Como implementar-itil v040811

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  • La mayoria estan en la parte de abajo!!
  • 1.5 Structure and scope of the ICT book Figure 1.5 of the ICT book presents the main ICTIM processes described in detail in the following chapters of this book. The relationships to each other and with Service Management and Application Management are also shown. The main ICTIM processes as shown in Figure 1.5 are: Design and Planning – concerned with the creation and/or improvement of the ICT solution Deployment – concerned with the implementation and rolling out of the business and/or ICT solution as designed and planned, with minimum disruption to the business processes Operations – concerned with the daily housekeeping and maintenance of the ICT infrastructure Technical Support – concerned with structuring and underpinning other processes to guarantee the services delivered by ICTIM.
  • Microsoft Operations Framework ( MOF ) Capability Maturity Model Integration (CMMI) Application Services Library (ASL) Rational Unified Process (RUP) Project in Controlled Environment (Prince2)
  • © 2001 Pink Elephant Inc. All rights reserved.
  • © 2001 Pink Elephant Inc. All rights reserved.
  • © 2001 Pink Elephant Inc. All rights reserved. Animation Wheel is present at start up 1 st click = Service Strategy 2 nd click = Service Design 3 rd click = Service Transition 4 th click = Service Operation 5 th click = Continual Service Improvement
  • La cultura en la Administración de Servicios está compuesta por las actitudes y creencias de soporte subyacentes en la SM. Qué herr se tienen COBIT hay que pensar en procesos y no en silos Capacitación Como sabemos que esteo s nuevos procesos estan funcionando bien La cultura es lo más difícil por la natural resistencia al cabio, comportamiento Si la gente no cree realmente en la SM entonces la oportunidad de un cambio exitoso y sustentable relacionado con la SM es baja. Introduction
  • Donde estramos ahora estableciendo baselines y determinar cual e nuestra meta y desarrollar project plans Gobernance issue awarenes campains Hay que preguntarse como llegamos a la meta , hay que usar los frameworks de ITIL y los requerimientos de automatización y si se cuenta con suficiente tech. no se referiere únicamete a las herramientas del proceos Hay que empezar a hacer los roles y as responsabilidades El siguiente paso es la implementación para lo que hay que hacer process workshops incluyendo como usar la s herramientas Los manager deben convertise en couches
  • El problema No 1 es la infomalidad de los proyectos de ITIL. Que sea un proyecto formal!! Con Recursos, tiempos y gente asisgnada!!
  • ¿No hay una visión de hacia a dónde nos dirigimos con ITIL? ¿Para que?, si todos estamos de acuerdo y sabemos lo que estamos haciendo En base la los objetivos de TI y negocio. Tomar en cuenta las Restricciones!! $$, cultura, recursos, experiencia Ejemplos,
  • ¿No hay una visión de hacia a dónde nos dirigimos con ITIL? ¿Para que?, si todos estamos de acuerdo y sabemos lo que estamos haciendo En base la los objetivos de TI y negocio. Tomar en cuenta las Restricciones!! $$, cultura, recursos, experiencia Ejemplos,
  • Debe de ser transmitida hacia todos
  • Si no tenemos una justificaci´pin de mnegocio no podemos ir a ningún lado Necesitamos revisar cust satisfaction , resolver las cosas mejor y todo esto debe estar en los B cases para eso necesitamos haer business cases Cual son las preguntas de ITIL. Si no se tienen una clara visión una clara misión y metas que puedan ser medidasd en terminos de costos y beneficios para el negocio
  • Métricas!! No vender El proyecto de ITIL Alinear al negocia Productividad y eficiencias. Cuantitativo Disponibilidad y capacidad El riesgo operativo Calidad de servicio
  • No necesitamos el apoyo de la dirección, es suficiente con mandos medios.
  • MTTR , como medimos lo que tenemos para determnar nuestras futuras metas y esto puede tomar tiempo pero lo mejor que se invierta en esto los mejores resultados que tendremos
  • Se determinan la visión y estrategia a seguir identificando los gaps y aréas de oportunidad detectadas respecto de las mejores prácticas
  • Talk through slide points Actions have to come form goals and objectives Hable mientras señala los puntos de la diapositiva Coso es para el negocio Cobit es para TI y hay que determinar como en funcion de la gobernabilidad se ha establecido los objetivos y ´como TI va a participar y a aportar información confiable y oportuna aveces las empresas gastan millones de pesos en la preparacione para estas auditorías Las acciones deben provenir de las metas y los objetivos Hay alguna organización que espere menos del 100% de disponibilidad
  • Instructors guide: Explain to delegates that they should refer to their workbook for the complete list – but that here is a sample of the IT goals. Each of the 28 IT goals can be mapped to the business goals. Cobit gives this mapping. It should be noted that this is flexible and an organization should prioritize its IT goals.
  • La importancia de la capacitación El mismo lenguaje Uno de los puntos críticos para el éxito del Proyecto
  • Ejemplos. Instrucciones de trabajo de registro de incidentes Registra las soluciones temporales DBs mas adelantes de Base de conocimiento Mesa de Servicio. Agentes de servicios contentas a su propio Desarrollar un scrit. Capacitar al personal de las mejores practicas Intrenet. Comunicación! interna Cambios. Definir criterios preorizacion y alto impacto! Definir un comite
  • WBS Desagregación de paquete de trabajo Diseño de alto nivel bajando a un nivel detallado
  • Todo debe estar documentado para asegurar que todos lo hacen igual Los procedimientos e instrucciones de trabajo son la formalización de las mejores prácticas
  • Muy importante. En la mayoría de los casos no se poden los recursos adecuados Experiencia de averlo hecho!!
  • Hacerlos por fases! No empieces la otra hasta que se acabe!
  • © 2001 Pink Elephant Inc. All rights reserved.
  • Compararse
  • © 2001 Pink Elephant Inc. All rights reserved. ITIL defines the end state – ideal we are on a journey to that state – there is no end date! Relate back to previous slide – project ends but process continues – mergers and acquisitions, new services, market pressure, cost reduction, etc. Stop and ask for questions as this a section end Who is
  • ¿No hay una visión de hacia a dónde nos dirigimos con ITIL? ¿Para que?, si todos estamos de acuerdo y sabemos lo que estamos haciendo En base la los objetivos de TI y negocio. Tomar en cuenta las Restricciones!! $$, cultura, recursos, experiencia Ejemplos,
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  • Como implementar-itil v040811

    1. 1. ¿Cómo implementar un Modelo de Gestión de Servicios de TIC por medio de ITIL v3? Evitando fallas – una guía paso a paso para tener una implementación exitosa Pink Elephant Iberoamérica
    2. 2. Pink Elephant <ul><li>Empresa líder a nivel mundial en ITSM, reconocida como “Los Expertos en ITIL” </li></ul><ul><li>Presencia en los 5 continentes </li></ul><ul><li>Buscamos facilitar la adopción exitosa de ITIL mediante la solución completa de principio a fin </li></ul><ul><li>Más de 250,000 personas capacitadas en los 5 Continentes </li></ul><ul><li>Autores de uno de los l i bros la nueva versión de ITIL v3 </li></ul><ul><li>Nuestra solución contempla: Educación, Consultoría, Conferencias y PinkATLAS </li></ul>
    3. 3. Expectativas de los CEO´s de los CIO´s <ul><li>Se busca un Líder de TI con entendimiento y “expertise” del Negocio, no hay tiempo de aprender </li></ul><ul><li>El Consejo directivo de las compañías están presionando a los CEO´s para que el área de TI lleve a la compañía a un siguiente nivel. </li></ul><ul><li>Necesitan tener un entendimiento no solo de la tecnología si no que también del negocio y su interacción con el mismo. </li></ul><ul><li>Entendimiento de los riesgos relacionados con los Servicios TI que soportan al negocio </li></ul><ul><li>'I need a leader who can hold their own with the business and who has the passion and courage to make IT the best it can be ( korn/Ferry International)” </li></ul>
    4. 4. Tecnología Enfoque en el Cliente Enfoque en el Negocio Enfoque en la Cadena de Valor BAJO ALTO Rol de TI/SI en la Organización Influencia en el Negocio Posición deseada La Visión: Nuevo Rol para TI TI es percibido como un socio de negocio interno Los clientes TI son los clientes de la organización TI es enfocado en el cliente y es percibido como un proveedor de servicios externo TI es enfocado en productos/servicios TI es enfocado en tecnología y es percibido como el “Reparador de TV” Producto / Servicio
    5. 5. TI Service G Service F Service E Service D Service C Service B Servicio A Negocio Servicios Áreas Internas Proveedores Business Process 9 Business Process 8 Proceso de Negocio 7 Business Process 6 Business Process 5 Proceso de Negocio 4 Business Process 3 Business Process 2 Proceso de Negocio 1 Unidad de Negocio “A” Unidad de Negocio “B” Unidad de Negocio “C” Modelo de Servicios TI Entorno del Negocio Estrategias y Objetivos de Negocio Necesidades a Cubrir por los Procesos de Negocio <ul><li>El servicio ofrece : </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Confiabilidad </li></ul><ul><li>Consistencia </li></ul><ul><li>Disponibilidad </li></ul><ul><li>Capacidad </li></ul><ul><li>Adecuaciones </li></ul><ul><li>Seguridad </li></ul><ul><li>Soporte </li></ul><ul><li>Continuidad </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul>H/W BD S/W RED AMB. Support Team 3 Support Team 2 Equipo de Soporte 1 Support Team 3 Support Team 2 Prov. 1 SLAs SLAs OLAs SLAs SLAs Contratos
    6. 6. Modelo de Gobernabilidad TI OPERACIONES TI Modelos de Auditoría Servicios Adm. de Servicios Desarrollo de Apl. Adm. de Proyectos Planeación TI Seguridad TI Sistema de Calidad COBIT COSO ISO 27001, PCI DLP PMI Prince2 ISO Six Sigma Estrategia de SI TSO ASL RUP Regulaciones SOX, CNBV SFP, BMV, Internas, Externas . MOF . ITIL ISO20000 CMMI ICREA ISO25999 Green IT
    7. 7. ITIL ® V3 – El Camino de la Implementación ¿Un nuevo camino? ó ¿Un Atlas expandido?
    8. 8. Cristóbal Colón y el Nuevo Mundo (V2 vs. V3) ¿Qué cambio? ¿El mundo o el mapa? ¿Y los Vikingos?
    9. 9. ¿De qué se trata ITIL? <ul><li>Alinear los servicios TI con los requerimientos de negocio </li></ul><ul><li>Un conjunto de mejores prácticas , no una metodología </li></ul><ul><li>Proveer una guía, no un manual paso a paso de cómo hacerlo; la implementación de los procesos ITIL variará de organización en organización </li></ul><ul><li>Provisión óptima de servicios a un costo justificable </li></ul><ul><li>Un conjunto de mejores prácticas sin propietario, independiente de proveedores y no centrado en la tecnología </li></ul>
    10. 10. ITIL, El Ciclo de Vida del Servicio de TI ITIL Information Technology Infrastructure Library © Crown copyright 2007 Reproduced under license from OGC Figure 1.2 – ITIL Core (adapted) – SO Book p. 5 Service Transition: Realizar la transici ón de servicios nuevos y modificados hacia operaciones Service Design: Diseñar servicios de alta calidad, consistentes y a un costo efectivo Continual Service Improvement: Crear y mejorar continuamente valor a los servicios Service Strategy: Modelar y Planear Servicios para tener utilidad y garantía Service Operation: Alcanzar eficiencia y eficacia en la entrega de Servicios
    11. 11. Cambiar Procesos …Cambia…Todo!!! Gente habilidades, competencia. Capacitación, Reclutamiento Tecnología - Infra, herramientas SM Gobernabilidad Procesos ITIL, EFQM, COBit Cultura SUBYACENTE actitudes, creencias..
    12. 12. Implementación de procesos, considerando… <ul><li>Procesos </li></ul>Tecnología Gente Evaluación Planes del proyecto Descripción detallada del proceso Seleccionar herramientas ARCI – asignar roles y responsabilidades Implementación del proceso Instalar y configurar Talleres de Procesos Cierre Cierre Cierre Cierre Cierre Cierre <ul><li>¿Dónde estamos ahora? </li></ul><ul><li>¿Dónde queremos estar? </li></ul><ul><li>¿Cómo llegamos ahí? </li></ul><ul><li>¿Ya llegamos ahí? </li></ul>Revisión Revisión Revisión Modelo de proceso de alto nivel Requerimientos de herramientas Equipos de proyecto – Identificar recursos, asignar roles y responsabilidades Gobernabilidad / Manejar Cambio cultural / Campaña de conciencia / Capac. De ITIL
    13. 13. Mejores prácticas en la Construcción de un Plan de Mejoras de ITSM
    14. 14. Modelo de Mejora ¿Dónde estamos ahora? ¿Dónde queremos estar? ¿Cómo llegamos? ¿Estamos mejorando? Visión y Misión Análisis Interno Metas y Objetivos Medidas y Monitoreo Planes de Mejora Fuente: ITIL – The Business Perspective On Your IT Infrastructure; Understanding & Improving
    15. 15. Fase de Planeación <ul><ul><li>¿Qué incluye? </li></ul></ul><ul><ul><li>Cierre del Acta Constitutiva del Proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Conformación del equipo del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de capacitación </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de documentación </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de herramientas </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategia de gobernabilidad del proceso ¿(estamos mejorando)? </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprobaciones del proceso y revisar proceso. </li></ul></ul><ul><li>Sugerencias principales </li></ul><ul><li>¡Planee! </li></ul><ul><li>Administre esto como proyecto </li></ul><ul><li>No comience sin: </li></ul><ul><ul><li>Una visión </li></ul></ul><ul><ul><li>Entender el sentido de urgencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Caso de negocios cerrado </li></ul></ul><ul><li>Tenga un patrocinador ejecutivo </li></ul><ul><li>Tenga un punto de referencia (¿Dónde estamos?) </li></ul><ul><li>Defina metas realistas </li></ul><ul><li>Defina un estado final </li></ul><ul><li>Planee para: </li></ul><ul><ul><li>Mejora continua </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacitación </li></ul></ul><ul><ul><li>Beneficios rápidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiempo para revisar el proceso </li></ul></ul><ul><li>¡Nunca subestime a la gente! </li></ul>
    16. 16. <ul><li>Tenga una Visión para el….. </li></ul><ul><li>“ Proyecto ” </li></ul>
    17. 17. <ul><li>Tenga una Visión para el Proyecto </li></ul>Si quiere que se haga… tenga una visión clara… Ejemplo: Queremos comenzar un cambio de paradigmas para mejorar las sinergias disponibles para nosotros a través de negocios habilitados por mejores prácticas y procesos, empleando de referencia ITIL.
    18. 18. … ¡Y asegúrese que la Visión sea clara! … cambio de paradigma para mejorar las sinergias disponibles para nosotros a través de negocios habilitados electrónicamente … de manera proactiva ¿El logo corporativo va a cambiar? ¿Vamos a cambiar de oficinas? ¿Cómo será el cambio? Debe… tener… café…
    19. 19. Comience una Tormenta… <ul><li>¿Qué es el sentido de urgencia para ITIL? </li></ul><ul><ul><li>No hay entendimiento real sobre ‘por qué estamos implementando un modelos de Administración de Servicios’. </li></ul></ul><ul><ul><li>Re-enfatice el sentido de urgencia – mantendrá el momento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sentido de urgencia acordado al nivel estratégico proveniente de los accionistas… </li></ul></ul><ul><li>Algunos factores de Sentido de Urgencia para ITIL: </li></ul><ul><ul><li>Crecimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Estandarización </li></ul></ul><ul><ul><li>Gobernabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Fallas de alto impacto que se podrían evitar – Financieras. </li></ul></ul><ul><ul><li>Benchmark deficiente contra la competencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Amenaza de Outsourcing debido a percepción de servicio deficiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Globalización – proceso = estabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveedores externos </li></ul></ul>
    20. 20. <ul><li>No inicie el Proyecto sin un Caso de Negocios cerrado </li></ul><ul><li>Si ITIL fue la respuesta, ¿Cuál era la pregunta? </li></ul>
    21. 21. ¿Dónde está el Caso de Negocios? <ul><li>Usted no irá a ningún lado con una propuesta de proyecto ITIL que no pueda articular claramente los beneficios de negocios de implementar procesos ITIL </li></ul><ul><li>Cree medidas base para apoyar las pruebas del éxito </li></ul><ul><li>Los riesgos de no hacerlo! </li></ul><ul><li>En ausencia de un caso de negocios, su lista de verificación del proyecto deberá responder a: </li></ul><ul><ul><li>Costo entendido – pero, ¿Qué obtenemos de ITIL? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Alcance no confirmado? Verificar </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Criterios de éxito no especificados? Verificar </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Dificultad para justificar recursos? Verificar </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Fracaso asegurado? Verificar </li></ul></ul>
    22. 22. Identifique un Patrocinador Ejecutivo <ul><li>¿Quién va a ser su patrocinador ejecutivo cuando levante la mano para pedir tiempo, dinero y recursos? </li></ul>
    23. 23. Su Patrocinador Ejecutivo <ul><li>Facilita el camino para su caso de negocios </li></ul><ul><li>Actúa como su abogado a lo largo de la vida del proyecto </li></ul><ul><li>Debe tener el puesto más alto posible </li></ul><ul><li>Necesita entender ITIL y sus beneficios en el negocio para poder representar de manera efectiva el proyecto </li></ul><ul><li>Liderazgo </li></ul>
    24. 24. Tiene una Base de Referencia <ul><li>A través de un benchmark. </li></ul><ul><li>¿Cómo puede probar que ha mejorado? </li></ul><ul><li>¿Cómo sabe dónde mejorar? </li></ul><ul><li>¿Contra qué debe hacer su base? </li></ul><ul><li>¿Por donde comenzamos? </li></ul><ul><li>Medidas del proceso </li></ul><ul><li>Integración entre los procesos </li></ul><ul><li>Madurez del proceso </li></ul><ul><li>Cultura </li></ul><ul><li>¿Preparados para el cambio? </li></ul>
    25. 25. Roseta de Madurez del Proceso
    26. 26. Importancia, Integraci ón y Madurez Importance Scores 1 – Not Important 2 – Fairly Important 3 – Somewhat Important 4 – Important 5 – Very Important Maturity Scores 0 – Non-Existant 1 – Initial 2 – Repeatable 3 – Defined 4 – Managed 5 – Optimized Integration Scores 0 – n/a 1 – Rarely 2 – Occasionally 3 – Sometimes 4 – Often 5 – Always
    27. 27. Definición de Metas <ul><li>Con base en los hallazgos de la evaluación : </li></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son nuestros objetivos estratégicos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son nuestras metas tácticas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles son nuestras metas operativas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué nivel de madurez de proceso es el objetivo correcto? </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Control” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Integración” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Optimización” </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Tablero de medición </li></ul></ul><ul><ul><li>¿KPIs? </li></ul></ul>
    28. 28. Metas de Negocio para TI CoBIT Financieras Cliente Internas Aprendizaje y crecimiento Expandir la participación en el mercado Incrementar ingresos Optimizar el uso de activos Retorno sobre la inversión Manejar riesgos de negocios Mejorar la orientación y servicio al cliente Ofrecer productos y servicios competitivos Agilidad (Tiempo para comercializar) Disponibilidad de servicio Optimización de costos de entrega de servicio Automatizar e integrar la cadena de valor Mejorar y mantener la función de procesos del negocio Costos menores de procesos Cumplimiento – leyes y reglamentos externos Transparencia Cumplimiento con políticas internas Innovación en productos/ negocios Info Confiable/ útil para toma estratégica de decisiones Adquirir y mantener motivado y capacitado al personal Fuente: COBIT v4.0 PDF – Appendix I – page 180
    29. 29. Metas de TI de COBIT (28) – Ejemplos <ul><li>Asegurar que los servicios TI estén disponibles cuando se requiere </li></ul><ul><li>Mejorar la rentabilidad de TI y la contribución a las ganancias </li></ul><ul><li>Capacidad de los servicios e infrastructura de TI para resistir y recuperarse de las fallas. </li></ul><ul><li>Entregar proyectos a tiempo y con presupuesto, cumplir con la calidad </li></ul><ul><li>Impacto mínimo en el negocio – cambio/ interrupción en TI </li></ul>
    30. 30. Planee la capacitación : ¿Cuándo, Qué, Quién, Cómo? <ul><ul><li>Plan (1-3 meses) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Taller de ITIL Roadmap (Mapa de ITIL) (Hecho). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Overviews generales de ITIL (Ejecutivos). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Overviews generales de ITIL (TI) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ITIL Fundamentos (Equipo de Proyecto central, Dueños de Proceso y Guías) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>DDP (Capacitación en diseño de procesos) – Dueños de proceso – sería bueno que asistieran y Guías del Proceso </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Normas – normas de documentación y procesos – guías de procesos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Diseño (3 a 6 meses por proceso) + Construcción (+ 6 meses). </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacitar a puestos operativos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Practitioners e Intermetiates </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gerenciales por fase del Servicio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gerentes de servicio (Service Manager) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Implementar (1 a 3 meses por sitio) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacitación de proceso personalizada. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Versión de cliente de los procesos ITIL </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacitación de proceso integrada con capacitación de conjunto de herramientas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>¿ Ser o no ser? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Hacer el examen…o no hacer el examen… certificarse o no? </li></ul></ul>
    31. 31. <ul><li>Planee (no espere…) los Beneficios rápidos </li></ul><ul><li>… .y fiestas </li></ul>
    32. 32. Beneficios rápidos <ul><li>Beneficios rápidos… </li></ul><ul><ul><li>Demostrar el progreso del proyecto a partes externas </li></ul></ul><ul><ul><li>Desmotras los logros a los participantes del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacerlas sustentables…. </li></ul></ul><ul><li>Planee y monitoree sus triunfos </li></ul><ul><li>Los triunfos inmediatos se pueden dar en los campos de gente, proceso y tecnología </li></ul><ul><li>¡Celebre sus triunfos! Las partes son buenas… </li></ul><ul><li>P.D. – no se olvide de elaborar un presupuesto </li></ul>
    33. 33. No ignore las comunicaciones <ul><li>Una estrategia clara de comunicaciones es esencial </li></ul><ul><li>La estrategia de comunicacones y los documentos deben ser productos de entrega específicos del proyecto </li></ul>
    34. 34. Comunicar, comunicar..comunicar <ul><li>Se necesita tiempo, presupuesto y compromiso de administración Multiplicar esfuerzo por 10 </li></ul><ul><li>Desarrolle una estrategia y un plan de Comunicaciones. </li></ul><ul><li>Algunas Sugerencias… </li></ul><ul><ul><li>Use todas las formas diferentes que pueda – es más probable que comunique el mensaje (lenguaje de CIO, póster, cojines para mouse, tazas, videos emotivos, sitio web corporativo). </li></ul></ul><ul><ul><li>Adapte las campañas de comunicaciones para audiencias objetivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Repetición (Impulsada desde arriba, a cada persona con quien se reporte directamente – comunique la visión como abertura en reuniones de equipo, evaluación personal). </li></ul></ul><ul><ul><li>Evite una comunicación demasiado pasiva (las presentaciones de una via, talleres, entrevistas uno a uno informales). </li></ul></ul><ul><ul><li>Codifique la visión en su estructura </li></ul></ul><ul><ul><li>Debe alinear las conductas corporativas con la visión. </li></ul></ul>
    35. 35. Fase de diseño y construcción <ul><li>¿Qué incluye? </li></ul><ul><li>Diseño, integración y pruebas de Proceso </li></ul><ul><li>Procesos múltiples </li></ul><ul><li>Conjunto de herramientas, Información de Administración, Paquetes de Capacitación </li></ul><ul><li>Incluya a la herramienta en el diseño </li></ul><ul><li>Sugerencias principales </li></ul><ul><li>Tenga normas para la documentación </li></ul><ul><li>Tenga un WBS </li></ul><ul><li>Haga el diseño y pruebe la integración </li></ul><ul><li>Sea creativo al seleccionar a los miembros del equipo para diseño de proceso: </li></ul><ul><ul><li>Representación </li></ul></ul><ul><ul><li>Los que resisten </li></ul></ul><ul><ul><li>Agentes de cambio </li></ul></ul><ul><li>Tenga equipos de colaboración cruzada (herramientas, y proceso, a lo largo del proceso). </li></ul><ul><li>No subestime el tiempo que tomará la retroalimentación y revisión. </li></ul>
    36. 36. Tenga una arquitectura de documentación de proceso <ul><li>Proceso – es el flujo de proceso de alto nivel que está formado de varios procedimientos . Cada procedimiento consiste en entradas, actividades y salidas </li></ul><ul><li>Roles del proceso – roles asociados con el proceso se mapean para actividades en una matriz ARCI. </li></ul><ul><li>Medidas – KPIs para el proceso. ¿Alinee con COBIT e ITIL? </li></ul>Políticas son los principios que guían y que se necesitan seguir mientras se ejecuta un proceso Instrucciones de trabajo son instrucciones detalladas paso a paso asociadas con frecuencia con la herramienta. Documentos de plantilla : Cada proceso tendrá documentos únicos de plantilla en un formato estandar para apoyar la ejecución del proceso. Nivel1 Nivel2 Nivel3 Nivel4 Política Proceso, roles y medidas Instrucciones de trabajo Formas, registros, documentos En alcance para Taller
    37. 37. <ul><li>Obtenga recursos adecuados para entregar el proyecto </li></ul><ul><li>Complicado desarrollar una implementación ITIL alrededor del trabajo “Cotidiano de TI” </li></ul><ul><li>¡No se trata de quién esta libre! </li></ul><ul><li>Se necesita gente con las habilidades y pasión para hacer este trabajo... </li></ul>
    38. 38. El equipo ideal de Implementación <ul><li>Equipo Principal de Proyecto (unión central) </li></ul><ul><ul><li>Patrocinador Ejecutivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Patrocinador (es) de proyecto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comité Directivo del Proyecto – Global/local. Campeones de proceso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerente de Proyecto y Soporte de Oficina del Proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Especialista en comunicaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>PyMEs - Consultoría (Estrategia) </li></ul></ul><ul><ul><li>Especialista en documentación – haga actualizaciones/ formateo, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Configurador de la Herramienta </li></ul></ul><ul><li>Equipos de diseño de proceso </li></ul><ul><ul><li>Dueños de proceso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerentes de proceso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ciclo de vida del Proyecto guía del proceso. </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Representación funcional cruzada/ proveedores? – Conocimiento del especialista para ese proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Diseñadores locales o globales? </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisores locales o globales? </li></ul></ul><ul><ul><li>Consultoría/ Facilitación. </li></ul></ul><ul><li>Equipo de herramientas </li></ul><ul><ul><li>Dueño de juego de herramientas </li></ul></ul><ul><ul><li>Actuar una Guía de Juego de herramientas (actuar como Gerentes de Proyecto para ese proceso) </li></ul></ul><ul><ul><li>Consultoría </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveedores </li></ul></ul><ul><li>La Coalición Guía </li></ul><ul><ul><li>Accionistas – RH, Auditoría, Global ¿Accionistas, Otros gerentes de Proyecto? ¿Los que apoyan? ¿Los que se resisten? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Agentes de cambio? – Los que influyen. Parte del diseño del proceso. </li></ul></ul>
    39. 39. Incluya a la Gente de la Herramienta en el Diseño <ul><li>No para que diseñen el proceso </li></ul><ul><li>Sino para: </li></ul><ul><ul><li>Empezar a configurar la herramienta </li></ul></ul><ul><ul><li>Observaciones para el diseño </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qué puede hacer y cómo soporta la herramienta </li></ul></ul></ul>
    40. 40. Fase de implementación <ul><li>¿Qué incluye? </li></ul><ul><li>Entrenamiento </li></ul><ul><li>Capacitación </li></ul><ul><li>Implementación de herramientas por fases </li></ul><ul><li>Desarrollo de proceso en fases </li></ul><ul><li>Cambios organizacionales </li></ul><ul><li>Medición y reportes (revise los KPI) </li></ul><ul><li>Transición del proceso a producción </li></ul><ul><li>Gobernabilidad de proceso establecida. </li></ul><ul><li>Plan de Mejora Continua </li></ul><ul><li>Sugerencias principales </li></ul><ul><li>Desarrolle un plan de implementación </li></ul><ul><li>Haga un enfoque por fases </li></ul><ul><li>No subestime la resistencia cultural. Planee esto al principio. </li></ul><ul><li>Maneje el alcance </li></ul><ul><li>Entienda que éste es un cambio de paradigma que va a tomar tiempo. </li></ul><ul><li>Haga una transferencia y desarrolle la organización del proyecto. </li></ul>
    41. 41. Haga un enfoque por fases <ul><li>Opciones: </li></ul><ul><ul><li>Proceso sencillo </li></ul></ul><ul><ul><li>Proceso múltiple </li></ul></ul><ul><ul><li>El Big Bang (La Gran Explosión).. </li></ul></ul><ul><li>Implementación del proceso en sincronización con la implementación de las herramientas </li></ul><ul><li>¿Piloto primero? ¿Implementar después? </li></ul><ul><li>Inicie de manera sencilla y aprenda de sus errores y éxitos </li></ul><ul><li>Las implementaciones tipo “Big-Bang” son riesgosas y con frecuencia van seguidas de grandes implosiones </li></ul>
    42. 42. No subestime los factores de la gente Advertencia Los individuos racionalizan el cambio, primero de manera Emocional y luego con lógica
    43. 43. <ul><li>Espere que haya resistencia al cambio </li></ul><ul><li>Sólo más burocracia. </li></ul><ul><li>Otra moda - TQM..ISO…BPR…CMM </li></ul><ul><li>¡Somos diferentes y no podemos tener procesos estándar! </li></ul><ul><li>¡No me voy a deshacer de mi lista de activos en excel! </li></ul><ul><li>No tengo tiempo – estoy demasiado ocupado </li></ul><ul><li>Mis jugadores estrella están trabajando en otros proyectos.. </li></ul><ul><li>Use una metodología de cambio organizacional… </li></ul>
    44. 44. 2 3 4 5 8 7 6 1 Dar Origen a una Coalición Orientadora Desarrollar una Visión y una Estrategia Comunicar la Visión de Cambio Facultar a una Base Amplia para la Acción Generar Triunfos a Corto Plazo Consolidar las Ganancias y Producir Más Cambio Arraigar el Nuevo Enfoque Cultural Factores Críticos de Éxito para el Cambio Organizacional John Kotter Establecer el Sentido de Urgencia
    45. 45. Fase de revisión <ul><li>¿Qué incluye? </li></ul><ul><li>Revisión del proyecto </li></ul><ul><li>Sugerencias principales </li></ul><ul><li>Compararse con el punto de referencia </li></ul><ul><li>Tiene una fase de revisión de proyecto </li></ul><ul><li>¡No tiene que esperar hasta el final del proyecto para una revisión del proyecto! </li></ul><ul><li>Documente las lecciones aprendidas </li></ul><ul><li>Fiesta…Fiesta…fiesta </li></ul>
    46. 46. Mejora Continua del Servicio Definir Mejorar Medir Controlar / Estabilizar Administración de Servicios de TI Liderazgo Conocimiento Dedicación Entusiasmo <ul><li>Lo que no se define no puede ser controlado </li></ul><ul><li>Lo que no es controlado no puede ser medido </li></ul><ul><li>Lo que no es medido no puede ser mejorado </li></ul>
    47. 47. <ul><li>Road Map de Implementación </li></ul><ul><li>de </li></ul><ul><li>ITIL V3 </li></ul>
    48. 48. La Adopción de ITSM Ocurre de Derecha a Izquierda
    49. 49. La Adopción de ITSM Ocurre de Derecha a Izquierda Inicio Roma no fue construida en un día, tampoco lo será su programa de ITSM Fase 1 Fase 2 Fase 3
    50. 50. 1er Fase – Orden Sugerido de Implementación
    51. 51. 2da Fase – Orden Sugerido de Implementación
    52. 52. 3er Fase – Orden Sugerido de Implementación
    53. 53. Para finalizar… <ul><li>TENGA sentido del humor – lo necesitará. </li></ul>
    54. 54. Pink Elephant - Expertos en Gestión de Servicios de TI [email_address] www.pinkelephant.com

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