1. Polos - Central de Educação a Distância (CEAD), Barretos-SP
Curso: Administração.
Nomes: Caroline Valeria Arantes RA: 416285
Juosas Roberto Marmo RA: 435196
Rodrigo Pinto RA: 437178
Thaysa Cristina Alves Muniz RA: 416427
Thais Filomena Reis Macedo RA: 8345781251
Emerson Alves Rodrigues RA: 8345781263
Relatório ATPS – Tecnologias de Gestão
Professor EAD: Ms. Renato Cristiano Torres
Tutor EAD: Daniel Garcia
Disciplina: Tecnologias de Gestão
Barretos, 21/05/2014

2. Introdução:
Este trabalho tem como foco central o estudo das questões da gestão da tecnologia das
pequenas e medias empresas. A atenção a este segmento de empresas justifica-se por
considerar que elas representam uma parcela significativa e importante da economia nacional
que, apesar da sua inegável importância para o contexto sócio econômico, vem encontrando
muitas dificuldades para a manutenção de seus negócios e conseqüentemente para sua
sobrevivência. Sendo a tecnologia um dos principais instrumentos de que dispõem as
empresas para alcançar competitividade, o objetivo geral da pesquisa foi o de identificar
elementos que possam contribuir com o processo de gestão da tecnologia nas pequenas e
medias empresas. Porem, no transcurso do trabalho, pode-se constatar também outros
desdobramentos no processo de gestão geral das pequenas e medias empresas que, alem de
causar impacto sobre o objeto de estudo, são altamente reveladores das carências e
necessidades deste segmento de empresas.
Exemplo de uma organização que tenha passado por algum processo recente de
mudança organizacional e/ou de quebra de paradigmas.
A entrada de qualquer empresa em setores nos quais conta com ambientes muito competitivos
sempre impõe obstáculos para a execução dos objetivos da empresa. A LUMINA TEXTIL
esta passando por essas dificuldades com produto óculos de sol da marca nicoboco.
As potencialidades do mercado de surf, que não para de crescer no Brasil e em nível mundial,
e o segmento de óticas criaram alternativas muito interessantes para o sucesso do
empreendimento.
Há pouco mais de um ano a empresa conseguiu o licenciamento do nome Nicoboco (empresa
nacional de confecções voltada para o surf) para a comercialização em óculos solares. Sendo
uma empresa tão recente no mercado problemas como esses são normais, agravados também
pela concorrência que detém mais experiência e conhecimento do mercado.
No entanto, para que a empresa alcance suas metas de marketing e preciso que se planeje o
futuro, minimize os efeitos das mudanças dos ambientes e oferece ao seu cliente aquilo que
ele necessita e o satisfaça. Para tanto, torna-se necessária a realização de um plano de
marketing.

3. O intuito é de que a empresa possa gerenciar melhor seu produto, utilizando uma forma
estruturada que analisa o cenário no qual o bem faz parte e possibilita que dados sejam
adicionados assim como evidencias do comportamento interno da empresa e do ambiente
externo que a cerca e influencia.
A partir daí poderão ser exploradas as potencialidades da empresa, assim como meios para
superar suas fragilidades, usufruir das oportunidades e defende-se das ameaças.
Palavras chave: mudança organizacional; liderança; pessoas.
A empresa:
Nome fantasia: Cia Lumina
Razão Social: Lumina Comercial Têxtil Ltda ME
CNPJ: 94.256.7400001-37
Inscrição estadual: 0963150863
Endereço: Rua Almirante Barroso nº446, Bairro Floresta – Porto AlegreRS
CEP: 90220-020
Características da empresa:
A Lumina comercial têxtil é uma empresa nacional de pequeno porte que importa e distribui
óculos de sol. A empresa foi fundada em julho do ano de 2006 pelo diretor exclusivo Aloísio
Trojan.
Ela e detentora da licença da marca Nicoboco para este tipo de produto e sua comercialização
são em nível nacional. Nicoboco e uma empresa paulista com 20 anos de mercado que é
fabricante de confecções e acessórios voltado para o publico jovem que aprecia esportes,
principalmente surf, seu nicho principal.
A produção de óculos de ambas as marcas e feita na china. Os fornecedores remetem para a
lumina os óculos da forma que será negociado. No setor de estoque da empresa, são
agregados junto aos óculos de sol os outros produtos que compõem o produto final, como
flanelas e estojos.
Estrutura organizacional:

4. Sendo uma empresa de pequeno porte, sua estrutura organizacional não e muito complexa.
Atualmente fazem parte do quadro de funcionários nove pessoas.
Temos então >Diretor Executivo> Gerente comercial e gerente financeiro > Assistente
comercial, assistente financeiro e assistente de estoque.
Visão:
Ser uma empresa moderna, inovadora e inteligente, na comercialização de produtos de moda,
com presença nos principais pontos de venda do Brasil ate 2010.
Mudança organizacional e quebras de paradigmas:
“Vivemos em uma sociedade em constante mudança. Novas exigências sociais e de consumo
surgem a todo instante.”
Mudança organizacional é toda a transformação e atualização que o mundo traz a todo o
momento. Como uma nova tecnologia ou um novo sistema que possa facilitar o dia da
empresa e seus colaboradores, entre outras coisas. Com todo esse crescimento que se diga
de passagem é acelerado, temos sempre que buscar estar atualizados de todas as mudanças e
buscar cada vez mais conhecimentos gerais e conhecimento especifica para nos tornarmos um
profissional qualificado e diferenciado assim para quem sabe até quebrar conceitos
(paradigmas) existentes. Uma empresa que busca crescimento tem que sempre estar preparada
para as mudanças, como investir em novas tecnologias e ferramentas mais modernas, investir
até mesmo em treinamentos de seus gestores e colaboradores e sempre estar atualizado às
novidades.
Conceitos e os papéis do Gestor Organizacional:
A definição do termo deve estar intrinsecamente compreendida, visando ser não um
apagador de incêndios, mas um mediador da: atuação, participação e envolvimento, aquele
que lidera sendo referência e exemplo através da: cumplicidade, da delegação de tarefas,
atribuindo responsabilidades compartilhadas num misto de união, confiabilidade na busca de
melhorias nas ações realizadas atribuindo intencionalidades coletivas, almejando o
cumprimento da missão social, independentemente da onde essa faz-se acentuada. Ser gestor

5. implica na essência da liderança. Em muitas circunstancias é preciso ser equilibrado, estar
equilibrado, sabendo ouvir mais do que falar.
O Gestor que é líder influencia, propõem motivação, desafios em busca da construção
voltados à diferença, através da cooperatividade. O líder direciona ações, mas, sobretudo
acredita no potencial da sua equipe.
A liderança é um convívio metódico que viabiliza a reflexão-ação de forma somativa e
solidária. O papel do gestor vai muito além do meramente administrar, desempenhando
funções que há muito tempo resumiam se a essa prática. Segundo esse, pouco importa o termo
a ser utilizado, desde que:
O termo cultura organizacional vem diretamente associado de que as organizações são
marcadas pelas interações sociais entre as pessoas, destacando as relações informais que
ocorrem na escola, para além de uma visão meramente burocrática do funcionamento da
instituição.
Gestão da qualidade total:
Consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em
todos os processos organizacionais.
O mundo em que estamos inseridos tem passado por grandes e constantes mudanças,
principalmente face à celeridade com a qual as informações são transmitidas. O milagre da
internet fez desaparecer qualquer barreira antes considerada intransponível, seja entre pessoas,
seja entre mercados, seja entre uns e outros. Vivemos tempos de globalização, onde as
disputas, a concorrência, a competitividade e os avanços tecnológicos, são parte de nossa
rotina. A sociedade está cada vez mais consumista e sedenta de mais e mais produtos, serviços
ou marcas. O mercado requer de nós uma nova postura e já não basta a customização” . Para
uma empresa tornar-se mais competitiva é imprescindível que o produto, serviço ou marca
seja oferecido com qualidade. Neste estudo abordaremos o tema Qualidade, não deixando de
mencionar sua evolução no decorrer dos tempos, bem como os benefícios que as empresas
obtêm ao desenvolverem processos que levem à Qualidade Total.
Qualidade tem a haver, primordialmente, com o processo pelo qual os produtos ou serviços
são materializados. Se o processo for bem realizado, um bom produto final advirá

6. naturalmente. A qualidade reside no que se faz aliás em tudo que se faz e não apenas no que
se tem como conseqüência disso. A qualidade pode ser externa ou interna. Aquela
corresponde à satisfação dos clientes e parceiros externos, satisfazendo suas expectativas e
fidelizando-os. Já a qualidade interna refere-se ao melhor funcionamento da empresa,
implementando meios que permitam seu melhor desenvolvimento. Para o público leigo a
qualidade é vista sob a ótica subjetiva, pois concebem-na de acordo com a aparência, material
de que é feito o produto, preço, dentre outros fatores. O aspecto objetivo, aferível, da
qualidade é o processo, onde é possível instalar sistemas como o da ISO 9000, por exemplo, o
que pode ser verificado desde a confecção de um simples sanduíche à fabricação de um
automóvel de luxo. Ambos têm suas etapas de desenvolvimento bem estabelecidas. É o que
denominamos padrão de qualidade.
As organizações preocuparam-se em estudar a qualidade nas dimensões não atingidas pelos
processos. Daí surgiu a Qualidade Total, que é muito abrangente e se dedica a estudar a
satisfação dos clientes internos e externos. Dessa forma são avaliadas as relações dos diversos
departamentos de uma organização e as relações desta com a sociedade como um todo.
Mercados:
Os óculos de Sol Nicoboco podem ser comercializados em quatro mercados diferentes:
usuários individuais, pequenas empresas, medias empresas e grandes empresas.
Atualmente a empresa trabalha principalmente com pequenas e medias empresas. È desejo da
lumina trabalhar com grandes redes de óticas e surf shops, já que comercializam um volume
de produtos muito maior e agregam conceito á marca.
Neste trabalho será desenvolvida uma estratégia para que se atinja também o mercado de
usuários individuais através da internet.
Na analise do ambiente externo, a empresa pouco ou nada pode controlar em relação a essas
variáveis externas. No entanto elas são primordiais para o funcionamento da empresa, pois
compreendem o ambiente no qual a empresa esta inserida.

7. Principais características, vantagens e aplicações de cada uma das tecnologias:
Benchmarking
Conforme estudado no PLT: Tecnologias e Ferramentas de Gestão dos organizadores Décio
Henrique Franco, Edna de Almeida Rodrigues e Moises Miguel Cazela, no capítulo V,
entendemos que benchmarking é o processo utilizado pelas empresas para avaliar o
desempenho de seus processos, sistemas e procedimentos de gestão, comparando com outras
organizações. É dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das
empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência.
É necessário que haja preparo para aplicar o benchmarking, pois deverão ser analisadas as
informações coletadas e saber usar somente o que irá ajudar a empresa.
Trata-se de um processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas, onde são
apontadas as práticas erradas dentro da organização.
É um método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os
procedimentos de operação mais eficazes que resultem em um desempenho superior.
Podemos citar quatro tipos de benchmarking:
1. Interno: procura das melhores práticas dentro da própria organização.
2. Competitivo: análise das ações de outras empresas presentes no mesmo ambiente.
3. Genérico: são pesquisados os processos mais complexos, independentemente de ser um
parceiro do mesmo ambiente competitivo.
4. Funcional: É desenvolvido com os parceiros.
b) Elaborar para a empresa do estudo um documento em forma de Relatório. Nesta atividade
o grupo apresentará para a empresa apenas 1 (uma) das tecnologias que constam nestes
capítulos indicador, que ainda não são aplicadas mas que poderiam trazer benefícios para esta
organização. Justificar a indicação desta tecnologia para a empresa de estudo, tendo em mente
a idéia de “vender” esta tecnologia de gestão e suas qualidades para a empresa.
Para que sejam alcançados os objetivos esperados é necessário planejar e executar o
benchmarking cuidadosamente, para isso, devemos seguir as etapas abaixo:
1. Planejamento;
2. Coleta de dados;

8. 3. Análise e comparações;
4. Elaboração e implementação do plano de mudança.
Podemos identificar várias vantagens com a utilização do Benchmarking, são elas:
• Introduzir novos conceitos de avaliação;
• Melhorar o conhecimento da própria organização;
• Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;
• Estabelecer objetivos viáveis e realistas;
• Criar critério de prioridade no planejamento;
• Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do
mercado; que as pessoas envolvidas saibam tudo o que acontece na organização, como esta
deve ser operada e quais os resultados a serem alcançados.
É necessário que as pessoas tenham capacidade para executar as tarefas que lhe foram
delegadas, ou seja, que cada um tenha potencial suficiente para exercer sua função de maneira
satisfatória.
Para a execução do OBM funcionar, é necessário que toda desconfiança seja banida, todos
devem agir com transparência, que todos percebam que um depende de outro não somente
para a própria sobrevivência, mas sim de toda a empresa.
De maneira geral, podemos abordar alguns fatores que são fundamentais para a implantação
do OBM:
• O clima organizacional
• A tecnologia da informação
• A disponibilização dos números
• Sistema diferenciado de recompensas
Para conseguir o comprometimento dos colaboradores, é necessário adotar uma política de
recompensas, para que desta forma, as pessoas se sintam mais motivadas.
Como qualquer outra ferramenta de gestão, o OBM requer cuidados no intuito de evitar erros,
abaixo estão descritos os erros mais comuns cometidos nesta tecnologia:

9. 1. Implementar o OBM sem saber seu real significado, somente por modismo ou porque a alta
gestão acha viável;
2. Não levar em consideração os pontos fracos, fortes, ameaças e oportunidades da
organização;
3. Não identificar os fatores críticos de sucesso para a organização;
4. Deixar em segundo plano quais são os objetivos do negócio;
5. Considerar informações incompletas
• Aprender com os melhores.
O benchmarking é aplicável a qualquer organização, independente de seu segmento ou porte.
O benchmarking é uma poderosa ferramenta para a melhoria de diversos processos
encontrados nas organizações, sabendo utilizá-lo adequadamente, certamente os resultados
serão alcançados resultados satisfatórios.
Open-Book Management (OBM)
No capítulo VI, foi abordado o tema Open-book Management ou OBM que trata-se de uma
tecnologia de gestão bastante simples de ser utilizada e apresenta resultados notáveis. ou
erradas;
6. Não saber definir claramente os objetivos a serem alcançados;
7. Quebrar os paradigmas.
E como para cada problema, deve-se pelo menos ter uma solução, podemos mencionar alguns
cuidados para assim evitar os erros:
1. Através da alta administração da organização, as pessoas envolvidas devem ser informadas
de tudo o que está acontecendo, como devem proceder e quais os resultados a serem
alcançados, todos devem ter consciência de como deverão proceder.
2. Fazer um levantamento de todos seus pontos fracos, fortes, ameaças e oportunidades e

10. desenvolver planos que se enquadrem adequadamente.
3. Definir clara e objetivamente seus fatores críticos de sucesso, deve saber como atingi-los e
preservá-los.
4. Evitar erros graves, esquecimentos, equívocos e mal-entendidos que interferem no
resultado final de maneira negativa.
5. Os objetivos devem ser transmitidos de maneira fácil, clara, adequadamente comunicado e
atualizado.
6. Abrir a visão para enxergar todas as possibilidades atuais e futuras do negócio, quebrando
desta forma os paradigmas.
7. As pessoas devem estar envolvidas e participarem diretamente de todas as decisões da
organização.
8. Discutir e partilhar as questões importantes, para que desta forma, possam ser resolvidas da
melhor maneira possível.
9. Incentivar as pessoas a gerar, apresentar e implementar sugestões.
10. Tratar os colaboradores da organização como proprietários do próprio negócio.
11. Considerar as velhas e conhecidas comissões, desde que tenham metas e desafios bem
definidos.
Para finalizar, é importante ressaltar que para implementar o Open-book Management não
pode existir meio termo, a organização deve agir com total transparência, no sentido de passar
todas as informações necessárias a todo seu corpo funcional.
Reengenharia
No capítulo VII, iniciamos com uma comparação sobre o que é Reengenharia entre Currid
(1995) e Petrozzo e Stepper (1996). Para Currid, Reengenharia é o ato de analisar e modificar
os processos da empresa, permitindo a criação de uma nova organização, muito melhor que a
antiga. Já Petrozzo e Stepper defendem que Reengenharia é a modificação, ao mesmo tempo,
de processos, organizações e sistemas de informações de apoio, como o objetivo de conseguir
melhoria, radical, no tempo, no custo, na qualidade e na satisfação dos clientes.
Na prática Reengenharia é a reformulação do modo como são executadas as tarefas na
organização, para que desta forma se mantenham competitivas e alcancem suas metas sendo
que tal reformulação não deve ser confundida com simples melhorias.
O professor Chiavenato destaca que Reengenharia está fundamentada em quatro termos:

11. 1. Fundamental: entender como e por que a empresa trabalha de determinada maneira;
2. Radical: agir de forma diferente, adotar novos procedimentos;
3. Drástica: eliminar o que existe e reformular o modo de trabalhar;
4. Processos: dar maior importância aos processos e não as tarefas, entender como e por que
são realizados os processos.
A Reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças
importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de
Informação. A Reengenharia assumia o principio de “fazer mais, e eventualmente diferente,
por menos”. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos colaboradores que já se
consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização:
barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema.
O principal elemento destacado na Reengenharia é o processo, pois a maioria dos problemas
organizacionais está relacionada como o baixo desempenho e lentidão na geração de
resultados, e estes decorrentes de seus processos.
Conforme destacado no PLT:
Atividade que agrega valor é o trabalho executado pelo qual o cliente está disposto a pagar,
são atividades que contribuem efetivamente na produção do bem ou serviço.
Atividade que não agrega valor está relacionada ao desperdício, ou ao trabalho pelo qual o
cliente não está disposto a pagar, ou ao trabalho que não serve nem como apoio à realização
da atividade que agrega valor.
Entendemos as características de um processo:
• Coordenação das atividades em um tempo e espaço;
• O objetivo de produzir um bem ou um serviço;
• Definição dos inputs (entradas);
• Definição dos outputs (saídas);
• Definição das técnicas e ferramentas que irão transformar inputs em outputs;
• Finalidade de agregar valor aos inputs;
• Resultado em um produto ou serviço para um cliente.

12. Na Reengenharia, a empresa tem que analisar um método de trabalho observando os
resultados desse processo e avaliando o desempenho final. Vale a pena lembrar que
Reengenharia é diferente de “melhoria”, pois a Reengenharia muda o processo de forma
radical, enquanto a melhoria visa obter incrementos de performance nos processos de
negócios.
Empowerment
Conceito: Empowerment do inglês para o português empoderamento constitui a idéia básica
de dar a alguém o poder de comandar a equipe ou a área de trabalho onde o líder atua.Quando
falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura
organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o
empowerment se tem uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões
centralizada.
É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou liderança;
pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis,
fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação dos líderes para
as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre
delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação.
Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou
equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a
conclusão das tarefas e processos da sua empresa.
Variáveis:
Econômica: considera que todos precisam de recursos financeiros e materiais para o adequado
desempenho de suas funções e que toda tarefa para ser efetiva precisa ter sucesso econômico.
Informacional: considera o aspecto de conhecimento da tarefa (por que, quando e como).
Técnica: concentração da aparelhagem utilizada para o trabalho. Política: enfoca a autoridade
que o individuo tem sobre os outros e quão este pode exercê-la em seu respectivo setor.
Cultural: considera os aspectos psicólogos que influenciam no desenvolvimento do trabalho.

13. O trabalho em grupo e o Empowerment:
Nessa área deve-se aplicar sempre o Empowerment pois é uma área onde a liderança tem um
papel muito importante, pois sem liderança não ha trabalho em grupo e com os conceitos de
empowerment .
Empowerment deve estar relacionado aos vários programas da gestão de recursos humanos,
entre eles, desenho de cargos, treinamento e desenvolvimento, remuneração e avaliação de
desempenho. O empowerment se desenvolveu a partir da necessidade de Inter funcionalidade
do funcionário devido ao processo de horizontalizarão das empresas ou downsizing que
diminui os níveis hierárquicos da empresa e aproxima os funcionários do processo decisório
da empresa estimulando sua participação através de programas de treinamento e
desenvolvimento. O empowerment dos funcionários precisa estar baseado em um processo de
estruturação da organização e de redesenho de cargos. A reestruturação organizacional e o
redesenho de cargos devem permitir a descentralização da responsabilidade e o aumento da
capacidade decisória das pessoas. Além disto, a estruturação da organização deverá ser
flexível, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras.
Liderança:
O papel do líder é conduzir o grupo pelo caminho mais eficaz de forma que o resultado final
do trabalho seja plenamente satisfatório sem gastos extras nem danos ao ambiente.
Segundo o autor liderança implica na capacidade de influenciar pessoas em direção ao alcance
de objetivos. Autoridade; Influência; Tem seguidores. É a ação de comprometer pessoas para
contribuir o máximo possível com os objetivos traçados. É o que modifica o comportamento e
a atitude das pessoas, de forma a potencializá-las para execução de trabalhos e
desenvolvimento de equipes. É o que integra as pessoas aos processos de mudança. É a
habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja competência e compromisso
dependem o desempenho.
Os estilos e liderança: conforme citado no livro tecnologias e ferramentas de gestão O estilo
pode ser autocrático (liderança orientada para a tarefa) ou democrático (liderança orientada
para as pessoas), dependendo da maneira como o líder se relaciona com os liderados. Há,
porém, disfunções: o excesso de democracia (a demagogia, que consistia em buscar a
popularidade com os governados) e a tirania (o abuso da autoridade).

14. Considerações finais
De acordo com o tema visto Empowerment é um importante instrumento para as organizações
atuais, e sua aplicação pode melhorar muito a forma de atuação das empresas no mercado de
trabalho e no próprio convívio dos funcionários.
GESTÃO E ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
Conceito
Para Maximiniano (2004, p. 26) uma organização é um sistema de recursos que procura
realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos ), ou seja, é um grupo de pessoas
que combinam seus próprios esforços e outros tipos de recursos para realizar objetivos
comuns.
As empresas, nos tempos atuais, adotaram esse tipo de organização pois torna os setores da
empresa cada vez mais autônomos e dessa forma o papel do administrador é dividido com
lideres de cada setor, dessa forma, a gestão da empresa torna-se descentralizada e mais
produtiva.
O enriquecimento de cargos
Nesse tipo de gestão, cada cargo passa ter valor diferente dentro de uma organização.
1) Rotação de cargos a gestão horizontal visa a rotatividade de cada cargo por um espaço
variável de tempo.
2)Ampliação horizontal -Na aplicação horizontal cada trabalhador precisa saber todos os tipos
de atividades, nesse caso a mão de obra precisa ser conhecedora de todas as atividades já que
irá atuar em todos (ou na maioria) dos setores principais
3) Ampliação vertical: esse de cargo exerce todo tipo de atividade onde o trabalhador aplica o
controle e a execução das tarefas
4) Enriquecimento de cargos- aplica-se a ampliação horizontal e vertical a um mesmo cargo,
acumulando-se os efeitos benéficos das duas .
Considerações finais
De acordo com as exigências do mercado as empresas procuram da melhor forma
descentralizar a liderança e passar a operar com maior velocidade e exatidão para evitar
desperdícios, para isso a exigência de um representante de cada setor tem a função de

15. supervisionar e dividir as equipes de forma a explorar o melhor de cada um trabalhador, o
qual operará na área onde se destaca.
Aprendizagem Organizacional
Capital Intelectual e gestão do conhecimento
Neste capitulo iremos ver por que as empresas com suas maquinas e equipamentos de alta
tecnologia, ou clientes fieis e ótimos fornecedores não são absolutamente nada sem seus
funcionários e seus respectivos conhecimentos sobre suas funções.
Conceito
Para que se possa gerir uma empresa, os funcionários as maquinam e todo o andamento das
empresas é necessário um bem na empresa que não se pode quantificar e/ou qualificar, esse
bem é o capital intelectual, bem esse que cada um possui de uma forma diferente de aplicar o
capital social, e, a partir dessa idéia, estudiosos como Stewart, Sveiy e Edivinsson e Malone
pesquisaram e implementaram seus conceitos sobre o capital intelectual.
Stewart refere-se à vantagem competitiva, Sveiby menciona o valor acionário e Edvinsson e
Malone reporta-se a criação de valor. Então, podemos definir capital intelectual como
conjunto de elementos organizacionais intangíveis capazes de criar valor
Bibliografia:
http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivos/dwnl_1196792057.pdf
http://tecnologiaegestao.wordpress.com/
http://www.portal-gestao.com/gestao/item/2462-o-papel-do-gestor.html