1) La incompetencia directiva es la principal causa de desvinculación en las organizaciones. Los directivos incompetentes tienden a culpar a los trabajadores por incidentes que están fuera de su control. 2) Los directivos débiles buscan afirmarse con demostraciones de poder sobre los trabajadores, lo que causa desconcierto, indignación e indefensión en ellos. 3) Dirigir sin informarse adecuadamente, menospreciar a los trabajadores y su interés por hacer bien el trabajo, denota una incompetencia que producirá pérdidas como la desvincul

1. ¿Ejemplares directivos o directivos ejemplares?
Ya afirmé en otra nota anterior que el
desconocimiento del trabajo de los colaboradores
es un signo inequívoco de incompetencia
directiva. Añado ahora que la incompetencia directiva
es la principal causa de desvinculación en las
organizaciones.
Viene esto a colación del último post publicado
por Experteer en el que refiere los resultados de un
sondeo, según el cual, lo que los trabajadores
valoramos más son “ el buen ambiente y el
compañerismo”.
La vinculación refiere un sentimiento de integración y pertenencia, mediante el cual
el individuo se siente parte de un grupo con el que comparte intereses
convergentes, en el objeto del mismo, aunque los motivos varíen. Uno de los
elementos fundamentales del grupo es su cohesión. Cuando los individuos
compartimos dicho sentimiento de pertenencia, puede decirse que hay una fuerza
centrípeta que nos vincula con la dinámica del grupo del que nos sentimos parte.
En el grupo humano que toda empresa conforma, los cabecillas vienen
representados por el equipo de mandos y directivos, que se convierten en el foco
de la población que dirigen. Esto significa dos cosas: la primera que nada que ellos
hagan o digan pasa inadvertido; la segunda que, a su pesar o no, son los
principales elementos referenciales que diseñan, consciente o inconscientemente, la
dinámica de dicho grupo.
La discusión aquí puede ampliarse todo lo que se quiera, desde el análisis de las
consecuencias, en el grupo, de las relaciones y grado de cohesión o desagregación
de la casta de cabecillas, hasta cómo influye el estilo de cada uno de ellos en la
pandilla que comanda o, incluso, qué marco relacional se establece entre las
pandillas de la misma tribu sujetas a diferentes estilos de mando.
Pero ahora lo que quiero destacar es la influencia perniciosa de algunos
comandantes incompetentes en trato humano.
Por lo general, cuando un colaborador reporta una incidencia o informa sobre un
problema o anticipa una situación, que pronostica disconforme con un
procedimiento, puede que directivos juniors o que jefes prepotentes o que
dirigentes amargados, o fracasados, o en la cuerda floja, o que mandos intermedios
centrados en tareas y resultados, o que managers democionados, ‘ perros de
paja’que han venido perdiendo privilegios y prebendas, o que mandos sin
mando, ‘ correos del Zar’incapaces de tomar decisiones, presionados a su vez por
dirigentes del corte anterior, tiendan a responsabilizar de dichas situaciones a los
mismos trabajadores que las sufren.
Si se lo piensan un minuto, las más de las veces los incidentes indeseados se
producen por una sucesión de hechos, muchos de los cuales son ajenos (o
externos) a quienes finalmente les explota entre las manos. Reconozcámoslo, los
humanos tenemos una desarrollada habilidad para ir echando balones de uno a
otro, y a otro, incluso fuera; o si lo prefieren, hay una clase de profesionales que
1
hace gala de una pasmosa habilidad para pasarles ‘ bolitas rojas’ a otros, hasta que
con esa materia prima ya no se pueden producir artículos de calidad.

2. Si analizan la situación, tendrán que reconocer –las más de las veces- que el hecho
causado excede la capacidad de control de un trabajador dado. O bien porque no
tiene conferida autoridad para resolverlo (quitarse pelotitas rojas) o porque tiene
limitada su capacidad de actuación (elegir las pelotitas blancas que necesita para
producir con calidad) o porque no tiene la información que necesita (trabaja a
ciegas, a bulto) o porque tiene orden de aguardar el OK de un superior (pelotitas
conformes y disconformes) o, sencillamente, porque no dispone de los elementos
necesarios (su propia raqueta y su propio saco de materia prima) para proveerse él
mismo de inputs o tratar por sí mismo todas aquellas operaciones que se salgan de
lo establecido.
¿No creen que la maquinaria del reloj ejemplifica de alguna manera un mecanismo
de sincronización para medir el tiempo y dar la hora? Eso sí, salvo que en este siglo
pretendamos medir el tiempo con un palo enhiesto sobre el suelo; con todo y con
eso necesitaremos el palo, estar orientados, encontrarnos en horario diurno, a
pesar de ello, tener alguna luz solar, ausencia de nubes, que no sobrevenga un
eclipse…
No obstante, aquellos iletrados dirigentes a los que antes me referí tienen un
común denominador: se caracterizan porque tienden a minusvalorar, cuando no a
despreciar, los esfuerzos previos que los trabajadores han realizado para gestionar
tales incidentes, rebasando, incluso en ocasiones, el techo de la competencia que
tienen conferida y hasta donde han sido capaces.
No me digan que no les viene algún ejemplo a la mente.
Las sentencias sumarísimas que algunos que dirigen se permiten son rayanas con
la vejación profesional.
El resultado más inmediato de tales prácticas directivescas es –primero- el
desconcierto, acto seguido la indignación del sujeto del oprobio y, en tercer lugar,
el sentimiento de indefensión; porque -admitámoslo- el trabajador tiene siempre
las de perder, con o sin razón, mientras que el estilo dirigentucho se caracterice por
el acatamiento de las dos principales máximas: la unidad de clase (coraza distinta
al principio de unidad de mando) y el primer mandamiento de los mandos
trasnochados: Yo siempre tengo razón.
¿No conocen algún caso? Un mandamiento que se enuncia haciendo preceder el
pronombre personal, sucedido del adverbio temporal; indicios, ambos, de
2
identidades inconsistentes que requieren hacer audibles la muletilla ‘ yoica’ (para
afirmarse) y la apostilla posesiva (para disimular su falibilidad).
Estos jefes son dañinos, tóxicos, e introducen mucha inquina en las organizaciones;
lesionan emociones y erosionan personalidades.
Hacen daño porque se lo hacen a las personas sobre las que la organización
descansa; debilitándolas tendrán menos fuerza para sujetarla y hasta podrá llegar a
tambalearse. Créanme, si socavan los cimientos, el edificio se terminará
derrumbando.
En fin, a esa colección de personalidades acomplejadas y débiles que buscan
afirmarse con demostraciones de poder –vengan o no a cuento-, ante quienes por
escalafón tienen que acatar sus malos dictados, es a las que me vengo refiriendo.
Y hago un inciso, porque no siendo ésta la única causa, estos ejemplares adoptan la
táctica defensiva del acoso psicológico (mobbing) con quienes sus propios
fantasmas les hacen ver como amenazas y pueden terminar quemando (burn-
out) a algunos trabajadores.
Un colaborador necesita, en primer lugar, respeto; en segundo lugar, sentir que se
confía en él; finalmente, respaldo.

3. Si su gente no merece ser respaldada, entonces le ha pillado el toro, lo ha hecho
muy mal: usted no ha sabido crear un equipo; debió resolverlo antes. Saberse
rodear de buenos colaboradores y ayudarles a crecer es la mejor estrategia que un
dirigente de personas tiene que aprender lo antes posible, incluso antes de ser jefe;
siendo persona.
Dirigir sin informarse con suficiencia, reprochar sin pruebas, basarse en
fundamentos circunstanciales o aparentes, menospreciar el interés de las personas
por triunfar en su trabajo, por hacerlo bien o muy bien, no considerar variables
intervinientes, reducir las concausas a una única, hacer sujeto de la disconformidad
al actuante sin más, denota -más cuanto más compleja sea la actividad de que se
trata- una absoluta incompetencia para el ejercicio del mando, además de una
soberbia mayúscula, una falta de sensibilidad con las personas y una ignorancia
extrema, perdurable y persistente que producirá pérdidas irreparables.
Pérdidas que tienen un nombre: desvinculación. La desvinculación de las personas.
No en vano directivos y mandos representan a la organización, la simbolizan, son
su expresión corpórea, y por ello, son los principales referentes, los modelos de
actuación, los generadores de la praxis, que podrá o no oponerse a la teoría; es
decir, a palabras y discursos.
¿Qué aprendizajes son urgentes para la vinculación?
Los agruparé en diez y los resumiré en cuatro palabras: respetar para ser
respetado. Sin ser respetado no se puede dirigir ni es posible contribuir a crear
empresa.
1. Aprender a informarse y escuchar, aprender a preguntar, aprender a
transformar las preguntas en un diálogo fluido, aprender a consensuar.
2. Aprender a valorar a los interlocutores, aprender a comunicarse con claridad,
aprender a informar oportuna y suficientemente, aprender a respetar para ser
respetado.
3. Aprender a omitir juicios de valor sobre las personas, aprender a ser neutral,
aprender a observar y a basarse en hechos objetivos.
4. Aprender a reconocer las diferencias entre las personas, aprender de ellas y con
ellas, aprender a identificar sus fortalezas y aprender a saber cómo
aprovecharlas.
5. Aprender a interesarse por el trabajo y por el día a día de los colaboradores,
aprender a reconocer sus facilidades y las dificultades que sortean a diario,
aprender a conocer sus necesidades y expectativas.
6. Aprender a invertir la pirámide, aprender a ponerse al servicio del equipo,
aprender cómo se puede facilitar el trabajo de los demás, aprender a ser
realmente útil, intra e interdepartamentalmente hablando.
7. Aprender a incluir en los propios objetivos la ayuda efectiva a otros, aprender a
coordinar actividades, aprender a integrar las diferentes actividades en una
misión única.
8. Aprender a incluir el plural mayestático en el vocabulario de empresa, aprender
a optimizar el conjunto, no las partes.
9. Aprender a construir los propios argumentos, aprender a probar nuevas formas
de mejorar lo que está bien, aprender a buscar ayuda y a ser agradecido.
10. Aprender a dar ejemplo, aprender a autorregularse, aprender a auto
administrarse, aprender a ser el primero sin tener que decirlo.
Mayo 2011 © jvillalba | http://jvillalba.wordpress.com/
--
1. The Red Bead Experiment (La parábola de las bolitas rojas) Part 1 | Part 2 | Part 3 | Part
4 | Part 5 | Part 6
2. Se refiere a la primera instancia de la segunda tópica freudiana: el yo (Primera tópica:
inconsciente, preconsciente y consciente. Segunda tópica: yo, ello y superyó)