1. 6、第3項：完成性的假設，
基於軟硬整合觀點
想像最終結果
Visualization

2. 言
前

3. 備胎：預見失敗
(Consequence)
(觀想)結果：全腦並用
(Mapping from Vision to Reality)
假定：以事實來檢驗
(Based on Facts)
反思：從願景到想法(Vision & Idea)

4. • 這項”完成性假設”的思維素養是為了要
落實”Mapping from vision to reality”。
• 因為其中的第一步就是要觀想(Visualize)最
終的成功景象(結果)。
• 然後，以願景為基礎，然後把眼睛擺在未
來的位置，然後逐漸看回到現在所處的環
境。這個做法稱為“Mapping from vision
to reality ”。

5. Mapping from Vision to Reality
觀想願景(Visualization)
全腦創新
培養”完成性假設”的思維
實現計畫

6. “
ng
pi
ap
M
v
om
fr
to
ion
is
y”
lit
ea
r

7. 美軍四星上將的的闡述
• 美軍四星上將Gordon
Sollivan在他的
<<Hope Is Not A Method>>
書中說道：

8. • 「當我想像軍隊的未來組織，自然會從未
來的情景“往回看”，就能看清楚有那些
途徑可通向未來。從明天往回看而看到的
途徑，與從現在往後看而看到的途徑，實
在大異其趣。前者所能看到的只是能直線
式、逐步小幅改善的途徑；後者可看到能
量子式的大幅躍進的最重要途徑。」

9. • ( “And as I tried to imagine what the Army would
be like in the future, I attempted to ‘look back’
from there and see the pathways leading to it.
They looked very different looking back from
tomorrow than they did looking out from today.
From today, we see our paths linearly, making
marginal improvement. From the future, we can
more easily see which paths are the most
important, which will lead to quantum
improvement.” )

10. 他的書中有一個圖，說明從未來看回來的情境。

11. 他也提到：
• “I tried to mentally position myself in
the future and, in my mind‘s eye, look
back.”
(想像自己身處於未來，以心中之眼往回
看。)

12. • “I attempted to “look back” from
there and see the pathways leading to
it. …. not simply to create a vision but to
connect the vision to today‘s reality in
a meaningful way.”(p.78)
(我試圖從未來情境往回看，看出能通往未
來情境的條條道路。… 不僅創造願景而已，
還找出從願景連到現實的可行之路。)

13. 練習方式
• 你先設想一個幻想中的情況：「現在是
2018年，我們的市場已經主導了某個市場
等等。」接著，運用你的創造力、想像力，
和任何錢意識能想到的其它資源，你開始
回溯每一個步驟。「現在是2013年，我們
怎麼達成2018年的目標？」然後你一步步
回想，一直回到今天。

14. • 其實踐過程是非常簡單、引人入勝，與充
滿樂趣的 …. 有創意的長程計畫方法，將帶
給你價值連城的收穫。

15. 未來
我們如何達到這裡?
這裡?
這裡?
現在

16. Apple公司的情境說明
• Apple公司在前CEO賈伯斯的帶領下，以非
常貼近客戶深度體驗的產品做為願景，成
為公司的唯一大戰略。

17. • Apple展開極簡約的產品造形，進量貼近願
景，支持大戰略。在這些願景、戰略和設
計造形都就定位的嚴格限制條件下，展開
靈活的戰術<蛇行>(Thin-Threading)推進。

18. • 由於賈伯斯對願景領悟投入極深，又擅長
探索別人未到過的小徑，靈活蛇行推進戰
術短線，又能將其串接成戰略長線。讓企
業呈現爆發性的成長。
• 蘋果公司前任首席設計師布倫納(Robert
Brunner)在其書<<至關重要的設計>>一
書裡寫道：

19. • “創建使用者體驗供應鏈的過程並非來自
固定的草圖，因為其中會存在暗礁和障礙。
從一個相對高度(的願景)來衡量，蘋果公司
將iPod作為通往豐富用戶體驗之門。基於
這個理念，繼續保持對它的經營，不斷進
行改善，並努力尋求更多機運。”

20. 接著，他又寫道：
• “通往偉大產品的成功之道，並不是從草
圖定義開始的；而是從一個創意點子(反思
&假定)開始，形成一條切實可行之路
(Mapping from vision to reality)；然後，
持續不斷(Iterative)研發和經營，這是一個
用心營造的戰略性過程。”
• 在相對高度的願景引導下，耐心經營戰術，
串接呈戰略；所以戰略不再是一個藍圖，
而是一個過程。

21. 創新(Know Unknown)
既有
知識

22. • 有效引導我們去尋找原所缺乏的新知識
(Unknown)：

23. • 左腦把我們的100%精力花在90%的範圍裡，
而右腦能引導我們把100%精力花在 10%的
範圍裡。
尋找
90%
10%
投入 100%

24. “
is
V
li
ua
io
at
z
”
n

25. 願景：想飛； 手段：組合
◎業主的Vision是想要能<飛>，架構師把
一群各自<不會飛>的模組(如輪胎、引擎、
機翼、機尾、油箱等)，以精緻架構將它
們巧妙地組<合>起來，竟然整體就飛起
來了。架構師的職責是要創造<會飛>的
整體(whole)，而不是去分析、抽象和開
發不會飛的部件(part)。

26. ◎賈伯斯說：“早在我把Mac製造出來時，
它的樣子已經栩栩如生站在我面前，我要說
這個產品一直都存在，只是沒有人看過它，
而我只是發現它的那個人。”<<摘自30雜
誌>> 。

27. 公認歷史上最具全腦創新思維的人物就是
達文西(Leonardo da Vinci)了
達文西經常寫下：
<務必徹徹底底想清楚>和<先考慮終點>。

28. “左腦與右腦”
• 右腦能清晰於impossible vision，左腦能
推理出possible vision。
• 依據「第三智慧」 一書所述，華人是模擬
式而非推理式思維，擅於與過去的事實模
擬，不擅于長程的邏輯推理(rule-based)。

30. • 西方自從亞里斯多德、柏拉圖之後，增強
長程邏輯推理能力，支持右腦想像，右腦
成長，帶動左腦跟進成長，就出現許多全
腦思考，創意就出來了。

31. • 由左腦的possible vision 能(倒)推理出眼前
的優先工作；同樣地，由右腦的
impossible vision也能(倒)推理出眼前的優
先工作。

33. 全腦創新：培養”完成性假設”
• 人的右腦最擅長追求的假設性目標(夢想)，
它具有一項重要用途：引導人們去探索未
知事物(Unknown)，結合議已知事物
(Known)，看看是否能組合成為一個可實現
的計畫(Achievable Plan)，來讓夢想成真。

34. • 因為左腦常常按部就班，習慣於先思考如
何完成下一步，才會去想下下步。左腦常
常無法跟進來支持右腦。
• 於是，人們還常從現況往未來延伸，以各
階段的完成性假設，來要求左腦，強力支
撐右腦對未來目標的想像(夢想)。

35. • 一旦我們心中做個假設：下一步已經完成
了。此時左腦就會投入到下下步。然後再
做個假設：下下一步已經完成了。此時左
腦就會投入到下下下步了。
• 如此依序迴圈下去，在右腦帶領之下，左
腦跟隨到遙遠的未來，去思考夢想成真之
後的情境。這就是俗稱的全腦思考了。

36. • 例如，公認歷史上最具全腦創新思維的人
物就是達文西(da Vinci)了。在Michael
Gelb所寫的一本書---- <<7 Brains:怎樣擁
有達芬奇的7種天才>>，他在書中寫道：

37. • 「能不能看出事物的關係和模式，並做出
不尋常的組合和關連，乃是創造力的核心
要素。… 你也可以觀察乍看之下毫不相干
的事物，找出不同的關聯方式，發展出和
達文西一樣的能力。」

38. • 然而，從那個角度去觀察事物呢? 又如何
去組合及連結這些事物呢？他在書中繼續
提到，達文西經常寫下<務必徹徹底底想清
楚>和<先考慮終點>。從最終目標(Goal)
去思考及領悟事物的本源，是欣賞關連的
一個好方法。
• 最後，再以某種簡單形式來表達其關連及
組合，就表現出創意了。

39. 範例
階段一
• 右腦：
深刻觀想結果(Visualization)
開始展開Mapping from vision to reality

40. 現在(Reality)

41. 現在(Reality)
右腦

42. 現在(Reality)
右腦

43. 現在(Reality)
右腦

44. 現在(Reality)
右腦

45. 右腦
現在(Reality)

46. 階段二
• 左腦：
運用”完成性假設”思維
(右腦引導左腦，左腦不要否定右腦)

47. 現在(Reality)
左腦

48. 現在(Reality)
左腦
完成了!!

49. 現在(Reality)
完成了!!
左腦

50. 現在(Reality)
完成了!!
左腦

51. 現在(Reality)
左腦
完成了!!

52. 現在(Reality)
左腦
完成了!!

53. 現在(Reality)
右腦

54. 現在(Reality)
t
a
su
i
V
iz
l
a
n
io

55. 階段三
• 全腦並用效果：
各階段都清晰&逼真
(它的樣子已經栩栩如生站在我面前)

56. ◎賈伯斯說：“早在我把Mac製造出來時，
它的樣子已經栩栩如生站在我面前，我要說
這個產品一直都存在，只是沒有人看過它，
而我只是發現它的那個人。”<<摘自30雜
誌>> 。

57. 階段：VISION

58. 階段：商業策略

59. 階段：產品創新&軟硬整合
TV
智能
地毯
微信

60. 階段：架構設計
TV/STB 家庭雲
Android大平台<E&I>
Client 模組
家庭雲模組<T=e&i>
(WiFi/Router)
插件<t>
插件<t>
Client 模組
(USB/Dongle)

61. 現在該做什麼?
(目前決策的未來性)

63. 7、第4項：萬一性的假設，
基於軟硬整合觀點
預見失敗的可能
Possibility

64. 言
前

65. 備胎：預見失敗
(Consequence)
(觀想)結果：全腦並用
(Mapping from Vision to Reality)
假定：以事實來檢驗
(Based on Facts)
反思：從願景到想法(Vision & Idea)

66. 能夠預見失敗，才能放眼未來
• 沒有人是存心要失敗的，但是失敗是難免
的。
• 失敗是極可能的事，能洞悉自己和對手的
失敗是架構師的職責，因為能夠預見失敗，
才能放眼未來。

67. 如
預
何
失
見
?
呢
敗

68. • 萬一性假設的優點是：預見失敗。
• 萬一性假設是為了力求”萬無一失”，所
以將”萬一”的災難性後果
(Consequence)，欲先做準備(如汽車的備
胎)補救計畫。並能細心偵測那一個環節的
失敗，會導致最終目標的全功盡棄，或產
生不堪設想的災難性後果。

69. 舉
：
例
廳
客
件
配
場
市

70. 現在(Reality)

71. 現在(Reality)

72. 力
：
求
無
萬
失
一

73. 現在(Reality)
萬一
萬一
萬一無法
與微信對接

74. 現在(Reality)
萬一無法
與微信對接
備胎：微博
技術
人力

75. 現在(Reality)
萬一無法
與微信對接
Mapping
from consequence
to reality

76. 現在(Reality)
萬一無法
與微信對接
Mapping
from consequence
to reality

77. 深刻認識Possibility思維
• 上一節所談的完成性假設是樂觀的，意在
激發人們腦海裡的觀想(Visualization)能力 。

78. • 像愛迪生發明燈泡、萊特兄弟發明飛機等，
都是先把所要發明的事物化為有形，激發
樂觀的信心和想像，成為人類進化動力。

79. • 樂觀與悲觀是兩個觀點。
• 萬一性假設，就是一種悲觀的假設性。用
意在偵測那一個環節的失敗，會導致最終
目標的全功盡棄，或產生不堪設想的災難
性後果(Consequence)。

80. • 其中，值得留意的是，這種災難性後果發
生的概率性(Probability)往往非常小，可能
遠低於萬分之一的可能性(Possibility)，常
常被忽略；所以才稱為萬一性假設。
• 由於會產生不堪設想的災難後果，損失非
常慘重，所以會引導人們重新檢視原來所
忽略的環節。

81. 領導 ：萬一性(Possibility)思維
管理：概率性(Probability)思維
• 一般而言，企業裡的架構師比較擅長于萬
一性(Possibility)思維；而管理者則習慣采
概率性(Probability)思維。

82. • 架構師是領導職，與管理者互補；能洞悉
管理團隊錯誤決策的可能性災難後果 ，然
後敢於向大家說：NO! 並且給予替代性的
出路和願景。
• 架構師假想著：未來萬一發生時，後果不
堪設想嗎? 如果會有災難，那麼現在的決策
和行動是否有助於逢凶化吉嗎? 如果是，就
表示目前決策具有未來性。

83. 舉例一
• 例如，一個團隊想吉普車去荒山野外進行
多天的跋涉旅行。

84. • 依據完成性假設，大家興高采烈想像美好
的旅行，為了確保安全順利，就將車輪全
部換新，降低爆胎的概率性，這通稱為概
率性思維。

85. • 接著，可做萬一性假設：萬一新輪胎也爆
胎了，人們被困於荒山裡，後果會是災難。
於是，引導人們想到防患方案：攜帶備胎。
所以，這種萬一性假設又稱為備胎思維。

86. 舉例二
• 例如，1990年代，台北市捷運(地鐵)出入口
的高度，是依據：「台北市400年來的平均
水位，再加60公分高」來規劃的。這是管
理層的概率性思維。架構師應該採用萬一
性思維來弭補其不足，以免災難性後果。
設想：萬一基隆河閘門抽水站失靈時如何
解決呢？

87. • 果然，2001年台北市捷運淹水了，捷運車
道都變成大水溝，位於地下4層的行車控制
中心全部泡湯了。
• 沒有萬一性思維，就沒備胎，只有災難。

88. “備胎”思維
• 通常架構師對於目標是非常關注的，但是
目標是在未來，於眼前並不一定<真的>能
看清楚，更因為架構師常常基於<刪除法>
去選擇目標和手段，並非正面地去證實目
標和手段是正確、最好的。
• 所以無論是手段和目標都擅長尋覓<備胎>，
時時關注、保持高度彈性。

89. 目標備胎
• 不是每一種構想或願景都能順利實施。所
以美麗的願景應該有備胎計畫，慎重考慮
各個環節、備有應付失敗的備胎方案，並
且有規律地將計畫付諸實行，必要時採用
備胎方案。否則，在計畫進行狀況不如預
期(很少事情會如我們預期的一樣)、或出差
錯時才思考備胎方案，常常會來不及應變。

90. • 軍事思想家 李德.哈特(Liddell Hart)曾經提
及，「採取有替代目標的行動方針」是軍
事成功的八大原則之一。
• 將軍考慮任務成功的可能性時，會做充分
的沙盤推演，以確保即便公開宣佈的目標
沒有達成，所處的地位仍比原來更具優勢。

91. 手段備胎
• 原訂的手段(如戰術)無法落實，或難以實現
(戰略)目標時，改變手段(戰術)。
• 例如，原訂由客廳的TV/STB與微信(手段)
對接，來實現家庭資訊推送到手機(目標)。
設想：萬一無法順利與微信對接，可否啟
用微博、Skype或Line做為備胎呢? 如何規
劃備胎呢?

92. 現在(Reality)
萬一無法
與微信對接
備胎：微博
技術
人力

93. Thanks…
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