Administración de la mercadotecnia para hacer un plan de marketing.

1. Administración de la Mercadotecnia.
Tutor: Mtro. Fabián Fernández

2. Organización de la mercadotecnia
Producción
Finanzas
R.R.H.H
Mercadeo
Producción
Finanzas
R.R.H.H
Mercadeo
Mercadeo
Producción

3. Organización de la mercadotecnia
Cliente
Producción

4. Planificación estratégica de la
mercadotecnia
 La planificación estratégica orientada al mercado es el
proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste
viable entre los objetivos y recursos de la compañía y
las cambiantes oportunidades del mercado.
 Objetivo: modelar y reestructurar las áreas de negocio y
producto de la compañía de forma que den beneficios y
crecimiento satisfactorio. Para ello se dirige la empresa
como si fuera una cartera de inversión, se valora el
beneficio de cada área de negocio y se aplican
estrategias.

5. Niveles de Planeación estratégica
Nivel
Corporativo
Nivel de
unidades de
negocio
Nivel de
producto
Plan estratégico
Corporativo
Plan del área de
negocio
Plan de
marketing

6. Planeación estratégica corporativa
 Misión de la empresa.
 Identificación de las Unidades de negocio.
 Análisis y valoración de la cartera de negocios.
 Identificación de nuevas áreas de negocio.

7. Planeación estratégica corporativa
Misión del negocio ¿Cuál es nuestro negocio?
Definición de
sus Clientes
Definición de
su campo de
ubicación
Definición de
productos y
aplicaciones
Definición
de la
competencia
Definición de
sus valores y
objetivos
Tecnología Talento
humano
Alcance
geográfico

8. Planeación estratégica corporativa
Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio.
Una Unidad estratégica de Negocios tiene tres características
1. Es un negocio o conjunto de negocios que se pueden
planificar separadamente del resto de los negocios de la
empresa.
2. Tiene su propia competencia.
3. Tiene su propio director capaz de efectuar la planeación.

9. Planeación estratégica corporativa
Asignar recursos a las U.E.N
El objetivo de identificar las Unidades Estratégicas de
Negocios es asignarles objetivos de planeación
estratégicas y recursos apropiados. La corporación
revisa los planes para decidir en qué negocios debe
invertir.
Modelos de valoración
de las carteras de
inversión
Modelos matriciales
Modelos financieros
Modelos para la toma de
decisiones

10. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
 El modelo de la Boston Consulting Group (BCG):
El modelo de la BCG (Matriz de crecimiento
participación) consiste en un esquema gráfico en el que
sin perder la individualidad de cada producto, se
consigue vislumbrar de forma integrada el efecto
conjunto de todos los productos de la cartera de
inversión, a fin de ayudar en la distribución de los
recursos entre estos.

11. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
Fundamentos teóricos del enfoque BCG
Hipótesis fundamentales que sustentan la construcción
de la matriz:
Efecto experiencia Ciclo de vida del
producto

12. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
 Curva de experiencia
Producción % de participación
de mercado
Costos Rentabilidad
El competidor más poderoso tendrá la mayor rentabilidad y
los mayores flujos de caja

13. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
 Ciclo de vida del producto
Mercados en
crecimiento
Intenciones de
expansión
Requerimientos
de liquidez
Mercados en
etapa de
madurez
Pocas
intenciones de
expansión
Bajos
requerimientos
de liquidez
La liquidez necesaria para la inversión en un negocio
depende de la tasa de crecimiento del mercado

14. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
Movimientos financieros
de la empresa
Ingresos f (Participación relativa
del mercado)
Desembolsos f (Crecimiento del
mercado)

15. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
 Descripción de la matriz BCG
Matriz de posicionamiento de doble entrada en la que
queden representadas de un lado la dimensión atractivo
de mercado (Tasa de crecimiento) y de la otra
competitividad de la empresa (Cuota de mercado).
El eje horizontal representa la cuota de mercado y toma
la participación de mercado respecto al competidor más
importante. El eje vertical se fundamenta en la media
ponderada de la tasa de crecimiento de los productos.

16. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
?
10x 1x 0,1x
Competitividad de la empresa
Atractivodelmercado
ALTA BAJA
BAJAALTA

17. Estrategias de la BCG
Proteger la posesión de la cuota de mercado
mediante la reinversión de los beneficios.
Captación de nuevos usuarios.
Mantener el dominio del mercado. Inversión en
tecnología para mantener liderazgo. Financiar
otras U.E.N.
?
Invertir para ampliar su participación de
mercado, de no lograrse debe abandonar.
Centrarse en un segmento que domine.
Minimizar costos. Maximizar flujos de caja.
Desinvertir. Eliminar líneas de productos.

18. Limitaciones de la BCG
 Se limita a los mercados que se basan en la curva de
experiencia y las economías de escala.
 Sólo considera como estrategia de ventaja competitiva
el liderazgo en costos.
 Dificultad en la medición de las mediciones
correspondientes a los ejes.
 Marcado interés financiero
 Las variables que conforman los ejes son muy
limitativas.

19. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
Matriz atractivo competitividad (Mc. Kinsey y GE)
La matriz de GE posee los mismos objetivos que la
matriz BCG pero para lograrlos incorpora en la
determinación del atractivo del mercado y de su
competitividad un conjunto amplio de variables que
poseen gran incidencia en el comportamiento del
mercado.

20. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
 Metodología para el desarrollo de la matriz:
1. Identificación de los factores relevantes internos y
externos.
2. Evaluación y ponderación de los factores.
3. Posicionamiento de los negocios en la matriz.
4. Recomendaciones estratégicas

21. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
1. Los factores externos son incontrolables por la empresa.
Se incluyen el conjunto de características del mercado
de la empresa, estructura competitiva, aspectos
económicos, políticos, tecnológicos, entre otros.
 Los factores internos son los medios que dispone una
empresa para actuar en el mercado.
La selección de los factores externos e internos proviene
de la opinión de profesionales expertos en el área.

22. Factores para evaluar atractivo y
competitividad
Atractivo Competitividad
Tamaño Cuota de mercado
Tamaño de los segmentos Cuota de mercado (segmento)
Tasa de crecimiento anual Tasa de crecimiento anual
Diversidad de mercado Diversidad de participación
Sensibilidad al precio Poder de negociación
Factores de Mercado:

23. Factores para evaluar atractivo y
competitividad
Atractivo Competitividad
Grado de concentración Posición respecto a los
competidores
Entradas y salidas
Cambios en la cuota de
mercado
Tasas de cambio en la cuota
de mercado
Sustitución tecnológica
Tipos de integración
Factores Competitivos:

24. Factores para evaluar atractivo y
competitividad
Atractivo Competitividad
Márgenes de contribución Sus márgenes
Economías de escala en el
mercado
Economías de escala de la
empresa
Barreras de entrada y
salida
Barreras de salida
Utilización de la capacidad
de producción del sector
Utilización de la capacidad de
producción de la empresa
Factores financieros y económicos:

25. Factores para evaluar atractivo y
competitividad
Factores tecnológicos
Atractivo Competitividad
Madurez y volatilidad Habilidad para soportar los
cambios
Complejidad Nivel de destreza
Diferenciación
Patentes Protecciòn de patentes

26. Factores para evaluar atractivo y
competitividad
Factores sociopolíticos
Atractivo Competitividad
Tendencias sociales Niveles de respuesta y
flexibilidad de la compañía
Influencia de los grupos de
presión y gobierno
Niveles de respuesta y
flexibilidad de la compañía
Leyes y normativas Nivel de adaptación
Factores humano Relaciones sociales
intraempresas

27. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
2. Evaluación y ponderación de los factores
Ponderar los factores
en función a su
importancia relativa
Establecer el nivel al que
queda representado cada
factor para un mercado y
sus productos. (Escalas)

28. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
Atractivo
del
mercado
Factores Importancia
relativa
Puntuación
(1-5)
Valor
Tamaño 0,20 4 0,80
Tasa de
Crecimiento
0,30 5 1,5
Intensidad
competitiva
0,10 2 0,20
Leyes 0,20 5 1
Tecnología 0,20 3 0,60
Total 4,10

29. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
Posición
Competitiva
Factores Importancia
relativa
Puntuación
(1-5)
Valor
Cuota Mdo. 0,10 2 0,20
Calidad del
producto
0,20 5 1
Costos 0,10 1 0,10
Personal 0,30 3 0,90
Canales 0,30 5 1,50
Total 3,70

30. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
3. Posicionamiento de los negocios en la matriz:
El eje horizontal de la matriz refleja la posición competitiva
(Fuerte, media o débil).
El eje vertical de la matriz representa el atractivo del
mercado.
(Alto, medio o bajo).
El tamaño de la circunferencia es proporcional al volumen
de ventas que representa cada producto en la empresa.
También se representa la cuota que tiene cada producto en
el mercado.

31. Matriz General Electric
5 1
1
5
Atractivodelmercado
BajoMedioAlto
Fuerte DébilMedia
Shampus
Jabones
Desodorantes
Posición Competitiva

32. Modelos matriciales de valoración de
las carteras de inversión
4. Recomendaciones estratégicas de la GE
Esfuerzos en
inversión y
crecimiento
Inversión y
crecimiento
selectivo
Construir
selectivamente
Inversión y
crecimiento
selectivo
Selectividad
Expansión
limitada o
cosecha
Selección
Protectora
Gestión
buscando
beneficios
Desinversión
rápida

33. Matriz de evolución producto mercado o
enfoque Arthur D. Little.
Esta matriz no sólo analiza la cartera de productos sino
la planificación global de la empresa.
Etapas
Identificación de la Unidad de Análisis.
Clasificación de los negocios en función al grado
de madurez del sector.
Determinación de la posición competitiva.
Construcción de la matriz.
Elección de estrategias.

34. Matriz de evolución producto mercado o
enfoque Arthur D. Little.
Posición
Competitiva/
Ciclo de Vida
Embrionario Crecimiento Madurez Vejez
Dominante
Fuerte
Favorable
Sostenible
Marginal
Consolidar
Mantener
Seleccionar Liquidar
Invertir
Mejorar
Riesgo
mínimo
Riesgo
máximo Desinvertir

35. Planeación estratégica corporativa
Planificación de nuevos negocios y reducción de los
antiguos
El GAP de la planeación estratégica se refiere a la
distancia existente entre las ventas proyectadas de la
empresa y las ventas deseadas. Esa distancia debe
reducirse adquiriendo nuevos negocios.
Crecimiento intensivo
Crecimiento
integrado
Crecimiento Diversificado

36. Estrategias de Crecimiento
 Crecimiento Intensivo: mejorar los resultados en los
negocios actuales
Productos
existentes
Nuevos
Productos
Mercados
existentes
Estrategia de
Penetración de
mercado
Desarrollo de
Productos
Nuevos
mercados
Desarrollo de
mercados
Diversificación

37. Estrategias de Crecimiento
Estrategia de
penetración de
mercado
Desarrollo de estrategias de demanda
primaria (Más uso, frecuencia, nuevos
usos).
Aumento de la participación de mercado
Estrategia de
desarrollo de
mercado
Nuevos segmentos
Nuevos canales de distribución
Nuevas zonas geográficas

38. Estrategias de Crecimiento
Estrategia de
desarrollo de
productos
Adiciones de características
Ampliar las líneas
Mejorar calidad
Mayor uso de tecnológico
En el caso de que el GAP no haya sido cubierto luego de
abordar las estrategias de crecimiento intensivo, se
examinan las estrategias de crecimiento integrado.

39. Estrategias de Crecimiento
 Estrategias de Crecimiento integrado: identificar
oportunidades para construir o adquirir negocios
que se relacionen con los actuales.
Crecimiento
Integrado Vertical
Crecimiento
Integrado
Horizontal
Hacia Atrás Hacia
Adelante
Dentro de la
propia
industria

40. Estrategias de Crecimiento
 Crecimiento Diversificado: se encuentran buenas
oportunidades fuera de los negocios actuales.
Deben ser atractivas y la empresa debe contar con
fortalezas para entrar.
Estrategias de
diversificación
concéntricas
Estrategias de
diversificación
horizontal
Estrategias de
diversificación por
conglomerados

41. Estrategias de Crecimiento
 La estrategia de diversificación concéntrica maneja
nuevos productos con sinergias tecnológicas o de
marketing con las líneas actuales dirigida a una nueva
clase de consumidores.
 La estrategia de diversificación horizontal maneja
nuevos productos con diferencias tecnológicas a los de
sus líneas actuales dirigidos a los consumidores
actuales.
 La estrategia de diversificación por conglomerados
maneja nuevos productos con diferencias tecnológicas a
los de sus líneas y van dirigidos a nuevos mercados.

42. Planeación estratégica de las
Unidades de Negocio
Misión del
negocio
Análisis
Foda
Formulación
de objetivos
Formulación
de
estrategias
Formulación de
programas de
acción
Aplicación

43. Planeación estratégica de las
Unidades de Negocio
 La misión de cada U.E.N debe enmarcarse en la misión
corporativa.
 El análisis FODA permite a la empresa conocer sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
producto del análisis de las fuerzas internas y externas
del entorno.

44. Planeación estratégica de las
Unidades de Negocio
 Una fortaleza es una competencia de la empresa en un
área específica como marketing, finanzas, producción,
recursos humanos, con posiciones fuertes o muy
fuertes con respecto a la competencia.
 Una oportunidad de marketing para la empresa es un
mercado específico en el que una compañía podrá
desarrollar acciones de marketing disfrutando de una
ventaja competitiva.

45. Planeación estratégica de las
Unidades de Negocio
 Una amenaza del entorno es un desafío planteado por
una tendencia desfavorable que llevará si no se
emprende una acción de marketing defensiva al
empeoramiento de las ventas o beneficios.
 Una debilidad es una competencia de la empresa en
un área específica como marketing, finanzas,
producción, recursos humanos, con posiciones
débiles o muy débiles con respecto a la competencia

46. Planeación estratégica de las
Unidades de Negocio
 Integrando las oportunidades y amenazas se consiguen:
1. UEN ideales: grandes oportunidades y pocas amenazas.
2. UEN especulativas: grandes oportunidades y amenazas.
3. UEN madura: bajas oportunidades y bajas amenazas.
4. UEN problemáticas: bajas oportunidades y altas
amenazas

47. Planeación estratégica de las
Unidades de Negocio
Formulación de objetivos: rentabilidad, crecimiento,
cuotas de mercado, riesgo, innovación.
 Deben ordenarse jerárquicamente
 Formularse cuantitativamente de ser posible
 Reales y factibles
 Consistentes

48. Planeación estratégica de las
Unidades de Negocio
Formulación de estrategias básicas
Liderazgo en costos
Diferenciación
Foco

49. Planeación estratégica de las
Unidades de Negocio
 Formulación de programas de marketing adaptados a
los objetivos y estrategias planteados en las etapas
previas.
 La aplicación incluye la integración de las estrategias,
organización, sistemas, estilo, personal, habilidades, y
cultura empresarial (7S de Mc.Kinsey).
 Feedback y Control

50. Planeación estratégica de productos
 La planificación estratégica empresarial define los
objetivos que la empresa espera conseguir en cada
unidad estratégica de negocio. La dirección de
marketing de cada unidad de negocio debe decidir la
mejor forma de alcanzar dichos objetivos, tanto en el
ámbito estratégico como operativo.
 Para ello se realizan planes de marketing.

51. Plan de marketing
Ventajas de un plan de marketing:
 Permite a la dirección realizar una previsión del futuro
para facilitar la gestión de las variables de marketing
 Expresa el sistema de valores de la empresa.
 Recoge el análisis de las situaciones del entorno.
 Favorece la coordinación entre los objetivos
empresariales.
 Facilita el seguimiento de las acciones emprendidas
 Permite una gestión más rigurosa.

52. Plan de marketing
Limitaciones del plan de marketing:
 La falta de información previa del entorno puede causar
una mala formulación de objetivos y estrategias.
 En ocasiones los directivos se concentran en el análisis
interno de la empresa y abandonan los aspectos del
entorno.
 Falta de compromiso de la gerencia en el
establecimiento y seguimiento del plan.
 Poca flexibilidad del plan.

53. Plan de marketing
Ejemplo de una estructura de un plan de marketing
 Resumen ejecutivo
 Situación actual de marketing
 Análisis Foda
 Objetivos
 Estrategias
 Programas de acción
 Declaración de Ganancias y Pérdidas
 Controles

54. Análisis de la competitividad de la
empresa
Las ventajas competitivas se refieren a características o
atributos que posee un producto o una marca que le da
cierta superioridad sobre sus competidores. Esta
superioridad es relativa y debe ser sostenible en el
tiempo, establecida en referencia al competidor mejor
situado, debiendo ser valorada por el consumidor.
Unas de las principales ventajas competitivas existentes
son: el efecto de experiencia y la diferenciación.

55. Análisis de la competitividad de la
empresa
El enunciado de la ley de la experiencia estipula:
“El costo unitario del valor añadido de un producto
homogéneo medido en unidades monetarias constantes
disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez
que la producción acumulada se duplica”.
Los costos de valor añadido son aquello sobre los que la
empresa ejerce control

56. Análisis de la competitividad de la
empresa
Causas del efecto experiencia:
 Eficacia del trabajo manual.
 Especialización del trabajo y de los métodos.
 Nuevos procedimientos de fabricación.
 Mejora del equipo de producción.
 Modificaciones de los recursos utilizados.
 Nueva concepción del producto.

57. Noción de Rivalidad Amplificada de
Michael Porter
Este modelo se basa en la idea de que la capacidad de
una empresa para explotar una ventaja competitiva en
su mercado depende no sólo de la competencia directa,
sino también del papel ejercido por las fuerzas rivales:
competidores potenciales, productos sustitutos, clientes
y proveedores. Es el juego de estas fuerzas lo que
determina el beneficio potencial de un producto
mercado.

58. Competidores del
sector
(Rivalidad entre
empresas existentes)
Productos Sustitutos
Proveedores
Competidores
Potenciales
Clientes
Poder de
negociación
Poder de
negociación
Amenazas
Amenazas

59. Noción de Rivalidad Amplificada de
Michael Porter
Competidores potenciales
Empresas externas al
mercado que superen las
barreras de entrada.
Empresas cuya entrada es
una prolongación de su
estrategia.
Integraciones
Barreras de entrada: economías de escala, patentes, grandes
capitales, altos costos de transferencia, dificultad en el acceso
a los canales de distribución.

60. Noción de Rivalidad Amplificada de
Michael Porter
 Amenaza de productos sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que desempeñan
la misma función para los consumidores pero se basan
en una tecnología distinta. Se debe considerar la
influencia de los cambios tecnológicos en la relación
calidad precio y las estrategias de precios aplicadas
sobre dichos productos.

61. Noción de Rivalidad Amplificada de
Michael Porter
El Poder de negociación de los clientes frente a los
proveedores y su influencia en las condiciones de la
negociación dependen de:
 El porcentaje de ventas que representa ese cliente para
el proveedor.
 El nivel de diferenciación del producto.
 El valor de los costos de transferencia.
 Los clientes representan una amenaza de integración.
 Los clientes se encuentran muy informados

62. Noción de Rivalidad Amplificada de
Michael Porter
El poder de negociación de los proveedores frente a
sus clientes puede verse influenciado por los siguientes
factores:
 Concentración de los grupos de proveedores.
 Cantidad y nivel de los productos sustitutos.
 Importancia que el cliente tiene en la estructura de
ventas del proveedor.
 Niveles de diferenciación del producto.
 Niveles de integración.

63. Análisis de la situación competitiva
 La situación competitiva describe el grado de
interdependencia entre competidores, lo que suscita un
comportamiento competitivo característico.
Competencia
Perfecta
Oligopolio Monopolio
Competencia
Monopolística

64. Análisis de la situación competitiva
 En los mercados con un sistema de competencia
perfecta se da la presencia de un elevado número de
compradores y de vendedores, no siendo ninguno de
ellos lo suficientemente fuerte como para influir en el
nivel de precios.
 Los productos son sustituibles fácilmente y se venden a
precio de mercado, por el libre juego de la oferta y la
demanda.

65. Análisis de la situación competitiva
 En situaciones de oligopolio en el mercado, la
dependencia entre empresas rivales es muy fuerte,
debido al reducido número de competidores. El
resultado de las maniobras estratégicas depende de las
actitudes reactivas de las empresas.
 Los comportamientos competitivos suelen ser:
Independientes, acomodantes (tácitos), adaptativos a
las decisiones de la competencia, anticipativos o de
guerra.

66. Análisis de la situación competitiva
 La competencia imperfecta monopolística se encuentra
entre la competencia perfecta y el monopolio. En este
sistema, los competidores son numerosos y de fuerza
equilibrada pero los productos se encuentran muy
diferenciados.
 El Monopolio es el sistema donde el mercado se
encuentra dominado por un único productor frente a un
gran número de compradores. Es muy común el
monopolio del Estado.

67. Estrategias Competitivas
Estrategias del líder del mercado
Expansión de la
demanda global del
mercado
Expansión de
la cuota de
mercado
Nuevos usuario
Nuevos usos
Más uso
Posibilidad de provocar monopolio
Costo económico
Diseño de una mezcla de mercado
inadecuada que provoque
disminución en la rentabilidad.

68. Estrategias del líder del mercado
Defensa de la cuota
de mercado
Posición fortificada
Construir una fortificación
invulnerable alrededor de
todo el territorio
Diversificar la inversión
Defensa de Flancos
La empresa levanta
flancos o defensas que
protegen sus puntos
débiles o que sirvan de
punto de partida para un
contra ataque

69. Estrategias del líder del mercado
Defensa de la cuota
de mercado
Predefensa
Lanzar un ataque al
enemigo antes de que
éste comience su ataque
a la empresa
Defensa Contraofensiva
La empresa responde
con un contra ataque al
ser atacada: ataque
frontal o golpeando
algún flanco

70. Estrategias del líder del mercado
Defensa de la cuota
de mercado
Defensa Móvil
Ampliación de su
territorio hacia nuevos
mercados que puedan
usarse en el futuro como
centros defensivos y
ofensivos
Defensa de contracción
Contracción programada.
Abandono de territorios
más débiles

71. Estrategias de empresas retadoras
1. Definición del objetivo estratégico e identificación
del oponente:
 Atacar al líder del mercado
 Atacar a otras empresas de igual tamaño con
debilidades de financiamiento.
 Atacar a pequeñas empresas locales y regionales

72. Estrategias de empresas retadoras
2. Elección de la estrategia general de ataque:
 Ataque frontal: la empresa atacante iguala la mezcla
de mercado del líder. Ganará el más fuerte.
 Ataque de flancos: concentración de fuerzas contra el
punto débil del líder: segmentos o áreas geográficas.
 Estrategia envolvente: ataque veloz e intenso por
medio de una gran ofensiva en varios frentes.
 Ataque bypass: olvidar inicialmente al líder, atacando
otros mercados sencillos para ampliar su base inicial.

73. Estrategias de empresas seguidoras
 Falsificación: duplica el producto y envasado del líder y
lo vende a través del mercado negro.
 Clónico: reproduce el producto, nombre y envasado del
líder con ligeros matices.
 Imitador: copia algunos aspectos del producto líder
pero se diferencia en otros como: precio, publicidad,
envasado.
 Adaptador: se basa en los productos del líder, los
adapta e incluso los mejora. Opera en mercados
alternativos.

74. Estrategias del especialista en nichos
 Especialista en consumidores finales
 Especialistas a nivel vertical
 Especialistas en consumidores en función a su tamaño.
 Especialistas en un consumidor concreto
 Especialistas en una zona geográfica
 Especialistas de una línea
 Especialistas en un atributo
 Especialistas en un servicio

75. El mercado de referencia
 El mercado de referencia o mercado es el conjunto de
consumidores que comparten una necesidad o función y
que están dispuestos a satisfacerla por medio de un
intercambio.
 Los límites del mercado de referencia desde el punto de
vista del comprador están dados en tres dimensiones:
Funciones o combinación de funciones a satisfacer,
las diferentes tecnologías que la satisfacen para el total
de compradores potenciales.

76. El mercado de referencia y el
producto mercado
 Un producto mercado es cada una de las uniones de
una necesidad genérica, un comprador y una tecnología
específica
CompradoresAlternativas
Tecnológicas
Necesidades
o funciones
Producto
mercado

77. Ampliación de los límites del
mercado de referencia
Nuevos
compradores
Nuevas
necesidades
genéricas
Cambio
Tecnológico

78. Análisis del mercado
 El objetivo del análisis del mercado es determinar cuales
son las necesidades del comprador que la compañía
desea satisfacer, así cómo el diseñar y dirigir la oferta.
Pasos del análisis del
mercado
Definir el mercado relevante
Analizar la demanda primaria
Analizar la demanda selectiva
Definir los segmentos
Evaluar la competencia

79. Definición del mercado relevante
 El mercado relevante es el conjunto de productos y
servicios (dentro de la estructura total del mercado) que
la gerencia considera estratégicamente importantes.
 Es aquella parte del mercado de referencia en el que la
empresa realmente compite.

80. Definición del mercado relevante
Descripción de la estructura del mercado relevante:
Una estructura de mercado de un producto o servicio es
una representación de los niveles de sustitución que
existen entre un conjunto de productos/servicios que
pueden satisfacer necesidades similares.
Es muy útil en la determinación de los competidores en
diferentes situaciones da satisfacción de necesidades.

81. Definición del mercado relevante
Clasificación de las alternativas de competencia:
 Marcas en competencia dentro e una forma de
productos.
 Formas de productos en competencia dentro de una
clase de productos.
 Clase de productos en competencia que sirven a una
necesidad genérica.

82. Definición del mercado relevante
Análisis de la estructura del mercado:
Es una herramienta de Investigación de mercado que se
usa para determinar el grado al cual se pueden sustituir
los elementos de un conjunto de marcas o productos.
La técnica busca descubrir esquemas jerárquicos de
atributos utilizados por los consumidores para dividir el
conjunto total de marcas en subconjuntos mas
pequeños que compiten entre si.

83. Definición de los limites del mercado
relevante
 Definición de limites amplios del mercado relevante:
Se refiere a la definición del mercado en términos de
clases o formas de productos. Se intenta identificar
oportunidades de crecimiento a largo plazo y amenazas
potenciales para el crecimiento de la firma.
 Definición de limites estrechos del mercado
relevante:
Se refiere a la definición del mercado en términos de
marcas de productos. Perspectiva apropiada cuando se
trata de decisiones a corto plazo.

84. Definición de los limites del mercado
relevante
Condiciones que favorecen el establecimiento de
definiciones amplias del mercado:
 Cambios regulatorios y técnicos esperados para crear
nuevas alternativas de productos en el mercado.
 Cambios en el entorno tienen la posibilidad de cambiar
el tipo de frecuencia de uso.
 Los competidores no existen a nivel de formas de
producto.

85. Definición de los limites del mercado
relevante
Condiciones que favorecen el establecimiento de
definiciones estrechas del mercado:
 La competencia de marca es mucho mas significativa
que la de clase o forma de productos.
 Los principales cambios en el entorno no se espera que
lleven a cambios importantes en las formas alternativas
o situaciones de uso.
 No son productos fácilmente sustituibles.

86. Análisis de la demanda
Definición del mercado relevante
Demanda Primaria Demanda Selectiva
Limites amplios Limites estrechos

87. Demanda primaria
La demanda primaria es la demanda por la forma o la
clase de producto.
Identificación del
comprador
Disposición y
capacidad de
compra
Características
del comprador
Centro de
compras
Rotación de
clientes
Productos relacionados
Problemas de uso
Compatibilidad con los valores
Capacidad de costos, empaque
y espacio

88. Análisis de la demanda selectiva
 Demanda dirigida hacia una marca o un sustituto
especifico dentro del mercado relevante. Se estudia
como eligen los compradores a partir de las marcas.
Identificación de los
tipos de procesos de
decisión
Conjunto total
Conjunto de conciencia
Conjunto de consideración
Compras complejas
Compras variadas
Compras rutinarias

89. Análisis de la demanda selectiva
Atributos
determinantes
Determinación de atributos importantes.
Búsqueda de información de las marcas
dentro de la categoría de productos.
Evaluar la calificación de cada marca en
los diversos atributos. (Reglas de
decisión compensatorias y no
compensatorias)

90. Medición del mercado
Tipos básicos de mediciones de mercado:
 Ventas actuales: ventas de sus productos (demanda de
la empresa) y ventas de todas las deas compañías del
mercado (demanda de la industria).
 Pronósticos de ventas: Indican el nivel de ventas que
se espera alcanzar en un periodo futuro definido (la
empresa y la industria).
 Potencial de mercado: es el limite superior para la
demanda o la máxima cantidad de ventas que puede
alcanzar un producto dentro de un periodo definido por
el total de todos los vendedores.

91. Tipos básicos de mediciones de
mercado
Ventas de
la empresa
Ventas de la
industria
Potencial de
mercado
Ventas
Tiempo

92. Medición de mercado
¿Por qué puede cambiar el potencial de mercado?
 Mayor numero de usuarios
 Los usuarios actuales compran con mayor frecuencia
 Cambios demográficos
¿Por qué pueden cambiar las ventas de la industria?
 Disminución de precios mejorando la capacidad de
compra de los individuos.
 Esfuerzos de marketing extensivos
 Factores del entorno que estimulen la disposición y
capacidad de compra

93. Medición de mercado
¿Por qué pueden cambiar las ventas de la empresa?
 Cambios en el potencial de mercado o en la demanda
primaria manteniendo la participación de mercado.
 A expensas de sus competidores al ofrecer y promover
combinaciones de beneficios superiores.

94. Brechas de mercado
 Brechas de demanda primaria: diferencia entre
potencial de mercado y las ventas de la industria.
 Brechas de demanda selectiva: Diferencia entre las
ventas de la empresa y las ventas de la industria.

95. Clases básicas de medidas del
mercado
 Potencial de mercado total del consumidor final:
Es un estimado de la demanda potencial máxima
basado en dos factores: numero de usuarios potenciales
y tasa de compra.
 Potencial de mercado total de los mercados del
comprador industrial:
Es un estimado de la demanda potencial máxima
basado en dos factores: numero de organizaciones
potenciales y tasa de compra.

96. Clases básicas de medidas del
mercado
Estructura de la demanda
Q = n * q
Donde: Q = demanda global o potencial de mercado total.
n = numero de unidades de consumo.
q = demanda global en el mercado.

97. Clases básicas de medidas del
mercado
 Potencial de mercado relativo: Es la distribución
porcentual del mercado potencial entre las diferentes
partes de un mercado (áreas geográficas o grupos de
clientes).
 Estas medidas se emplean para ayudar a la gerencia a
distribuir ciertos recursos de manera eficiente:
promoción, asignacion de vendedores a territorios,
ubicación de las instalaciones.

98. Clases básicas de medidas del
mercado
Mediciones del potencial de mercado relativo:
1. Identificar los factores mensurables que
probablemente se correlacionan con el potencial de
mercado. (Factores Corolarios).
2. Factores corolarios únicos: factor relacionado
directamente con el potencial del mercado, de fácil
medición. Ejm. Numero de trabajadores de producción,
numero de unidades de vivienda, niveles de ingreso.

99. Clases básicas de medidas del
mercado
3. Índice de factores corolarios múltiples: cuando se
utilizan mas de un factor corolario para estimar el
potencial de mercado. Se deben estimar índices que
reflejen la importancia relativa de los diversos factores.
Ejm: factores con un componente demográfico
(población), un componente económico (ingresos) y uno
de distribución (al detal)

100. Pronósticos de ventas
 Los pronósticos de venta son estimaciones de los
niveles de venta futuros.
Ventas de la empresa Ventas de la industria
Ventas totales que se
lograran con todos los
proveedores en el
mercado relevante.
Ventas de la empresa
clasificadas por
artículos, marcas,
líneas y mezclas de
productos

101. Enfoques básicos de pronósticos
 Modelos de series de tiempo:
Supuesto: las ventas se pueden pronosticar con
precisión aceptable mediante el examen de los patrones
de ventas históricos.
El rango probable de las desviaciones de las ventas se
puede estimar estadísticamente.
Son útiles cuando la fuerza del mercado son
relativamente estables.

102. Enfoques básicos de pronósticos
Modelos de series de tiempo:
 Promedios móviles: se basa en el promedio de algún
periodo histórico especifico para pronosticar el valor de
un periodo futuro.
 Suavización exponencial: permite darle a ciertos
periodos de tiempo mayor importancia que a otros
según lo considere el investigador.
 Proyecciones lineales: se usa cuando no existen
tendencias pronunciadas de fluctuaciones aleatorias y
se desea pronosticar varios periodos de tiempo.

103. Enfoques básicos de pronósticos
 Métodos de pronósticos con base en métodos
descriptivos: se usan cuando se esperan cambios
importantes en el entorno. Se deben considerar los
factores que pudieran influir en las ventas.
Regresión múltiple: se utilizan cuando varios factores
ejercen impacto sobre las ventas. Permiten evaluar la
relación entre las ventas y las variables controlables.

104. Enfoques básicos de pronósticos
 Enfoque de Juicio: se emplea cuando el mercado es
altamente fluctuante y la identificación de las variables
causales son difíciles de establecer.
Jurado de opinión de
ejecutivos
Método Delphi Pruebas de
mercado

105. Segmentación de mercados
La segmentación consiste en una estrategia de
marketing que consiste en dividir el mercado en una
serie de subgrupos o segmentos homogéneos respecto
a una o varias variables con el fin de aplicar a cada uno
de ellos programas específicos de marketing que
permitan satisfacer de forma mas efectiva las
necesidades de sus miembros y los objetivos de la
empresa. (Eduardo Prado, 2004).

106. Formas básicas de segmentación
 Segmentación a priori: tanto el número de segmentos
como su tamaño o descripción se establece antes de
que el estudio se lleve a cabo. El investigador elige la
base a partir de la cual segmentar el mercado y luego
clasifica a los compradores en segmentos de acuerdo
con esa designación.
 Segmentación post hoc: el número de segmentos, su
tamaño y descripción, se conocen tras el análisis y no
antes. Se realiza una exploración cualitativa y luego un
análisis de conglomerados que agrupan a los individuos
con similitud de sus perfiles.

107. Segmentación de mercados
Clasificación de la segmentación de mercado:
 Macro segmentación: Es la fase del proceso de
segmentación de mercados que descompondrá el
mercado de referencia en subconjuntos homogéneos
con la identificación de los grupos de compradores
objetivo dentro del plan de expectativas y
comportamientos de compra.

108. Análisis de la Macro segmentación
 Definir el mercado de referencia en términos de solución
centrándose en la necesidad genérica.
 Conceptualizar el mercado de referencia: funciones o
necesidades a satisfacer, grupos de compradores y
tecnologías para producir esas funciones.
 Elaborar una matriz de segmentación con las
combinaciones de las variables de segmentación
identificadas.

109. Análisis de la Macro segmentación
Análisis de pertinencia de las variables de
segmentación:
 Rastrear todas las variables de segmentación que
parezcan pertinentes.
 Considerar solo las variables con importancia
estratégica.
 Las variables correlacionadas entre si deben ser
reagrupadas.
 Las combinaciones imposibles de variables deben ser
eliminadas.

110. Estrategias de cobertura de
mercado de referencia
 Estrategias de concentración: Campo de actividad
restrictivo a un producto mercado. Estrategia de
especialista.
 Estrategia de especialista producto: La empresa se
especializa en una función pero cubriendo todos los
grupos de compradores afectados por esa función.
 Estrategia de especialista cliente: La empresa se
especializa en una categoría de clientes presentando
una gama completa de productos con funciones
complementarias.

111. Estrategias de cobertura de mercado
de referencia
 Estrategia de especialización selectiva: se
fundamenta en la introducción de varios productos en
varios mercados sin vinculo entre ellos. Deseo de
diversificación.
 Estrategias de cobertura completa: consiste en
proponer un surtido completo de productos para
satisfacer las necesidades de todos los grupos de
compradores.

112. Micro segmentación de mercados
La micro segmentación se refiere al análisis de la
diversidad de necesidades en el interior de cada
producto mercado identificado en la etapa de macro
segmentación. La segmentación esta definida como un
proceso de desagregación del mercado o de agregación
de compradores.
Etapas del proceso: análisis de la segmentación,
elección de los mercados objetivos, elección del
posicionamiento y programas de marketing objetivados.

113. Métodos de segmentación para el
mercado de los consumidores finales
Segmentación
demográfica
Segmentación
geográfica
Segmentación por
ventajas buscadas:
modelo multiatributos
Segmentación
comportamental
Segmentación
psicográfica
Segmentación
sociocultural

114. Métodos de segmentación para el
mercado de los consumidores finales
Segmentación
por ventajas
buscadas
Segmentación
descriptiva
Localización geográfica,
Tamaño, composición.
Segmentación
por
comportamiento
Centros de decisión,
motivaciones, formalismos,
estructura.

115. Condiciones de eficacia de la
segmentación
 Respuestas diferenciales ante las acciones de marketing
de la empresa.
 Tamaño suficiente para justificar el desarrollo de una
estrategia de marketing específica.
 Mensurabilidad para poder determinar el tamaño, la
capacidad de compra y comportamientos de compra.
 Accesibilidad.

116. Selección del mercado objetivo
 Marketing indiferenciado: se trata al mercado como un
todo, poniendo acento en los aspectos comunes más
que en lo que son diferentes. Economías de escala.
 Marketing diferenciado: la empresa se acerca al
mercado pero esta vez con productos adaptados a las
necesidades específicas de cada segmento.
 Marketing concentrado: la empresa se especializa en
un segmento de mercado y renuncia a cubrir la totalidad
del mercado.

117. Posicionamiento
 El posicionamiento se define como el uso que hace una
empresa de todos los elementos de que dispone para
crear y mantener en la mente del mercado meta una
imagen particular en relación con los productos de la
competencia.
 Para simplificar la toma de decisiones, los individuos
formulan posiciones mentales para productos, marcas y
organizaciones.

118. Pasos para crear una estrategia de
posicionamiento
 Elegir el concepto de posicionamiento: determinar los
aspectos importantes para el consumidor y estudiar
como ven los consumidores a las empresas de la
competencia en relación a dichos aspectos.
 Diseñar la dimensión que mejor comunica su posición.
 Coordinar los componentes de la mezcla de marketing
para comunicar una posición congruente.

119. Estrategias de Posicionamiento
 Fortalecer su propia posición en la mente del
consumidor.
 Buscar una posición en el mercado que no esté
ocupada.
 Desposicionamiento o reposicionamiento de la
competencia.

120. Estrategias de Posicionamiento
Posicionamiento basado en:
 Atributos.
 Beneficios.
 Uso/Aplicaciones.
 Usuario.
 Competidores
 Categoría de productos
 Calidad/precio

121. Posicionamiento y Diferenciación
 El posicionamiento es el acto de diseñar una oferta e
imagen empresarial destinada a conseguir ocupar un
lugar distinguible en la mente del cliente.
Criterios de diferenciación:
 Importancia para el cliente.
 Distinción frente a los competidores.
 Superioridad.
 No es fácilmente imitable.
 Rentable

122. Matriz de ventajas competitivas de la
BCG
De volumen De
especialización
Estacionario Fragmentados
IMPORTANCIADELAVENTAJA
Baja
Alta
NUMERO DE VENTAJAS COMPETITIVAS
Pocas Muchas

123. Formas para generar diferenciación
 Producto (versiones, características, calidad, estilo,
imagen).
 Servicios (facilidad de encargo, entrega, asesoría,
mantenimiento, reparaciones).
 Personas (preparación, amabilidad, credibilidad,
fiabilidad, capacidad de respuesta).
 Canales (cobertura de los canales, experiencia,
resultados).
 Imagen (Símbolos, medios escritos, slogans)

124. Proceso para generar una posición
relativa favorable
 Identificación del mercado meta.
 Determinación de las necesidades, preferencias, gustos
de los consumidores.
 Analizar las características distintivas y el
posicionamiento relativo de todos los competidores.
 Comparar la posición de su oferta frente a la de los
competidores.
 Identificar una posición única que se enfoque en los
beneficios para el cliente.
 Desarrollo de un programa de marketing.
 Evaluación contínua.