En este capítulo se trata sobre las falencias que puede comprometer a un proyecto, las cuales se presentan en la fase de contratación, una pequeña guía sobre como identificarlas que hacer con ella para llevar a cabo un proyecto de Consultoría de forma exitosa

1. Carlos A. Prialé Condori

2. Puntos débiles a tomar en
cuenta
 Un cliente decidido a continuar con el
proyecto pero con poca, o sin,
motivación
 Managers de línea que adoptan postura
poco natural al iniciar el proyecto
 Rechazo a colaborar por parte de los
jefes, posiblemente coaccionados a
aceptar por presión de superiores.

3. Como abordar una motivación
débil
1. Si el cliente no se muestra motivado
para el proyecto, lo primero a
considerar es no realizar el proyecto.
(si el consultor o el cliente consideran
seguir adelante)

4. Como abordar una motivación
débil
2. Reconocer que el proyecto comienza bajo
coerción, se recomienda preguntar al cliente
directamente si se siente presionado, si lo
aceptara…
3. Plantéele que se dirija hacia su superior y le
cuestione si es necesario llevar a cabo el
proyecto; Con la intención de que se
suspenda o modifique y se sienta a gusto con
las modificaciones; Si la fuente de presión es
«usted» indíquele que debe continuar a pesar
de la presión…

5. Como abordar una motivación
débil
4. Haga un contrato con el cliente solo por
una etapa del proyecto, para poder
fortalecer la relación y perciba la
calidad del progreso, permitiendo asi
que las preocupaciones pasen a
segundo plano o desaparezcan; es
bueno aseverarle al cliente que ud.
prosigue con el proyecto a pesar de la
baja motivación.

6. Como abordar una motivación
débil
5. Preguntar al cliente si existe alguna
manera de reducir sus preocupaciones
y proseguir con el proyecto;
Usualmente los temores son el de
perder el «control y resultar vulnerable»
en cuyo caso se debe abordar
directamente el tema con preguntas
frontales y negociaciones para obtener
lo deseado y evitando que el cliente se
sienta víctima.

7. Como abordar una motivación
débil
6. Esperar en todo momento lo mejor,
acepte la presión (en especial los
auditores) y trate en todo momento de
brindar apoyo al cliente para que
pueda, verbalmente, exteriorizar los
sentimientos que lo aquejan; y siga
adelante.

8. Negociación constante: La
cambiante corriente de su función
 Causas
 El cliente lo necesita para el proyecto
 Lo quiere distante
 Variante en las políticas de la organización
 Llega un nuevo manager o cambian de
personal
 Hay recorte de presupuesto
 Lo excluyen de alguna reunión a la cual iba
asistir

9. Momento oportuno de re-
negociar
 Llevarse a cabo ni bien se percate de
que el cliente lo trata diferente
 Discutir posteriormente es mas difícil
que hacerlo al momento
 Cuando «parece» que el contrato
comienza a cambiar
 Cuando el cliente «aparentemente»
modifica alguna norma de
procedimiento

10. Otras angustias específicas
 El cliente enamoradizo
 Cuando descubres que tu eres la 4ta opción
a quien consulta sobre el proyecto
 El cliente quiere comenzar el proyecto y al
mismo tiempo no quiere; por ello el análisis
minucioso de consultor
Es bueno preguntarle directamente a que se
debe que la decisión sea tan difícil.

11. ¿Credenciales? A su
edad…!?
 ¿Qué a hecho usted en otra parte? Es
una pregunta frecuente. ¿Qué
responder? Existen dos opciones
 Tener un relato bien ensayado sobre su
conflicto favorito y contarlo con la esperanza
de que se relacione con la situación del
cliente
 Preguntarle (previo relato) ¿Está usted
preocupado en si «realmente» puedo
ayudarlo? Esperando que el cliente confiese
que sinceramente esta preocupado.

12. Intermediarios
 Es posible que en las reuniones
participe un intermediario, puede ser del
staff o de otro departamento.
 Si el intermediario es muy activo o
protector, se crean un velo que no
permite visualizar correctamente el
problema, se recomienda solicitar la
presencia del cliente (manager) en las
reuniones para discutir el proyecto.

13. Definir el problema al extremo:
error corriente.
 Lo principal es definir el problema, pero si
se dispone de (por ejemplo) una hora no
enfrascarse 50 minutos en la
comprensión del problema, dejando solo
10 minutos para los temas fundamentales
que son: Necesidades, Preocupaciones
de Control y Riesgos.
 Se recomienda que el problema abarque,
como máximo, el 35% del tiempo de la
reunión.

14. Lectura recomendada
 «El Caso Bonner» (Google Books)
http://goo.gl/XEFgY