2. 2
En 2003, el Dr. Henry Chesbrough acuñó el término Open Innovation (Innovación
Abierta)1 referido a una estrategia de innovación opuesta al modelo predominante de gestión de
la innovación cerrada, según la cual los proyectos e ideas se gestionan con los medios y know-
how internos de la organización. Bajo el nuevo concepto de innovación abierta, el conocimiento
interno y externos se combinaban para acelerar los procesos de innovación.
Por otro lado, la transferencia de conocimiento, por su propia naturaleza es prácticamente
inconcebible sin una fórmula colaborativa y el aprovechamiento de las capacidades mutuas entre
organizaciones, al menos entre el agente generador de conocimiento y el agente receptor. La
transferencia de conocimiento, y en especial algunos de agentes implicados en la función de
transferencia, han encontrado en el paradigma de la innovación abierta un modelo que se adapta
de una manera natural a su modelo de negocio. La experiencia en el sector de la transferencia de
conocimiento era relativamente novedosa. Para entonces algunos de los llamados brokers
tecnológicos virtuales (Innocentive, Ninesigma,…), habían adoptado este tipo de estrategias para
la gestión de la comercialización tecnológica2.
La comercialización tecnológica hacia mercados no contemplados anteriormente por las
principales líneas de negocio se ha convertido una de las mayores tendencias en muchos
segmentos industriales3 , una tendencia que va mucho más allá de una actividad marginal de la
comercialización de tecnologías residuales. Por medio de estas prácticas de transferencia de
conocimiento, las compañías pioneras en este tipo de actividades de transferencia de
conocimiento, tratan de obtener beneficios monetarios y estratégicos del aprovechamiento
exterior de su tecnología.
1
Chesbrough H.W. (2003); Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard
Business School Press
2
Sousa M. (2008); Open innovation models and the role of knowledge brokers. Inside Knowledge, 11(6): 18-22
3
Fosfuri, A., (2006); The licensing dilemma: understanding the determinants of the rate of technology licensing. Strategic
Management Journal 27, 1141–1158.
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3. 3
A nivel de beneficios estratégicos, la explotación externa de la tecnología permite fijar los
estándares del sector, el acceso al conocimiento externo y la entrada a nuevos mercados4. A
nivel de beneficios económicos estas prácticas han reportado miles de millones de dólares a
compañías pioneras en estas prácticas como Dow Chemical o Lucent Technologies en concepto
de regalías anuales5. Un ejemplo clásico de estas practicas fueron las de la compañía IBM, que
generaron más 1.900 millones de dólares en 2001 en concepto de regalías6 7.
El papel de los agentes de transferencia.
No obstante, muchas compañías experimentan dificultades en estas prácticas, antes y
durante las fases relativas a los procesos de transferencia8. Una de las principales, relativa a las
fases iniciales de transferencia de conocimiento, es la identificación de oportunidades de
comercialización9. Por otro lado, muchos de los aspectos y enfoques de la transferencia de
tecnología universitaria, no pueden ser adaptados directamente al segmento industrial, donde la
explotación externa de la tecnología constituye un complemento al hecho de aplicar una
determinada tecnología en los productos propios de la empresa10.
En este sentido aspectos como los beneficios estratégicos, el establecimiento de
estándares de la industria, son aspectos de baja relevancia para la transferencia de tecnología
universitaria11. En este punto el papel de los llamados intermediarios, y en especial de los
agentes de transferencia, cobra especial relevancia para complementar los recursos internos de
todo tipo de organizaciones, en las que su actividad de negocio está relacionada con las
actividades de transferencia de conocimiento. En una primera aproximación, la
multidisciplinariedad y multisectorialidad, en términos de tecnología y mercado, que suelen
4
Teece D.J., Pisano G., Shuen A., (1997); Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal 18, 509–
533.
5
Arora A., Fosfuri A. and Gambardella A., (2001); Markets for technology: the economics of innovation and corporate strategy. MIT
Press, Cambridge
6
Chesbrough H, (2003); The logic of open innovation: managing intellectual property. California Management Review 45, 33–58.
7
Kline D (2003); Sharing the corporate crown jewels. MIT Sloan Management Review 44, 89–93.
8
Escher, JP, (2003); Design and implementation of technology marketing organizations. En: Tschirky, H., Jung, H.-H., Savioz, P.
(Eds.), Technology and Innovation Management on the Move. Orell Füssli, Zurich, pp. 215–228.
9
Lichtenthaler, U., (2005); External commercialization of knowledge: review and research agenda. International Journal of
Management Reviews 7, 231–255.
10
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., (1997); Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal 18,
509–533.
11
Markman G.D., Phan PH, Balkin D.B., Gianiodis P.T., (2005). Entrepreneurship and university-based technology transfer. Journal of
Business Venturing 20, 241–263.
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4. 4
caracterizar a este tipo de agentes, permite reducir el reto que supone el hecho de detectar
oportunidades de licencia, considerada por diversos autores como el problema central de
gestionar la explotación externa de su tecnología12 13
.
A su vez, los agentes de transferencia de conocimiento proveen a las organizaciones de lo
que representa, en general, su principal núcleo de negocio y expertise, como lo es la gestión de
procesos de transferencia de conocimiento, lo que complementa con recursos externos a las
organizaciones.
Modelos integrales de transferencia de conocimiento.
Los llamados modelos integrales de transferencia de conocimiento (entendidos como
aquellos que recorren toda la cadena de valor de los procesos de transferencia) se adaptan de
manera natural al paradigma de la innovación abierta. Estos modelos, aun escasos en número,
tienen la capacidad para ejecutar todos los procesos de transferencia de conocimiento, tanto
desde las fases de evaluación de la idea (detectando nuevas aplicaciones y mercados, socios o
clientes,…), complementando las carencias en materia de transferencia de conocimiento a las
organizaciones debido a su expertise en las fases intermedias (Valorización) y finales
(Comercialización) de transferencia de tecnología, así como la financiación para que requieren
todos los pasos de de una idea hasta la llegada al mercado.
12
Morgan, E. J., and Crawford N. (1996) Technology broking activities in Europe — a survey. International Journal of Technology
Management 12: 360–367.
13
Nambisan, S., and M. Sawhney (2007). A buyer’s guide to the innovation bazaar. Harvard Business Review 85: 109–118.
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