Este documento describe el aprendizaje organizacional como una estrategia para sustentar el cambio en las organizaciones. Explica que las organizaciones inteligentes se basan en la conversación efectiva, los valores compartidos y el pensamiento sistémico. También identifica cuatro espacios clave para mejorar los procesos organizacionales: decir la verdad, manejo de compromisos, maestría personal e inteligencia emocional. Estos espacios están interconectados y mejoran recíprocamente para apoyar el aprendizaje y el cambio en la organización.

1. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Una estrategia para sustentar el
cambio
En el momento en que se encara un cambio en las prácticas organizacionales (pe:
Reingeniería de negocios), no siempre resulta sencillo lograr que los nuevos
procesos funcionen, ya que las personas encargadas de realizar las tareas
encuentran grandes dificultades para operar bajo las nuevas normas. Muchas
veces, el costo de derribar las barreras para el cambio organizacional iguala o
incluso supera el beneficio que se obtiene de aplicar el proceso de transformación.
La tecnología de las Organizaciones Inteligentes, organizaciones que hacen del
aprendizaje una práctica constante y fundamental para su desarrollo, propone una
serie de respuestas al desafío de implementar el cambio organizacional, en un
ambiente de productividad y armonía.
1. Los pilares de una Organización Inteligente
Las organizaciones que aprenden se basan en tres pilares fundacionales:
a) Un conjunto de prácticas conversacionales orientadas a la acción
efectiva
b) Una cultura sustentada en valores compartidos
c) La concepción sistémica
a) Las conversaciones en una organización inteligente
Conversar parece ser un asunto sencillo. Se trata de una habilidad que
aparentemente todos manejamos muy bien.
Sin embargo, cuando se trata de conversar sobre temas sutiles y complejos en
donde el compromiso con la generación de acciones necesita ser claro, un gran
número de dificultades comienzan a dejarse ver. Casi todos hemos experimentado
la angustia y la decepción que sobrevienen luego de mantener ciertas
conversaciones donde, por mucho que hablemos no logramos provocar
compromiso alguno, no podemos hacer que las cosas sucedan.
Una organización-que-aprende desarrolla un conjunto de prácticas que hacen
posible hacerse cargo de esta dificultad, logrando que las personas mejoren en
gran medida su capacidad para tratar temas trascendentes, con una clara
orientación a generar compromisos con las acciones efectivas.
b) Los valores culturales

2. Para lograr que las personas que componen una organización acepten el desafío
de aprender continuamente, es fundamental que dejen de sentirse amenazadas
por las posibles consecuencias de su ignorancia.
En todo proceso de cambio existirá un período durante el cual no se tendrían las
competencias necesarias para hacerse cargo de las nuevas prácticas. En tales
circunstancias, la organización debe dar señales de sustentarse sobre cuatro
valores fundamentales:
• el respeto radical por el otro como un legítimo otro;
• la comprensión de que las personas actúan siempre de acuerdo a sus
modelos mentales:
• la humildad para aceptar que tales modelos mentales son sólo una visión
parcial de una realidad infinita,
• la constante apertura y aceptación de nuevas posibilidades que permiten
vivir con aspiración.
c) La concepción sistémica
Al emprender tareas en conjunto en una organización en general se detecta:
• una exagerada, fragmentación que nos lleva a pensar solamente en
términos analíticos, es decir poniendo el énfasis en las partes que
constituyen el fenómeno a explorar
• el entendimiento de la competencia como la maximización de mi posición
por sobre la organización
• la tendencia a actuar en forma reactiva, es decir reaccionando ante los
eventos en lugar de identificar y actuar sobre las causas estructurales
El pensamiento sistémico resulta un paradigma muy acertado para desarrollar una
visión distinta donde la preeminencia del todo, la cooperación, y el actuar en forma
generativa, son las llaves que abren nuevos horizontes de posibilidades para la
organización.
II. Los espacios de intervención posibles
Uno de los aspectos fundamentales a definir en el momento de diseñar una
intervención en una organización, es poder distinguir con claridad los ámbitos que
han de ser afectados y cuáles han de ser, en consecuencia las áreas donde han
de manifestarse los resultados.
En primer lugar, parece estar bien claro que toda intervención debiera apuntar a
generar resultados apreciables en la tarea que la organización desarrolla. El

3. primer ámbito al que deseamos modificar, entonces, es el ámbito del trabajo o
tarea común.
En general, todos los procesos de reingeniería apuntan a intervenir en este
espacio. Las organizaciones están preocupadas por mejorar la forma en que
hacen su trabajo. Este mejoramiento es luego medido en términos de
productividad, disminución de los costos, disminución de las fallas de calidad, etc.
Sin embargo, si solamente medimos los resultados en el espacio de la tarea
estamos permaneciendo ciegos a un fenómeno que, por su impacto sobre la
misma, reclama ser tenido en consideración.
Por lo general, al diseñar la Reingeniería del Proceso de Negocios, apuntamos al
espacio más obvio o evidente en el cual deseamos generar resultados, esto es
buscamos modificar directamente la tarea sin considerar que la misma (que está
orientada a lograr un producto) es a su vez el producto de otros procesos menos
obvios o menos visibles a simple vista.
Al desarrollar una percepción de estos procesos subyacentes, midiendo también el
resultado de nuestro accionar sobre los mismos, es posible modificar la calidad del
trabajo interviniendo en las causales más profundas de la misma. Se amplían de
esta manera los espacios de intervención del Management, descubriendo puntos
de alto poder de palanca dentro del sistema que representa la organización.
TAREA PRODUCTO
PROCESO A PROCESO B PROCESOS
Uno de estos procesos se centra en la calidad de las relaciones o interacciones
que las personas en la organización son capaces de tener y sostener. Todo
trabajo conjunto implica la necesidad de mantener relaciones con muchas otras
personas, las que juegan distintos papeles (clientes. proveedores. empleados,
jefes, gerentes, accionistas, etc.)
Estas relaciones no son inocentes, en términos de la calidad de las acciones que
somos capaces de generar en forma conjunta, y han de influir enormemente, sin
duda alguna, en la calidad de la tarea y del producto final.
Por otra parte, estas relaciones están directamente afectadas por otro proceso,
con raíces muy profundas, que tiene que ver con la identidad individual de cada
una de las personas que forman el sistema. Este ámbito de incumbencia, al que

4. muchas veces llamamos el uno mismo (en inglés se lo nombra como el self
contiene todo aquello que hace a la calidad de la persona individual, al individuo
que como tal, forma parte de un sistema que lo contiene, lo abarca y lo supera.
Este self influye dramáticamente en la calidad de las interacciones que la persona
es capaz de sostener con los otros individuos.
En consecuencia, podemos decir que la tarea o trabajo resulta ser el producto, la
parte visible, de un proceso compuesto por la calidad de las interacciones y la
calidad de las personas individuales que participan de la organización.
TAREA PRODUCTO
RELACIONES UNO MISMO PROCESOS
(SELF)
Así, la tarea resulta ser como la punta del iceberg: cuanto más se vea de ella, más
masa se encuentra sumergida.
Surge, entonces, una pregunta: ¿Cómo mejorar la calidad de los procesos?
III. Cómo manejar la calidad de los procesos
Para ello presentaremos un círculo de aprendizaje que abarca cuatro espacios de
intervención y práctica. Cada uno de estos espacios presenta enormes
posibilidades de mejoramiento, con la ventaja de que los resultados en un espacio,
amplían las posibilidades de intervención en los restantes, convirtiendo al círculo
en un proceso virtuoso de retroalimentación.
III. 1. Decir la verdad
El primer espacio de intervención propuesto se centra en aprender a decir la
verdad. Tenemos en este sentido, por lo menos dos cuestiones a observar:
En primer lugar decir la verdad resulta difícil porque carecemos, en tanto seres
humanos, de una conexión con la "verdad verdadera". Siempre que creemos decir
la verdad, aquello que está pasando, estamos eligiendo contar la parte que nos
importa de una realidad que es mucho más grande y compleja que nuestra
capacidad para abarcarla. Sí, por ejemplo, en este momento alguien le pregunta a
Ud. qué está haciendo, seguramente Usted responderá que está leyendo. Y estará
diciendo la verdad. Pero si confesara: "estoy respirando” o "estoy escuchando tu

5. pregunta” o “estoy digiriendo el alimento que comí hace unas horas”, también
estaría diciendo la verdad.
Lo que ocurre es que al decir la verdad, implícitamente estamos eligiendo destacar
la parte de la realidad que en ese momento y dado el observador que somos, nos
importa más: eligiendo qué destacarnos y qué dejamos en el trasfondo.
Al “decir la verdad" es muy probable, entonces, que distintos observadores
reclamen distintas verdades. Muchas veces, al trabajar en conjunto, olvidamos
que cada observador puede tener su parte de la realidad que desea destacar, y
caemos en rutinas defensivas, que solamente buscan mostrar que el otro está
equivocado, sin explorar qué está viendo el otro que yo no soy capaz de ver.
Tal vez, una mejor manera de llamar a este espacio de intervención sería decir lo
verdadero para cada uno de nosotros.
En segundo lugar, decir lo verdadero también resulta difícil porque muchas veces
simplemente no lo podemos hacer, sin herir o perjudicar a otros, con los que
tenemos un mundo en común. Esto ocurre principalmente cuando tenemos
conversaciones en las cuales lo que decimos Y lo que pensamos van por caminos
distintos. Chris Argyris, profesor emérito de Harvard y una de las máximas
autoridades mundiales en aprendizaje organizacional, inventó el término “columna
izquierda” para englobar a aquellas cosas que pensamos, pero que jamás
decimos.
Argyris plantea un ejercicio en el cual se divide una hoja de papel en dos
columnas. En la columna de la derecha se transcribe una conversación sobre un
tema delicado y/o importante, mientras que en la columna de la izquierda se
escribe lo que la persona iba pensando a medida que transcurría la conversación.
El corolario del ejercicio es que, se diga o no se diga lo que se pensaba, de todos
modos estamos condenados a sufrir las consecuencias de lo que pensamos.
La disciplina de decir lo verdadero con honestidad, prudencia y habilidad, es sin
duda uno de los espacios más prometedores en términos del mejoramiento de la
tarea conjunta, que propone el aprendizaje organizacional.
III. 2. Manejo de compromisos
Un espacio de intervención que complementa al anterior, es el que tiene que ver
con el manejo de compromisos Una organización puede ser considerada como
una red de conversaciones que generan compromisos mutuos. El problema es
que muchas veces, quienes deben administrar estos compromisos, no tienen la
suficiente habilidad para hacerlo.

6. El resultado de tal incapacidad se manifiesta en promesas incumplidas, pedidos
poco efectivos y conversaciones de acción muy poco productivas.
Aquí un entrenamiento lento en lo que se llama conversaciones para la Acción -
produce enormes ganancias de productividad, con un muy considerable aumento
en la capacidad para hacer promesas efectivas, cumplirlas y mantenerlas.
El manejo de compromisos involucra, entonces, a la habilidad para tener
Conversaciones para la Acción, es decir conversaciones de pedidos, ofertas y
promesas efectivas.
III 3. Maestría Personal
Mientras que decir lo verdadero y el manejo de compromisos se preocupan por
habilidades que nos sirven principalmente para conducirnos en nuestras
relaciones, la Maestría Personal, tercer espacio de intervención propuesto, apunta
a un aspecto más individual.
En este sentido vale aclarar que decimos que "sirven principalmente para
conducirnos en nuestras relaciones”, ya que cada uno de los espacios de
intervención apuntan tanto a las relaciones como al uno mismo (self). Lo que
ocurre es que, mientras los dos primeros se ocupan con más énfasis por las
relaciones, los dos últimos que revisaremos se preocupan con más detenimiento
por el uno mismo.
La Maestría Personal, entonces, es una disciplina cuyo objetivo es el
mejoramiento continuo de la persona. Como si se tratara de un proceso de
Calidad Total personal, busca que los horizontes de posibilidades de cada
individuo, se amplíen constantemente. La Maestría Personal tiene mucho que ver
con la habilidad de lograr que la visión personal que cada uno de nosotros tiene
con respecto a la vida, se convierta en el faro que guíe y dé sentido a cada una de
nuestras acciones.
III. 4. Inteligencia Emocional
Finalmente, la Inteligencia Emocional nos permite adquirir la habilidad de
reconocer e intervenir en los estados de ánimo; tanto en los propios como en los
de los demás. Dado que los estados de ánimo son siempre predisposición para
algún tipo de acción, resultan de vital importancia cuando se busca generar
acciones de gran calidad. Sin el estado de ánimo propicio será inútil cualquier
esfuerzo para mantener calidad en nuestras acciones, de forma sostenida en el
tiempo.
Corno se puede apreciar en el siguiente gráfico, queda constituido, de esta
manera, un círculo virtuoso de aprendizaje, donde la intervención en cada uno de

7. los espacios, provoca un mejoramiento de las condiciones para intervenir en los
restantes.
El aporte de la concepción sistémica
En su best seller "La Quinta Disciplina", Peter Senge explica la importancia del
Pensamiento Sistémico en el papel de la disciplina que permite aprovechar las
potenciales sinergias que es posible encontrar entre las habilidades presentes en
una organización-que-aprende.
En este sentido, es muy importante comprender que cada uno de los espacios de
intervención propuestos genera con los restantes, la misma relación de sinergia.
Así, la capacidad para destacar la parte de la realidad que es relevante para los
objetivos organizacionales y para poder enunciarla con honestidad y prudencia
influye sobre la competencia para generar compromisos con esa verdad "elegida”,
compromisos que luego son administrados por eficientes conversaciones para la
acción. A su vez, la habilidad de decir lo verdadero está influenciada por el
profundo entendimiento de la forma en que los estados de ánimo intervienen en
este proceso, siendo la inteligencia emocional fundamental para manejar
situaciones complejas o conflictivas.
La maestría personal, por su parte influye en todas las otras competencias, al
proponer un compromiso radical con lo verdadero, y al ayudar a mantener el
equilibrio en nuestras interrelaciones con quienes nos rodean.
Al pensar en forma sistémica, es posible apuntalar cada una de estas habilidades,
encontrando formas de intervenir en la organización que favorecen el desarrollo de
distintas áreas, manteniendo el alineamiento con los objetivos globales.
El pensamiento sistémico ha de permitir pensar globalmente, en términos de
organización en su conjunto, y a la vez poder actuar localmente, es decir, elegir
dependiendo del tipo de organización, y del momento específico, cuál de los
espacios de intervención propuestos, se constituye en la puerta de entrada para
construir una Organización Inteligente.
Decir lo
verdadero
Manejo de
compromisos
Inteligencia
emocional
Maestría
personal

8. IV. Un diseño de intervención posible
La implementación de un programa de consultoría educativa, tendiente a construir
v sostener una organización inteligente, se basa en dos tipos de actividades: los
Programas de Diálogo y los Laboratorios de Aprendizaje.
Las reuniones de Diálogo son el instrumento adecuado para lograr avances en el
terreno del diseño de conversaciones, aumentar la capacidad de escucha de las
personas, y favorecer el trabajo en equipo a partir de una mejor comunicación
interpersonal.
Su foco de atención se centra en las prácticas conversacionales orientadas a la
acción efectiva y en la incorporación de una cultura sustentada en valores
compartidos, es decir en dos de los tres pilares de las organizaciones-que-
aprenden.
El objetivo de los programas de diálogo es que los participantes aprendan a decir
lo verdadero, a manejar los compromisos, a dominar las habilidades de la
maestría personal y a desempeñarse con inteligencia emocional; esto es actuar
sobre los cuatro espacios de intervención propuestos.
Durante el desarrollo de estas reuniones no solamente se incorporan nuevos
conceptos teóricos sino que se encaran cuestiones concretas, procurando
encontrar cursos de acción para intervenir sobre el día a día de la organización.
Las cuestiones complejas requieren más inteligencia que la de un solo individuo.
El problema radica en que al enfrentar situaciones de este tipo, generalmente los
equipos irrumpen en comportamientos caracterizados por la rigidez de las
posiciones adoptadas, la defensa de la propia opinión, y el ataque a todos
aquellos que no la comparten.
El Diálogo es mucho más que una técnica para ayudar a las personas a
conversar. En realidad, la idea que mueve este tipo de conversación, es lograr
nuevas maneras de coordinar las acciones de la organización, a la vez que
modificar los modelos mentales con los que diseñamos esas acciones en primer
lugar. No busca el acuerdo, sino el compromiso y la visión compartida que
conducen al alineamiento.
Los Laboratorios de Aprendizaje, por su parte, se orientan a instaurar el tercer
pilar de las organizaciones inteligentes, esto es el Pensamiento Sistémico.
En ellos se aplican las habilidades derivadas de las reuniones de Diálogo,
complementándolas con el desarrollo de un Modelo Mental que permite observar
las situaciones en forma global.

9. Por lo general, al analizar un problema o explorar determinada situación,
buscamos desarrollar un “completo entendimiento" sobre el fenómeno que nos
ocupa. Este entendimiento se convierte en el Modelo Mental de la situación,
modelo que luego utilizamos para "simular" mentalmente los posibles resultados
de las acciones que imaginamos tomar.
Nuestra intuición nos ayuda enormemente en casos como éstos, pero presenta el
inconveniente de no poder ser fácilmente transferida a otros integrantes de la
organización. Esta resulta ser una de las principales razones de la falta de
delegación efectiva que padecen los equipos de trabajo.
Los Laboratorios de Aprendizaje constituyen un instrumento muy eficaz para
superar este problema. Por medio de esta metodología de trabajo, es posible
capturar los Modelos Mentales de la organización, convertirlos en diagramas de
causalidad sistémica y luego utilizar estos diagramas para imaginar distintas
políticas de acción.
Esta convergencia entre el Diálogo y los Laboratorios de Aprendizaje apunta a
crear un espacio de reflexión en conjunción con el diseño de acciones efectivas.
Conversando de una manera más eficiente y sincera, liemos de ocuparnos de los
temas que hacen a nuestro diario operar con mayor productividad. Al mismo
tiempo, estamos convencidos que constituyen una alternativa de crecimiento
personal para cada uno de los individuos que participen en estas actividades.
Un programa de educación de estas características, permite disparar el proceso
de transformación personal, esencia de las organizaciones inteligentes, a la vez
que se hace cargo de implementar la arquitectura necesaria para sostener y
expandir dicha transformación al nivel de la organización en su conjunto.
Fundación Cono Sur – Aprendizaje Organizacional

10. Por lo general, al analizar un problema o explorar determinada situación,
buscamos desarrollar un “completo entendimiento" sobre el fenómeno que nos
ocupa. Este entendimiento se convierte en el Modelo Mental de la situación,
modelo que luego utilizamos para "simular" mentalmente los posibles resultados
de las acciones que imaginamos tomar.
Nuestra intuición nos ayuda enormemente en casos como éstos, pero presenta el
inconveniente de no poder ser fácilmente transferida a otros integrantes de la
organización. Esta resulta ser una de las principales razones de la falta de
delegación efectiva que padecen los equipos de trabajo.
Los Laboratorios de Aprendizaje constituyen un instrumento muy eficaz para
superar este problema. Por medio de esta metodología de trabajo, es posible
capturar los Modelos Mentales de la organización, convertirlos en diagramas de
causalidad sistémica y luego utilizar estos diagramas para imaginar distintas
políticas de acción.
Esta convergencia entre el Diálogo y los Laboratorios de Aprendizaje apunta a
crear un espacio de reflexión en conjunción con el diseño de acciones efectivas.
Conversando de una manera más eficiente y sincera, liemos de ocuparnos de los
temas que hacen a nuestro diario operar con mayor productividad. Al mismo
tiempo, estamos convencidos que constituyen una alternativa de crecimiento
personal para cada uno de los individuos que participen en estas actividades.
Un programa de educación de estas características, permite disparar el proceso
de transformación personal, esencia de las organizaciones inteligentes, a la vez
que se hace cargo de implementar la arquitectura necesaria para sostener y
expandir dicha transformación al nivel de la organización en su conjunto.
Fundación Cono Sur – Aprendizaje Organizacional