O documento resume a implementação de sistemas de gestão de processos de negócio (BPM) na Unimed Londrina para automatizar e otimizar processos transacionais. Descreve os objetivos do projeto, a estratégia adotada de testar dois softwares piloto antes de escolher a solução, os principais fluxos implantados como solicitação de pagamentos e compras, e os benefícios de agilidade, controle e redução de custos obtidos. O próximo desafio é integrar médicos cooperados ao processo de compras.

1. BPMs
Alavanca para a
excelência operacional
de processos
transacionais

2. § A Unimed Londrina;
§ Objetivos do Projeto;
§ Estratégia Adotada;
§ Comunicação;
§ Características da solução;
§ Processos Implantados;
§ Benefícios;
§ Próximo Desafio.
ESTRUTURA DA APRESENTAÇÃO

3. A UNIMED LONDRINA

4. A UNIMED LONDRINA
Entre as 10 maiores empresas do
Norte do Paraná
178mil
clientes
64%
líder no mercado
em Londrina
465
Colaboradores
LONDRINA - Paraná
516.000 Habitantes
78 anos de História
Localizada ao Norte do Estado do Paraná
À 533 km de São Paulo

5. A UNIMED LONDRINA
• Criada em 1971
• Objetivo: atender às
necessidades de saúde e prover
soluções com segurança,
tranquilidade e bem-estar para
seus clientes.
5ª Unimed do Brasil
1ª do Paraná

6. A UNIMED LONDRINA
Faturamento em 2012:
456 milhões
28Abrange
Municípios
Paranaenses
SERVIÇOS PRESTADOS:
§ Atendimento Domiciliar
§ Atendimento Multiprofissional
§ Medicina Preventiva
§ SOS Unimed
§ Clínica de Vacinas
§ Unimed Odonto
§ Centro de Aplicação de Medicamentos

7. A UNIMED LONDRINA
30 laboratórios,
clínicas especializadas,
clínicas de imagens e
outros recursos
Uma rede prestadora
composta por
Mais de 1.000
médicos
30
hospitais
66
clínicas

8. A UNIMED LONDRINA
RECONHECIMENTOS
Mil Maiores Empresas – Revista Exame
• Posição 950 (Brasil)
• Entre as 10 maiores empresas de Londrina
500 Maiores do Sul – Revista Amanhã
• Posição 302 (sul do Brasil)
• Posição 107 no Paraná
Selo Ouro Governança Cooperativa – Unimed Brasil
Selo de Responsabilidade Social – Unimed Brasil
Prêmio Nacional /Reg. Sul ABERJE de Comunicação
Líder da 8ª Pesquisa de Gestão Sustentável Região Sul
Selo ODM – Sesi/PNUDI
Prêmio de Criação do Grupo Paran. de Comunicação

9. A UNIMED LONDRINA
• Segundo a pesquisa Você S/A – Revista
Exame, a Unimed Londrina está entre as
150 melhores empresas para se trabalhar
no Brasil.

10. SISTEMA UNIMED
83%
território
nacional
18 milhões
de clientes
atende mais de
40%
Líder no mercado
nacional de planos
de saúde

11. §Proporcionar agilidade por meio da otimização contínua dos processos;
§ Aumentar a visão sistêmica dos processos;
§ Centralizar os processos / fluxos, evitando perda de informações entre sistemas;
§ Imprimir legalidade às aprovações.
§ Otimizar as despesas administrativas, por meio da automação dos fluxos;
OBJETIVOS DO PROJETO

12. 1. Solicitação de Pagamento;
2. Alterar Situação de Colaborador;
3. Analisar NF OPME;
4. Gerir patrimônio;
5. Comprar itens;
6. Solicitar Informações Gerenciais;
7. Cancelamento e alteração refeição;
8. Inscrição para recrutamento interno;
9. Pedido de assessoria – Atendimento ao cooperado;
10. Solicitar de Bolsa de estudo;
11. Realizar treinamentos;
12. Realizar viagem;
13. Requisição de colaborador;
14. Avaliação do período de experiência.
FLUXOS IMPLANTADOS

13. 1. Escolha de processos com maior alçada de aprovação; maior frequência de
uso e maior volume de impressão - (uso de papel);
2. Modelagem do processo e identificação de gargalos e gaps, antes da automação;
3. Processo piloto: Teste utilizando 02 softwares diferentes rodando em paralelo;
4. Envolvimento direto dos executantes do processo no teste piloto;
5. Envolvimento da superintendência durante a implantação;
6. Comunicação corporativa e amenização do impacto na cultura organizacional;
7. Apresentação do sistema para toda a cooperativa.
ESTRATÉGIA ADOTADA

14. COMUNICAÇÃO

15. § Automação de processos;
§ Solução 100% web;
§ Desenvolvida em JAVA e base de Dados para SQL e Oracle;
§ Integração com Active Directory;
§ Integração com ERP Microsiga Protheus;
§ GED: Gestão Eletrônica de Documentos;
§ KPI: Gestão de Indicadores de Produtividade;
§ Parametrizações / customizações ágeis e independentes;
§ 465 usuários ativos;
§ 14 fluxos implantados;
§ Em uso desde Setembro/2011.
CARACTERÍSTICA DA SOLUÇÃO

16. SOLICITAÇÃO DE PAGAMENTOS

17. Objetivo:
Solicitação de pagamento para fornecedores
Início:
§ Setembro / 2011
Volumes:
§ 5.618 processos abertos no 1º ano da implantação
Setembro/2011 a Agosto/2012
§ 5.519 processos abertos no último ano
Setembro/2012 a Agosto/2013
Área Centralizadora: Gestão Financeira
§ 2 Colaboradores responsáveis pelo processo de realizar pagamentos.
SOLICITAÇÃO DE PAGAMENTOS

18. SOLICITAÇÃO DE PAGAMENTOS – FLUXO ANTIGO
Solicitante:
Imprime RQU
Solicitante:
Preenche RQU
manualmente
Solicitante:
Encaminha
RQU ao Gestor
Gestor:
Aprova
pagamento
(assinatura RQU)
Secretaria:
Encaminha
RQU ao
Superintendente
Gestor:
Encaminha RQU
a secretaria
Superintendente:
Aprova
pagamento
(assinatura RQU)
Solicitante:
Encaminha
RQU ao
Financeiro
Financeiro:
Confere
documentos
Financeiro:
Insere
informações no
sistema
Financeiro:
Realiza
procedimento de
pagamento

19. SOLICITAÇÃO DE PAGAMENTOS – FLUXO ATUAL
CENTRAL DE
PAGAMENTOS:
Realiza
procedimento de
pagamento.
Solicitante:
Encaminha Nota
Fiscal à CENTRAL
DE PAGAMENTOS
Gestor:
Autoriza
pagamento (via
Atos)
Solicitante:
Preenche
solicitação de
pagamento
Solicitante:
Acessa o Atos via
Portal do
Colaborador
CENTRAL DE
PAGAMENTOS:
Confere
documentos

21. § Autonomia para aprovação (criação de alçada financeira);
§ Aprovação via e-mail ou mobile;
§ Eliminação de múltiplas aprovações;
§ Integração com Protheus Microsiga (centro de custo/conta/fornecedor);
§ Integração com Protheus Microsiga (evitar retrabalho para digitação do conteúdo
da solicitação de cheque);
§ Economia com impressão (utilização de papel);
§ Acompanhamento e rastreamento da solicitação;
§ Cumprimento de todas as etapas obrigatórias e a garantia do bom funcionamento
do processo;
§ Indicadores de desempenho.
PRINCIPAIS RESULTADOS – Solicitação de Pagamentos

22. COMPRAR ITENS

23. Objetivo:
Fluxo destinado a solicitação de compras internas, externa e Coffee-Break
(robô automático para fornecedor).
Início:
§ Setembro /2011
Volumes:
§ 3.909 processos abertos no 1º ano da implantação
Setembro/2011 a Agosto/2012
§ 3.665 processos abertos no último ano
Setembro/2012 a Agosto/2013
Área Centralizadora: Apoio Administrativo
§ 3 Colaboradores responsáveis pelo processo de realizar compras.
COMPRAR ITENS

24. COMPRAR ITENS – FLUXO ANTIGO
Solicitante:
Identifica
necessidade de
compra
Solicitante:
Encaminha
necessidade ao
gestor
Gestor:
Acessa o SAC
(login exclusivo)
Gestor:
Realiza descrição
dos itens a serem
comprados
Sistema SAC:
Direciona solicitação
ao setor de compras
Compras:
Analisa solicitação
(compra interna ou
externa)
Compras:
Realiza cotações e
efetua compra
Compras:
Encaminha pesquisa
de satisfação ao
gestor
Gestor:
Realiza a
conclusão do
pedido no SAC.
Gestor:
Analisa orçamento

25. COMPRAR ITENS – FLUXO ATUAL
CENTRAL DE
COMPRAS:
Realiza cotações e
efetua compra
Atos BPM:
Encaminha pedido à
CENTRAL DE
COMPRAS
Solicitante:
Preenche
solicitação nos campos
pré definidos
Solicitante:
Acessa o Atos BPM
via Portal do
Colaborador
Solicitante:
Realiza conclusão
do pedido no Atos
BPM.
Solicitante:
Analisa orçamento
Gestor:
Aprova solicitação via
Atos BPM.

27. § Visão integrada de gestão por processos (interna x externa);
§ Maior delegação (compras realizada por colaborador indicado pelo gestor);
§ Automação da cotação;
§ Acompanhamento e visualização do pedido de compra;
§ Interface automática com o fornecedor de coffee-break;
§ Integração com Protheus Microsiga (centro de custo/conta/fornecedor);
§ Evitar desperdícios de lançamentos incorretos (centro de custo/conta);
§ Facilidade no preenchimento decorrente de campos automatizados;
§ Eliminação do S.A.C;
§ Controles estatísticos;
§ Rastreabilidade.
PRINCIPAIS RESULTADOS – Comprar Itens

28. “O AtosBPM proporcionou para a área de compras da Unimed Londrina, ganho de produtividade, pois a
automatização do processo deixou o fluxo simples e ágil. O layout ficou autoexplicativo para o cliente interno,
os campos de informações desenvolvidos evitam o retrabalho pela busca da informação ausente, a ferramenta
é flexível e traz soluções personalizadas, ou seja, de acordo com a necessidade e realidade da área.
Também houve ganho de rastreabilidade e aprovações por alçada, tornando o gerenciamento da informação
muito mais confiável.”
Guilherme Fernandes Champi – Analista de Compras
“Com a aplicação do conceito de BPM, as solicitações de pagamento ficaram mais ágeis, evitando o retrabalho.
Antes, com as solicitações impressas precisávamos digitar tudo novamente quando chegavam ao financeiro.
Agora, como o AtosBPM tem integração com o nosso sistema financeiro, o Microsiga, esse retrabalho não é
mais necessário. Ganhamos tempo e agilidade. “
Alexandre Neri – Analista Financeiro
SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES

29. BENEFÍCIOS
O que melhorou com o uso de BPM’s?

30. Apesar da redução nas despesas administrativas, o foco da implantação foi a
Otimização de Processos, gerando os seguintes benefícios:
§ Os fluxos atualmente em produção possuem 79% de oportunidades de integração
já realizadas;
§ Controle e transparência dos processos;
§ Visualização de gargalos e etapas improdutivas;
§ Redução de tempo de Execução de Processos (Agilidade);
§ Redução de custos operacionais e tempo/hora de colaboradores.
BENEFÍCIOS

31. PRÓXIMO DESAFIOPRÓXIMO DESAFIO
Integrar o acesso de Médicos Cooperados ao processo de Comprar Itens.

32. Solução: Aderente as necessidades
Pessoas: Gestor de processo comprometido
Processos: Ter parceiros comprometidos
CHAVE DO SUCESSO

33. O melhor plano de saúde é viver.
O segundo melhor é Unimed.

34. Muito obrigado!
Andre Galletti Junior
Gestor de Planejamento e Desenvolvimento
andre.galletti@unimedlondrina.com.br