Competividad Estratégica

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Competividad Estratégica

  1. 1. COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA La clave para construir el futuro Ing. Carlos A.Conti Oct. 2003
  2. 2. ¿ ..Qué es competitividad ..?
  3. 3. La competitividad de una empresa es todo aquello que realiza en su conjunto de actividades para brindar productos y/o servicios al consumidor, que se traduce en una imagen de “valor” asociada a un producto, servicio u organización, que dicho consumidor forma en su mente; y que hace que prefiera sus productos y/o servicios por sobre los de la competencia, y que los compre , convirtiéndose o manteniéndose en/como Cliente
  4. 4. Los pasos vitales para competir en el futuro <ul><li>El primer paso depende del “conocimiento, creatividad, responsabilidad y expertise” de los RR.HH. Es vital la atención prestada por las empresas al desarrollo de los RR.HH.: base de la creaci ó n de Valor y del Capital Intelectual . </li></ul><ul><li>Creatividad permitida y empowerment a las personas </li></ul><ul><li>Las empresas deben entender que pueden desaparecer </li></ul><ul><li>no sólo por lo que hacen, sino también </li></ul><ul><li>por lo que no hacen. </li></ul><ul><li>No le tema a la competencia... Témale a la incompetencia. </li></ul>
  5. 5. Los pasos vitales para competir en el futuro <ul><li>El segundo paso es la búsqueda continua de la “previsión” de la industria... </li></ul><ul><ul><li>imaginando y planificando nuevos escenarios </li></ul></ul><ul><ul><li>intentando crear e l propio futuro buscando nuevos nichos donde la empresa pueda lograr ventajas competitivas sustentables. </li></ul></ul>
  6. 6. La Competitividad actual y del Futuro de las Empresas Pero si no es el futuro… ¿Qué ocupa hoy en día prioritariamente la atención de la Alta Gerencia en las empresas?. la reestructuración y la reingeniería Si una empresa no resulta eficiente en lo operativo,es casi seguro que no pueda hacer frente a su estrategia. Pero: La defensa del liderazgo de hoy, aunque necesaria, no sustituye la creación del liderazgo de mañana, puesto que el liderazgo en el mercado de hoy no se equipara al liderazgo en el mercado de mañana.
  7. 7. <ul><li>La Ventaja Competitiva sustentable no la define el Vendedor y/o Proveedor, sino el Cliente. </li></ul><ul><li>La esencia de la competitividad es </li></ul><ul><li>la “creación de valor” para el Cliente. </li></ul><ul><li>El Cliente compra por la necesidad </li></ul><ul><li>y paga por la diferencia. </li></ul><ul><li>La competitividad es siempre un valor relativo </li></ul><ul><li>La competitividad no es una meta, </li></ul><ul><li>es un camino que no tiene fin . </li></ul>Las Ventajas Competitivas Sustentables
  8. 8. <ul><ul><li>Las únicas ventajas competitivas sustentables, </li></ul></ul><ul><ul><li>y que pueden asegurar la supervivencia en el futuro </li></ul></ul><ul><ul><li>a las empresas, son las siguientes : </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad de Procesos & Productos & Servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Velocidad de respuesta y/ó Ciclos cortos de Tiempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Innovación Continua </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos óptimos y/ó competitivos </li></ul></ul><ul><ul><li>y Precios bien atractivos y/ó competitivos . </li></ul></ul>Las Ventajas Competitivas Sustentables
  9. 9. a) Calidad de Procesos & Productos & Servicios El éxito competitivo es función de la excelencia organizacional de la Cía, que le permite lograr una excelente relación : calidad - productividad - competitivida d . Las Ventajas Competitivas Sustentables
  10. 10. Las Ventajas Competitivas Sustentables Mejora la Calidad de los Procesos y en consecuencia la Calidad de los Productos & Servicios, se acortan los tiempos de entrega a) Calidad de Procesos & Productos & Servicios <ul><li>Decrecen los tiempos muertos </li></ul><ul><li>al haber menos: reprocesos, errores y retrasos </li></ul><ul><li>se utiliza mejor el tiempo máquina y los materiales, </li></ul><ul><li>menos Hs Hombre utilizadas en la organización. </li></ul>
  11. 11. Las Ventajas Competitivas Sustentables Calidad de Procesos & Productos & Servicios (cont.) Mejora la Productividad Bajan los Costos Se reducen los Precios
  12. 12. Las Ventajas Competitivas Sustentables a) Calidad de Procesos & Productos & Servicios (Cont.) Aumenta la participaciòn en el mercado Se crean más y más fuentes de trabajo Se crea una rentabilidad consistente
  13. 13. Las Ventajas Competitivas Sustentables a) Calidad de Procesos & Productos & Servicios (Cont.) Se invierten recursos en Innovación, Tecnología de Información, Tecnología y en Desarrollo de los RR.HH. El Negocio cobra permanencia
  14. 14. Las Ventajas Competitivas Sustentables <ul><ul><ul><li>Ejemplo de publicidad del jabón SKIP </li></ul></ul></ul>
  15. 15. <ul><li>b) Velocidad de respuesta y/ó Ciclos cortos </li></ul><ul><li>de Tiempo </li></ul><ul><li>Significa responder veloz y satisfactoriamente a sus Clientes externos e internos </li></ul><ul><li>( Time to Market y/o Lead Time) </li></ul><ul><li>Cuando una compañía mejora su Calidad y Tiempo de respuesta: </li></ul><ul><ul><li>elimina la necesidad de fabricar, inspeccionar y retrabajar productos fuera de especificación. </li></ul></ul><ul><ul><li>elimina la necesidad de reprogramar y acelerar el envío de órdenes de compra atrasadas. </li></ul></ul>Las Ventajas Competitivas Sustentables
  16. 16. c) Innovación Continua Es la capacidad de anticipación a los cambios no convencionales, usando la habilidad para identificar, intermediar y resolver problemas, o bien satisfacer necesidades (a veces no expresadas) de los consumidores; antes que la competencia lo haga . Peter Senge define como “ aprendizaje organizacional generativo ”, a la capacidad de aprender y anticipar más rápido que los competidores. ( otros autores lo llaman: Innovación continua ). Las Ventajas Competitivas Sustentables
  17. 17. <ul><li>d) Costos óptimos y Precios bien competitivos . </li></ul><ul><li>Costos óptimos , basados en las actividades propias de cada producto o servicio, son reflejo de </li></ul><ul><li>una excelencia organizacional </li></ul><ul><li>procesos sin desperdicios acordes al1° nivel ó Clase Mundial. </li></ul><ul><li>Los precios deben ser competitivos : los que a nivel global están definidos por las empresas de 1° nivel ó de Clase Mundial, quienes ofertan precios cada vez más competitivos a los Clientes Globales. </li></ul>Las Ventajas Competitivas Sustentables
  18. 18. VALOR en Términos de Competitividad de las ventajas competitivas sustentables <ul><li>CALIDAD TOTAL en PROCESOS & PRODUCTOS </li></ul><ul><li>“ ...Calidad es lo que el Cliente dice que es...”…. El Cliente es el Juez. </li></ul><ul><ul><li>CALIDAD TOTAL en PROCESOS. </li></ul></ul><ul><ul><li>REINGENIERÍA DE PROCESOS o R.P.E. </li></ul></ul><ul><ul><li>CALIDAD TOTAL en PRODUCTOS. </li></ul></ul>
  19. 19. <ul><li>CALIDAD TOTAL en PROCESOS </li></ul><ul><li>“ un proceso es un conjunto de actividades que en su total producen resultados de valor agregado para el Cliente ”. </li></ul><ul><li>Unidad : Un Proceso = Un Responsable + Un Procedimiento </li></ul><ul><li>Integridad . </li></ul><ul><li>Filosofía de Mejora Continua (KAIZEN) en Procesos. </li></ul><ul><li>Eliminación de desperdicios. </li></ul>VALOR de una Empresa medido en Términos de Competitividad
  20. 20. <ul><li>REINGENIERÍA DE PROCESOS o R.P.E . </li></ul><ul><li>Un proceso es un conjunto de actividades que en su total producen </li></ul><ul><li>un resultado de valor para el Cliente </li></ul><ul><li>La reingeniería de procesos ( R.P.E.) es re-pensar los procesos de la Cía bajo una visión transversal del Negocio y el re-diseño radical de los mismos; con el objetivo de lograr mejoras importantes y/o significativas en los indicadores críticos de desempeño , desde el punto de vista del Cliente . </li></ul><ul><li>Reingeniería de procesos ( R.P.E.) analiza un proceso transversalmente y hace preguntas como por ej.: </li></ul><ul><ul><ul><li>¿ Por qué hacemos esto ?... </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿De qué manera sirve esta tarea o actividad para satisfacer las necesidades del Cliente?…Genera un entorno amigable para el Cliente. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Podríamos eliminar esta tarea ó este subproceso si cambiásemos alguna otra cosa?... </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Cómo podemos alejarnos de la especialización, de manera tal de poder combinar varios trabajos en uno solo ?... etc. </li></ul></ul></ul>VALOR de una Empresa medido en Términos de Competitividad
  21. 21. <ul><li>REINGENIERÍA DE PROCESOS o R.P.E . (Cont.) </li></ul><ul><li>Actividad </li></ul><ul><li>de un proceso </li></ul><ul><ul><ul><li> SI Necesaria para NO </li></ul></ul></ul><ul><li> generar el out-put al Cliente? </li></ul><ul><li>Contribuye a NO </li></ul><ul><li> los requerimientos Contribuye a las </li></ul><ul><li> del Cliente? funciones de la Empresa? </li></ul><ul><li>SI SI NO </li></ul><ul><ul><ul><li>VALOR Agregado Valor Agregado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Real para el Cliente para la empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li> Sin Valor </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li> Agregado </li></ul><ul><li> Desperdicios </li></ul>VALOR de una Empresa medido en Términos de Competitividad
  22. 22. <ul><li>REINGENIERÍA DE PROCESOS o R.P.E . (Cont.) </li></ul><ul><li>De acuerdo al gráfico, las actividades pueden ser de tres tipos: </li></ul><ul><li>Actividades que se deben realizar para lograr satisfacer los requerimientos del Cliente. Son las que dan un valor agregado concreto al proceso, generando Valor para el Cliente. </li></ul><ul><li>Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del Cliente pero si hacen a la operatoria misma de la empresa. </li></ul><ul><ul><li>Estas actividades no pueden eliminarse sin afectar la funcionalidad de la empresa, pero debe realizarse sobre ellas una profunda reingeniería de procesos para optimizarlas. </li></ul></ul><ul><li>Actividades que son sin valor agregado; deben ser identificadas y eliminadas lo antes posible. </li></ul>VALOR de una Empresa medido en Términos de Competitividad
  23. 23. VALOR de una Empresa medido en Términos de Competitividad <ul><li>REINGENIERÍA DE PROCESOS o R.P.E . (Cont.) </li></ul><ul><li>La R.P.E. adopta una perspectiva de procesos y de capacidades </li></ul><ul><li>La perspectiva de procesos es la forma estructural en que el personal de la empresa se relaciona entre sí para producir lo que desean los Clientes, ó como se van a servir los pedidos de los Clientes, ó como se produce un producto en la fábrica mediante una sucesión de etapas. </li></ul><ul><li>La perspectiva de capacidades se fija en la eficacia del personal a la hora de hacer ( momentos de verdad) lo que realmente necesitan los Clientes, ó bien a la hora de encontrar Clientes nuevos. Hasta qué punto los Clientes están satisfechos con la forma en que se los trata, ó con los productos y/ó servicios que reciben, con que rapidez y eficiencia se hacen y entregan los productos, que calidad consigue la empresa cuando desarrolla un producto nuevo, etc.. </li></ul>
  24. 24. VALOR de una Empresa medido en Términos de Competitividad <ul><li>REINGENIERÍA DE PROCESOS o R.P.E . (Cont.) </li></ul><ul><li>Existen dos objetivos básicos para la R.P.E.: </li></ul><ul><li>1) Optimización de los Costos en puntos clave como: </li></ul><ul><ul><ul><li>1.a) Diseño e Ingeniería. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>1.b) Administración. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>1.c) Insumos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>1.d) Distribución y logística. Abastecimientos : Una fortaleza </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>1. e) Inventarios. Estratégica </li></ul></ul><ul><li>“… Para vender bien… es imprescindible comprar bien…” </li></ul><ul><li>2) Aseguramiento de la Calidad de “los procesos” </li></ul><ul><li>“ ... Pocas veces bajando los costos se mejora la Calidad, </li></ul><ul><li>pero sí todas las veces… mejorando la Calidad se bajan los costos...” </li></ul>
  25. 25. <ul><li>¿ Qué podemos hacer con la mayor productividad, </li></ul><ul><li>si la logramos ? </li></ul><ul><li>Para capitalizar esta nueva capacidad las empresas deben : </li></ul><ul><ul><li>forzarse a mejorar y aumentar sus ventas a los Clientes existentes, </li></ul></ul><ul><ul><li>comercializar los productos existentes a Clientes nuevos </li></ul></ul><ul><ul><li>aumentar el flujo de nuevos productos al mercado. </li></ul></ul>VALOR de una Empresa medido en Términos de Competitividad
  26. 26. <ul><li>CALIDAD TOTAL en SERVICIOS </li></ul><ul><li>Los procesos de Servicios de las empresas comprenden lo siguiente : </li></ul><ul><li>a) Estructura de soporte adecuada. </li></ul><ul><li>b) Soporte al Cliente externo y al Interno. </li></ul><ul><li>c) Atención y dedicación a las quejas del Cliente. </li></ul><ul><li>d) Flexibilidad para cumplir demandas del Cliente. </li></ul>VALOR de una Empresa medido en Términos de Competitividad
  27. 27. <ul><li>CALIDAD TOTAL en SERVICIOS (Cont.) </li></ul><ul><li>DISEÑO de la ESTRUCTURA de “SERVICIO al CLIENTE” </li></ul><ul><li>a) El diseño del servicio se refiere a los elementos que se planifican para el servicio. </li></ul><ul><li>b) La distribución del servicio es la manera en que el servicio es ofrecido al Cliente. </li></ul>VALOR de una Empresa medido en Términos de Competitividad
  28. 28. VALOR de una Empresa medido en Términos de Competitividad <ul><li>CALIDAD TOTAL en SERVICIOS y PRODUCTOS (Cont.) </li></ul><ul><li>El FACTOR HUMANO de la Calidad </li></ul><ul><li>“ ... Ponga a sus empleados en primer lugar, </li></ul><ul><li>y ellos harán lo mismo con sus Clientes...”. </li></ul><ul><ul><ul><li>“ ... Más importante que la calidad de las cosas que hace la gente, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>es la calidad de la gente que hace las cosas..” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ejemplo: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Matsushita: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ .. Primero hacemos gente… y además…hacemos productos eléctricos... </li></ul></ul></ul><ul><li>Determinar y Comunicar las Pautas de Calidad </li></ul><ul><li>Certificación ISO 9000 y 14000 </li></ul>
  29. 29. <ul><li>INNOVACION CONTINUA </li></ul><ul><ul><ul><li>Me maravillan las empresas que han aprendido a hacer de la innovación una “rutina”, ... están construyendo el futuro. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li> Phillip Kotler </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El origen de la innovación está siempre en el cambio; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y en el cambio que hoy existe, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ya está sembrada la semilla del futuro. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La ventaja competitiva depende de la capacidad para mejorar e innovar, y no de supuestas ventajas estáticas. Michael Porter </li></ul></ul></ul>
  30. 30. INNOVACION CONTINUA <ul><ul><ul><li>El método más eficaz para derrotar a la competencia es lograr que </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>se vuelva anticuada, satisfaciendo a los Clientes de nuevas maneras. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las empresas deben buscar la excelencia en lo que hacen en el presente, los servicios ó productos elaborados hoy; y a la vez buscar la destrucción de los mismos por una causa: el Cliente del futuro. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La filosofía de “hecho para durar” significa hecho para autodestruirse </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>y reinventarse eternamente. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La preocupación permanente de cualquier ejecutivo debería centrarse </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>en empezar a cambiar antes que la crisis se produzca. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las empresas deben prepararse para su propia obsolescencia, antes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>que la competencia lo haga. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conservar lo antiguo, conservar lo de hoy, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>es simplemente crear hambre para mañana. </li></ul></ul></ul>
  31. 31. <ul><li>A.B.C.( activity based costing ) ó Costeo basado en Actividades, que se basa en el concepto de conocer </li></ul><ul><li>“ el conjunto de tareas ó actividades que tiene por objeto la aplicación, al menos en el corto plazo, de un valor agregado a un producto/servicio, generado para satisfacción del Cliente”. </li></ul><ul><li>Las características propias de una actividad son las siguientes: </li></ul><ul><ul><li>a) tener una finalidad, o sea una producción. </li></ul></ul><ul><ul><li>b) Consumir factores productivos. </li></ul></ul><ul><ul><li>c) Tener un sistema de conducción que las vincule. </li></ul></ul><ul><li>Costos </li></ul>
  32. 32. Se deben reorganizar los procesos de la Cía para lograr una real disminución de tiempo en los siguientes subprocesos: a) Respuesta a Clientes internos y externos. b) Respuesta a las fuerzas del mercado y adaptación a nuevos requerimientos del mismo. c) Administración de insumos e inventarios. d) Diseño , Ingeniería y entrega de proyectos. Es el tiempo necesario para que un nuevo producto llegue al mercado, ó para mejorar uno existente ( Time to Market) <ul><li>Tiempos de Entrega </li></ul>
  33. 33. El Valor para el Cliente es la suma de beneficios recibidos menos el costo incurrido al adquirir un producto ó servicio . El costo incluye el dinero gastado en la compra, ó sea el precio, así como el mantenimiento y el tiempo gastado en demoras, errores y fallas. El “valor” que un Cliente percibe ante un producto y/ó servicio recibido, de acuerdo a su punto de vista es : “ Valor ” = Satisfacción - Costo incurrido Y a la satisfacción del Cliente, la podemos definir como: Satisfacción = Percepción de la realidad - Expectativas <ul><li>Precios Competitivos </li></ul>
  34. 34. Valor de los Productos Valor de los Servicios Valor total para el Cliente Valor del Personal Valor de la Imagen entrega al Consumidor Precio Monetario Costo del Tiempo Costo total para el consumidor Costo de la Energía Costo psicológico Precios Competitivos
  35. 35. <ul><li>Precios Competitivos </li></ul>Precio Bajo Costos Precio Evaluación Precio Alto No hay beneficio posible con este precio de los Competidores y precio de los sustitutos de las características únicas del Producto por parte del Consumidor. No hay demanda posible con este Precio. Propios calculados en base a las actividades. A.B.C. costing
  36. 36. <ul><li>Cuatro reglas básicas sobre fijación de precios </li></ul><ul><li>Conocer los costos : Lo que nunca debe hacer una empresa es establecer sus precios de venta basándose solamente en los costos. </li></ul><ul><li>Conocer la demanda </li></ul><ul><li>Conocer la competencia y el mercado </li></ul><ul><li>Conocer los objetivos </li></ul><ul><li>Precios Competitivos </li></ul>
  37. 37. Cómo se definen los precios ? Precios Competitivos Empresas de 1 Clase o Clase mundial Clientes Globales Resto Zona de Definición
  38. 38. <ul><li>Recursos Humanos </li></ul><ul><li>Como parte de la transformación la empresa deberá cultivar elementos de motivación y crecimiento para su gente. </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Los Clientes deben ser tratados como lo más importante, </li></ul><ul><li>y deben sentirse así tratados . </li></ul><ul><li>Marketing </li></ul><ul><li>Será necesario definir una estrategia global de marketing . </li></ul><ul><li>Focalización </li></ul><ul><li>El tiempo presente requiere asumir la actitud de valorar lo pequeño (nichos: “small is beautiful”). </li></ul>El Decálogo de la Competitividad
  39. 39. <ul><li>Gestión </li></ul><ul><li>Es importante tener un sistema de información gerencial que ofrezca respuestas rápidas y eficientes sobre los elementos claves de la estrategia de una empresa. </li></ul><ul><li>El Balanced Scorecard de Kaplan & Norton permite tal seguimiento estratégico y se focaliza sobre cuatro perspectivas: </li></ul><ul><li>Perspectiva del Cliente : </li></ul><ul><li>¿ Cómo nos ven nuestros Clientes? </li></ul><ul><li>Perspectiva comercial interna : </li></ul><ul><li>¿ En qué debemos ser los mejores? </li></ul><ul><li>Perspectiva de innovación y aprendizaje : </li></ul><ul><li>¿ Podemos continuar mejorando y creando valor? </li></ul><ul><li>Perspectiva financiera : </li></ul><ul><li>¿ Cómo nos ven nuestros accionistas? </li></ul>El Decálogo de la Competitividad ( cont.)
  40. 40. <ul><li>Ajuste </li></ul><ul><li>El tamaño de la empresa debe ajustarse a la realidad de mercado. </li></ul><ul><li>Calidad Total </li></ul><ul><li>“ ... La Calidad es un sistema de management, ó no existe...” </li></ul><ul><li>Calidad Total es la estrategia de eliminación sistemática del derroche para un uso cada vez más efectivo (eficaz y eficiente) de todos los recursos de la empresa, puestos en función de satisfacer las necesidades del Cliente, y con el fin de garantizar su competitividad. </li></ul><ul><li>Productividad </li></ul><ul><li>Los directivos deben poner mucha atención en lograr la máxima productividad. </li></ul>El Decálogo de la Competitividad ( cont.)
  41. 41. <ul><li>Tecnolog ía Inform á tica </li></ul><ul><li>En la nueva economía triunfarán las empresas que utilicen la tecnología informática para mejorar las relaciones con sus Clientes, empleados, y accionistas; para satisfacer mejor sus necesidades, comunicarse y aprender junto a ellos </li></ul><ul><li>Visión de futuro </li></ul><ul><li>La alta gerencia , debe atender el día a día de los negocios y el mercado (materias primas, hábitos de consumo, nuevas tecnologías); pero su mayor atención deberá enfocarse hacia el mediano y largo plazo. </li></ul>El Decálogo de la Competitividad ( cont.)
  42. 42. <ul><li>Agilidad estratégica </li></ul>Es la capacidad de producir y/ò brindar al Cliente lo correcto, en el lugar apropiado, el momento justo y al precio adecuado . “ Adaptarse continuamente al cambio, exige pensar de una manera diferente ”. Hay que “desaprender” lo aprendido (desaprendizaje integral ). En este mundo del conocimiento, la moneda de cambio es el aprendizaje. La mayor ventaja comparativa de las empresas en el futuro, será la velocidad de aprendizaje.
  43. 43. <ul><li>Tecnologías de Gestión y de Procesos </li></ul><ul><li>... No es una cuestión de... operaciones Vs estrategia , </li></ul><ul><li>sino de... “ eficiencia operativa Y estrategia ” ..., ó sea ambas. </li></ul><ul><li>Las empresas deben comprender que, </li></ul><ul><li>si tienen un sistema ineficiente y lo informatizan, </li></ul><ul><li>el mismo seguirá siendo ineficiente. </li></ul><ul><li>No se debe automatizar lo existente , sino que la tecnología debe ser incorporada como soporte a los procesos, </li></ul><ul><li>una vez que éstos hayan sido pensados y rediseñados </li></ul><ul><li>en función de un mejor servicio al Cliente . </li></ul>
  44. 44. Agilidad estratégica y Lealtad del Cliente <ul><li>El Paquete de VALOR y la Lealtad del Cliente </li></ul><ul><ul><li> PRECIO CALIDAD CALIDAD INNOVACION IMAGEN </li></ul></ul><ul><ul><li>de Producto de Servicio de la Cía </li></ul></ul><ul><ul><li>VALOR percibido por el Cliente </li></ul></ul><ul><ul><li> Características Ambiente </li></ul></ul><ul><ul><li>del Cliente empresarial </li></ul></ul><ul><ul><li> LEALTAD </li></ul></ul><ul><ul><li> </li></ul></ul><ul><ul><li>Participación en el mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>y rentabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li> Valor para el </li></ul></ul><ul><ul><li>Accionista </li></ul></ul>No controlables Controlables
  45. 45. <ul><li>La IMAGEN de la empresa en la mente del Cliente </li></ul><ul><li>Identidad de la Cía + Trabajo corporativo de la Cía  Imagen de la Cía </li></ul><ul><ul><li>Identidad de la Cía es el conjunto de rasgos ó atributos que definen su esencia, algunos de los cuales son visibles y otros no. </li></ul></ul><ul><ul><li>El trabajo corporativo persigue la creación de una Imagen intencional que induzca una posible Imagen pública de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>La imagen de la Cía ó imagen corporativa es el concepto que el público se forma en su mente sobre dicha empresa, es la representación isomórfica de la identidad de la empresa. </li></ul></ul>
  46. 46. <ul><li>La IMAGEN de la empresa en la mente del Cliente (Cont.) </li></ul><ul><li>La Imagen corporativa,es la síntesis gestáltica de tres imágenes: </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>Sistema Hard </li></ul><ul><li> Políticas Funcionales </li></ul><ul><li> Comportamiento </li></ul><ul><li> corporativo IMAGEN FUNCIONAL IMAGEN </li></ul><ul><ul><li> CORPORATIVA. </li></ul></ul><ul><ul><li> Cultura Corporativa IMAGEN de la Organización </li></ul></ul><ul><ul><li> Personalidad IMAGEN INTENCIONAL </li></ul></ul><ul><ul><li> Corporativa </li></ul></ul><ul><ul><li> Políticas Formales </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistema Soft Cliente </li></ul></ul>
  47. 47. Lealtad del Cliente <ul><li>Personalizando la Lealtad del Cliente </li></ul><ul><li>Principio 1- “ Enfocarse en tipos específicos de Clientes”. </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Más rentables a largo plazo </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Evitar los no leales </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Principio 2 - “ Enfocarse en crear Valor... </li></ul></ul><ul><li>no en reducir los precios”. </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Crear marcas de valor en la mente del Cliente </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Innovación continua en servicios y productos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Uniones creativas, e incluso fusiones (Coopetición) </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  48. 48. Lealtad del Cliente <ul><li>Principio 4 - “ Evaluar sistemáticamente los esfuerzos” </li></ul><ul><li>con indicadores como el R.O.I. u otros criterios como: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Innovación continua en servicios y productos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Uniones creativas, e incluso fusiones(Coopetición) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Personalizando la Lealtad del Cliente (Cont.) </li></ul><ul><li>Principio 3 - “ Enfocarse en crear y construir Lealtad – </li></ul><ul><li>-- no sólo en reducir gastos ”. </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Relaciones con Clientes ( conexión emocional ). </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Recompensas </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Momentos de intervención e incentivos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Comunicación coordinada e integrada. </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  49. 49. Lealtad del Cliente <ul><li>El Poder de la Lealtad </li></ul><ul><li>Las mediciones de satisfacción de Clientes ayudan y </li></ul><ul><li>representan un estado mental positivo o negativo del Cliente, </li></ul><ul><li>pero no aseguran lealtad al momento de su próxima compra. </li></ul><ul><li>Las mediciones de retención como ser: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>el índice anual de retención </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>el monto promedio y frecuencia de compras </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>la participación en el monto de compras del Cliente </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>sí apuntan al verdadero objetivo y miden la conducta del Cliente.. </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  50. 50. Lealtad del Cliente <ul><li>¿Compra realmente la propuesta de valor de la empresa? </li></ul><ul><li>… vuelve y sigue comprando ? </li></ul><ul><li>La empresa debe analizar </li></ul><ul><li>el comportamiento previo de los Clientes que se alejaron </li></ul><ul><li>identificar los patrones de deserción de los mismos </li></ul><ul><li>y así evitar que se repitan en otros compradores </li></ul><ul><li>y/o retener a quienes están a punto de alejarse </li></ul><ul><li>Si la empresa no presta atención a las deserciones, lo más probable es que se enfrente a un futuro incierto </li></ul>
  51. 51. Lealtad del Cliente <ul><li>El Poder de la Lealtad y su efecto en las ganancias </li></ul><ul><li>Aumentan los ingresos y la participación de mercado a medida que los mejores Clientes pasan a ser parte de la actividad comercial de la empresa. </li></ul><ul><li>Los costos se reducen a medida que bajan los costos de adquisición y retención de nuevos Clientes. </li></ul><ul><li>Aumenta el índice de retención de empleados al mejorar su autoestima y la satisfacción por la tarea que cumplen. </li></ul><ul><li>A medida que bajan los costos y aumentan los ingresos, se produce un aumento de ganancias. </li></ul><ul><li>Empresas con Clientes leales = Empresas con Empleados leales </li></ul>
  52. 52. Lealtad del Cliente <ul><li>10 recursos para generar Feedback de los Clientes </li></ul><ul><li>1  Personal de contacto ( front-line) </li></ul><ul><li>captar sugerencias y opiniones de los Clientes que sirvan </li></ul><ul><li>para mejorar los productos y/o servicios. </li></ul><ul><li>2  Encuestas a los empleados </li></ul><ul><li>reuniones periódicas con los empleados que están en contacto </li></ul><ul><li>con los Clientes. </li></ul><ul><li>3  Líneas telefónicas de atención al Cliente (inbound) </li></ul><ul><li>las quejas son un importante capital, porque es 5 veces mas barato resolver el problema de un Cliente que conseguir uno nuevo. </li></ul>
  53. 53. Lealtad del Cliente <ul><li>10 recursos para generar Feedback de los Clientes (Cont.) </li></ul><ul><li>4  Tarjetas postales pagas </li></ul><ul><li>forma económica y amplia de obtener información </li></ul><ul><li>de todo tipo de públicos. </li></ul><ul><li>5  Focus groups </li></ul><ul><li>reunir distintos tipos de Clientes cada 90 días para que opinen </li></ul><ul><li>sobre los productos actuales y futuros. </li></ul><ul><li>6  Encuestas por teléfono </li></ul><ul><li>corta y bien diseñada permite no solo obtener buena información sino también generar imagen positiva en el Cliente entrevistado. </li></ul>
  54. 54. Lealtad del Cliente ( cont.) 7  Encuestas por correo un cuestionario bien diseñado permite obtener información de los clientes que no darían personalmente. 8  Internet ( web enabled) un sitio web es una vía económica de contacto con los Clientes 9  Buzón de sugerencias aun es útil y fácil de administrar pero debe ser revisado y tener siempre los formularios necesarios. 10  Cartas de reconocimiento la correspondencia agradeciendo una compra o a ñ os de fidelidad son un medio efectivo para recabar opiniones y sugerencias.
  55. 55. Nuevos paradigmas <ul><li>La mejor estrategia consiste en: </li></ul><ul><ul><li>desarrollar nuevos negocios. </li></ul></ul><ul><ul><li>crear nuevos negocios o empresas. </li></ul></ul><ul><ul><li>explotar los existentes de manera global. </li></ul></ul><ul><ul><li>establecer, adaptar y aprovechar las nuevas tecnologías. </li></ul></ul><ul><ul><li>desafiar las reglas de competir existentes </li></ul></ul><ul><ul><li>El cambio es entonces el nuevo paradigma </li></ul></ul>
  56. 56. Para obtener resultados nunca antes logrados... hay que emplear métodos nunca antes probados. Nuevos paradigmas

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