This Slideshare presentation is a partial preview of the full business document. To view and download the full document, please go here: http://flevy.com/browse/business-document/strategy-mapping-and-balanced-scorecard-881 Strategy Mapping & Balanced Scorecard Word document.

1. BPM HetBedrijf
Business Proces Management
Walter Haazen

2. Walter Haazen Michael Loanjoe
Business Proces Management
VERSIE: 1.0 VERTROUWELIJK 24 FEBRUARI 2006
1. Inleiding
Deze paper is door mij geschreven in opdracht van de opleiding post-HBO Bedrijfskunde bij de Inholland
Academy. Voor de module “Business Proces Management” (BPM) zal ik in deze paper een Balanced
Scorecard ontwerpen en een plan van implementatie voor HetBedrijf beschrijven.
.
This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy:
http://flevy.com/browse/document/strategy-mapping-and-balanced-score-card-881
© 2 0 0 6 MI CH A E L LOANJ OE

3. Walter Haazen Michael Loanjoe
Business Proces Management
VERSIE: 1.0 VERTROUWELIJK 24 FEBRUARI 2006
FOR C E 2 : SUB S I STUTEN
• IT-diensten aan klanten aanbieden op basis van “fixed price” , “partnership met risicodeling” en “no-cure,
no-pay” in plaats van uurtje/ factuurtje.
FO R CE 3 : CON CU RR EN TEN
• Klanten werken steeds vaker alleen met “preferred suppliers” en er ontstaan meer allianties en joint-ventures
van ICT-dienstverleners. Hierdoor zijn hele grote delen van de markt bediend door een
aantal internationale gerenommeerde ICT-dienstverleners;
• Nieuwe innovaties door nieuwe technologieën waardoor nieuwe bedrijfstoepassingen met IT als
enabler aan klanten verkocht worden. Nieuwe innovaties zijn bijvoorbeeld diensten waarbij
“softwareagenten” als bedrijfstoepassingen worden gebruikt. Softwareagenten worden gebruikt in het
vakgebied van de kunstmatige intelligentie. Agenten zijn autonome computerprogramma's die de
belangen van de gebruiker behartigen. Een veelgebruikt voorbeeld is een software-agent die voor de
gebruiker verschillende websites af gaat om de beste prijs en voorwaarden voor een bepaald artikel
te vinden, hierover onderhandelt en tot slot de transactie afsluit. Een andere nieuwe innovatie is het
gebruik van open-source software voor bedrijfstoepassingen (niet te verwarren met freeware). Het
gebruik van software waarvan de broncode vrij herverspreidbaar is en waarbij de licentie een ieder
toestaat het vrijwel onbeperkt te gebruiken. Voor afnemers is deze optie aantrekkelijk omdat het
goedkoper is dan software waarvan men softwarelicenties moet betalen. Wat deze optie voor
afnemers erg aantrekkelijk maakt is dat ICT-dienstverleners die open-source software gebruiken de
gehele verantwoordelijkheid nemen voor de geboden ICT-toepassing dan ICT-dienstverleners die
commerciële software gebruiken voor hen aangeboden ICT-toepassingen. Nog een andere
innovatie is online-IT (oftewel Web 2.0). Niet alleen algemeen gebruikte programma’s als
tekstverwerkers kunnen op internet draaien. Het kan ook met zeer specialistische software. En dat
biedt weer andere mogelijkheden. Veel software die nu op de bedrijfsserver moet worden
geïnstalleerd, kan net zo goed beschikbaar zijn via internet. In plaats van een heel duur
softwarepakket kunnen bedrijven een abonnement nemen op een online it-dienst, zoals het
onderhouden van een klantendatabase. Zo betaalt het bedrijf alleen voor functies die het gebruikt en
hoeft het niemand in dienst te nemen om het systeem te onderhouden.
FO R CE 4 : L E VE R AN CI E R S
• De IT-diensten van HetBedrijf zijn niet-tastbaar en we kunnen ze niet op voorraad leggen. De kennis,
houding en persoonlijkheid van de medewerker die de dienst verleent, bepalen in hoge mate hoe de
dienst wordt gewaardeerd. Leveranciers van HetBedrijf zijn dus de aanwas en onderhoud van kennis
in den hoofde van medewerkers. Een kracht (force) wat voor HetBedrijf van belang is de
toenemende macht van hoog gekwalificeerd personeel. Life-time employment bestaat niet meer,
waardoor voor HetBedrijf steeds moeilijker is om medewerkers vast te houden.
This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy:
http://flevy.com/browse/document/strategy-mapping-and-balanced-score-card-881
FO R CE 5 : A F N EME R S
• De meeste klanten van nu beginnen zich te realiseren dat hij wat IT betreft, in feite géén waar voor
zijn geld krijg. Zolang het bij de klant economisch goed ging, was dit niet onoverkomelijk. Nu het
economisch wat minder gaat, pikt de klant dit van ICT-dienstverleners niet meer.
• Er zijn nog weinig ICT-investeringen in sector “Midden Klein Bedrijf” gedaan terwijl meer dan
tweederde van alle computers in sector MKB staan.
© 2 0 0 6 MI CH A E L LOANJ OE

4. Walter Haazen Michael Loanjoe
Business Proces Management
VERSIE: 1.0 VERTROUWELIJK 24 FEBRUARI 2006
6. Marktkennis vergaren – HetBedrijf moet weten welke diensten er in de bestaande markt waarin
HetBedrijf zich begeeft beschikbaar zijn, om invulling te kunnen geven aan de dienst, met een
hogere toegevoegde waarde voor uw klant.
7. Nieuwe diensten (oplossingen met toegevoegde waarde) ontwikkelen - Veel klanten zijn ICT-dienstverleners
zat die kennis verpakken in een pak en stropdas en deze kennis aanbieden op basis
van uurtje/ factuurtje. Tegenwoordig hebben klanten behoefte aan ICT-dienstverleners die de kennis
in hun diensten hebben geïnvesteerd en die gerichte dienst-markt-combinaties aanbieden als direct
bruikbare oplossing. Klanten vinden het tegenwoordig vaker niet meer aanvaardbaar dat ICT-dienstverleners
uitgebreide vooronderzoeken op hun kosten gaan doen vanwege het feit het ICT-dienstverleners
ontbreekt aan voldoende relevante kennis of omdat dienstverleners zich willen
indekken.
3.3.5 Strategische objectieven middenlange termijn
Het volgende strategische objectief dient op middenlange termijn (3 jaar) gerealiseerd te worden om de
strategie uiteindelijk te verwezenlijken:
1. Netwerkorganisatie inrichten - Kennis en expertise buiten HetBedrijf welke is gebundeld als ICT-oplossing
voor de klant, waarbij HetBedrijf als integrator optreedt, wordt bereikt door strategische
samenwerkingsverbanden op middellange termijn met software-, hardware dienstverleners in
dezelfde waardeketen en onderwijsinstituten.
3.3.6 Strategische objectief lange termijn
Het volgende strategische objectief dient op lange termijn (5 jaar) gerealiseerd te worden om de strategie
uiteindelijk te verwezenlijken:
1. Uitbreiden dienstenportfolio - HetBedrijf moet op lange termijn een gespecialiseerde partner op de
markt zijn met diverse ICT-oplossingen om zodoende haar marktaandeel uit te breiden met 5
procent.
This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy:
http://flevy.com/browse/document/strategy-mapping-and-balanced-score-card-881
© 2 0 0 6 MI CH A E L LOANJ OE

5. Walter Haazen Michael Loanjoe
Business Proces Management
VERSIE: 1.0 VERTROUWELIJK 24 FEBRUARI 2006
4.3 Key Performance Area’s lange termijn
De Key Performance Area’s voor de strategische objectieven lange termijn:
© 2 0 0 6 MI CH A E L LO ANJ OE
Financieel Klant Intern Groei & Leer
Uitbreiden dienstenportfolio
Inkomstengroei
Marketingmix optimaliseren
This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy:
http://flevy.com/browse/document/strategy-mapping-and-balanced-score-card-881

6. Walter Haazen Michael Loanjoe
Business Proces Management
VERSIE: 1.0 VERTROUWELIJK 24 FEBRUARI 2006
5. Key Performance Indicatoren
De Key Performance Indicatoren (KPI’s) van HetBedrijf voor korte, middenlange en lange termijn.
5.1 KPI’s Financieel-perspectief
Omzet Sales
Marge
This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy:
http://flevy.com/browse/document/strategy-mapping-and-balanced-score-card-881
© 2 0 0 6 MI CH A E L LO ANJ OE
Operationele
Marge
Business
Results
Kosten
beheersing
Salaris
kosten
Product
kosten
Working
Capital
Debiteuren
Financiële Resultaten
KPI’s Omschrijving en meeteenheid Frequentie Polariteit Meetmethode
Omzetgroei De omzetgroei van HetBedrijf in euro’s Kwartaal 0-10% Omzetmix
Sales marge De bruto-winst in % uitgedrukt van de omzet Kwartaal 0-8% Salesmix
Operationele
marge
Operationeel resultaat in % uitgedrukt van de omzet Kwartaal 6 –15% Operationeelmix
Salariskosten % gemiddelde salariskosten HetBedrijf t.o.v. de landelijk gemiddelde
salariskosten in de ICT
Jaarlijks Landelijk gemiddelde + 10 %
extra
Salariskompas in ICT branche
Kosten product/
dienst
% gemiddelde prijstarieven ICT-dienst HetBedrijf t.o.v. de landelijk
gemiddelde prijstarieven ICT-dienst
Jaarlijks Landelijk gemiddelde -20 % Prijs-index concurrentie
Debiteuren De omloopsnelheid in een ratio van debiteuren Kwartaal - 2 tot 3,5 - Omloopsnelheid debiteuren

7. Walter Haazen Michael Loanjoe
Business Proces Management
VERSIE: 1.0 VERTROUWELIJK 24 FEBRUARI 2006
KPI’s Omschrijving en meeteenheid Frequentie Polariteit Meetmethode
Doorlooptijden Doorlooptijd producten en diensten in dagen Halfjaarlijks 0 en 30 dagen Cyclusduur procesontwikkeling
Actieve betrokkenheid Score voor actieve betrokkenheid Kwartaal 80%-100% aanwezig Presentie registratie
Aantal omgezette voorstellen Omgezette voorstellen in aantallen Halfjaarlijks 0 - 20% van het totaal aantal
Werving en
selectie
Beloning
This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy:
http://flevy.com/browse/document/strategy-mapping-and-balanced-score-card-881
© 2 0 0 6 MI CH A E L LO ANJ OE
voorstellen
Voorstellen registratie
5.4 KPI’s Leer & Groei-perspectief
Aantal
vacatures
Prestaties
teams
belonen
Loopbaan
ontwikkeling
Terugdringing
Leegloop
Opleiding
% werkuren
t.o.v. opleiding
Feedback
score van
de opleiding
HRM Communicatie
Aangaan van
samenwerkings
verbanden
Aantal geiden-tificeerde
klantwensen
Aantal
nieuwe
mogelijkheden
Markt-onderzoek
Geïmplementeerde
innovaties
Product
Doorlooptijd
van innovateis
Terugverdien-tijd
van innovateis
Onderzoek en
ontwikkeling
Groei en Leer
KPI’s Omschrijving en meeteenheid Frequentie Polariteit Meetmethode
Tevredenheidsgraad van medewerkers Een score die gebaseerd is over de tevredenheid van Jaarlijks 140 puntenscore Enquête

8. Walter Haazen Michael Loanjoe
Business Proces Management
VERSIE: 1.0 VERTROUWELIJK 24 FEBRUARI 2006
• een programma voor het implementeren en bekendmaking van een scorecard aan alle
medewerkers;
• de integratie van de scorecard in de managementfilosofie;
• de ontwikkeling van een informatiesysteem ter ondersteuning van de scorecard.
10e stap: De scorecard-architect adviseert HetBedrijf om binnen 60 dagen een begin te maken met het
benutten van de scorecard.
11e stap. Na de implementatie zal de scorecard onderhouden (continue proces) dienen te worden afhankelijk
van veranderingen in interne en externe omgevingsfactoren welke van invloed kunnen zijn voor de
toekomstbeeld van HetBedrijf.
This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy:
http://flevy.com/browse/document/strategy-mapping-and-balanced-score-card-881
© 2 0 0 6 MI CH A E L LOANJ OE

9. 1
Flevy (www.flevy.com) is the marketplace
for premium documents. These
documents can range from Business
Frameworks to Financial Models to
PowerPoint Templates.
Flevy was founded under the principle that
companies waste a lot of time and money
recreating the same foundational business
documents. Our vision is for Flevy to
become a comprehensive knowledge base
of business documents. All organizations,
from startups to large enterprises, can use
Flevy— whether it's to jumpstart projects, to
find reference or comparison materials, or
just to learn.
Contact Us
Please contact us with any questions you may have
about our company.
• General Inquiries
support@flevy.com
• Media/PR
press@flevy.com
• Billing
billing@flevy.com