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las seis etapas de la transformación digital

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Saber dibujar el mapa para que su empresa compita en la economía digital es un requisito indispensable en un mundo en que la experiencia del cliente adquiere gran relevancia y se hace necesaria una acción coordinada y multicanal de todos los departamentos de la organización
Brian Solis (brian@altimetergroup.com) y Joseph Gelman (jgelman@prophet. com), respectivamente Analista Principal de Altimeter (una compañía de Prophet) y socio de Prophet, Consultora global de marketing, branding y crecimiento

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las seis etapas de la transformación digital

  1. 1. las seis etapas de la transformación digital Saber dibujar el mapa para que su empresa compita en la economía digital es un requisito indispensable en un mundo en que la experiencia del cliente adquiere gran relevancia y se hace necesaria una acción coordinada y multicanal de todos los departamentos de la organización Brian Solis (brian@altimetergroup.com) y Joseph Gelman (jgelman@prophet. com), respectivamente Analista Principal de Altimeter (una compañía de Prophet) y socio de Prophet, Consultora global de marketing, branding y crecimiento VENTAS 42424242
  2. 2. y a no existe tema digital, ni canal digital, ni marketing digital; y estar todavía hablando de departamento de desarrollo digital en una em- presa carece de sentido, ya que para los consumidores, y sobre todo para los millennials que han crecido y madurado utili- zando móviles, aplicaciones y redes sociales, la vida es inimaginable sin un alto componente digital, lo que signifi ca que la experiencia de cliente es una sola en la cual el mundo físico y virtual interactúan de forma simbiótica y no diferenciada: no hay experiencia digital, simplemente hay experiencia de cliente. En este sentido, la madurez digital de una empresa empieza por entender que la ex- periencia de cliente es única e indivisible. Es imperativo que los líderes de las empresas internalicen que sus clientes / consumidores son digitales, entendiendo cómo esta reali- dad afecta o altera el proceso de decisión y la forma en la que interactúan con nuestras marcas. Entender esto ayuda a alinear a los directivos de la empresa en una serie de metas y objetivos comunes para acelerar las inicia- tivas de transformación digital. La transformación digital abarca más que el tema digital, se trata de remodelar el negocio para que sea ágil, innovador y centrado en el cliente. las seis eTaPas Las seis etapas o fases de la transformación digital reflejan el estado de avance de una organización en proceso de cambio. Cada fase o estado está definida por los elementos de transformación digital que están presentes, tanto en la situación actual como en los pla- nes de la organización. Aunque presentamos estas fases como seis pasos, las empresas no necesariamente pasan por los seis estados de forma cronológica, lineal o con la misma rapi- dez. En este sentido, cada fase está definida por el avance que se da en distintas facetas de la organización, incluyendo operaciones, experiencia de cliente, entendimiento digi- tal, formación y conocimiento, y desarrollo tecnológico. El proceso de transformación digital hace evolucionar a la organización al completo a través de la suma de sus partes. Cada uno de los seis estados representa elementos que determinan el nivel de avance que se reflejará en una experiencia de cliente competitiva y, de ser posible, sorprendente para el consumidor. Brian Solis, coautor de este artículo, ha pasado varios años estudiando cómo las empresas evolucionan en la economía digital. En este 43 |Nº 309 • Noviembre/Diciembre 2016
  3. 3. contexto, le sorprendió la ausencia de un enfoque estándar para definir la transforma- ción digital, por lo que este artículo se centra en documentar las diferentes etapas de esta transformación: dónde, por qué y cómo las empresas crecen. eTaPa 1: seGuimos iGual - la emPresa se esfuerZa en manTener el “sTaTu Quo” Las empresas en esta etapa, por lo general, son muy adversas al riesgo, y su cultura orga- nizativa inhibe la inspiración, experimentación y la iniciativa empresarial. En ciertas ocasiones, aspectos regulatorios y directrices corporati- vas estrictas desinflan el pensamiento creativo y, como resultado, no existe realmente un sen- tido de urgencia y los intentos de cambio son menospreciados por el liderazgo corporativo. Si bien el crecimiento y el cambio son parte del plan estratégico, la parte digital es minimi- zada o no reconocida. El cambio es enfocado de una forma muy pragmática, utilizando la tecnología para generar escala y eficiencia en lugar de entender cómo puede ayudar a crear empatía con el cliente. Lo que usualmente vemos en empresas que se encuentran en la etapa 1: ¾ El liderazgo empresarial menosprecia la necesidad de cambio. ¾ Las capacidades digitales son vistas como un tema secundario para una pequeña parte de los empleados, y son utilizadas para incrementar la productividad y efi- ciencia. ¾ La experiencia de cliente es gestionada individualmente por distintos departamen- tos, lo que genera una visión fragmentada del cliente. En ciertas ocasiones, aspectos regulatorios y directrices corpora- tivas estrictas desin- flan el pensamiento creativo y los intentos de cambio son me- nospreciados por el liderazgo corporativo VENTAS | 44 Nº 309 • Noviembre/Diciembre 2016
  4. 4. ¾ Las disciplinas analíticas tienen una función de re- porte (principalmente) y el conocimiento que pueden generar no tiene relevan- cia estratégica. ¾ El uso de la tecnología es propiedad del departa- mento de TI, lo que impi- de que sea adquirida y de- sarrollada con una visión de cliente / consumidor. ¾ Digital no es un tema en la agenda de formación y desarrollo. En esta etapa solemos en- contrar empresas con un modelo de negocio tradi- cional que ha funcionado bien “desde siempre” y que parece difícil de cambiar. Por ejemplo, una empresa de seguros que trabaja con una fuerza de venta externalizada sobre la cual tiene poca influencia estará en esta etapa, ya que la fuerte influencia del canal hará que los cambios sean percibidos como riesgosos (por ejemplo, cualquier esfuerzo digital en favor del consumidor podrá ser percibido por el canal como un primer paso a la venta directa). También algunas empresas con alto com- ponente regulatorio que tradicionalmente ha limitado temas de comercio electrónico, como por ejemplo las empresas tabacaleras o de bebidas. eTaPa 2: PresenTe y acTivo - el inTerés en las nuevas TecnoloGías enciende la imaGinación y la exPerimenTación Las empresas en esta etapa se encuentran en evolución gracias a agentes de cambio que reconocen las oportunidades digitales y se esfuerzan en liderar experimentos en sus áreas de responsabilidad. Nuevas ten- dencias digitales, el mundo móvil y social, Internet de las cosas, etc., inspiran a ciertas personas de la organización a experimentar con estas nuevas posibilidades. Muchas veces esto es afrontado de forma individual sin el beneficio de compartir estas ideas y resultados con el resto de la organización. Estas iniciativas son usualmente desarro- lladas con bastante agilidad sin esperar a ninguna autorización formal para empren- derlas, con un enfoque de “actúa ahora y pide perdón luego”, pero estos experimen- tos logran romper barreras preexistentes y generan cierta relevancia e impacto para eventualmente convertirse en programas de transformación digital más formales y de mayor calado. Lo que usualmente vemos en empresas que se encuentran en la etapa 2: El proceso de transformación digital hace evolucionar a la organización al completo a través de la suma de sus partes. Cada uno de los seis estados representa elementos que determinan el nivel de avance que se reflejará en una experiencia de cliente Cada uno de los seis estados representa elementos que de- terminan el nivel de avance que se refleja- rá en una experiencia de cliente competiti- va y, de ser posible, sorprendente para el consumidor 45 |Nº 309 • Noviembre/Diciembre 2016
  5. 5. periencia de cliente, por lo que el área digital empieza a ser de interés para la empresa. ¾ Estas personas que experimentan y lanzan pilotos se convierten en agentes de cambio dentro de la organización. En esta etapa hemos visto empresas que po- seen una estructura corporativa muy formal y definida, pero que en su ADN llevan el gen de la innovación, lo cual potencia que aparezcan agentes de cambio con cierta libertad para experimentar (aunque la cultura corporativa sea a la vez rígida). Las grandes empresas far- macéuticas usualmente están en esta etapa; empresas que, si bien tienden a calcular y cuidar cada movimiento debido al alto impacto de sus acciones y comportamientos, tienen una tendencia natural a la innovación que propicia que determinadas áreas, muchas veces ligadas a las funciones de marketing, profundicen en estos temas. Al respecto nos comenta un agente de cambio en una de estas empresas: “A veces el rol de personas como yo es ofrecer a otros empleados de ¾ Se realizan experimentos o pilotos digita- les, pero la empresa sigue operando en silos aislados. Estos experimentos tienen impacto y llevan a una estrategia de expe- rimentación constante. ¾ Las áreas de experimentación tecnológica pueden incluir medios sociales, gestión de contenido, CRM, sistemas de respuesta al cliente e intranets sociales. ¾ Los responsables de los pilotos y de la expe- rimentación empiezan a buscar formación digital a través de fuentes externas o me- diante interacciones con colegas de otras organizaciones en un estado similar. Estos esfuerzos eventualmente llevan a realzar la necesidad de una formación más formal en el tema digital. ¾ Se empiezan a recopilar datos sobre la experiencia del cliente a través de herra- mientas de “social listening” y “big data” enfocados en mejorar la experiencia de cliente en puntos de contacto concretos. ¾ Se empiezan a identificar las fricciones que genera la ausencia del tema digital en la ex- VENTAS En la tercera etapa, se desarrolla un mapa tecnológico integrado y se empiezan a utilizar redes sociales empre- sariales para asegurar la cohesión de todas las iniciativas digitales | 46 Nº 309 • Noviembre/Diciembre 2016
  6. 6. la empresa tecnologías que a día de hoy no saben que necesitan. Estoy apostando en cuál será la nueva tecnología y constantemente realizando pilotos con diferentes comunida- des dentro de la empresa hasta que veo que alguno tiene tracción”. eTaPa 3: formaliZado - un senTido de urGencia acelera la necesidad de camBio y de resulTados formales Esta etapa tiene que ver con la aceleración de la necesidad de modernizar la experiencia del cliente, lo que genera un sentido de ur- gencia. Los agentes de cambio de los cuales hablábamos en la etapa anterior crean un frente común para una experimentación e innovación más orquestada, rompiendo así los silos preexistentes. La transformación digital se enfoca ahora en áreas comunes de exploración y experimentación. Cada agente de cambio lidera su propia área, pero, al mismo tiempo, colabora con otros. La generación de conocimiento lleva a versiones iniciales de mapas de transformación digital para priorizar y optimizar las áreas de oportu- nidad. Inversiones consideradas como “estra- tégicas” en personas, procesos y tecnología se encargan de soportar el trabajo en esta etapa y construyen las bases para un enfoque más unificado de transformación digital. Lo que usualmente vemos en empresas que se encuentran en la etapa 3: ¾ Los datos recolectados sobre el cliente empiezan a ser clave para la toma de de- cisiones en determinados departamentos y son utilizados para el entendimiento real de la experiencia del cliente. ¾ La experiencia del cliente es finalmente “ma- peada”, lo que genera un debate sobre la im- portancia del componente digital sobre ella, impulsando ideas sobre la convergencia con la experiencia “física” y el impacto del tema digital a lo largo de toda la organización. ¾ Los agentes de cambio empiezan a definir una visión más global para la empresa de la transformación digital, lo cual impulsa la optimización de los esfuerzos y la búsqueda de un sponsor a nivel ejecutivo. ¾ Empieza la colaboración entre TI y Marke- ting; las inversiones y desarrollos tecnoló- gicos empiezan a tener en cuenta la nece- sidad de apoyar la transformación digital. ¾ Herramientas multicanal empiezan a re- emplazar a las dispares plataformas que cada departamento estaba utilizando hasta ese momento. Se desarrolla un mapa tec- nológico integrado y se empiezan a utilizar redes sociales empresariales para asegurar la cohesión de todas las iniciativas digitales. ¾ La educación digital se convierte en prio- ritaria para los agentes de cambio por lo que se formaliza dentro de los programas de entrenamiento de sus departamentos. Esta etapa es muy interesante, ya que sienta las bases para que la transformación digital deje de ser un tema de ciertos agentes de cambio y que pase a ser un tema global para toda la organización. Lo natural sería que, una vez que los beneficios de la transformación digital sean percibidos por el resto de la organización (lo cual empieza a suceder en esta etapa dado el carácter interdepartamental de las acciones), se pase a la etapa siguiente, por lo que en principio no debería de haber empresas que se queden en esta etapa (la lógica dice que si ya han llegado hasta aquí seguirían evolucionando). eTaPa 4: esTraTéGico - el deseo de ser relevanTe en el Tema diGiTal crece, y las emPresas formulan su esTraTeGia Para el camBio Los agentes de cambio han logrado imprimir un sentido de urgencia obteniendo el apoyo La disrupción que el tema digital ha generado presenta un gran reto para todas las empresas, especialmente para aquellas con modelos de negocio físicos y tradicionales, que, si bien a día de hoy funcionan bien, se quedarán desfasadas 47 |Nº 309 • Noviembre/Diciembre 2016
  7. 7. para optimizarla en sus distintos puntos de contacto. ¾ La recolección de datos y su análisis ad- quiere mayor relevancia y pasa a reportar directamente a los ejecutivos de mayor nivel de la compañía. ¾ Al ser prioritaria la experiencia de cliente (vs. el tradicional “embudo de marketing”), emergen discusiones sobre la redefinición de la experiencia para móvil, redes sociales, multicanal, etc. ¾ Surge una figura de liderazgo que puede ser un nuevo CDO (chief digital officer) o CE (chief experience), o se formaliza bajo una alianza del CMO (chief marketing officer) y el CTO (chief technology officer). ¾ Los esfuerzos son más ambiciosos y for- malmente organizados, convirtiéndose en pilotos oficiales que cubren todo tipo de áreas que impactan a la experiencia del cliente (ventas, servicio, marketing, RRHH, etc.). de los ejecutivos clave, por lo que ahora cuen- tan con la atención de los altos cargos de la organización. Los esfuerzos en transforma- ción digital se convierten en una prioridad. El mapa para el cambio está más enfocado y refinado con objetivos y necesidades de corto y largo plazo que deben producir resul- tados tangibles. Este mapa / plan se apalanca en inversiones en tecnología, operaciones y procesos, definidos concretamente para estos esfuerzos. Nuevas capacidades (muchas veces a través de contrataciones externas) son incorporadas para ejecutar el mapa de transformación. Lo que usualmente vemos en empresas que se encuentran en la etapa 4: ¾ La mayoría de los departamentos en- tienden y trabajan con un entendimien- to común de la experiencia del cliente, y utilizan y comparten datos entre ellos VENTAS Ya en la etapa quinta, la experiencia de clien- te es por fin impecable desde su diseño y enri- quecida dado el enten- dimiento de cómo el consumidor interactúa con la empresa | 48 Nº 309 • Noviembre/Diciembre 2016
  8. 8. Telefónica es una empresa que ha pasado a lo largo de varias etapas en su proceso de transformación digital. Empezó con los agen- tes de cambio dentro de I+D que llevaban a cabo experimentos y pilotos que finalmente fueron integrados para lograr mayor impacto y alcance en Telefónica Digital, brindando un enfoque más interdepartamental al tema, pero todavía con cierta independencia del resto de la organización. Esta unidad digital fue posteriormente re- absorbida y desde entonces se ha lanzado en un proceso, que ya lleva varios años, en el cual la empresa ha manifestado, desde el más alto nivel, el deseo de transformarse en la “Telco Digital”, para lo cual se ha definido un mapa basado en cuatro plataformas sobre las cuales cae el peso de la transformación: activos físicos, sistemas, productos y servicios digitales y datos. Telefónica está invirtiendo en infraestructuras en red como fibra, 4G, y también en los sistemas de base para seguir avanzando en ese plan. También tiene un plan para seguir digitalizando la interfaz con el cliente y mejorar la experiencia de cliente, la cual siempre ha sido compleja (y un punto constante de incidencias) en la industria de las telecomunicaciones. eTaPa 5: converGenTe - la Transformación esTá en el adn de la emPresa El camino hacia la transformación digital está en marcha. Nuevos equipos y modelos operativos son creados para unificar roles y procesos, mientras se ajusta la operativa para proporcionar una experiencia de cliente integrada, consistente y unificada. El desarrollo tecnológico tiene un enfoque de servicio al cliente, tanto en la infraes- tructura como en la interfaz. La experiencia de cliente es por fin impecable desde su diseño y enriquecida dado el entendimien- to de cómo el consumidor interactúa con la empresa. La transformación digital se expande más allá de la experiencia digital y se convierte en relevante a lo largo de toda la organización, moldeando todas las facetas del negocio. Lo que usualmente vemos en empresas que se encuentran en la etapa 5: ¾ Se empiezan a apreciar mejoras operativas como resultado del análisis de los datos recolectados. El desarrollo de estrategias, mejoras operativas, actividades de mar- keting e incluso el desarrollo de nuevos productos son dependientes del análisis de los datos multicanal. ¾ La compañía como tal opera de una forma única, interdepartamental y multicanal en servicio de una transformación digital en cuyo centro se encuentra la experiencia de cliente. ¾ El “esfuerzo” de transformación digital deja de ser relevante como tal y se empieza a hablar de una nueva visión y cultura para la empresa. Los antiguos agentes de cambio se convierten en líderes de la organización y el tema digital está en todas las agendas de una forma real. ¾ Se incorpora talento internacional y agen- cias externas para acelerar programas, lo que ayuda a que se catalice la creación de una nueva agenda en torno a una cultura y visión digital. ¾ Las empresas incorporan tecnologías de “experiencia en la nube” (SDL, Oracle, Sa- lesforce.com. IBM Digital experiencie cloud), que ayuda a recopilar y almacenar datos a la vez que ayudan a desarrollar soluciones relevantes, consistentes y óptimas, cuyo principal objetivo es mejorar y orquestar la experiencia de cliente. ¾ La estrategia digital es entendida a lo largo de la organización, se forma a todos los empleados de la organización en temas digitales y se selecciona nuevo talento en Las empresas que se encuentran en la cuarta etapa,la mayoría de sus departamentos trabajan con un entendimiento común de la experiencia del cliente, y utilizan y comparten datos entre ellos para optimizarla en sus distintos puntos de contacto 49 |Nº 309 • Noviembre/Diciembre 2016
  9. 9. con el lanzamiento del concepto “la revolución de las pequeñas cosas”, que introduce una serie de productos digitales que evolucionan la experiencia del cliente bancario. También ha ido importando talento internacional para liderar algunas iniciativas, algunos con mejores resultados que otros (resulta difícil integrarse y ser una agente de cambio en este tipo de organizaciones) o incluso mostrando su com- promiso promoviendo al CDO (Chief Digital Officer) a Consejero Delegado del Banco. eTaPa 6: innovador y flexiBle - la culTura de innovación se convierTe en la Prioridad Lo digital propiamente ya no existe, es simplemente parte de como el negocio base a su habilidad de contribuir a las nue- vas capacidades. El BBVA ha expresado de forma muy clara su deseo de convertirse en un banco digital, ya que entiende que el negocio financiero como existe hoy en día se encuentra amenazado por las nuevas tecnologías y las empresas punte- ras, es decir, su marco de referencia y entorno competitivo son ahora empresas como Goo- gle y las diversas start-ups Fintech y menos el Santander. Su mapa de transformación para convertirse en este “Banco Digital” incluye una fuerte inversión en tecnología enfocada para este fin, el reconocimiento de un segmen- to concreto llamado “cliente digital”, que se asume que será cada vez más relevante, y un esfuerzo por recolectar datos y utilizarlos de forma más relevante. Algunos frutos de este proceso pueden verse en experimentación VENTAS El tema digital propor- ciona la plataforma perfecta para iniciar un proceso de trans- formación que puede impactar de forma ra- dical múltiples áreas de la operativa de la empresa | 50 Nº 309 • Noviembre/Diciembre 2016
  10. 10. compite: una transformación tecnológi- ca constante a medida que los mercados evolucionan. La innovación está en el ADN de la empresa mediante el establecimien- to de equipos y esfuerzos formales para monitorizar tendencias tecnológicas y del consumidor, las cuales alimentan gran can- tidad de programas que van desde pilotos con un enfoque “testear y aprender”, hasta asociaciones o inversiones en empresas start-up. Las inversiones en personas, procesos y tecnología están ligadas a su impacto en el negocio y, por ende, en la experiencia de cliente. Todo esto genera un ambiente que propicia el cambio constante. Lo que usualmente vemos en empresas que se encuentran en la etapa 6: ¾ Un sistema centralizado y multicanal guar- da datos relevantes sobre los clientes que han sido recolectados en todas las inte- racciones (físicas, digitales y sociales). Las métricas evolucionan para medir impacto real de negocio, lo que permite una visión única del cliente a lo largo de toda la or- ganización. ¾ La optimización de la experiencia del cliente ya no solo sucede en marketing, sino que ahora llega a toda la organi- zación (ventas, servicio, legal, etc.), lo que resulta en un proceso de innova- ción constante a lo largo de todos los puntos de contacto de la experiencia de cliente. ¾ La transformación digital ya está en el ADN de la empresa, por lo que los procesos, roles e inversiones se destinan a la inno- vación para así acelerar la transformación e identificar nuevas oportunidades de crecimiento. Esto se ve acompañado de una estructura menos jerárquica y más plana. ¾ Existe una solución tecnológica única e integrada para la experiencia de cliente, la cual es manejada por un grupo específico que la comparte y gestiona para el resto de la organización. Este grupo integra constan- temente nuevas innovaciones tecnológicas de partners externos. ¾ Todos los empleados tienen el conocimien- to necesario para innovar; el tema digital ya es un requisito real para poder relacio- narse y triunfar dentro de la empresa (es el lenguaje común). una ÚlTima reflexión: la Transformación diGiTal es ineviTaBle Como ya dijimos, no se trata de un canal o de realizar actividades digitales; la dis- rupción que el tema digital ha generado presenta un gran reto para todas las em- presas, especialmente para aquellas con modelos de negocio físicos y tradicionales, que, si bien a día de hoy funcionan bien, se quedarán desfasadas, ya que las expe- riencias de vida de las personas (que son sus clientes) tienen cada vez más compo- nentes digitales. Esto, sin embargo, representa una gran opor- tunidad para algunos, ya que el tema digital proporciona la plataforma perfecta para iniciar un proceso de transformación que puede impactar de forma radical múltiples áreas de la operativa de la empresa: la forma de recolectar y analizar datos, la experiencia de cliente, los roles y responsabilidades de las personas, el tipo de inversiones en tecnología a realizar y las capacidades requeridas en sus empleados. Al final, el objetivo de esta transforma- ción es generar una compañía con una obsesión por el cliente, lo cual la llevará a romper los silos que tradicionalmente existen y hacer de la innovación constante una realidad. ¾ La prospección como tal, es el motor principal de cualquier vendedor. Sin prospección, no ampliamos nuestra cartera de clientes. Y, lo más importante, sin prospección no hay distribución 51 |Nº 309 • Noviembre/Diciembre 2016

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