las seis etapas de la transformación digital

las seis etapas de la
transformación digital
Saber dibujar el mapa para que su empresa compita en la economía
digital es un requisito indispensable en un mundo en que la experiencia
del cliente adquiere gran relevancia y se hace necesaria una acción
coordinada y multicanal de todos los departamentos de la organización
Brian Solis (brian@altimetergroup.com) y Joseph Gelman (jgelman@prophet.
com), respectivamente Analista Principal de Altimeter (una compañía de Prophet)
y socio de Prophet, Consultora global de marketing, branding y crecimiento
VENTAS
42424242

y
a no existe tema digital, ni canal
digital, ni marketing digital; y estar
todavía hablando de departamento
de desarrollo digital en una em-
presa carece de sentido, ya que
para los consumidores, y sobre todo para los
millennials que han crecido y madurado utili-
zando móviles, aplicaciones y redes sociales, la
vida es inimaginable sin un alto componente
digital, lo que signifi ca que la experiencia de
cliente es una sola en la cual el mundo físico
y virtual interactúan de forma simbiótica y
no diferenciada: no hay experiencia digital,
simplemente hay experiencia de cliente.
En este sentido, la madurez digital de una
empresa empieza por entender que la ex-
periencia de cliente es única e indivisible. Es
imperativo que los líderes de las empresas
internalicen que sus clientes / consumidores
son digitales, entendiendo cómo esta reali-
dad afecta o altera el proceso de decisión y
la forma en la que interactúan con nuestras
marcas. Entender esto ayuda a alinear a los
directivos de la empresa en una serie de metas
y objetivos comunes para acelerar las inicia-
tivas de transformación digital.
La transformación digital abarca más que el
tema digital, se trata de remodelar el negocio
para que sea ágil, innovador y centrado en
el cliente.
las seis eTaPas
Las seis etapas o fases de la transformación
digital reflejan el estado de avance de una
organización en proceso de cambio. Cada fase
o estado está definida por los elementos de
transformación digital que están presentes,
tanto en la situación actual como en los pla-
nes de la organización. Aunque presentamos
estas fases como seis pasos, las empresas no
necesariamente pasan por los seis estados de
forma cronológica, lineal o con la misma rapi-
dez. En este sentido, cada fase está definida
por el avance que se da en distintas facetas
de la organización, incluyendo operaciones,
experiencia de cliente, entendimiento digi-
tal, formación y conocimiento, y desarrollo
tecnológico.
El proceso de transformación digital hace
evolucionar a la organización al completo a
través de la suma de sus partes. Cada uno de
los seis estados representa elementos que
determinan el nivel de avance que se reflejará
en una experiencia de cliente competitiva y, de
ser posible, sorprendente para el consumidor.
Brian Solis, coautor de este artículo, ha pasado
varios años estudiando cómo las empresas
evolucionan en la economía digital. En este
43 |Nº 309 • Noviembre/Diciembre 2016

contexto, le sorprendió la ausencia de un
enfoque estándar para definir la transforma-
ción digital, por lo que este artículo se centra
en documentar las diferentes etapas de esta
transformación: dónde, por qué y cómo las
empresas crecen.
eTaPa 1: seGuimos iGual -
la emPresa se esfuerZa en
manTener el “sTaTu Quo”
Las empresas en esta etapa, por lo general,
son muy adversas al riesgo, y su cultura orga-
nizativa inhibe la inspiración, experimentación
y la iniciativa empresarial. En ciertas ocasiones,
aspectos regulatorios y directrices corporati-
vas estrictas desinflan el pensamiento creativo
y, como resultado, no existe realmente un sen-
tido de urgencia y los intentos de cambio son
menospreciados por el liderazgo corporativo.
Si bien el crecimiento y el cambio son parte
del plan estratégico, la parte digital es minimi-
zada o no reconocida. El cambio es enfocado
de una forma muy pragmática, utilizando la
tecnología para generar escala y eficiencia
en lugar de entender cómo puede ayudar a
crear empatía con el cliente.
Lo que usualmente vemos en empresas que
se encuentran en la etapa 1:
¾ El liderazgo empresarial menosprecia la
necesidad de cambio.
¾ Las capacidades digitales son vistas como
un tema secundario para una pequeña
parte de los empleados, y son utilizadas
para incrementar la productividad y efi-
ciencia.
¾ La experiencia de cliente es gestionada
individualmente por distintos departamen-
tos, lo que genera una visión fragmentada
del cliente.
En ciertas ocasiones,
aspectos regulatorios
y directrices corpora-
tivas estrictas desin-
flan el pensamiento
creativo y los intentos
de cambio son me-
nospreciados por el
liderazgo corporativo
VENTAS
| 44 Nº 309 • Noviembre/Diciembre 2016

¾ Las disciplinas analíticas
tienen una función de re-
porte (principalmente) y el
conocimiento que pueden
generar no tiene relevan-
cia estratégica.
¾ El uso de la tecnología es
propiedad del departa-
mento de TI, lo que impi-
de que sea adquirida y de-
sarrollada con una visión
de cliente / consumidor.
¾ Digital no es un tema en
la agenda de formación y
desarrollo.
En esta etapa solemos en-
contrar empresas con un
modelo de negocio tradi-
cional que ha funcionado
bien “desde siempre” y que
parece difícil de cambiar. Por
ejemplo, una empresa de
seguros que trabaja con una
fuerza de venta externalizada sobre la cual
tiene poca influencia estará en esta etapa, ya
que la fuerte influencia del canal hará que los
cambios sean percibidos como riesgosos (por
ejemplo, cualquier esfuerzo digital en favor
del consumidor podrá ser percibido por el
canal como un primer paso a la venta directa).
También algunas empresas con alto com-
ponente regulatorio que tradicionalmente
ha limitado temas de comercio electrónico,
como por ejemplo las empresas tabacaleras
o de bebidas.
eTaPa 2: PresenTe y acTivo - el
inTerés en las nuevas TecnoloGías
enciende la imaGinación
y la exPerimenTación
Las empresas en esta etapa se encuentran
en evolución gracias a agentes de cambio
que reconocen las oportunidades digitales
y se esfuerzan en liderar experimentos en
sus áreas de responsabilidad. Nuevas ten-
dencias digitales, el mundo móvil y social,
Internet de las cosas, etc., inspiran a ciertas
personas de la organización a experimentar
con estas nuevas posibilidades. Muchas
veces esto es afrontado de forma individual
sin el beneficio de compartir estas ideas y
resultados con el resto de la organización.
Estas iniciativas son usualmente desarro-
lladas con bastante agilidad sin esperar a
ninguna autorización formal para empren-
derlas, con un enfoque de “actúa ahora y
pide perdón luego”, pero estos experimen-
tos logran romper barreras preexistentes
y generan cierta relevancia e impacto para
eventualmente convertirse en programas
de transformación digital más formales y
de mayor calado.
El proceso de transformación digital hace evolucionar a la
organización al completo a través de la suma de sus partes. Cada
uno de los seis estados representa elementos que determinan
el nivel de avance que se reflejará en una experiencia de cliente
Cada uno de los seis
estados representa
elementos que de-
terminan el nivel de
avance que se refleja-
rá en una experiencia
de cliente competiti-
va y, de ser posible,
sorprendente para el
consumidor

periencia de cliente, por lo que el área digital
empieza a ser de interés para la empresa.
¾ Estas personas que experimentan y lanzan
pilotos se convierten en agentes de cambio
dentro de la organización.
En esta etapa hemos visto empresas que po-
seen una estructura corporativa muy formal y
definida, pero que en su ADN llevan el gen de
la innovación, lo cual potencia que aparezcan
agentes de cambio con cierta libertad para
experimentar (aunque la cultura corporativa
sea a la vez rígida). Las grandes empresas far-
macéuticas usualmente están en esta etapa;
empresas que, si bien tienden a calcular y
cuidar cada movimiento debido al alto impacto
de sus acciones y comportamientos, tienen
una tendencia natural a la innovación que
propicia que determinadas áreas, muchas
veces ligadas a las funciones de marketing,
profundicen en estos temas. Al respecto nos
comenta un agente de cambio en una de
estas empresas: “A veces el rol de personas
como yo es ofrecer a otros empleados de
¾ Se realizan experimentos o pilotos digita-
les, pero la empresa sigue operando en
silos aislados. Estos experimentos tienen
impacto y llevan a una estrategia de expe-
rimentación constante.
¾ Las áreas de experimentación tecnológica
pueden incluir medios sociales, gestión de
contenido, CRM, sistemas de respuesta al
cliente e intranets sociales.
¾ Los responsables de los pilotos y de la expe-
rimentación empiezan a buscar formación
digital a través de fuentes externas o me-
diante interacciones con colegas de otras
organizaciones en un estado similar. Estos
esfuerzos eventualmente llevan a realzar
la necesidad de una formación más formal
en el tema digital.
¾ Se empiezan a recopilar datos sobre la
experiencia del cliente a través de herra-
mientas de “social listening” y “big data”
enfocados en mejorar la experiencia de
cliente en puntos de contacto concretos.
¾ Se empiezan a identificar las fricciones que
genera la ausencia del tema digital en la ex-
VENTAS
En la tercera etapa, se
desarrolla un mapa
tecnológico integrado
y se empiezan a utilizar
redes sociales empre-
sariales para asegurar
la cohesión de todas
las iniciativas digitales

la empresa tecnologías que a día de hoy no
saben que necesitan. Estoy apostando en cuál
será la nueva tecnología y constantemente
realizando pilotos con diferentes comunida-
des dentro de la empresa hasta que veo que
alguno tiene tracción”.
eTaPa 3: formaliZado - un
senTido de urGencia acelera
la necesidad de camBio y de
resulTados formales
Esta etapa tiene que ver con la aceleración
de la necesidad de modernizar la experiencia
del cliente, lo que genera un sentido de ur-
gencia. Los agentes de cambio de los cuales
hablábamos en la etapa anterior crean un
frente común para una experimentación e
innovación más orquestada, rompiendo así
los silos preexistentes. La transformación
digital se enfoca ahora en áreas comunes de
exploración y experimentación.
Cada agente de cambio lidera su propia área,
pero, al mismo tiempo, colabora con otros. La
generación de conocimiento lleva a versiones
iniciales de mapas de transformación digital
para priorizar y optimizar las áreas de oportu-
nidad. Inversiones consideradas como “estra-
tégicas” en personas, procesos y tecnología se
encargan de soportar el trabajo en esta etapa
y construyen las bases para un enfoque más
unificado de transformación digital.
¾ Los datos recolectados sobre el cliente
empiezan a ser clave para la toma de de-
cisiones en determinados departamentos
y son utilizados para el entendimiento real
de la experiencia del cliente.
¾ La experiencia del cliente es finalmente “ma-
peada”, lo que genera un debate sobre la im-
portancia del componente digital sobre ella,
impulsando ideas sobre la convergencia con
la experiencia “física” y el impacto del tema
digital a lo largo de toda la organización.
¾ Los agentes de cambio empiezan a definir
una visión más global para la empresa de
la transformación digital, lo cual impulsa la
optimización de los esfuerzos y la búsqueda
de un sponsor a nivel ejecutivo.
¾ Empieza la colaboración entre TI y Marke-
ting; las inversiones y desarrollos tecnoló-
gicos empiezan a tener en cuenta la nece-
sidad de apoyar la transformación digital.
¾ Herramientas multicanal empiezan a re-
emplazar a las dispares plataformas que
cada departamento estaba utilizando hasta
ese momento. Se desarrolla un mapa tec-
nológico integrado y se empiezan a utilizar
redes sociales empresariales para asegurar
la cohesión de todas las iniciativas digitales.
¾ La educación digital se convierte en prio-
ritaria para los agentes de cambio por lo
que se formaliza dentro de los programas
de entrenamiento de sus departamentos.
Esta etapa es muy interesante, ya que sienta las
bases para que la transformación digital deje
de ser un tema de ciertos agentes de cambio
y que pase a ser un tema global para toda la
organización. Lo natural sería que, una vez que
los beneficios de la transformación digital sean
percibidos por el resto de la organización (lo
cual empieza a suceder en esta etapa dado el
carácter interdepartamental de las acciones), se
pase a la etapa siguiente, por lo que en principio
no debería de haber empresas que se queden
en esta etapa (la lógica dice que si ya han llegado
hasta aquí seguirían evolucionando).
eTaPa 4: esTraTéGico - el deseo de
ser relevanTe en el Tema diGiTal
crece, y las emPresas formulan
su esTraTeGia Para el camBio
Los agentes de cambio han logrado imprimir
un sentido de urgencia obteniendo el apoyo
La disrupción que el tema digital ha generado presenta un gran
reto para todas las empresas, especialmente para aquellas
con modelos de negocio físicos y tradicionales, que, si bien
a día de hoy funcionan bien, se quedarán desfasadas

para optimizarla en sus distintos puntos
de contacto.
¾ La recolección de datos y su análisis ad-
quiere mayor relevancia y pasa a reportar
directamente a los ejecutivos de mayor
nivel de la compañía.
¾ Al ser prioritaria la experiencia de cliente
(vs. el tradicional “embudo de marketing”),
emergen discusiones sobre la redefinición
de la experiencia para móvil, redes sociales,
multicanal, etc.
¾ Surge una figura de liderazgo que puede
ser un nuevo CDO (chief digital officer) o CE
(chief experience), o se formaliza bajo una
alianza del CMO (chief marketing officer) y
el CTO (chief technology officer).
¾ Los esfuerzos son más ambiciosos y for-
malmente organizados, convirtiéndose
en pilotos oficiales que cubren todo tipo
de áreas que impactan a la experiencia
del cliente (ventas, servicio, marketing,
RRHH, etc.).
de los ejecutivos clave, por lo que ahora cuen-
tan con la atención de los altos cargos de la
organización. Los esfuerzos en transforma-
ción digital se convierten en una prioridad.
El mapa para el cambio está más enfocado
y refinado con objetivos y necesidades de
corto y largo plazo que deben producir resul-
tados tangibles. Este mapa / plan se apalanca
en inversiones en tecnología, operaciones
y procesos, definidos concretamente para
estos esfuerzos. Nuevas capacidades (muchas
veces a través de contrataciones externas)
son incorporadas para ejecutar el mapa de
transformación.
¾ La mayoría de los departamentos en-
tienden y trabajan con un entendimien-
to común de la experiencia del cliente,
y utilizan y comparten datos entre ellos
VENTAS
Ya en la etapa quinta,
la experiencia de clien-
te es por fin impecable
desde su diseño y enri-
quecida dado el enten-
dimiento de cómo el
consumidor interactúa
con la empresa

Telefónica es una empresa que ha pasado
a lo largo de varias etapas en su proceso de
transformación digital. Empezó con los agen-
tes de cambio dentro de I+D que llevaban a
cabo experimentos y pilotos que finalmente
fueron integrados para lograr mayor impacto
y alcance en Telefónica Digital, brindando un
enfoque más interdepartamental al tema,
pero todavía con cierta independencia del
resto de la organización.
Esta unidad digital fue posteriormente re-
absorbida y desde entonces se ha lanzado
en un proceso, que ya lleva varios años, en
el cual la empresa ha manifestado, desde el
más alto nivel, el deseo de transformarse en
la “Telco Digital”, para lo cual se ha definido
un mapa basado en cuatro plataformas sobre
las cuales cae el peso de la transformación:
activos físicos, sistemas, productos y servicios
digitales y datos. Telefónica está invirtiendo
en infraestructuras en red como fibra, 4G, y
también en los sistemas de base para seguir
avanzando en ese plan. También tiene un
plan para seguir digitalizando la interfaz con
el cliente y mejorar la experiencia de cliente,
la cual siempre ha sido compleja (y un punto
constante de incidencias) en la industria de
las telecomunicaciones.
eTaPa 5: converGenTe - la
Transformación esTá en
el adn de la emPresa
El camino hacia la transformación digital
está en marcha. Nuevos equipos y modelos
operativos son creados para unificar roles
y procesos, mientras se ajusta la operativa
para proporcionar una experiencia de cliente
integrada, consistente y unificada.
El desarrollo tecnológico tiene un enfoque
de servicio al cliente, tanto en la infraes-
tructura como en la interfaz. La experiencia
de cliente es por fin impecable desde su
diseño y enriquecida dado el entendimien-
to de cómo el consumidor interactúa con
la empresa. La transformación digital se
expande más allá de la experiencia digital
y se convierte en relevante a lo largo de
toda la organización, moldeando todas las
facetas del negocio.
¾ Se empiezan a apreciar mejoras operativas
como resultado del análisis de los datos
recolectados. El desarrollo de estrategias,
mejoras operativas, actividades de mar-
keting e incluso el desarrollo de nuevos
productos son dependientes del análisis
de los datos multicanal.
¾ La compañía como tal opera de una forma
única, interdepartamental y multicanal en
servicio de una transformación digital en
cuyo centro se encuentra la experiencia
de cliente.
¾ El “esfuerzo” de transformación digital deja
de ser relevante como tal y se empieza a
hablar de una nueva visión y cultura para la
empresa. Los antiguos agentes de cambio
se convierten en líderes de la organización
y el tema digital está en todas las agendas
de una forma real.
¾ Se incorpora talento internacional y agen-
cias externas para acelerar programas, lo
que ayuda a que se catalice la creación de
una nueva agenda en torno a una cultura
y visión digital.
¾ Las empresas incorporan tecnologías de
“experiencia en la nube” (SDL, Oracle, Sa-
lesforce.com. IBM Digital experiencie cloud),
que ayuda a recopilar y almacenar datos a
la vez que ayudan a desarrollar soluciones
relevantes, consistentes y óptimas, cuyo
principal objetivo es mejorar y orquestar
la experiencia de cliente.
¾ La estrategia digital es entendida a lo largo
de la organización, se forma a todos los
empleados de la organización en temas
digitales y se selecciona nuevo talento en
Las empresas que se encuentran en la cuarta etapa,la mayoría
de sus departamentos trabajan con un entendimiento común
de la experiencia del cliente, y utilizan y comparten datos entre
ellos para optimizarla en sus distintos puntos de contacto

con el lanzamiento del concepto “la revolución
de las pequeñas cosas”, que introduce una
serie de productos digitales que evolucionan
la experiencia del cliente bancario. También
ha ido importando talento internacional para
liderar algunas iniciativas, algunos con mejores
resultados que otros (resulta difícil integrarse
y ser una agente de cambio en este tipo de
organizaciones) o incluso mostrando su com-
promiso promoviendo al CDO (Chief Digital
Officer) a Consejero Delegado del Banco.
eTaPa 6: innovador y flexiBle
- la culTura de innovación se
convierTe en la Prioridad
Lo digital propiamente ya no existe, es
simplemente parte de como el negocio
base a su habilidad de contribuir a las nue-
vas capacidades.
El BBVA ha expresado de forma muy clara su
deseo de convertirse en un banco digital, ya
que entiende que el negocio financiero como
existe hoy en día se encuentra amenazado por
las nuevas tecnologías y las empresas punte-
ras, es decir, su marco de referencia y entorno
competitivo son ahora empresas como Goo-
gle y las diversas start-ups Fintech y menos el
Santander. Su mapa de transformación para
convertirse en este “Banco Digital” incluye una
fuerte inversión en tecnología enfocada para
este fin, el reconocimiento de un segmen-
to concreto llamado “cliente digital”, que se
asume que será cada vez más relevante, y un
esfuerzo por recolectar datos y utilizarlos de
forma más relevante. Algunos frutos de este
proceso pueden verse en experimentación
VENTAS
El tema digital propor-
ciona la plataforma
perfecta para iniciar
un proceso de trans-
formación que puede
impactar de forma ra-
dical múltiples áreas
de la operativa de la
empresa

compite: una transformación tecnológi-
ca constante a medida que los mercados
evolucionan. La innovación está en el ADN
de la empresa mediante el establecimien-
to de equipos y esfuerzos formales para
monitorizar tendencias tecnológicas y del
consumidor, las cuales alimentan gran can-
tidad de programas que van desde pilotos
con un enfoque “testear y aprender”, hasta
asociaciones o inversiones en empresas
start-up.
Las inversiones en personas, procesos y
tecnología están ligadas a su impacto en el
negocio y, por ende, en la experiencia de
cliente. Todo esto genera un ambiente que
propicia el cambio constante.
¾ Un sistema centralizado y multicanal guar-
da datos relevantes sobre los clientes que
han sido recolectados en todas las inte-
racciones (físicas, digitales y sociales). Las
métricas evolucionan para medir impacto
real de negocio, lo que permite una visión
única del cliente a lo largo de toda la or-
ganización.
¾ La optimización de la experiencia del
cliente ya no solo sucede en marketing,
sino que ahora llega a toda la organi-
zación (ventas, servicio, legal, etc.), lo
que resulta en un proceso de innova-
ción constante a lo largo de todos los
puntos de contacto de la experiencia
de cliente.
¾ La transformación digital ya está en el ADN
de la empresa, por lo que los procesos,
roles e inversiones se destinan a la inno-
vación para así acelerar la transformación
e identificar nuevas oportunidades de
crecimiento. Esto se ve acompañado de
una estructura menos jerárquica y más
plana.
¾ Existe una solución tecnológica única e
integrada para la experiencia de cliente, la
cual es manejada por un grupo específico
que la comparte y gestiona para el resto de
la organización. Este grupo integra constan-
temente nuevas innovaciones tecnológicas
de partners externos.
¾ Todos los empleados tienen el conocimien-
to necesario para innovar; el tema digital
ya es un requisito real para poder relacio-
narse y triunfar dentro de la empresa (es
el lenguaje común).
una ÚlTima reflexión:
la Transformación
diGiTal es ineviTaBle
Como ya dijimos, no se trata de un canal
o de realizar actividades digitales; la dis-
rupción que el tema digital ha generado
presenta un gran reto para todas las em-
presas, especialmente para aquellas con
modelos de negocio físicos y tradicionales,
que, si bien a día de hoy funcionan bien,
se quedarán desfasadas, ya que las expe-
riencias de vida de las personas (que son
sus clientes) tienen cada vez más compo-
nentes digitales.
Esto, sin embargo, representa una gran opor-
tunidad para algunos, ya que el tema digital
proporciona la plataforma perfecta para iniciar
un proceso de transformación que puede
impactar de forma radical múltiples áreas
de la operativa de la empresa: la forma de
recolectar y analizar datos, la experiencia de
cliente, los roles y responsabilidades de las
personas, el tipo de inversiones en tecnología
a realizar y las capacidades requeridas en sus
empleados.
Al final, el objetivo de esta transforma-
ción es generar una compañía con una
obsesión por el cliente, lo cual la llevará
a romper los silos que tradicionalmente
existen y hacer de la innovación constante
una realidad. ¾
La prospección como tal, es el motor principal
de cualquier vendedor. Sin prospección, no
ampliamos nuestra cartera de clientes. Y, lo más
importante, sin prospección no hay distribución

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