico, yace en el hecho de que
permite fortalecer los fundamentos de la organización o del negocio (las
ideas creativas no sirven de nada en una estructura débil), con el fin de

6. 

profundizar en la naturaleza del problema en cuestión y fortalecer la
comunicación con los equipos, los proveedores, los socios y los clientes.
Pensamiento transformador: Dado que no tiene nada que ver con un
control estadístico de procesos, sino con la flexibilidad y la interacción
humanas, la innovación no sólo es un reto creativo o estratégico, sino
también transformador. Este tipo de pensamiento está relacionado con el
modo en el cual los individuos y equipos asumen su trabajo. La gente le
teme a lo desconocido, a perder el status, el poder y el dinero que ha
obtenido con esfuerzo, al pensamiento ajeno e, incluso, a los propios juicios.
Dado que estos temores constituyen la mayor barrera para el pensamiento y
la acción innovadora, los individuos deben superarlos y profundizar su
conocimiento de lo que está ocurriendo.
Ambiente que favorezca la innovación: Debe diseñarse un ambiente
organizacional óptimo, que permita a todos los involucrados jugar un papel
activo en la construcción de una empresa centrada en la innovación.
Para que las “semillas” puedan germinar de manera adecuada, Dundon
propone un proceso de innovación que se resume en los siguientes pasos:
Paso 1: Entender
1.1 Explorar el problema
Reunir información: a través del desarrollo de habilidades de observación,
buscando diversos estímulos y planteando interrogantes.
1.2 Clarificar el problema
Ver más allá del problema específico. Esto permitirá determinar en qué modo se
relaciona el problema en cuestión con otros procesos más largos, con la
organización y con el mercado
1.3 Determinar las posibles soluciones
Determinar los criterios que serán utilizados para escoger la mejor idea entre
todas las opciones. Dicha idea debe ser simple, debe estar alineada con la
estrategia general del negocio, debe ser posible, debe ser asequible y debe ser
implementable de modo fácil y rápido. Si no se toman en cuenta estos criterios,
la idea creativa no se convierte en una idea estratégica y pierde valor.
Paso 2: Crear
2.1 Observar y recolectar estímulos
Reunir tantos estímulos como sea posible con el fin de maximizar la posibilidad
de hacer nuevas conexiones y encontrar nuevas ideas. Estos pueden ser
obtenidos a través de entrevistas, observación, investigaciones, etc.
2.2 Detectar insights y caminos potenciales
Con la ayuda de dichos estímulos y de una imaginación activa tratar de ir más
allá de lo que se está haciendo para anticiparse al futuro
2.3 Desarrollar y seleccionar ideas
Seleccionar los insights de alta prioridad para solucionar el problema planteado,
tratando de agrupar las ideas en conceptos más abarcativos.
Paso 3: Actuar
3.1 Elaborar el Mapa de la innovación: clasificar o jerarquizar las ideas de
acuerdo con su potencial. El mapa se obtiene comparando las ideas con el
panorama general del problema y con las metas propuestas.

7. 3.2 Vender la idea
Se debe presentar la idea de un modo tal que favorezca la adopción de la
misma por parte de la audiencia.
3.3 Implementarla
Es importante perseverar para ganar el apoyo interno y superar la resistencia al
cambio.
3.4.
El modelo de Angel Arbonies
La innovación debe estar basada en la sensibilidad para percibir las
oportunidades, la capacidad de respuesta rápida, la explotación del
conocimiento y la voluntad para volver a empezar. No es un esfuerzo de
innovación definitivo, único, que nos coloque en situación competitiva
destacada para siempre, sino un proceso de aprendizaje, evolutivo, que en
definitiva exige gestión.
El “plan de innovación” será entonces la herramienta fundamental para adquirir
dominio en la gestión de la innovación.
Se necesita un plan porque al contrario de lo que se piensa, el verdadero
fracaso de la innovación está en el interior de la empresa. Hay muchas
oportunidades pero no se explicitan, los proyectos se gestionan mal y las
posibilidades de explotar conocimiento se ignoran. Lo que hace fracasar la
innovación es la falta de gestión eficiente.
La cuestión no será entonces innovar o no innovar, ya que no hay elección en
los tiempos que corren, sino gestionar o no gestionar la innovación.
La falta de gestión de la innovación produce un gran efecto desmotivador. El
reto es gestionar con fluidez el ritmo de cambio. No es una cuestión menor
porque lo que pretendemos es explorar el futuro mientras explotamos el
presente.
Toda innovación necesita un proceso de fases y decisiones, pero este es solo
un cuaderno de viaje, muy general, que no deja de ser un pálido reflejo de la
enorme cantidad de interacciones que suceden cotidianamente en la gestión de
la innovación.
Según Angel Arbonies, el proceso de innovación consta de los siguientes
pasos:
Paso 1: Identificación de las condiciones esenciales
Significa definir el negocio en términos de capacidades y competencias. En
estas capacidades se incluyen competencias de mercado, gestión, tecnológicas
y estratégicas. Mientras se definen las competencias se aportan ideas que están
fuera del campo de competencias “familiares”.
En esta fase se generan ideas ligadas a competencias actuales y a la extensión
de las mismas. Se conjetura hacia donde se podría mover el campo de acción
de la organización. Ninguna idea es buena o mala, simplemente está más cerca
o más lejos de “lo familiar”.
Paso 2: Detección de Oportunidades.
Son dos gestiones diferentes: una ejecutiva que busca la optimización de
recursos, y una gestión exploratoria y compleja que busca oportunidades. A

8. veces esta fricción, necesaria en buenas dosis, es contraproducente si no se
gestiona adecuadamente.
Paso 3: Creación
Con el conjunto de ideas y la definición de competencias de la empresa se
buscan “conceptos de producto”. Son clusters de ideas susceptibles de
convertirse en negocios.
Los conceptos de producto buscan un negocio sostenible en el tiempo con una
composición de la mezcla comercial coherente y adaptada a las necesidades
del consumidor.
Paso 4: Evaluación y refinamiento
Se refiere a la explotación de los resultados de la innovación para lo que entra
en juego la gestión del conocimiento en redes cooperativas.
Los conceptos de producto se ordenan según la intensidad del esfuerzo y el
grado de incertidumbre tecnológica y de mercado.
Se clasifican los conceptos en el portafolio de proyectos y posteriormente se
seleccionan para desarrollo los más oportunos y adecuados.
3.5 El “Efecto Medici” de Frans Johansson
La idea central de Johansson es la posibilidad de encontrar innovaciones
disruptivas a través de la intersección de campos absolutamente diferentes.
Para Johansson una idea es verdaderamente creativa cuando es original (algo
que no se ha hecho antes), valiosa (con potencial de agregar valor) y realizable
(factible de ser transformada en un producto/servicio).
Los conceptos de Johansson pueden estructurarse en un proceso que se
desarrolla de la siguiente manera
Paso 1: Definición de los campos a ser explorados (intersecciones)
Las innovaciones provenientes de las intersecciones tienen las siguientes
características:
 Son sorprendentes y fascinantes.
 Producen “saltos” en direcciones diferentes.
 Abren campos enteramente nuevos.
 Permiten que los individuos y los equipos dentro de la organización
puedan desarrollar su potencial de innovación.
 Proveen una orientación de la innovación que puede prolongarse por
mucho tiempo en el futuro.
 Pueden afectar al mundo de una manera impredecible.
Algunas de las fuerzas que deben analizarse para definir los campos a ser
explorados son los movimientos demográficos y étnicos, la convergencia entre
distintas ciencias y los avances tecnológicos.
Paso 2: Explorar los campos
Nuestra mente tiende naturalmente a hacer asociaciones. Por ejemplo, algunos
conceptos clave como desarrollo sustentable, calentamiento global y especies
en extinción son asociados casi automáticamente con el medio ambiente.
Las asociaciones nos conducen a realizar inferencias que no siempre pueden
ser verificadas con la realidad. Dichos supuestos actúan como un bloqueo que
impide mantener la mente abierta a posibilidades diferentes.

9. En este punto, Johansson sugiere hacer el ejercicio de revertir los supuestos,
tratar de aprender de maneras no tradicionales y considerar las múltiples
maneras de abordar un problema.
Paso 3: Crear
En la década del 60, Koestler, en su libro ”The Act of Creation”, afirmaba que el
proceso creativo es similar al proceso que nos hace reír. Si se analiza el
concepto, un chiste es habitualmente una historia que comienza alrededor de
un eje determinado y que, en algún momento, de forma repentina, esa historia
es atravesada por otro concepto. El choque de conceptos es el que produce la
reacción.
Las intersecciones pueden realizarse entre diversas ocupaciones o categorías y
mediante la interacción de personas (que tengan diversidad de cultura, de
ocupaciones, étnica, edades y género). La diversidad favorece el surgimiento de
distintos puntos de vista, enfoques y marcos conceptuales.
Los innovadores más exitosos producen un gran número de ideas. La cantidad
conduce a la calidad.
Para canalizar efectivamente la explosión de ideas, hay que lograr un equilibrio
entre la profundidad y la amplitud del proceso. Mucha especialización puede
fortalecer las barreras asociativas entre los campos, pero, por otro lado, la
especialización es necesaria para desarrollar nuevas ideas que permitan
disparar el proceso.
3.6
El modelo de C.K. Prahalad y Gary Hamel
Prahalad y Hamel sostienen que para que una compañía sea realmente exitosa,
deberá mirar el futuro de su industria para poder establecer con qué recursos
cuenta a los efectos de adecuarse a ese futuro en las próximas décadas.
La transformación organizacional debe estar dirigida por la percepción acerca
del futuro del sector.
La clave es el desarrollo de competencias esenciales (core competencies) que
son un conjunto de capacidades y tecnología que permite ofrecer beneficios a
los clientes, se encuentran incluidas dentro de las rutinas de funcionamiento de
la organización, lo que permite que sigan estando aunque no estén los
individuos y son tácitas, por lo que no son fácilmente imitables.
Las competencias esenciales conducen al desarrollo de productos esenciales,
que se encuentran entre la competencia esencial y el producto final.
El proceso de innovación propuesto por Prahalad y Hamel está organizado en
una serie de etapas:
Etapa 1: Determinación de la visión de futuro.
La visión (strategic intent) es un sueño ambicioso que provee la energía
emocional e intelectual para viajar al futuro.
La visión del futuro posee tres atributos: sentido de la dirección (visión del
futuro que unifica y personaliza), sentido del descubrimiento (es diferente.
Implica un punto de vista único sobre el futuro. Mantiene el compromiso por la
exploración de ese futuro) y sentido del destino (es el aspecto emocional. Los
miembros de la organización deben percibirla como valiosa).
Etapa 2: Evaluación de la situación actual

10. Lo primero que hay que realizar es un escaneo de oportunidades para
determinar cuáles son las que tiene sentido tratar de aprovechar.
Posteriormente, hay que transitar por un proceso de auto-evaluación, para
relevar la disponibilidad de tecnología, procesos y personas necesarias para
llegar al punto de destino. Deben evaluarse las competencias esenciales
propias, así como la de los miembros de la cadena de valor.
En este punto, el objetivo es encontrar el camino más corto y más barato para
obtener las competencias necesarias para poder competir en el futuro.
Las competencias esenciales se definen como cualidades intrínsecas que
impulsan a una empresa hacia el éxito económico. Con este concepto se intenta
explicar cómo y porqué una empresa se desempeña mejor que la competencia.
Una competencia esencial valiosa, rara, inimitable e insustituible proporciona
una ventaja competitiva sostenible.
La velocidad de cambio en algunos sectores hace que sea muy difícil el
desarrollo interno de todas las competencias, por lo que la alternativa más
apropiada pasa a ser la adquisición de dichas competencias a través de
fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas.
Dijo Jack Welch (Director Ejecutivo de General Electric)3 “Las alianzas
constituyen una gran parte del juego de la globalización...Son críticas para
ganar con una base global...El modo menos atractivo de tratar de ganar
globalmente es pensar que usted solo puede con todo el mundo”
Por lo dicho, la capacidad de una organización para generar ganancias en el
futuro no solo estará determinada por su habilidad para aumentar el market
share, sino fundamentalmente por su capacidad para construir competencias
esenciales que permitan el aprovechamiento de las oportunidades
seleccionadas y por la habilidad de crear y administrar la red de alianzas.
De todos modos, existen investigaciones que determinan que los factores clave
del éxito son la relación de la empresa con el cliente y la capacidad de
aprendizaje de los directivos, independientemente que las competencias
esenciales se hayan adquirido o desarrollado internamente.
Por ejemplo, los estudios de Trepasas y Gavetti4 en la empresa Polaroid
muestran que la empresa tiene éxito en desarrollar nuevas capacidades
tecnológicas en imagen digital, pero, sin embargo, no logran capitalizar esto en
el lugar de trabajo, porque ell conocimiento y la experiencia de la dirección se
relaciona positivamente con el desarrollo tecnológico, pero no así con el
mercado.
Etapa 3: Elección de la senda
La senda migratoria debe enfocarse en las fortalezas, ser factible y sostenida
con un fuerte liderazgo. Para ser factible, la senda migratoria debe estar
elegida de manera realista, basada en las competencias actuales y en las que
voy a tener que desarrollar o adquirir para transitar el camino hacia el objetivo.
3
Discurso en Harvard Business School, Octubre 28 de 1987.
TREPASSA, Mary & GAVETTI, Giovanni, “Capabilities, cognition and inertia: Evidence form
digital ima-ging”, en Strategic Management Journal, vol.21, no.10 y 11, octubre-noviembre
2000
4

11. La senda migratoria será exitosa en la medida que incluya un conjunto realista
de proyectos de tamaño razonable, armoniosos entre sí y con objetivos
comunes. La migración debe llevar a la organización a conseguir su objetivo a
través de una serie de pasos que pueden ser logrados dentro del marco de las
restricciones que impone la situación actual.
Etapa 4: Implementación
Es fundamental que existan objetivos intermedios para detener y evaluar el
proceso a los efectos de decidir si tiene sentido o no seguir adelante o si deben
considerarse sendas alternativas.
Todos los involucrados en el proceso deben mantenerse con la mente abierta y
con la flexibilidad necesaria como para cambiar de objetivo o de camino si fuera
necesario.
3.7. Comparación de los modelos de innovación
Los modelos desarrollados deben percibirse no tanto como alternativas
excluyentes para hacer lo mismo, sino como herramientas diferentes del mismo
tipo que ayudan a optimizar la realización de las diversas actividades necesarias
para concretar el proceso de innovación.
En el siguiente cuadro se observa una comparación de los modelos,
considerando los inputs preponderantes en cada uno, los pasos metodológicos
y su principal utilidad.
Modelo
Tom Kelley
Input
principal
Segmento de
mercado
Vijay Kumar
Tendencias
Elaine
Dundon
Competencias
de la
compañía
Problema/
Oportunidad
desde la
categoría y la
Angel
Arbonies
Metodología
Utilidad principal
1. Entender
2. Observar
3. Crear y visualizar
4. Evaluar y refinar
5. Implementar
1. Detectar
oportunidades y
observar tendencias
2. Observar el
segmento de
mercado
3. Observar el
contexto
4. Crear
Innovación disruptiva o
incremental con foco en
las necesidades latentes
detectadas.
1. Entender
2. Crear
3. Actuar
1. Identificación de
las condiciones
esenciales
2. Detección de
Nuevas categorías y
nuevas marcas por fuera
de la categoría actual.
Acciones y desarrollos
sobre el actual negocio
de la compañía
(extensiones de línea,
Nuevas marcas,
categorías,
funcionalidades,
ocasiones de consumo o
componentes, que
permitan dar respuesta
a la tendencia de
oportunidad.

12. compañía
oportunidades
3. Creación
4. Evaluación y
refinamiento
Frans
Johansson
Inspiración
C. K.
Prahalad y
Gary Hamel
Visión del
futuro y
competencias
esenciales
1. Definir los campos
de exploración
2. Explorar los
campos
3. Crear
1. Determinación de
la visión
2. Evaluación de la
situación actual
3. Elección de la
senda
4. Implementación
activaciones
promocionales, nuevas
funcionalidades, marcas,
extensión de ocasiones
de consumo, nuevos
ingredientes a la
fórmula, etc).
Intersecciones entre
categorías para crear
nuevas, marcas y
componentes.
Planificar y crear el
futuro a través de la
determinación de la
visión y de la elección de
la senda para alcanzarla

13. ANEXO I: LOS AUTORES
FRANS JOHANSSON
Es autor del primer estudio de intersección de disciplinas y culturas, que explora
en detalle la combinación de cruces culturales y el entrelazado de campos de
estudio muy dispares, ofreciendo una guía clara acerca de cómo hacer esa
fusión efectiva basada en la investigación de psicología, economía y gestión de
la creatividad y la innovación.
Fue co-fundador y Director General de Inka.net, una empresa de software con
sede en Boston, fundador y vicepresidente de Business Development de Dola
Health Systems, una compañía farmacéutica con sedes en Baltimore y Suecia.
Obtuvo su MBA en Harvard Business School.
Es autor del best-seller The Medici effect (2006). Harvard Business Publishing.
Cambridge, USA.
ANGEL ARBONIES
Es Licenciado en Empresariales y MPHIL, en Innovation Management. Siempre
he trabajado en temas relacionados con la innovación y la gestión del
conocimiento. Ha sido Consultor de Marketing de Nuevos Productos, , Director
de Firma de Consultoia, Fundador y Director del Cluster del Conocimiento del
País Vasco, Fundador y Director de MIK (Mondragon Innovation and
Knowledge) y ahora consultor independiente.
Ha publicado Conocimiento para Innovar (2006) Diaz de Santos y varios libros
y artículos sobre innovación y gestión del conocimiento
Arbonies aporta una mirada reflexiva al mundo de la gestión empresarial para
lograr una profunda comprensión de las prácticas actuales.
TOM KELLEY
Actualmente es Gerente General de IDEO, la compañía líder en diseño y
desarrollo a nivel mundial. Fast Company ubicó a IDEA en el quinto puesto en
el ranking de Empresas Innovadoras de 2008.
IDEO fue fundada por Tom, junto con su hermano David Kelley.
Tom Kelley ha escrito dos libros sobresalientes de innovación: The art of
innovation y Ten faces of the innovation.
El primero de ellos describe el enfoque de IDEO para la creación exitosa de
nuevos productos, poniendo el énfasis en el brainstorming y el trabajo en
equipo como herramientas invalorables.
Ten Faces of Innovation revela diez estrategias únicas para asegurarse que las
buenas ideas lleguen al Mercado en forma de nuevos productos y servicios.
Tom es un gran orador. Fue nombrado Executive Fellow por la Haas Business
School (University of California Berkeley) y recibió el premio 2009 Kellogg
Award for Distinguished Leadership en la Kellog School of Management,
(Northwestern University).
VIJAY KUMAR
Es Profesor Asociado del Institute of Design de Chicago, USA. Su actividad
docente y de investigación está focalizada en la innovación estratégica, los

14. métodos de innovación, la estructuración de la información y los sistemas de
comunicación interpersonal.
Fue CEO del Doblin Group, consultora especializada en innovación.
Ha sido consultor, entre otras, de McDonald´s, Amoco, Pfizer, Motorola, Shell,
SAS Airlines, Texas Instruments y Well Fargo.
Es inventor de numerosos métodos, marcos conceptuales y diseños de software
para desarrollar las competencias vinculadas con la innovación.
ELAINE DUNDON
Elaine Dundon es MBA y es la fundadora de The Innovation Group Consulting
Inc., una compañía internacional dedicada a desarrollar el potencial de
innovación de las personas individuales, equipos y organizaciones.
Es autora del best seller, The Seeds of Innovation.
Elaine posee una vasta experiencia en planeamiento, desarrollo de estrategias
comerciales y pensamiento creativo.
Se ha desempeñado en funciones de línea en compañías como Procter &
Gamble, Kraft y Nestlé.
Elaine también ha diseñado un curso de Innovation Management en la
Universidad de Toronto.
Elaine es miembro activo de la American Society for Training and
Development, y es reconocida como una excelente conferencista.
GARY HAMEL
Gary Hamel reparte su tiempo entre la London Business School y su empresa
de consultoría Strategos, en pleno Silicon Valley (California).
Gary Hamel, junto con CK Prahalad acuñó el término competencia esencial en
1990, tesis central del libro Competing for the future.
En 2002 publica Leading the revolution, un apasionado llamamiento a los
“activistas revolucionarios” a sacudir los cimientos de sus organizaciones para
poder adaptarse al mundo post-industrial.
C. K. PRAHALAD
C.K. Prahalad, Doctor en Administración de empresas, es Profesor de la
Universidad de Michigan. El Dr. Prahalad se especializa en estrategia
corporativa y en el papel y el valor de la alta gerencia en empresas
multinacionales grandes y diversificadas. Entre sus muchos libros y artículos se
encuentra Competing for the Future, en co-autoría con Gary Hamel.
Prahalad ha sido consultor de la alta gerencia de empresas como AT&T, Cargill,
Eastman Kodak, Honeywell, ICL, Philips, TRW, Quantum, NCR, y Oracle.
Las sugestivas ideas gerenciales de Prahalad, han sido aclamadas en el mundo
empresarial y en el mundo académico. El dice que hoy en día las empresas
deben ir hasta lo más profundo de sus organizaciones para reinventar sus
estrategias. La estrategia es revolución y hasta ahora no se conoce una
monarquía que haya fomentado su propia revolución. Puesto que los gerentes
más antiguos no están muy inclinados al cambio, la gente que está a otros
niveles y más cerca de las nuevas tecnologías, de los clientes y de los
competidores, podrían ayudar a la formulación de la estrategia de la compañía.

15. La premisa de Prahalad es que las empresas han entrado en una era de
cambios discontinuos y que ya no es suficiente mejorar o hacer ajustes en la
eficiencia de la organización. Afirma que hay que reinventar la manera de hacer
negocios y que esto requiere el desarrollo de nuevas competencias.
BIBLIOGRAFIA
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Santos. Barcelona, España.
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vol.21, no.10 y 11, octubre-noviembre 2000

16. Autor
Luis del Prado
Doctor en Administración de Empresas (Universidad Católica Argentina).
Licenciado en Administración de Empresas (Universidad Católica Argentina).
Executive Program for the Americas (M.I.T. Sloan School of Management)
Director de la Fundación Empresa Global.
Socio de Marble Tree Group SA, grupo especializado en formación y consultoría
en temas de comportamiento humano, estrategia e innovación.
Profesor Invitado en el Master en Administración de Empresas de la Université
de Pau et des Pays de l´Adour (Institut D´Administration des Enterprises) PauBayonne (Francia).
Director del MBA de ESEADE
Profesor en Universidad de Palermo
Ex Secretario Académico de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas de la
Universidad Católica Argentina.
Ex Profesor de UADE Business School
Ex Profesor Titular de Administración General en la Facultad de Ciencias
Sociales y Económicas de la Universidad Católica Argentina.
Ex Director del Departamento de Administración de la F.C.S.y E. (UCA) y del
Programa de Desarrollo Gerencial (UCA)
Autor de “Liderazgo y Gestión de Personal” (Fundación OSDE. 1998), “Dirección
Estratégica” (Fundación OSDE. 1999), “El desafío de la administración del
cambio” (Fundación OSDE. 2000) y “Comportamiento Organizacional” (EDUCA.
2001)
Coautor de “Gestión del cambio. El desafío de los próximos escenarios”
(Fundación OSDE. 2000) y “Administración” (Editorial UCA. 2ª. Edición 2005).
Autor de numerosos artículos publicados en revistas especializadas y expositor
en varios Congresos Nacionales de Administración.
Director y miembro del tribunal examinador de tesis de maestría y doctorado