O documento discute três pontos importantes para que o gerenciamento de processos de negócios (BPM) gere crescimento e lucro sustentáveis para as organizações. Primeiro, é necessário aumentar a consciência do que são processos e como eles afetam diferentes áreas da empresa. Em segundo lugar, é preciso entender a natureza dos processos a serem transformados, especialmente a diferença entre trabalho de rotina e trabalho de conhecimento. Por fim, a transformação deve gerar ganhos rápidos através de ciclos curtos de melhoria e valid
[BPM Day Campinas - 2014] BPM como estratégia para o crescimento sustentável e lucro de negócios
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BPM como estratégia para o
crescimento sustentável e lucro
dos negócios
Leandro Jesus
Vice Presidente ABPMP Brasil
leandro@abpmp-br.org
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BPM – a bola da vez?
Nos últimos 12 meses mais da metade das empresas
investiu em melhoria de processos e gestão.
Nos próximos 12 meses, 60% das empresas pretendem
melhorar processos e gestão.
Fonte: Pesquisa EXAME com as maiores empresas do país
(Out/2012)
3. Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossa empresa precisa do
gerenciamento de processos de
negócio!
Contudo....
4. ... como as demais pessoas
enxergam o gerenciamento de
processos e o nosso trabalho?
Qual feedback recebemos?
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Exemplos de Feedback negativos
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos
atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá vem a área de processos novamente nos
entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha área e ainda ser dono
de processo?”
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Nossa conclusão ingênua...
• “O grande problema de BPM é a falta de apoio da alta
administração!”
• “A organização não entende e não quer aplicar o que é
gestão por processos!
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Uma conclusão mais provável...
“Enquanto BPM não gerar CRESCIMENTO E
LUCRO na prática, ele NÃO será uma
prioridade para a alta administração!”
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QUEM NÓS QUEREMOS SER?
BPM “PEQUENO”
i) Definição e controle
de procedimentos;
ii) Suporte à
especificação de
requisitos de
sistemas.
A organização se
transforma e
posteriormente utiliza
processos para
padronizar a nova
forma de operar
BPM “GRANDE”
Geração de
crescimento e lucro
para as organizações,
a partir da entrega de
melhores produtos e
serviços
A organização utiliza
a orientação por
processos para se
transformar
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Produtividade no Brasil
A produtividade brasileira é a mesma dos anos 70 e isso tem graves
implicações para o país e para as empresas
Fonte: Exame, Out/12
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• Trabalho sistemático e
repetível
• Dependente de padrões e
treinamento
• Facilidade de automação
• Trabalho flexível e subjetivo
• Dependente de expertise e
experiência
• Maior resistência a padrões
e sistemas engessados
Trabalho de
Rotina
Trabalho de
Conhecimento
Trabalho de Rotina vs de Conhecimento
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Peter Drucker
A contribuição mais importante
que a gestão precisa trazer no
século 21 é similar ao aumento
de produtividade do “trabalho do
conhecimento” e do trabalhador
do conhecimento.”
“A contribuição mais importante,
e de fato a única verdadeiramente ,
da gestão no século 20 foi o
aumento de cinquenta vezes na
produtividade do trabalhador
manual em fabricação. (...)
24. A maior parte das técnicas de BPM
atuais foram pensadas para o trabalho
manual do século 20. Elas precisam ser
repensadas para o trabalho do
conhecimento do século 21!
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Rumo a uma documentação “Inteligente”
Processo
(definição e
escopo)
Processo
(definição e
escopo)
Processo
(definição e
escopo)
Macroprocesso Macroprocesso
Processo
(definição e
escopo)
Processo
(definição e
escopo)
Processo
(definição e
escopo)
Arquitetura
de Processos
Padronizaçãosob
necessidade
Gestãodescentralizada
Padronizaçãomínima
Gestãocentralizada
Procedimentos e
instruções de trabalho
Fluxograma
Procedimentos e
instruções de trabalho
FluxogramaFluxograma Fluxograma
Sem
Fluxograma
Sem
Fluxograma
Sem
Procedimentos e
Instruções de Trabalho
Sem
Procedimentos e
Instruções de Trabalho
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ORIENTAÇÃOTRILHO
QUE TIPO DE PROCESSOS QUEREMOS?“PADRONIZAÇÃO”
“ESTABILIDADE”
“ROTINA”
“FLEXIBILIDADE”
CASO-A-CASO
“INCERTEZA”
Que tipo de processos queremos construir?
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Quanto tempo você leva para conduzir um projeto de
transformação hoje?
• No mapeamento e análise dos
processos atuais?
• No desenho dos processos
futuros?
• Na implementação de
melhorias associadas a
pessoas/organização?
• No desenvolvimento e
implementação de sistemas?
Quanto retrabalho existe nesse ciclo hoje?
32. ABORDAGEM ÁGIL
Ao invés de apenas “Pensar/Planejar o
que construir”, teste um pouco o
conceito de “construir para poder
pensar/planejar”...
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Entrega Conhecimento
(redução de riscos)
Crescimento do conhecimento com
integração contínua e antecipada
Sequencia de desenvolvimento
Indiferente (com respeito
ao conhecimento)
tempo
Podemos aprender cedo no projeto
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Mínimo Processo Viável (MVP)
Fonte: adaptado de Cooper e Vlaskovits (2010)
Cliente Processo
Problema,
restrição ou
oportunidade
Solução
Processo/ plataforma
Funcionalidades;
Desenvolvimento
do Processo
Customer
Development
Problema / Solução
Validação
Mínimo Processo Viável (MVP) = processo com as características mínimas necessárias
para testar um determinado conjunto de hipóteses.
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Em resumo
• 1º ponto: consciência do que são
processos
• 2º ponto: entendimento da natureza
dos processos a serem transformados
• 3º ponto: ganhos rápidos com a
transformação