Maestría en Administración de Procesos Industriales

1. Maestría en
Administración de Procesos Industriales
C.P. Ignacio Cruz de la Cruz
Materia:
Planeación estratégica
Tema No. 3:
DISEÑO Y PLANEACIÓNDE ESTRATEGIA CORPORATIVA.
Equipo 3
Integrantes:
Rodríguez Avalos Heberto
De la Cruz Castro Juan Francisco
De la Cruz Castro José Manuel
Pérez Martinez Ana Karen
Vázquez Herbert Genaro
Molliendo Hernandez Adriana
Villahermosa, Tabasco. 10/01/2016
Campus Villahermosa

2. INTRODUCCIÓN
El propósito de este trabajo es el de proporcionar una detallada interpretación de algunas
de las técnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar Estrategias en
forma exitosa, lo cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratégica
en la pequeña y mediana industria que permite que una Organización sea capaz de
formular supropio futuro, a través de la formulación, Ejecución y evaluación de determinada
industria el logro de sus acciones que permiten a una objetivos
Crear una conciencia y sensibilidad ante las fortalezas y debilidades de las
organizaciones, que les permita encauzar efectivamente las técnicas descritas en el
texto para beneficio y solución de problemas reales o potenciales.

3. DISEÑO Y PLANEACIÓN DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
Diseño
El Diseño Estratégico es una actividad de proyección, cuyo objeto es el conjunto integrado
de los productos, de los servicios con las cuales una organización se presenta al mercado
se coloca en la sociedad y, en este hacer, da forma a la propia estrategia. El Diseño
estratégico está enfocado y vinculado con la generación de las siguientes medidas:
 Propuestas de acción.
 Cadenas de explicaciones.
 Supuestos y apuestas en contextos explícitos.
 Escenarios.
 Planes de contingencia.
 Análisis de vulnerabilidad
La Planeación
El significado de Planeación, está relacionado con el cambiode mentalidad, y no solamente
elaborar planes.
Es realizar el cálculo ordenado de la situación que debe darse antes de la acción y
presidirla, además de la reflexión mediadora entre pensamiento y la acción. Es una acción
social en la que intervienen elementos controlables y no controlables, para mediar entre el
futuro y el presente, con el fin de prever cuando no se puede predecir y reaccionar veloz y
ordenadamente ante sorpresas, aprendiendo y corrigiendo los elementos que diseñaron
incorrectamente, además integrar las acciones individuales y grupales y orientarlas hacia
objetivos comunes.
3.1 EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
La Estrategia Corporativa, se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la
visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales)
y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a
producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van

4. desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante,
hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las
unidades de la empresa a la unidad superior. La estrategia corporativa es diseñada por la
alta administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de
organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios.
3.2 DEFINICIÓN Y PLANEACIÓN
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos. Las
estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión. Los objetivos
estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.
Planificación debe contener los objetivos, que es lo que se plantea y hacia dónde quiere
llegar. Cuestionarse como es que logrará hacer sus objetivos y aplicarlos de una forma
correcta. Ser auto críticos y estar abiertos a la creatividad y tener las ganas de aplicar
nuevas ideas. Saber con qué recursos se cuenta y cuales hacen falta y ante todo estar
dispuesto al cambio. Saber quiénes integrarán el proceso y que rol se les asignará dentro
del mismo. Conocer la misión y visión de la misma Analizar a la competencia mediante un
FODA para una plantación más exitosa, fijar estrategias adecuadas a la empresa, tomar
decisiones relevantes para lograr transformaciones más concretas y darle seguimiento para
en caso de ser necesario realizar las correcciones pertinentes de la relación entre el ser
humano.

5. La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un
"mapa" de las probables decisiones futuras de una organización (Empresa privada o
Institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos
nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera
conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales.
Muchos son los autores que por la importancia del tema han conceptualizado sobre el
proceso de planificación, así tenemos por ejemplo:
 Smith (2006) advierte que el término planificación estratégica se considera
típicamente como un proceso formal, dilatado, complejo y costoso que se realiza
por los ejecutivos de una organización o por una elite -grupo de planificadores-; que
sesga su potencialidad como proceso interactivo y participativo.
 Steiner (1983) la define como “el proceso de identificar y establecer los objetivos y
metas de una organización”.
 Serna, (1994) plantea que es un proceso mediante el cual una organización define
su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
 Contreras (2000) lo define en mayor medida con enfoque de proceso como la
determinación de la visión, misión, objetivos, políticas y estrategias de la
organización.
 Según García, F. (1994) la estrategia es un conjunto de decisiones coherentes,
unificado e integrado, generalmente recogido en un plan formal, que: determina y
revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo y corto plazo,
programas de acción y prioridades en la asignación de recursos, reconoce los
segmentos de negocio donde la organización está operando en la actualidad e
identifica los nuevos segmentos donde debería operar en el futuro, intenta alcanzar,
en relación con sus competidores una ventaja competitiva sostenible a largo plazo
en cada uno de sus negocios, pretende responder a las amenazas y oportunidades
que plantea el entorno, y a las fortalezas y debilidades internas de la organización.
3.3 PLANEACIÓN Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Ante toda esta realidad, las empresas deben estar cada vez más conscientes el que la
implementación de una administraciónestratégica en el seno de las organizaciones, implica
la definición de un proceso administrativo para crear y mantener una relación viable entre
las empresas y su entorno, a través de la creación de objetivos, metas, propósitos,

6. estrategias de crecimiento, planes de cartera de negocios para las operaciones de la
compañía y todos los efectos de las variables circundantes.
Téngase presente, que manejar estratégicamente la empresa es hacer que la estrategia
oriente todas las decisiones de la organización hacia sus fines y que en función de ellas se
adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la empresa reflejada
en su organigrama.
Brevemente, se podrían señalar tres modelos metodológicos (esto es decisiones
estratégicas) que reflejan concepciones, y que, repercuten de manera diferente en la
planificación urbana y social de la gestión de las ciudades:
1. La Planificación Estratégica Situacional (PES)
La Planificación Estratégica Situacional (PES), tiene su origen en la CEPAL, en la
planificación centralizada, con mayor vigencia en las décadas del ´60 -´70.
No se llega a plantear la participación social, ésta no es condición, y los sectores
que participan practican situaciones de poder compartido. El diagnóstico es de tipo
“Situacional”.

7. El rol y tipo de planificador responde a un cuadro político del Estado capaz de dirigir
y orientar las estrategias, y la institucionalidad es la propia del Estado. Los
resultados consisten en un proyecto viable. El autor del plan es un planificador, un
político-técnico.
2. Planificación Participativa y Gestión Asociada (PPGA)
Su origen está dado en la educación popular y la preocupación ambiental en el
desarrollo, décadas del ´70 y ´80 (UNESCO / UNEP); la participación comunitaria
es condición, al igual que la intersectorialidad, la reducción de diferencias, y la
simultaneidad. Su diagnóstico es “situacional, dialógico”; el rol de planificador lo
realiza un grupo multifactorial mixto (político, técnico, comunitario) y flexible, que
articula recursos y trabajos diversos, co-autor del Plan. La institucionalidad está
construida por acuerdo de actores, obteniendo como resultado un proyecto viable y
también la producción de un tejido social activo: una red de planificación.
3. La Planificación Estratégica (PE)
La Planificación Estratégica (PE) tiene su origen en la Universidad de Boston, y en
el ámbito de las empresas privadas, en la década del ´90.
La participación de la comunidad se da a través de una consulta institucionalizada
y corporativa. Los sectores participan a partir de la agregación de actores locales
por temática. El diagnóstico es de tipo tradicional.
El rol y tipo de planificador es un equipo técnico especializado contratado por el
gobierno: “emprendedores urbanos”, y en este marco, la institucionalidad está dada
por este trabajo tercerizado y legitimado por el Gobierno. Su resultado es un libro
de difusión orientado a inversores, cuyo autor es el equipo de expertos.
3.4_ESTABLECIMIENTO DE LA MISIÓN
La administración es coordinar y optimizar los recursos, con el fin de lograr los objetivos de
la forma más eficiente.
Administrar tiene objetivos económicos y sociales, para la empresa y para la sociedad:
4. Lograr, de una forma sostenible para el medioambiente, un producto o servicio
que satisfaga las necesidades humanas y contribuya a mejorar la calidad de vida de
las personas.
5. Optimizar los recursos de la sociedad, creando empleo y riqueza.
6. Desarrollar la idea buscando el desarrollo económico y social.
Misión, visión y objetivos

8. La misión es una declaración de principios, la razón que justifica la existencia de la empresa.
Forma parte de su cultura, su sistema de valores y creencias. La visión define y describe la
situación futura que desea tener. Los objetivos son las guías para poder cumplir la misión.
Misión: ¿Para qué existimos?
Visión: ¿Cómo queremos ser en unos años?
Valores: ¿En qué creemos y cómo somos?
3.5 PLANES ESTRATÉGICOS
De entre los planes de una empresa, por su alcance, destaca el Plan Estratégico, esto es,
aquel que recoge la estrategia de una empresa, definiendo su posición en su entorno y el
modo en que competirá con otras empresas. Ocupa la cúspide en la jerarquía de planes,
por lo que los otros (funcionales, de operación, etc.) son planes subordinados.
La planificación estratégica está elaborada por la alta dirección, y requiere planificar,
adoptar un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué
hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
En una empresa los distintos responsables pueden tener una idea diferente de cómo
ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos (el de finanzas, p.ej., tratará de hacerlo con

9. la obtención de créditos, ampliación de capital, ...; el de ventas pensará lograrlos
permitiendo a los clientes ampliar el plazo de pago, logrando, así, aumentar los
pedidos,...; el de producción pensará en no sobrecargar los turnos de trabajo para evitar
que suban los costos,...). La estrategia tiene entre sus funciones armonizar el conjunto de
objetivos de la organización y conseguir su coherencia interna.
Requisitos de los objetivos:
 Deseables
 Factibles
 Cuantificables
 Comprensibles
 Motivantes
 Consensuados
3.6 PLANES OPERATIVOS
Las actividades necesarias para llevar a cabo las distintas estrategias se clasifican en:
 Diseño organizativo. Debe diseñarse una estructura empresarial enfocada a
implantar las estrategias.
 Factor humano. Finalmente los que aplican los planes son las personas, por lo que
deben ser dirigidos y liderados hacia la consecución de los objetivos de la empresa.
 Sistemas administrativos de apoyo. Es necesario realizar una buena recogida
y análisis de la información necesaria para aplicar las medidas.
 Cultura empresarial. Si la estrategia no es coherente al conjunto de creencias
y valores de la empresa, su aplicación está condenada al fracaso.
La dirección debe impulsar unos valores que permitan compatibilizar e integrar los objetivos
de empresa y de los trabajadores. Cultura y liderazgo son las dos caras de la misma
moneda, unidas por la comunicación.
3.7 NIVELES DE ESTRATEGIA
Existen estrategias a diversos niveles de la organización. Exactamente son tres niveles, a
cada uno de los cuales se les asignan diferentes competencias respecto de la toma de
decisiones. En empresas diversificadas, los tres niveles aparecen bien diferenciados. En
estas empresas es posible distinguir la actuación global de la empresa del comportamiento
específico de la empresa en cada actividad de la misma. En aquellas empresas que
desarrollan una única actividad, las estrategias corporativas y de negocios se unen, al
buscar la mejor actuación posible en dicha actividad.
Estrategia corporativa
Es la base de las demás decisiones estratégicas. Se ocupa del alcance general de una
empresa y de cómo se puede añadir valor a las distintas partes de la organización, en
definitiva se ocupa de fijar la orientación básica de la empresa en su conjunto. Las

10. decisiones sobre estrategia corporativa incluyen la inversión en diversificación, integración
vertical, adquisiciones y creación de empresas conjuntas; así como la asignación de
recursos entre los diferentes negocios de la empresa y las inversiones. Por lo general,
también se ocupará de las expectativas de los propietarios y accionistas. Tiene una
particularidad especial en una empresa diversificada, constituyendo el plan general de
actuación directiva. La estrategia corporativa está referida a las decisiones para establecer
posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios
diversificados tales como la asignación de los recursos.
Estrategia de negocio
También es conocida como estrategia competitiva. Se trata de cómo se debe competir con
éxito en determinados mercados.Afecta a los productos o servicios que hay que desarrollar,
en qué mercados se debe estar, cómo se puede lograr una ventaja respecto a los
competidores para alcanzar los objetivos de la organización. Si la empresa quiere prosperar
en un sector, debe establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales, por lo que la
primera cuestión es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que
desarrollar los recursos y las capacidades organizativas que la sustenten. Las decisiones
sobre la estrategia de negocio incluyen mejorar la calidad del producto, establecer un plan
de reducción de costes o invertir en tecnología. Las decisiones estratégicas tienen que
relacionarse con una unidad estratégica de negocio. Una unidad estratégica de negocio es
la parte de una organización para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes
o servicios que es distinto del de otra unidad estratégica de negocio. Se necesita definir
distintas unidades estratégicas de negocio en una empresa diversificada debido a que la
heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico único. En
general existe una posición competitiva para cada negocio ya que cada negocio se
desarrolla en un entorno competitivo específico, tiene competidores distintos, depende de
factores de éxito propios y requiere competencias distintas.
Estrategia funcional
También es conocida como estrategia corporativa. Se ocupa de cómo las distintas partes
que componen una organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio,
es decir, de cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional
de cada negocio, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Algunas
decisiones de este nivel son: las políticas comerciales, de producción o de recursos
humanos. Las estrategias funcionales, coordinadas entre sí, deben contribuir a que se
alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para que las estrategias de los
niveles anteriores tengan el máximo impacto. En la mayoría de los negocios, el éxito de las
estrategias de negocio depende de las decisiones o actividades que se producen en el
ámbito de las operaciones. La integración de las decisiones funcionales y de la estrategia
es de máxima importancia.

11. CONCLUSIÓN
La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de
reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender
actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños
empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas
organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de
administrar sus estrategias.
El procesode la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes,
porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se
comprometen a brindar su apoyo a la organización.
Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del
dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes deben
participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para
conseguir el compromiso con los cambios que se requieren

12. REFERENCIAS:
• THOMPSON, Arthur A. y A. J. Strickland, Dirección y administración estratégicas (ed.
especial en español), México: McGraw-Hill.
• PORTER, Michael E., Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia, México: CECSA.
• KOONTZ, Harold y Heinz Weihrich, Administration. Una perspectiva global, México: Mc.
Graw Hill.
• CHARLES, W. L. Hill, Administración estratégica: un enfoque integral, México, Mc. Graw
Hill.
• MINTZBERG, H., BRIAN, J. 1991. El ProcesoEstratégico.Quinn Prentice Hall. México,58-
59 2a Ed.
STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIÓN. México, Prentice Hall
Hispanoamericana S.A 1992
DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIÓN ESTRATÉGICA. Pearson Educación
JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. McGraw Hill,
Tercera Edición