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Intersect: Impulse zur intersektoralen Zusammenarbeit der Zivilgesellschaft im Bereich Integration

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Wie kann die Zusammenarbeit zwischen digitalen Initiativen und Projekten mit Wohlfahrtsverbänden, Kommunen und Verwaltung besser gelingen? Um das zu verstehen, haben wir uns das Thema intersektorale Zusammenarbeit im Kontext der Integration von Geflüchteten genauer angeschaut. In diesem Impulspapier beleuchten wir, was Kooperationen und Partnerschaften über Sektoren hinweg im Bereich der Flüchtlingsintegration bislang erschwert hat und welche unterschiedliche Interessen und Bedürfnisse die verschiedenen Akteure haben.

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Intersect: Impulse zur intersektoralen Zusammenarbeit der Zivilgesellschaft im Bereich Integration

  1. 1. IMPULSE ZUR INTERSEKTORALEN ZUSAMMENARBEIT DER ZIVILGESELLSCHAFT IM BEREICH INTEGRATION INTERSECT
  2. 2. FEBRUAR 2018, BERLIN
  3. 3. Intersect 3 Einleitung 1. EINLEITUNG Im Juni 2017 haben wir eine Studie mit dem Titel “Digitale Wege zur Integration” veröffentlicht. Darin haben wir die Entstehungsgeschichte einer Landschaft digitaler Flüchtlingsprojekte erfasst und ihr Potenzial analysiert. Mit insgesamt 48 von 112 damals in unserer Datenbank aufgeführten Projekten haben wir Interviews geführt.
  4. 4. Intersect 4 Einleitung Die Studie portraitiert die Entwicklung dieser Projekt­ landschaft. Es begann mit einer Explosionsphase im Sommer 2015, in der die meisten aller Projekte ins Leben gerufen wurden, die aber an vielen Stellen mit Dopplungen einher­gingen, denn viele Projekte arbeiteten zeitgleich an ähnlichen Ideen. Ab Mitte 2016 folgte eine Konsolidierung­ sphase: Einige der Projekte stellten ihre Arbeit ein oder taten sich mit anderen zusammen. Letzteres ist eine wünschenswerte Entwicklung, denn durch Kooperationen und Zusammenschlüsse können Ressourcen gebündelt und potentiell die Reichweite erhöht werden. Allerdings ist dieser Prozess auch mit Herausforderungen verbunden. Neben der Tatsache, dass niemand gern für einen Zusammenschluss das eigene Projekt aufgibt, in das man monatelang alle Energie gesteckt hat, gibt es praktische Hürden, die Kooperationen zwischen Projekten erschweren. Denn die Szene, die sich hier entwickelt hat, ist deutlich ­heterogener ist als vermutet. Sowohl die Genese der ­Projekte als auch der fachliche Hintergrund ihrer Teams sind sehr divers. Um das zu veranschaulichen haben wir sechs verschiedene Projekttypen entworfen, die jeweils gemeinsame Merkmale aufweisen. Diese Typen unter­ scheiden sich unter anderem in ihrer Motivation, ihrer Arbeitskultur, ihren Finanzierungsmodellen und in ihrem Professionalisierungsgrad. Diese Unterschiede tragen dazu bei, dass der Austausch und die Zusammenarbeit zwischen digitalen Projekten nicht immer glatt lief. „Einbettung“ von digitalen Projekten Eine weitere Schlussfolgerung unserer Studie ist, dass digitale Projekte ihre größtmögliche Wirkung entfalten können und eine sinnvolle Ergänzung zu bereits bestehen­ den analogen Angeboten darstellen, wenn sie möglichst gut in bestehende Strukturen eingebettet sind. Das bedeutet, dass sie nicht nur untereinander, sondern auch mit den etablierten Akteuren im Integrationsbereich – NGOs und Wohlfahrtsverbänden, aber auch Behörden und Verwaltung – Kooperationen und Partnerschaften eingehen müssen. Digitale Ansätze alleine reichen nicht aus: Das größte Potenzial liegt in der Verbindung von Online- und Offline-Angeboten. Die etablierten Akteure auf der einen und die neuen Akteure auf der anderen Seite können hierbei voneinander profitieren: Die Stärke der digitalen Projekte liegt insbesondere in ihrer Innovationskraft und in den Skalierungsmöglichkeiten, die ein digitaler Ansatz bieten kann. Sie können Versorgungs­ lücken füllen und sind im Gegensatz zu analogen Angeboten nicht an Orte und Zeiten gebunden. Umgekehrt können die neuen Akteure viel von der Erfahrung und Expertise der etablierten Organisationen lernen. Was für die Projekte untereinander im Kleinen galt – dass Vielfalt die Kommunikation und Kollaboration erschweren kann – zeigt sich in ausgeprägterer Form und mit einem erhöhten Komplexitätsgrad, wenn man sich alle Akteure im Integrationsbereich anschaut: Die Organisationen sind insgesamt sehr unterschiedlich, und das Potenzial für Missverständnisse, Fehlkommunikation und Frust ist groß. Dass eine stärkere sektorübergreifende Zusammenarbeit grundsätzlich von allen begrüßt wird, ging aus zahlreichen unserer Interviews hervor. Bereits zur Zeit der Veröffent­ lichung der Studie gab es erste Beispiele, wie solche Kooperationen in der Praxis aussehen können. Dennoch ist bei der Verzahnung zwischen den Ansätzen digitaler, innovativer Projekte und jenen bereits besteh­en­ der Hilfsorganisationen sowie der Verwaltung noch Luft nach oben. Den bisherigen Erfolgsgeschichten standen auch einige Beispiele gescheiterter – oder zumindest sehr langwieriger – Versuche gegenüber, eine Kooperation auf die Beine zu stellen.
  5. 5. Intersect 5 Einleitung Fokus auf die intersektorale Zusammenarbeit Unsere zentralen Grundannahmen sind demnach erstens, dass die verschiedenen Akteure, die im Bereich Integration arbeiten, ihre Aktivitäten besser miteinander verzahnen und sich als Teil eines größeren Systems begreifen sollten. Wir plädieren im letzten Kapitel unserer Studie für einen systemischen Ansatz, bei dem Integrationsmaßnahmen ineinandergreifen und einander ergänzen. Zweitens gehen wir davon aus, dass ein solcher systemischer Ansatz und engere Zusammenarbeit über Sektoren hinweg dadurch erschwert werden, dass die Akteure sich unter anderem in ihren Arbeitskulturen, Wertesystemen und der Sprache sehr stark unterscheiden. Wir haben uns deshalb vorgenommen, uns das Thema intersektorale Zusammenarbeit genauer anzuschauen. Wir möchten verstehen, was Kooperationen und Partner­ schaften über Sektoren hinweg bislang erschwert hat, welche Interessen und Bedürfnisse die verschiedenen Akteure haben und was getan werden kann, damit die Zusammenarbeit künftig besser gelingt. Wir fragen uns also: Was unterscheidet die verschiedenen Akteure von­ einander, welche Hürden stehen Kooperationen im Weg? Und welche potenziellen Synergien können durch verstärkte Zusammenarbeit entstehen? Aus unseren Erkenntnissen möchten wir eine Art Übersetzungshilfe entwerfen, die intersektorale Kooperationen in Zukunft erleichtert und das gegenseitige Verständnis erhöht. Unsere Methodik Für die Studie “Digitale Wege zur Integration“ hatten wir vor allem mit digitalen Projekten gesprochen. Jetzt wollten wir die andere Seite, also Behörden, Verwaltung und Wohlfahrtsverbände stärker zu Wort kommen lassen und ihre Einschätzung zu gelungener intersektoraler Zusammenarbeit hören. Neben Interviews und dem Besuch einiger relevanter Veranstaltungen, haben wir uns aber auch auf theoretischer Ebene mit intersektoraler Zusammenarbeit, systemischen Ansätzen und der Bedeutung verschiedener Arbeitskulturen und -Kontexte befasst. Auf Basis dieser theoretischen Ansätze haben wir eine Umfrage erstellt, durch die wir ermitteln wollen, wie sich die Arbeitskontexte, Strukturen, Abläufe und Wertesysteme der verschiedenen AkteurInnen unterscheiden. Daraus möchten wir Erkenntnisse über Hürden bei der Zusammenarbeit ableiten. Erste Ergebnisse sind auch in dieses Thesenpapier eingeflossen. Schließlich haben wir neben Einzelgesprächen auch ein Zusammentreffen zwischen verschiedenen AkteurInnen aus dem Bereich der Flüchtlingsintegration (digitale Projekte, VertreterInnen aus Verwaltung, Kommunen und Wohlfahrtsverbänden u.a.) organisiert, um gemein­ sam über Potenziale und mögliche Hürden bei der Zusammenarbeit zu sprechen. In diesem Impulspapier fassen wir unsere ersten Erkennt­ nisse und Thesen zusammen. In den kommenden Monaten werden wir diesen Fragen weiter nachgehen.
  6. 6. Intersect 6 Einführung in die Theorie 2. EINFÜHRUNG IN DIE THEORIE Sowohl empirisch als auch intuitiv ist offensichtlich, dass ein digitales Sozialunternehmen, eine Kommune und ein Nachbarschaftsverein völlig unterschiedliche Arbeitsweisen und Strukturen haben. Wir benötigen jedoch einen theoretischen Rahmen, anhand dessen wir diese Unterschiede einordnen können. Erst dann können wir auf systemische Weise verstehen, welche Auswirkungen diese auf die Zusammenarbeit haben.
  7. 7. Intersect 7 Einführung in die Theorie Spiral Dynamics® : Eine kurze Einführung Als theoretische Grundlage diente uns „Spiral Dynamics“® . Dies ist eine Theorie, die 1996 zum ersten Mal von den Psychologen Don Beck und Chris Cowan in ihrem gleich­ namigen Buch formuliert wurde und sich stark auf die Forschung der Psychologin Clare W. Graves aus den 1960er bis 70er Jahren bezieht. Die Theorie beschreibt ein Spektrum möglicher „Bewusst­ seinsmodi“, in denen sich eine Person befinden kann. Dazu wird in Spiral Dynamics jeder Bewusstseinsmodus mit einer Farbe gekennzeichnet. Das dient der Kategorisierung verschiedener psychologischer Typen. An der Farbe, die einer Person zugeordnet ist, orientieren sich deren Werte, Verhalten und Weltanschauung. Diese Ideen beziehen sich nicht nur auf Einzelpersonen. Durch die Arbeit von Beck und Cowan und anderen DenkerInnen wie Ken Wilber wurde klar, was es auf gesellschaftlicher Ebene bedeutet, wenn eine Bevölker­ ung überwiegend aus einer bestimmten „Farbe“ heraus agiert. Was bedeutet dies für die geteilten Werte dieser Gesellschaft? Und was sagt das darüber aus, welche Strukturen und welches Verhalten daraus entstehen? In den letzten Jahren bestand ein zunehmendes Interesse daran, die Prinzipien von Spiral Dynamics auf die Orga­ ni­sationsebene zu übertragen. Der belgische Forscher Frederic Laloux hat 2014 mit seinem Buch Reinventing Organizations große Aufmerksamkeit erregt. Darin hat er beschrieben, wie auch Organisationen – ob multinationale Unternehmen, staatliche Behörden, Nachbarschaftsver­ eine, die Kirche oder die Mafia – durch ein solches Farb­ modell analysiert werden können und wie die jeweiligen Arbeitsweisen weitgehend bestimmten Farben zugeordnet werden können. Eine internationale Community ist inzwischen entstanden, die sich mit Laloux’ Ideen und deren Umsetzung ausein­ andersetzt. Immer mehr OrganisationsentwicklerInnen,­ Coaches und UnternehmensberaterInnen bringen diese Prinzipien in ihre Klientenarbeit ein. In einem vom Bundesministerium für Bildung und For­ schung geförderten Projekt haben ForscherInnen der imu augsburg GmbH (in Zusammenarbeit mit weiteren Part­ nern) ein „Integrales Kompetenzmodell“ entwickelt, dass die Werte und Kompetenzen der unterschiedlichen Farben formuliert und miteinander vergleicht. In den letzten Jahren wurde viel über die Eigenschaften von Organisationen in den unterschiedlichen „Farben“ geschrieben. Eine Dimension, die aber bisher wenig the­ matisiert wurde, ist die Interaktion zwischen den Organi­ sationen. Wenn zum Beispiel eine blaue Organisation auf eine grüne stößt: Welche Synergiepotenziale, aber eben auch Spannungen können entstehen? Diese Dimension der Zusammenarbeit zwischen Organisationen steht in unserer Arbeit im Vordergrund.
  8. 8. Intersect 8 Einführung in die Theorie Blau, orange, grün In der Literatur werden Spektren zwischen fünf bis acht Farben beschrieben. Wir beziehen uns hier auf drei davon – und zwar auf die drei Farben, die bei den meisten Organisationen im Bereich der Integration von Geflüchteten dominieren. Bei dieser Kategorisierung geht es nicht um eine Wer­ tung. Keine Farbe ist inhärent besser als die andere. Man könnte auch sagen: Die Farben haben alle unterschiedliche Stärken und Schwächen. Welcher Ansatz für welche Or­ ganisation besser geeignet ist, ist deshalb stark situations­ abhängig und subjektiv. Die Antwort auf die Frage „Welchem Farbtyp entspricht Organisation XY?“ ist nicht eindeutig. Die Farben beschrei­ ben Idealtypen; die gelebte Realität von Menschen und Organisationen ist deutlich komplexer. In der Praxis findet man oft Mischformen. Eine Organisation kann so in einer Hinsicht orange und in anderer grün sein; eine weitere Organisation mag überwiegend blau agieren, aber in besonderen Situationen zu Orange tendieren. Insofern ist es meist irreführend, eine Organisation per se als orange oder blau zu bezeichnen. Die Theorie ermöglicht es uns aber, ein gemeinsames Verständnis über die Eigen­ schaften, Werte oder das Verhalten einer Organisation zu entwickeln, um zu verstehen, welche Dynamiken daraus entstehen können. Spiral Dynamics im Integrationsbereich In Anlehnung an das oben genannte „Integrale Kompetenz­ modell“ haben wir eine digitale Umfrage entwickelt, die es uns ermöglicht, AkteurInnen im Bereich der Flüchtlings­ integration nach dem Farbenmodell von Spiral Dynamics einzuordnen. Diese digitalen Umfragen werden wir in den nächsten Monaten weiter intensivieren, um belastbare Aus­ sagen über die jeweilige Akteursgruppe treffen zu können. Im Folgenden haben wir anhand der bestehenden Literatur und aus unseren qualitativ gesammelten Erkenntnissen Thesen entwickelt, die durch die quantitativen Daten aus den Umfragen ergänzt und bestätigt oder doch in Frage gestellt werden. Staatliche Institutionen sind in der Regel recht blau. Das geht mit den rechtlichen Anforderungen einher, denen sie verpflichtet sind. Beispiele für Akteursgruppen aus dem In­ tegrationskontext wären u.a. das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF) oder die Bundesagentur für Arbeit (BA). Die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten auf Landes- und Kommunalebene sind regional unterschiedlich. Trotzdem erwarten wir, dass all diese meist blau agieren. Die meisten privatwirtschaftlichen Unternehmen oszillieren heute im orangen Bereich. Mehrere Firmen in Deutschland haben sich seit 2015 in irgendeiner Form für die Integration von Geflüchteten eingesetzt – etwa durch finanzielle Unter­ stützung von Projekten oder durch Programme, um Arbeits- oder Praktikumsplätze für Geflüchtete bereitzustellen. In der Zivilgesellschaft ist das Bild etwas gemischter. Bei Nachbarschaftsvereinen und anderen kleineren Organi­ sationen, bei denen freiwilliges Engagement eine zentrale Rolle spielt, findet man meistens grüne Organisations­ formen. Aus unserer Typologie von digitalen Projekten würden wir die „Hacker“ und die „AktivistInnen“ als über­ wiegend grün betrachten. Die großen und etablierten Wohlfahrtsverbände haben dank ihrer Größe – und oft auch durch ihren Umgang mit staatli­ cher Förderung und der entsprechenden Bürokratie – feste Strukturen und Prozesse entwickelt, die eher blau agieren. Dank der Tendenz der letzten 10-15 Jahre, mehr unterneh­ merisches Denken in den sozialen Sektor zu bringen, gibt es auch einige zivilgesellschaftliche AkteurInnen und soziale Pro­ jekte, die in ihrem Ansatz relativ orange sind. Dazu gehören unsere Kategorien „SozialunternehmerInnen“ und „Profis“.
  9. 9. Intersect 9 Einleitung BLAU Die Farbe Blau beschreibt ein System, in dem Regeln, Ordnung und Stabilität dominieren. In blauen Organisationen gibt es feste Hierarchien mit klar definierten Rollen für jede/n MitarbeiterIn und ebenso klare Prozesse, ­Entscheidungswege und Dokumentationen. Es handelt sich häufig um große, etablierte Organisationen wie etwa ­Ministerien, Armeen oder die älteren christlichen Kirchen. Stärken Klar geregelte Strukturen ermöglichen blauen Organisationen, über längere Zeit sehr stabil, rechenschaftspflichtig und unabhängig von Einzelpersonen zu bestehen. Schwächen Festgefahrene Strukturen führen dazu, dass blaue Organisationen meistens nicht besonders agil, anpassungsfähig oder innovativ sind. ORANGE Ein oranges System ist ergebnisorientiert: Leistung hat den höchsten Wert. Orange Organisationen folgen einer kapitalistischen Logik: Es geht um den optimalen Einsatz von Ressourcen (inklusive MitarbeiterInnen), um Output und Effizienz zu maximieren. Orange Organisationen agieren pragmatisch und sind auch veränderungsbereit, wenn dies von Vorteil ist. Die meisten größeren Unternehmen sind heutzutage überwiegend orange. Stärken Klare Ziele, verbunden mit der Betonung von Meritokratie und Anpassungsfähigkeit, können orange Organisationen sehr leistungsstark machen. Schwächen Ein enger Fokus auf Leistung kann zu Lasten der MitarbeiterInnen gehen. Auch besteht die Gefahr, Auswirkungen auf die breite Gesellschaft oder auf die Umwelt zu vernachlässigen. GRÜN Im grünen Wertesystem stehen Vielfalt, Harmonie und Empowerment im Zentrum. Diversen Meinungen wird respektvoll zugehört. In grünen Organisationen werden traditionelle Hierarchien oft abgelehnt. Stattdessen werden Entscheidungen auf Basis breiteren Konsenses getroffen. Grüne Organisationsformen sind oft in Aktivistenkreisen und sozialen Organisationen zu finden, aber auch zunehmend in Firmen. Stärken Grüne Organisationen können Interessen von diversen Stakeholdern beachten, MitarbeiterInnen sind oft intrinsisch hoch motiviert. Schwächen Grüne Organisationen legen sehr viel Wert auf Partizipation und Konsens. Dies kann zu sehr langsa­ mer Entscheidungsfindung oder schließlich Lähmung führen.
  10. 10. The Emergence of the “Digital Refugee Scene”Intersect 10 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen 3. DIE INTER­SEKTORALE ZUSAMMENARBEIT: BISHERIGE ERFAHRUNGEN UND THESEN Im Zentrum unserer Arbeit stehen folgende Fragen: Was passiert, wenn die diversen im Integrationsbereich tätigen Organisationen versuchen, zusammen zu arbeiten? Welche Faktoren und Dynamiken können dem im Wege stehen? Wie können Kooperationen besser gelingen?
  11. 11. The Emergence of the “Digital Refugee Scene”Intersect 11 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen Zum Thema Partnerschaften und Kooperationen hat jede Organisation ihre eigene Vorstellungen, Bedürfnisse und Interessen. Manche Konstellationen erscheinen schlicht inkompatibel. Wir glauben, dass zukünftig (mehr) Kooperationen nicht nur möglich, sondern auch notwendig und gewinnbringend sind. Wenn aber unterschiedliche Einstellungen zwischen den jeweiligen Organisationen überbrückt werden müssen, braucht es hierfür besseres gegenseitiges Verständnis. Die Arbeitslogiken, Bedürfnisse und Interessen einer Organisation sind grundsätzlich mit ihren Strukturen und Werten verbunden. Deswegen kann unser Farbenmodell uns dabei helfen, diese Bedürfnisse besser zu beleuchten, mögliche Missverständnisse zu antizipieren und zu erklären. Verschiedene Wertvorstellungen können beispielsweise dazu führen, dass jemand sein Gegenüber falsch einschätzt und nicht versteht, was dem anderen wichtig ist und warum. Einige Zitate in den folgenden Abschnitten sollen dies verdeutlichen. Sie stammen von MitarbeiterInnen aus verschiedenen Organisationen, mit denen wir gesprochen haben. Vieles dazu wurde im Rahmen unseres Roundtables Anfang Dezember in Berlin gesagt und von uns gesammelt. Wir haben die Erzählungen anonymisiert, da es nicht Sinn und Zweck ist, auf Erfolge und Misserfolge bei Kooperationsversuchen zwischen einzelnen Organisationen einzugehen. Wir möchten vielmehr ein besseres Verständ­ nis für allgemeine Muster des Systems entwickeln. KOMPLEXITÄT TRANSPARENZ Wie anfangs erwähnt plädieren wir dafür, dass neue Initiativen und Projekte besser in bestehende Strukturen im Integrationsbereich eingebettet werden müssen, um sich zu stabilisieren und ihr volles Potenzial zu entfalten. Sowohl unsere Interviews als auch Redebeiträge bei Veranstaltungen und unserem Roundtable haben allerdings gezeigt, dass die staatlich geregelten Zuständigkeiten, Befugnisse und Verfahren der Integrationsmaßnahmen einen zu hohen Komplexitätsgrad aufweisen und sich der Einstieg für Außenstehende dadurch äußerst schwer gestaltet So war etwa beim Zukunftskongress Migration und Integration, der im September 2017 in Berlin stattfand, von Seiten der Kommunen die Rede von „übermäßiger Komplexität” und der Notwendigkeit von „schlankeren Prozessen” sowie einer „Deregulierung von Maßnahmen”. Der Informationsaustausch zwischen Bund, Ländern und Kommunen müsse besser funktionieren und den Kommunen insgesamt mehr Handlungsspielraum und Flexibilität zugestanden werden. Denn die Bundesebene wisse oft nicht, was die Kommunen brauchen. Es fehlt bei den neuen Projekten also zunächst einmal das grundlegende Wissen darüber, wie die Prozesse funktionieren. Das trifft sowohl auf die Funktionsweise der öffentlichen Verwaltung als auch die Entscheidungswege innerhalb von Wohlfahrtsverbänden zu. Es mangelt nicht nur an Kapazitäten, sich dieses Wissen anzueignen, die nötigen Informationen sind nicht leicht – und manchmal auch gar nicht – zu finden. Mehrmals wurde uns gegenüber der Wunsch nach mehr Transparenz und festen AnsprechpartnerInnen geäußert. „Man blickt einfach nicht durch und weiß nicht, wen man fragen soll”, berichtet uns ein Projektleiter. „Uns fehlen auch die Kapazitäten, das zu durchdringen.”
  12. 12. Intersect 12 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen VertreterInnen aus Behörden, der Verwaltung oder Wohlfahrtsverbänden berichten Ähnliches: Eine Mitarbeiterin eines Bezirksamts erzählt uns, dass sich auch Behörden untereinander teilweise nicht kennen oder über ihre jeweiligen Befugnisse Bescheid wissen. So kommt es dann zu Situationen, die uns ein Projektleiter als „Bermuda-Dreieck“ der Zuständigkeiten beschreibt: „Am Ende blickt keiner mehr durch.“ Hier treffen also die von uns zuvor in Farben beschrie­ benen Systeme aufeinander. Die überwiegend blauen Behörden und Wohlfahrtsverbände treffen auf stark orange geprägte, unternehmerische Start-ups, die sich von den Vorgaben gebremst sehen und sie für äußerst ineffizient halten. „Wir haben gelernt nicht mehr in Räume zu gehen, in denen Regeln gelten, die wir nicht beeinflussen können“, fasst dies ein Projektleiter in einem Interview zusammen. Grüne, zivilgesellschaftliche Initiativen, die sich oft auf ihre Vision berufen, sehen in den vielen Hürden und Reglementierungen vor allem Hindernisse, die ihnen in den Weg gelegt werden. Wenn es also um die Frage der Zusammenarbeit zwischen etablierten Akteuren und innovativen Projekten geht, scheinen Interesse und Bereitschaft grundsätzlich zwar auf beiden Seiten vorhanden zu sein, doch komplexe Verfahren und mangelnde Transparenz führen weiterhin zu vielen Einschränkungen. Um die notwendigen Navigationshilfen für das büro­ kratische System zur Verfügung zu stellen, müssen Transparenz und ein einfacher Zugang zu Informationen gewährleistet sein. Langfristig wird das ganze System aber vereinfacht werden müssen, um mehr Raum für Agilität und Innovationskraft zu schaffen. Dafür wurde auch seitens der Kommunen beim bereits erwähnten Zukunftskongress plädiert. Es müsse mehr Raum für „unkonventionelle Ansätze“ geben und weniger in strengen Abfolgen von Schritten gedacht werden. Dieser Raum könnte so beispielsweise von innovativen Akteuren genutzt werden, um neue Impulse zu setzen. Das hohe Maß an Komplexität der Verfahren und die straffen Regularien verhindern aber offenbar bislang, dass sie diesen Raum erhalten. NETZWERKE UND EXKLUSIVITÄT In unseren Gesprächen wurde uns von allen Seiten zu­ getragen, dass insbesondere persönliche Kontakte eine Rolle spielen, wenn es darum geht, Partnerschaften und Kooperationen zwischen Organisationen aufzubauen. Die digitalen Projekte, die besonders erfolgreich beim Aufbau verschiedener Partnerschaften sind, betonen, wie wichtig dabei direkte Beziehungen zu Personen innerhalb der Partnerorganisation waren. Ähnliches merkten VertreterInnen von Wohlfahrtsverbänden und Behörden an. Es scheint also breiter Konsens zu sein, dass das persönliche Netzwerk für die Zusammenarbeit ent­ scheidend ist. Diese Tatsache kann sich aber für einige unbequem anfühlen. Eine Gesprächspartnerin aus der Verwaltung meint, dass „selbst bei uns, wo man es nicht denken würde,“ persönliche Kontakte eine große Rolle spielen. Der Kommentar weist darauf hin, dass diese persönliche Dimension in einem Spannungsverhältnis zu den blauen Grundprinzipien einer Behörde steht. Denn in ihren formalisierten Strukturen gibt es keinen offiziellen Raum für solche informellen Wege. Die Exklusivität, die so entsteht, ist problematisch und in manchen Fällen unzulässig.
  13. 13. Intersect 13 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen „Exklusivität“ war ein weiteres Stichwort bei unserem Roundtable, allerdings in einem anderen Zusammenhang. Die Mitgründerin eines digitalen Projekts beschwerte sich über den LAGeSo-Roundtable. Diese Runde – wir beschreiben sie auf Seite 22 unserer Studie Digitale Wege zur Integration – bestand aus VertreterInnen verschiedener digitaler Projekte und traf sich mehrmals im Frühjahr und Sommer 2016. Grund der Beschwerde war, dass das Zustandekommen der Gruppe nicht transparent gewesen sei, da man nur über persönliche Kontakte Teil dieser Runde werden konnte. Diese Kritik entspringt aus einer eher grünen Haltung, nach der jedem die gleichen Chancen auf Teilhabe zustehen sollten. Es besteht also einerseits Konsens darüber, dass persönliche Netzwerke sehr wichtig sind. Andererseits führt die Exklusivität eines Netzwerkes gleichzeitig zu potenziellen Spannungen. Dies korreliert mit einem blauen Wertesystem, das dies zu informell findet, während ein grünes Wertesystem dies als unfair bewertet. Von den drei Farbgruppen hat lediglich Orange kein Problem mit solcher Exklusivität als Mittel zum Zweck. GLAUBWÜRDIGKEIT UND VERTRAUEN Die MitarbeiterInnen vieler digitaler Projekte berichten von reichlich Frust, wenn es darum geht, Kooperationen und Partnerschaften mit etablierten Organisationen aufzubauen. Sie klagten diesbezüglich über komplizierte Antragsverfahren und langwierige Anbahnungsprozesse. Dieser Frust ist durchaus nachvollziehbar. Die Erklärungsversuche seitens der Behörden und Wohlfahrtsverbände leuchten allerdings ebenso ein. Das plötzliche Aufkommen dutzender neuer Projekte, die alle auf der Suche nach Kooperationspartnern und Fördergeldern waren, stellte für die etablierten Organisationen eine Überforderung dar. Weder hatten sie die Kapazitäten noch die nötigen Informationen, um einschätzen zu können, welche Projekte für eine Zusammenarbeit infrage kommen könnten. Einigen der Projekte mangelte es aus Sicht der Orga­ni­­- sationen auch an der nötigen Professionalität und Expertise. „Jeder Antrag auf Förderung sollte ebenso sorgfältig vorbereitet werden wie eine Bewerbung auf eine neue Stelle“, so die Mitarbeiterin einer Bundesbehörde. Zu oft bekomme sie Anträge, die voller Fehler und schlecht vorbereitet seien. Ähnlich klingt der Bericht einer Mitarbeiterin eines Wohlfahrtsverbandes. Sie erzählt von zahlreichen Anfragen digitaler Projekte, die aus ihrer Sicht schlecht konzipiert waren und zudem die Zielgruppe nicht ausreichend eingebunden hatten. Der meisterwähnte Begriff in diesem Zusammenhang ist „Vertrauen“. Vertrauen ist eine essenzielle Voraussetzung für gelungene Zusammenarbeit und wird offenbar primär auf einer zwischenmenschlichen Ebene etabliert. Ein guter Kontakt kann einer Art Validierung gleich­ kommen und den Zugang zu anderen Akteuren erleichtern. So berichteten MitarbeiterInnen eines digitalen Projekts, dass die Zusammenarbeit mit einer Behörde direkt zu Folgeaufträgen geführt und sich daraus eine Art Schneeballeffekt entwickelt habe.
  14. 14. Intersect 14 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen Das Thema Validierung kommt aber auch an anderer Stelle zum Tragen. So erklärte die Mitarbeiterin einer Beratungsstelle, dass sie nicht ohne Weiteres in ihrer Beratung auf digitale Informationsangebote verweisen könne, ohne vorher jeden einzelnen Inhalt auf seine Qualität überprüft zu haben. Die Menschen, die zu ihr kämen, müssten darauf vertrauen können, dass sie nur geprüfte Informationen weitergibt. Man könne sich aber schließlich „nicht durch alles durchklicken und dann sagen, ja, die Informationen stimmen“. Auch umgekehrt sind Fehlinformationen ein spannungsreiches Thema. So berichteten uns gleich mehrere Beratungsstellen, sie seien ungefragt mit ihren Angeboten in Online-Datenbanken aufgenommen und dabei teilweise völlig falsch beschrieben worden. Das sei problematisch, da Menschen dadurch in die Irre geführt würden und sie selbst zudem keinen Einfluss mehr auf die Verbreitung der Informationen haben. Wer übersetzt diese Information, und wer übernimmt die Verantwortung, wenn sich durch die Übersetzung weitere Fehler einschleichen? Hier treffen wieder unterschiedliche Haltungen aufei­n­ ander. Dem Wunsch der blauen Wohlfahrtsverbände, dass bestimmte Qualitätsstandards und Abläufe eingehalten werden, stehen die eher orange geprägten Start-Ups gegenüber, die lieber schnell ein Produkt auf den Markt bringen und es dann nach und nach verbessern, ohne sich allzu lange mit möglichen Risiken aufzuhalten. FINANZIERUNG UND KONKURRENZ „Bei Geld hört die Freundschaft auf“, so lautet eine Redewendung. Auch die Herausforderungen und Stolpersteine, die unsere GesprächspartnerInnen hinsichtlich der intersektoralen Zusammenarbeit identifizierten, waren häufig mit dem Thema Finanzierung verbunden. Als wir für die Studie Digitale Wege zur Integration geforscht haben, hörten wir von fast jedem digitalen Projekt, das Geld sei knapp, es gebe nicht genug Finanzierungsquellen. Während der Recherche wurde uns aber von anderen Akteuren – von der Verwaltung und der Politik – ein ganz anderes Bild vermittelt: Es mangele nicht an Geldern, Fördermittel würden ausreichend zur Verfügung stehen, digitale Projekte und andere innovative Akteure würden nur schwerer an diese Gelder herankommen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Scheinbar hakt es aber nicht daran, dass nicht genug öffentliche Mittel vorhanden sind, sondern daran, wie und an wen sie vergeben werden. Wenn eine öffentliche Institution eine andere Initiative finanziell unterstützen möchte, greift das Vergaberecht. Diese Komplexitätssteigerung führt dazu, dass manch vielversprechende Kooperationen nie zustande kommen. Ein Beispiel: Eine Gesprächspartnerin hat ein digitales Projekt mitentwickelt, bei dem eine Behörde beteiligter Partner war. Diese Beteiligung auf konzeptioneller und inhaltlicher Ebene sei nur deshalb möglich gewesen, weil alle anderen Partner ihre Kosten selber getragen haben. Wäre eine Förderung notwendig gewesen, hätten die entsprechenden Prozesse den Projektverlauf so sehr gebremst, dass das Projekt schließlich nicht mehr umsetzbar gewesen wäre. Förderungen unter Vergaberechtskriterien korrelierten mit der Agilität und der Geschwindigkeit eines dynamischen Themas wie der Integration von Geflüchteten. Aber nicht nur das: Je nach Fördertopf gelten andere rechtliche Voraussetzungen und andere Anforderungen. Ein Gesprächspartner aus einem Wohlfahrtsverband erzählt, wie digitale Projekte und andere kleinere Initiativen
  15. 15. Intersect 15 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen auf seine Organisation mit einer Partnerschaftsanfrage zugekommen seien, weil eine gemeinnützige Rechts­­ form Voraussetzung einer bestimmten Förder­mittel­ ausschreibung war. Wir haben schon darauf hingewiesen, wie der Mangel an Kapazitäten und entsprechender Expertise auf Seiten vieler neuer Akteure den Zugang zu öffentlichen Fördermitteln erschwert oder gar unmöglich macht. Stattdessen gehen Fördergelder aus der öffentlichen Hand meist an etablierte Trägerorganisationen mit viel Erfahrung bei der Verwal­ tung solcher Gelder. Zwei GesprächspartnerInnen haben uns bestätigt, dass dabei innerhalb dieser Trägerorganisationen eine bedauerliche Dynamik entstehe. Eine Gesprächspartnerin aus der Politik kommentierte, dass diese Organisationen zwar viel gute Arbeit bezüglich des Bedarfs der Geflüchteten leisten. Gleichzeitig sei es aber nicht in ihrem Interesse, diesen Bedarf zu minimieren, denn mit dem Ende des Bedarfs würde würde eine essenzielle Finanzierungsquelle wegfallen. Ein Gesprächspartner aus der Verwaltung auf Landesebene wählte noch drastischere Worte: So seien die großen Trägerorganisationen hauptsächlich daran interessiert, ihre bestehenden Strukturen und Tätigkeiten nachhaltig zu finanzieren, was dagegen spreche, bestimmte Abläufe oder das System nachhaltig verändern zu wollen. Hier soll kein böser Wille unterstellt werden. Hilfreicher ist, die Situation anhand des Farbenmodells von Spiral Dynamics zu interpretieren: Eine überwiegend blaue Organisation agiert hier innerhalb von blau geprägten Förderprozessen. In dieser Dynamik ist Erhalt von Stabilität der höchste Wert, auf den das System hin­arbeitet. Die Kehrseite davon ist oft Trägheit verbunden mit wenig Raum für Neues. Aber Finanzierung für die Integrationsarbeit kommt neben der staatlichen Förderung auch aus andersfarbigen Quellen. Viele Unternehmen, Unternehmensstiftungen und Philanthropen bringen ein eher oranges, unter­ nehmerisches Denken in ihr soziales Engagement. Das manifestiert sich unter anderem in einem ausgeprägten Fokus auf quantitative Wirkungsanalyse und Effizienz, was wiederum mit etablierten und verhältnismäßig blauen Organisationen Spannung erzeugen kann: Ein Vertreter eines Wohlfahrtsverbands erzählt, wie ein wohlhabender Philanthrop die Organisation finanziell unterstützen wollte, dabei aber Daten über Leistungen und Ergebnisse sehen wollte, welche die Organisation nicht erheben konnte. Bezeichnend für ein orange geprägtes Wertesystem ist eine Affinität mit der Konkurrenz. Der orange Wert des Leistungsprinzips kann gut damit leben, dass eine Konkurrenzsituation dann entsteht, wenn viele Organisationen auf begrenzte Mittel zugreifen wollen. Die Steigerung dieser orangefarbenen Logik ist, diese Konkurrenz-Dimension explizit in Wettbewerben für Integrationsprojekte mit Gewinnern und Preisen auszuleben. In vielen Fällen sind die Gewinnerprojekte auch diejenigen, die selbst tendenziell orange agieren – also vor allem soziale Unternehmen. Für das grüne Wertesystem, das Harmonie und Vielfalt priorisiert, ist diese Konkurrenzsituation etwas befremdlich. Unsere Empfehlungen hier sind mit der grünen Perspektive durchaus vereinbar: Finanzierungsstrukturen und -mechanismen sollen nicht nur die Konkurrenz, sondern vor allem die Zusammenarbeit fördern, was dazu führt, dass nicht nur einzelne Initiativen, sondern das System als Ganzes gestärkt wird.
  16. 16. Intersect 16 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen 4. AUSBLICK Die Integration von Geflüchteten in Deutschland befindet sich in einer entscheidenden Phase. Inzwischen bekommt das Thema zwar weniger mediale Aufmerksamkeit (im Vergleich zu 2015 und 2016) und es hat zumindest den Anschein, als seien die staatlichen und zivilgesellschaftlichen Strukturen nicht mehr so stark überlastet. Die Menschen, die in jener Zeit nach Deutschland gekommen sind, in die Gesellschaft – und dies vor allem mit einer positiven, inklusiven und offenen Vision von Integration – mit einzubeziehen, bedarf allerdings noch deutlich mehr Arbeit. Es handelt sich hierbei um einen gemeinschaftlichen Prozess, bei dem sich nicht eine Seite in bestehende Strukturen integriert, sondern vielmehr gemeinsam etwas Neues gestaltet wird. Gleichzeitig müssen wir jetzt überlegen, wie das System als Ganzes effektiver und resilienter funktionieren kann. Die sogenannte „Flüchtlingskrise“ gibt uns jetzt die Chance, Integration in Deutschland neu und besser zu denken und zu gestalten.
  17. 17. Intersect 17 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen Wie bereits erwähnt, empfinden wir dabei die intensivere Verzahnung und die gelungene Zusammenarbeit zwischen den sehr diversen Akteuren, die in diesem Bereich aktiv sind, als zentral. Das bedeutet auch ein besseres Ver­ ständnis für ihre jeweiligen Stärken und Schwächen zu entwickeln, um Synergieeffekte zu identifizieren. Um diese Synergien auch zu nutzen, erfordert es Bemühungen auf allen Seiten. Eine grundsätzliche Offenheit dafür scheint vorhanden: In neuen, sowie etablierten Organisationen in digitalen Projekten, als auch Projekten mit geringem Digitalbezug, erkennen Menschen die Notwendigkeit dieser Entwicklung. Einige der Voraussetzungen wie auch Maßnahmen, die intersektorale Zusammenarbeit fördern können, ergeben sich quasi von selbst. Wenn sich die Landschaft digitaler Projekte konsolidiert und professionalisiert, werden Partnerschaften mit etablierten Akteuren aus dem öffentlichen Sektor (z.B. Behörden, Kommunen, Bundesministerien) und der Zivilgesellschaft (Wohl­ fahrts­verbänden und größeren NGOs) immer selbst­ verständlicher. Weitere wichtige Treiber wären die Adap­ tierung oder Entwicklung von Finanzierungsmodellen für die speziellen Bedürfnisse solcher Projekte sowie mehr Transparenz und Navigationshilfe in den bestehenden Strukturen. Mindestens genauso wichtig aber ist es, die „weicheren Faktoren“, die wir in diesem Papier skizziert haben, bei einer Verbesserung der intersektoralen Zusammenarbeit zu bedenken. Die gelungene Zusammenarbeit erfordert gegen­sei­tiges Verständnis, Empathie und den Willen zur Multi­­per­ spektivität. Wir hoffen, dass das hier beschriebene Spiral Dynamics-Modell sowohl dabei hilft, die Natur, Logik und Interessen von potenziellen Partnerorganisationen besser nachzuvollziehen, als auch die eigene Organisation zu reflektieren. Unser Ziel als betterplace lab ist es dabei, auch in den kommenden Monaten durch diese Art Über­setzungs­ leistung zu besserer Verzahnung und gelungener Zusammenarbeit beizutragen, um nachhaltiges Wirken zu ermöglichen.
  18. 18. ÜBER DAS BETTERPLACE LAB Als Deutschlands erstes digital-soziales Forschungsinstitut analysiert das betterplace lab diese Innovationen und beschreibt kommende Trends im betterplace trendradar. Mal vom Berliner Bürostuhl aus, mal während der Feldforschung auf einer indischen WIFI-Rikscha hockend. Darüber hinaus vergleicht das betterplace lab mit dem NGO-Meter die Leistungsfähigkeit von Online Fundraising, erstellt kenntnisreiche Studien, hält inspirierende Vorträge und veranstaltet jährlich die coolste Konferenz an der Schnittstelle zwischen Innovation und Gemeinwohl, das betterplace labtogether. Unser Hintergrund: ­ Der „Think-and-do-Tank“ betterplace lab wurde 2010 gegründet und ist Teil der gut.org gemeinnützige Aktiengesellschaft, die auch betterplace.org betreibt, Deutschlands größte Online-Spendenplattform. Impressum Herausgeber gut.org gemeinnützige Aktiengesellschaft Schlesische Straße 26 10997 Berlin AutorInnen Ben Mason, Lavinia Schwedersky Redaktion Isabel Gahren Design, Grafik Layout Rico Reinhold Lektorat Maren Mittentzwey
  19. 19. The Emergence of the “Digital Refugee Scene”Intersect 19 Gefördert durch: aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages

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