BRANDING George Rossolatos http://grossolatos.blogspot.com/

1. Growing brands during recession: Από τους αστικούς µύθους στην
επιχειρηµατική πραγµατικότητα
Του Γ.Ροσσολάτου
Για άλλους απειλή, για άλλους ευκαιρία, για άλλους µύθος, για άλλους καθηµερινή
πραγµατικότητα. Που βρίσκεται η λεπτή διαχωριστική γραµµή ανάµεσα στις
εικασίες, τις δοξασίες και τις εµπεριστατωµένες τοποθετήσεις; Έχουν
διακατηγοριακή ισχύ οι συµβουλές που εµφανίζονται άρδην από την περυσινή χρονιά
ή, όπως συµβαίνει συνήθως µε τα marketing cases, οι λύσεις έχουν καθαρά ad hoc-
κρατικό χαρακτήρα (λόγω της πολλαπλότητας και πολυµορφίας των ιδιοµορφιών που
συνιστούν το κάθε case, είτε πρόκειται για φαινόµενα του εσωτερικού, είτε του
εξωτερικού περιβάλλοντος marketing). Για θέµατα που αφορούν στο εσωτερικό
περιβάλλον marketing κάθε µάρκας και κάθε brand team δεν µπορούµε να κάνουµε
λόγο, καθότι χρειάζεται εκ των έσω πληροφόρηση. Για θέµατα, όµως, που αφορούν
στο εξωτερικό περιβάλλον, όπως για µεταβαλλόµενες καταναλωτικές στάσεις και
συνήθειες και κριτήρια αγοράς και χρήσης µαρκών µπορούµε να κάνουµε λόγο.
Τελικά, όµως, το «έξω» δεν βρίσκεται σε µια αµοιβαία σχέση αλληλεπίδρασης και
ετεροκαθορισµού µε το «µέσα»; Μήπως οι συµβουλές δεν αφορούν (τουλάχιστον όχι
πρωτίστως, αλλά σίγουρα συµπληρωµατικά) το tactical mix, αλλά τους τρόπους
«ορθής» προσέγγισης του strategic brand mix µε γνώµονα την αξίας µιας µάρκας;
Ύφεση, πόση ύφεση;
Εν αρχή ήταν τα category και consumer dynamics. Στην προσπάθεια σύνοψης των
βασικών κριτηρίων που πρέπει να εξετάζει κάθε brand team σε περίοδο ύφεσης- όπως
ορίζεται µακροοικονοµικά µια τέτοια περίοδος- (και έχουν υπάρξει πολλές τέτοιες
περίοδοι τον τελευταίο αιώνα, µε διαφορετική έκταση και ένταση) οι Goodell &
Martin κάνουν λόγο, µεταξύ άλλων, για την ανάγκη ιστορικής εξέτασης του βαθµού
επίδρασης του µακροοικονοµικού περιβάλλοντος στη δυναµική της εκάστοτε
κατηγορίας και τα αγοραστικά πρότυπα που την στοιχειοθετούν, ενώ έρχονται στο
προσκήνιο µερικές κλασικές ερωτήσεις όπως
- µεταβάλλονται άρδην οι καταναλωτικές συµπεριφορές ή απλά τροποποιούνται
και σε ποιoύς άξονες;
- Αυξάνεται η προδιάθεση για προωθοκυνήγι και ποιές προωθητικές τυπολογίες
έρχονται στο προσκήνιο;
Οι περισσότερες «συµβουλές» που κάνουν την εµφάνιση τους σε αυτή την περίοδο
κάνουν λόγο πρωτίστως για «την ανάγκη αποφυγής αύξησης της προωθητικής
έντασης σε επίπεδο τιµής και την εστίαση σε consumer value added ενέργειες,
συµπεριλαµβανόµενης της διατήρησης των προ της ύφεσης επιπέδων διαφηµιστικής
δαπάνης µε την υπόσχεση µεγαλύτερων αποδόσεων απ’ότι σε αντίθετη περίπτωση
µετά το πέρας της ύφεσης.
Είναι χαρακτηριστικό ότι απ’όλες τις ενέργειες που συµβάλουν θετικά σε µια
αλυσίδα αξίας µε τελικό αποδέκτη τη µάρκα, το επίκεντρο της συζήτησης στρέφεται
ξαφνικά στο ύψος της διαφηµιστικής επένδυσης σε αντιδιαστολή µε τα price-
promotions. ∆εν χρειάζεται αρκετή σκέψη για να διαγνώσει κάποιος ότι αυτό το
κατ’επίφαση αυστηρά οριοθετηµένο δίπολο είναι απλά ένας εφήµερος συλλογισµός.
Πρώτον, δεν υπάρχει καµία γραµµική σχέση ανάµεσα στην αυξοµείωση της
διαφηµιστικής επένδυσης και τη συνεπόµενη αυξοµείωση µετρήσεων απόδοσης

2. ενεργειών marketing (πωλήσεις, αγοραστικό µερίδιο κοκ), όχι µόνο λόγω της
συνήθως υστερηµένης εµφάνισης των αποτελεσµάτων ενός επικοινωνιακού πλάνου
(ένα lag που ανάλογα µε τα consumer & purchase dynamics µιας κατηγορίας µπορεί
να εκτείνεται από µία ηµέρα µέχρι τους έξι µήνες, επίσης ανάλογα µε το media mix,
το υποστηρικτικό btl/dm, τις προωθήσεις, τον ορίζοντα επαναφοράς µιας κατηγορίας,
το cut-through του δηµιουργικού concept, του βάθους χρόνου στο οποίο επικοινωνεί
µια µάρκα και πληθώρας άλλων ποσοτικών και ποιοτικών παραµέτρων), αλλά ακόµα
και στις περιπτώσεις που διαφαίνεται ένας τέτοιος συσχετισµός δεν έχει αιτιώδη
χαρακτήρα (εκτός και αν πρόκειται για την προσπάθεια θέσπισης αιτιώδους σχέσης
µέσω της µείωσης των έµπρακτα σηµαντικών µεταβλητών που θα έπρεπε αν
συνυπολογιστούν σε µια τέτοια άσκηση µοντελοποίησης, χωρίς να παραβλέπουµε
επιβεβαιωµένους συσχετισµούς που έχουν διαφανεί δια-κατηγοριακά και σε ορίζοντα
τουλάχιστον δεκαετίας µέσω βάσεων, όπως η PIMS και χωρίς να παραβλέπουµε ότι
σε βραχυ-µεσοπρόθεσµο ορίζοντα µια επιβεβαιωµένη τέτοια θετική σχέση
SOM/SOV έχει περιορισµένη ισχύ στο πλαίσιο λήψης αποφάσεων από ένα brand
team). ∆εύτερον, ακόµα και αν συντηρούσαµε αυτή την «αρχή» χάριν επιχειρήµατος,
τότε βρίσκουµε ότι ισχύει όχι µόνο για περιόδους ύφεσης, αλλά για οποιαδήποτε
περίοδο, εκτός και αν υπάρχει κάποιος που διατείνεται ότι δεν προκαλείται διάβρωση
µιας µάρκας/κατηγορίας από την ετεροβαρή εστίαση σε price-promos έναντι image-
building ενεργειών (όπως η επένδυση σε διαφήµιση). Ανάλογα µε τον κύκλο ζωής
της κατηγορίας και των µαρκών που εντάσσονται σε αυτή, µεταβάλλεται το σχετικό
βάρος της επένδυσης που πρέπει να διοχετευτεί σε διαφήµιση και σε προωθήσεις. Για
παράδειγµα, αρκετές από τις κατηγορίες των fmcg’s είναι ώριµες, ενώ το µεγαλύτερο
ποσοστό των διαφηµίσεων εστιάζουν, από πλευράς marketing objectives, advertising
objectives, δηµιουργικής στρατηγικής και execution elements σε νέα variants (χωρίς
να παραβλέπουµε τον παράλληλο στόχο της διαχρονικά σωρευτικής µεγιστοποίησης
του brand equity) ή LX, µε βασικό brand promise που στρέφεται γύρω από οριακά
augmented benefits στην προσπάθεια διατήρησης της αξίας µεριδίου ή αντιστάθµισης
της αυξηµένης προωθητικής έντασης σε κάποιο baseline. Ο όγκος, όµως, συνήθως
προέρχεται από κάποιο baseline, το οποίο για να ορίζεται ως τέτοιο σηµαίνει ότι
υπάρχουν χτισµένα consumer dynamics, δηλαδή η κατηγορία ήδη καλύπτει
διαχρονικά εκπεφρασµένες ανάγκες. Οποιαδήποτε νέα variants ή LX απλά
επιβραδύνουν την ωριµότητα της κατηγορίας και διασφαλίζουν την οριακή αύξηση
του µεριδίου σε επίπεδο αξίας της µάρκας µέσω της παροχής οριακών οφελών (πάντα
σε σύγκριση µε το µέγεθος της βασικής ανάγκης που καλύπτει κάποιο baseline).
Βέβαια, σε αρκετές περιπτώσεις τα augmented οφέλη επαναπροσδιορίζουν µια
κατηγορία και επαναφέρουν µια κατηγορία σε πρότερα στάδια του κύκλου ζωής της,
στην οποία περίπτωση και πάλι δεν αλλάζει η ανάγκη για διατήρηση της βέλτιστης
αναλογίας ανάµεσα σε consumer-promos και διαφήµιση ανάλογα µε τη σχετική
συνεισφορά baseline/LX στις πωλήσεις ενός brand portfolio. Τρίτον, και κάπου εδώ
βρίσκεται ένα παράδοξο, συνήθως τα LX, όσο καινοτοµικά κι’αν είναι, απαιτούν
πολλαπλάσια δαπάνη για την καθιέρωση τους έναντι ενός κτισµένου baseline.
Ταυτόχρονα, η προσδοκώµενη απόδοση τους είναι υποπολλαπλάσια του baseline
(χωρίς να συνυπολογίζουµε οποιεσδήποτε θετικές συνέργειες σε επίπεδο relift του
mother brand που στεγάζει το portfolio). Σε περίοδο ύφεσης, εάν υποθέσουµε ότι η
καταναλωτική συµπεριφορά χαρακτηρίζεται από συγκρατηµένες δαπάνες, πρωτίστως
διασφάλιση των βασικών αναγκών και αυξηµένο προωθοκυνήγι, είναι περισσότερο
προσοδοφόρα η δυσανάλογη έµφαση (από πλευράς διαφηµιστικής επένδυσης) σε
οριακά αυξητικά (από πλευράς πωλήσεων/αγοραστικού µεριδίου) LX ή στην
αυξηµένη προωθητική υποστήριξη ενός κτισµένου baseline;

3. Σε αυτό το σηµείο το θέµα αρχίζει να περιπλέκεται...
Το να έχουµε ένα κτισµένο baseline σηµαίνει ότι τα διαφορικά οφέλη της µάρκας
έχουν γίνει αντιληπτά ως τέτοια από τα κοινά στα οποία απευθύνεται. Παρολαυτά,
ευρήµατα της ετήσιας έρευνας που διεξάγει στην Αµερική η Brand Keys συνιστούν
ότι το Consumer Loyalty Index στις κατηγορίες που εξετάζει η έρευνα έχει µειωθεί
δραστικά, µε αποτέλεσµα την αύξηση του βαθµού υποκατάστασης των µαρκών σε
κάθε κατηγορία, λόγω της µη αντιληπτής διαφοροποίησης τους (αντίστοιχα
παραδείγµατα συναντούµε σε έρευνες brand equity όπου το µεγαλύτερο ποσοστό των
µαρκών συσπειρώνεται γύρω από το 100 σε επίπεδο value line). H πλειοψηφία των
καταναλωτών γνωρίζει τις διαθέσιµες µάρκες, αλλά όχι τα διαφορικά τους οφέλη (µε
λίγα λόγια αν υπήρχε κάποια στρατηγική τοποθέτηση πίσω από κάθε µάρκα, δεν έχει
γίνει αντιληπτή ως τέτοια από το κοινό-στόχος της). Η µείωση του βαθµού
αντιληπτής διαφοροποίησης, ως γνωστόν, ωθεί µια κατηγορία σε commoditization
και άρα σε προωθοπόλεµο για τη διατήρηση του µεριδίου αγοράς, ανεξαρτήτως
περιόδου ύφεσης ή µη. Έτσι, επανερχόµενοι στο παραπάνω σηµείο αναφορικά µε
τους διαφορετικούς ρόλους που διαδραµατίζουν το baseline και το NPD σε ένα brand
portfolio καθίσταται σαφές ότι αν συντρέχει αυξηµένη υποκαταστησιµότητα των
baselines, τότε το NPD θα έχει ακόµα πιο µειωµένη θετική επίδραση στις
προσδοκώµενες πωλήσεις ενός brand portfolio, ενώ θα αυξάνεται η προωθητική
ένταση στο baseline προκειµένου να διαφυλαχθούν τα προσδοκώµενα έσοδα από
αυτό. Άρα, η λύση, ανεξαρτήτως περιόδου, είναι η αύξηση της προωθητικής έντασης
ή αύξηση του βαθµού σχετικότητας µε τις αξιακές προσδοκίες των εκάστοτε κοινών
από ένα brand-portfolio; Και τι συµβαίνει στην περίπτωση που αυτές οι αξιακές
προσδοκίες έµπρακτα λαµβάνουν το χαρακτήρα καθαρά χρηµατικής αξίας έναντι
augmented οφελών που θεωρητικά χαίρουν προνοµιακής τιµολόγησης; Και πάλι,
αυτό το φαινόµενο απαντάται σε «κανονικές περιόδους», άρα τι συµβαίνει σε περίοδο
ύφεσης; Σίγουρα, µια µυωπική αύξηση της προωθητικής έντασης, δηλαδή
ανεξαρτήτως από άλλα θέµατα που ασκούν ανάλογου ή µεγαλύτερου ειδικού βάρους
επίδραση στην απόδοση των ενεργειών marketing, απλά θα είχε καταστροφικές
επιπτώσεις. Ο λόγος; Αν όλοι αυξήσουν την προωθητική ένταση ανάλογα, τότε το
τελικό αποτέλεσµα θα είναι η µείωση της αξίας της κατηγορίας και η διατήρηση της
σχετικής ανταγωνιστικής θέσης του κάθε παίκτη (κάνοντας την υπόθεση ότι όλοι θα
αυξήσουν αναλογικά την προωθητική τους δαπάνη), αλλά µε µειωµένα έσοδα.
Βέβαια, τα σχετικά µεγέθη ποικίλουν σε ένα περιβάλλον εξ ορισµού ατελούς
ανταγωνισµού, αν όµως ληφθεί ως εφαλτήριο λήψης αποφάσεων marketing η
προσδοκία φθινουσών αποδόσεων από το µέχρι πρότινος ύψος επένδυσης (και το
καθιερωµένο advertising/promo mix που ακολουθούσε το κάθε brand team), τότε
φαντάζει ως µονόδροµος η µείωση της δαπάνης ή η αύξηση της προωθητικής
έντασης.
Παρ’όλα αυτά, όπως ανακοίνωσε η Νielsen σε σχετικό της report (Νielsen Consumer
Insight Special Report Μάρτιος 2009)
- Ο µέσος όρος των αγορών σε προώθηση έχει αυξηθεί κατά 10%
- Ο µέσος όρος των υπό προώθηση κωδικών έχει αυξηθεί κατά 12%
- Στα ¾ των εξεταζόµενων κατηγοριών έχει αυξηθεί τόσο το βάθος όσο και η
συχνότητα των προωθήσεων
Και πάλι, το δίπολο είναι συγκυριακό, η σκακιέρα έχει σαφώς πολλαπλάσιες
κινήσεις. ∆εν τίθεται απλά θέµα εφαρµογής πιο smart tactics από τη µία και
διαφορετικής σκέψης από την άλλη, αλλά παράλληλα διαφορετικής σκέψης και πιο
smart tactic (η λύση δεν βρίσκεται στην υιοθέτηση µίας από τις δύο πλευρές ενός

4. φαινοµενικού διπόλου, δηλαδή είτε εξυπνότερων τακτικών, είτε διαφορετικού
τρόπου σκέψης, αλλά στο συνδυασµό αυτών των δύο).
Ύφεση, ποιάς µορφής;
Tα παραπάνω είναι λίγο έως πολύ δεδοµένα. Αυτό που δεν είναι δεδοµένο είναι πως
και σε ποιό βαθµό µεταβάλλονται οι αξίες των καταναλωτικών κοινών και σε ποιό
βαθµό παραµένουν οι ίδιες, αλλά µεταβάλλονται οι προσδοκίες αναφορικά µε την
αντιληπτή αξία των µαρκών. Και δη πως τα παραπάνω διαφέρουν ανά καταναλωτικό
τµήµα και ανά κατηγορία. Είτε η αλήθεια βρίσκεται κάπου στη µέση, είτε σε µία από
τις δύο τοποθετήσεις είτε σε εντελώς διαφορετική κατεύθυνση. Αν
αποστασιοποιηθούµε προσωρινά από τα category dynamics της κάθε κατηγορίας και
εξετάσουµε, αρχικά, τις κατευθύνσεις όπου µεταβάλλονται οι αξίες των
καταναλωτικών κοινών (η πιο macro προσέγγιση), τότε βρισκόµαστε αντιµέτωποι µε
ένα κλασικό συµπεριφοριακό φαινόµενο αυτοεκπληρούµενων προσδοκιών- από το
Νοστράδαµο στο reflexivity theory του George Soros).
Πιο συγκεκριµένα, µία ύφεση έχει τις υλικές και τις ψυχολογικές της επιπτώσεις. Στις
υλικές επιπτώσεις συµπεριλαµβάνεται το µειωµένο διαθέσιµο εισόδηµα και άρα οι
περικοπές στις καταναλωτικές δαπάνες (µεταξύ πολλών άλλων), ενώ στις
ψυχολογικές επιπτώσεις συµπεριλαµβάνεται η καλλιέργεια κλίµατος
«αυτοεκπληρούµενων προσδοκιών» αναφορικά µε το ενδεχόµενο (ακόµα και όταν
δεν έχει υλική υπόσταση) µιας αισθητής µείωσης στο διαθέσιµο εισόδηµα και άρα
µείωσης των καταναλωτικών δαπανών κοκ. Υπό το πρίσµα ενός ψυχολογικού
καθεστώτος αυτοεκπληρούµενων προσδοκιών αναφορικά µε τις δυνητικές επιπτώσεις
µιας αρνητικής οικονοµικής συγκυρίας αυξάνεται η τάση για αποταµίευση και
εναλλακτικές επενδύσεις από τη µία πλευρά, ενώ από την άλλη πλευρά αναζητάται
ολοένα και µεγαλύτερη πρόσθετη αξία από τις αγοραστικές επιλογές. Αν λάβουµε
αυτό το ψυχολογικό καθεστώς ως δεδοµένο σε συνδυασµό µε την αυξηµένη
προδιάθεση για προωθοκυνήγι, τότε καθίσταται σαφές ότι ακόµα και σε περίπτωση
που δεν συνέτρεχαν οι αντικειµενικές προϋποθέσεις για τη µείωση της ανάπτυξης
µιας κατηγορίας, θα προκαλούταν πάλι το ίδιο φαινόµενο ύφεσης, λόγω του ότι τα
«φαντάσµατα» της υφεσολογίας θα πραγµατώνονταν κατόπιν υποστασιοποίησης των
προσδοκιών-εικασιών που αποτελούν τη γενεσιουργό δύναµη τους (κάτι αντίστοιχο
επιχειρεί να αποδείξει στη γνωστή reflexivity theory ο George Soros). Μπορεί η αρχή
και το τέλος αυτής της φαύλης, αυτοαναφορικής αλυσίδας ανατροφοδότησης
πληροφοριών να µην είναι ευδιάκριτα, παρολαυτά οι επιπτώσεις της είναι απτές.
Συνεπόµενα, όπως παρατηρεί και ο πλέον έµπειρος αναλυτής της Millward Brown,
Nigel Hollis, οι καταναλωτές δαπανούν περισσότερο χρόνο ψάχνοντας για
εναλλακτικές (και ιδίως σε επίπεδο baseline) σε κάθε κατηγορία. Aν συνδυάσουµε
αυτή τη θεµελιώδη συνθήκη µε τα ευρήµατα της Brand Keys, καθίσταται σαφές ότι η
αύξηση της προωθητικής έντασης ή ο επαναπροσδιορισµός του promo mix ή η
απόφαση για µείωση ή διατήρηση του ύψους της διαφηµιστικής δαπάνης ή ο
επαναπροσδιορισµός του media mix αποτελούν βαρυσήµαντες,µεν, τακτικές,δε,
αποφάσεις marketing και ξύνουν την κορυφή του παγόβουνου. Η αχίλλειος πτέρνα
βρίσκεται στα ευρήµατα της Brand Keys, τα οποία όλοι γνωρίζουν υπόρρητα, αλλά
σε ελάχιστες περιπτώσεις δροµολογούνται ενέργειες για την επίλυση τους σε επίπεδο
brand plans, τα οποία αφορούν στην αξία µιας µάρκας, η διάβρωση της οποίας µπορεί
να υφέρπει ακίνδυνα σε κανονικές περιόδους, αλλά σε περίοδο ύφεσης ανακύπτει
ακροβατικά. «Εάν σε περίοδο ύφεσης αυξάνεται η ευαισθησία µιας µάρκας σε

5. θέµατα τιµής [σσ: και εδώ θα λέγαµε ευρύτερα σε θέµατα προώθησης, όχι απλά
τιµής], οι µάρκες πρέπει να απαντήσουν βελτιώνοντας τα αντιληπτά οφέλη που
προσφέρουν στους καταναλωτές». (Nielsen Consumer Insight special report Mar
2009)
Αύξηση της αξίας µιας µάρκας σε περίοδο ύφεσης (;)
Όπως ελπίζω να έγινε σαφές στα προλεχθέντα, αυτό που έρχεται στο προσκήνιο
δεν είναι µόνο το προωθητικό µίγµα αλλά, ακόµα περισσότερο το µίγµα αξίας, το
οποίο έχει επιπτώσεις σε ολόκληρη την αξιακή αλυσίδα µιας µάρκας. Υπάρχουν
τρόποι για την έγκαιρη και σε βάθος διερεύνηση των περιοχών και της αντιστοίχησης
των κατάλληλων ενεργειών σε όλο το φάσµα του marketing mix (και όχι µόνο) µε
στόχο τη διασφάλιση και τη µεγιστοποίηση της αντιληπτής αξίας της µάρκας και
συνεπόµενα της ανάπτυξης της σε περίοδο ύφεσης;