1. Gentofte Hospital 2012
Udarbejdet af: Torben Lage Frandsen, projektleder
Evalueringsrapport
Automatiseret Sterilcentral

2. 2
INDHOLD
SAMMENFATNING 3
Arbejdskraftbesparende potentiale 3
Øvrige gevinster 3
Arbejdsmiljø 3
Hygiejne 3
Kvalitet 3
Gensterilisering 3
Forankring af projektets fysiske leverance 4
Gevinstrealisering 4
ANBEFALINGER VEDRØRENDE UDBREDELSE 5
Vurdering af løsningen 5
Anbefalinger til fremtidige implementeringer 6
Anbefalinger vedrørende den tekniske løsning 6
Anbefalinger vedrørende projektorganisationen 8
KORT BESKRIVELSE AF DEMONSTRATIONSPROJEKTET 10
FORMÅL MED EVALUERINGEN 10
EVALUERINGSSPØRGSMÅL 11
PROJEKTETS FORANDRINGSMODEL 11
Beskrivelse af idé 11
Projektmåls sammenhæng til formålsbeskrivelsen 13
Den planlagte fremgangsmåde 14
Projektforløbet i praksis 15
Udfordringer i projektets omverden 15
Organisering 16
Planlægning 17
Analyse 17
Kravspecifikation 18
Udbud og leverandørvalg 18
Konstruktionsfasen 19
Montage 20
Indkøring 21
Forandringsmodellens holdbarhed 21
DATAINDSAMLING 22
Ressourceforbrug 22
Arbejdsmiljø 22
EVALUERINGSANALYSE 22
Arbejdskraftbesparende potentiale 22
Øvrige gevinster 24
Reduceret behov for gensterilisering 24
Arbejdsmiljø 24
Leverancekvalitet 25
Reaktionstid ved akutte situationer 25
Hygiejne 25
PROJEKTØKONOMI 26
Økonomisk balance (genberegnet) 26
KONKLUSION 26

3. 3
SAMMENFATNING
Projekt Automatiseret Sterilcentral er gennemført på Gentofte Hospital i perioden 01-09-2009 til 30-04-
2012. Projektet har udviklet og implementeret et automatiseret lagersystem, som ved hjælp af robottek-
nologi opbevarer og pakker kirurgisk udstyr til hospitalets operationer.
Arbejdskraftbesparende potentiale
Løsningens arbejdskraftbesparende potentiale på landsplan anslås til ca. 220 årsværk baseret på en fak-
tisk besparelse på 7,4 årsværk på Gentofte Hospital.
Besparelsen hentes på medarbejdergruppen ”sterilassistenter”, hvor arbejdet med at lagre og pakke ope-
rationsudstyr for en stor dels vedkommende er blevet automatiseret.
Øvrige gevinster
Den automatiserede Sterilcentral har givet mange erfaringer, og kan forbedres yderligere på mange
punkter. Der er tale om en ”version 1.0” som har et stort potentiale for yderligere forbedringer. Men al-
lerede nu kan Gentofte Hospital nyde godt af en række sidegevinster.
Arbejdsmiljø
Løsningen fokuserer på at automatisere de arbejdsprocesser som er fysisk mest belastende. Arbejdet
med præparation af kirurgiske instrumenter er præget af mange håndteringer af tungt udstyr, som skal
flyttes til og fra lageret.
Derfor er arbejdsmiljøet væsentligt forbedret for så vidt angår den fysiske belastning af personalet.
Dog er det også konstateret, at det ikke kun er ved præparationen at der er arbejdsmiljømæssige udfor-
dringer. På operationsgangen og i vaskeområdet skal udstyret fortsat håndteres manuelt, og her har løs-
ningen forårsaget en forringelse af forholdene. Hospitalet har iværksat et selvstændigt program, som
skal søge at finde løsninger på dette.
Hygiejne
Ved målinger foretaget af Teknologisk Institut kan det konstateres, at der ikke er en målbar afgivelse af
partikler fra lagersystemet. Sammenholdt med, at operationsudstyret er udsat for færre håndteringer, og
at det ved lagring befinder sig i et område uden persontrafik, vurderer hospitalets hygiejnesygeplejerske
at hygiejnen er forbedret.
Kvalitet
Lagersystemet leverer de instrumenter der bliver bestilt. I forbindelse med pakning af operationdudsty-
ret, er der fjernet en menneskelig faktor fra en del af processen. Dermed sker der også færre leverance-
fejl, og de fejl der stadigvæk forekommer er lettere at finde en forklaring på.
Ved akutte situationer tager det maksimalt 45 sekunder fra man har bestilt noget udstyr til man har det i
hånden. Ud over at det er ret hurtigt, kan enhver efter nogle få minutters instruktion gøre det. Det vil
derfor også være lettere for det kliniske personale at få fat i udstyr udenfor Sterilcentralens åbningstid,
da de selv vil kunne hente det selvom de ikke ved præcist hvor på lageret tingene ligger.
Gensterilisering
Ved pakning af udstyret vil lagersystemet altid anvende FIFO-princippet, således at det er det ældste ud-
styr der bruges først. Derved minimeres behovet for gensterilisering.

4. 4
Forankring af projektets fysiske leverance
Projektet har gjort meget ud af, på et tidligt tidspunkt, at involvere det personale, som skulle anvende
løsningen i det daglige. Ud over at ledelsesrepræsentanter fra de berørte afdelinger har været involveret,
har sterilassistenterne også deltaget aktivt i udvikling og test af løsningen.
Således har medarbejdere fra Sterilcentralen deltaget i såvel fabrikstests og overtagelsestests, hvor deres
feedback vedrørende indretning af arbejdspladser og betjening af anlægget er blevet indarbejdet.
Også efter at anlægget er taget i drift har personalet bidraget positivt med justeringer af brugerflader og
arbejdsgange, og leverandøren har gjort et stort arbejde for at opfylde deres ønsker.
Ud over at medarbejderinvolveringen har bidraget positivt til løsningen, har det også givet Sterilcentra-
len et ejerskab for anlægget.
Løsningen har også vakt interesse i medierne, og er omtalt følgende steder:
 Billeder og Omtale i Teknologisk Instituts årsberetning for 2011 side 53, 54 og 56.
 Artikel i Metal Magasinet nr 1, 2012.
 TV-indslag på TV2-Lorry den 27. december 2011.
 Artikel i Ingeniøren d. 6. september 2011.
 Artikel i Erhvervsbladet d. 6. september 2011.
 Artikel i Jern- og Maskinindustrien d. 6. september 2011.
 Artikel i Børsen d. 6. september 2011.
 Artikel i Messecenter Herning d. 6. september 2011.
 Artikel i Alt om Herning d. 6. september 2011.
 Indslag i Sundhed på P1 d. 8. august (17 min. varighed).
 Artikel i Jern og Maskinindustrien d. 1. august 2011.
 Artikel i Ingeniøren d. 20. juli 2011.
 Artikel i videnskab.dk d. 20. juli 2011.
 Artikel i Børsen d. 14. juni 2011.
 Artikel på ing.dk (Ingeniøren) d. 6. februar 2011.
 Artikel i Harvard Business School ’Managing Healthcare Delivery’ nyhedsbrev december 2010.
 Teknologisk Institut, Center for Robotteknologis pressemeddelelse oktober 2010.
 Indlæg i Region Hovedstadens nyhedsbrev d. 15. juni 2010.
 Artikel i Hovedsagen, Region Hovedstadens medarbejderavis d. 11. juni 2010.
 Leverandøren Gibotechs pressemeddelelse maj 2010.
 Projektet indgik i Region Hovedstadens Center for Sundhedsinnovations pjece om ABT-
fondsprojekter.
 Projektet indgik i Mandag Morgens katalog om Velfærdens Innovatører 2010.
Endeligt har Gentofte Hospitals løsning for automatiseret sterillager modtaget Automationsprisen 2011
på HI-Messen i Herning.
Gevinstrealisering
Ligesom de øvrige hospitaler i Region Hovedstaden har Gentofte Hospital i både 2010 og 2011 gen-
nemført omfattende besparelser. Sterilcentralens bemanding er i den forbindelse også blevet reduceret,
hvilket skal ses i lyset af at antallet af operationer ikke har ændret sig.

5. 5
Til gengæld har ændring i specialesammensætningen betydet, at det udstyr der håndteres i Sterilcentra-
len er mere omfattende. Dette skyldes især indflytningen af Hørsholm Hospitals ortopædkirurgi.
ANBEFALINGER VEDRØRENDE UDBREDELSE
Vurdering af løsningen
Løsningen har været anvendt i daglig drift fra primo maj 2011, og implementeringen har ikke givet an-
ledning til aflyste eller forsinkede operationer.
Dog har indkøringsfasen været vanskelig, og især i den første måned var der store stabilitetsproblemer
med mange nedbrud. Men personalet i Sterilcentralen deltog aktivt i at løse problemerne, og gennemfør-
te nødprocedurer, så de planlagte operationer kunne gennemføres upåvirket. Dette har dog betydet en
del overarbejde.
Den 11. oktober 2011 kunne Gentofte Hospital overtage ansvaret for anlægget, og løsningen opleves
som værende stabil og en stor hjælp i det daglige. Operationsgangen, som er Sterilcentralens ”kunder”,
oplever også en fin kvalitet af det leverede, og konstaterede fejlleveringer kan som regel ikke henføres
til en fejl begået af lagersystemet, men grunder i fejl i de bestillinger, der bliver lavet.
Installationen er solidt udført i materialer, som egner sig til det rene miljø i Sterilcentralen. Hvor det er
muligt er alle overflader udført i rustfast stål, og glideflader er udført i polyacetal, som er egnet til ren-
rum. På de steder, hvor der har været vanskeligt tilgængelige hulrum, som f.eks. monteringsspor, ind-
vendige kærve osv. er der blevet fuget med FDA-godkendt fugemasse, så der ikke kan ansamles støv og
andet snavs.

6. 6
Betjeningsskærme er logisk og brugervenligt opbygget, og de muligheder som moderne brugergrænse-
flader tilbyder er blevet udnyttet på fornem vis. Et godt eksempel er under pakning af engangsartikler,
hvor brugeren ikke blot får at vide med tekst, hvad der skal pakkes, udstyret vises også med et foto på
skærmen, og fotoet er det samme som vises når man arbejder i T-DOC.
I forhold til arbejdsmiljøet er alle faste arbejdspladser i det automatiserede sterillager indrettet således,
at de kan højdejusteres trinløst af den enkelte medarbejder. Dette gælder ikke blot arbejdsbordene, men
også betjeningsskærmene, som følger med op og ned ved indstillingen.
Automatiseringsgraden på anlægget er høj, men der er ikke tale om et fuldautomatisk anlæg. De varer
der skal håndteres er så forskellige i størrelse og udformning, at en fuldautomatisk håndtering ville blive
uforholdsmæssig dyr og kompliceret.
Direkte gevinster
Løsningen har effektiviseret Sterilcentralens processer omkring pakning, lagring og udlevering af steril-
gods, og har dermed frigjort personaleressourcer.
Løsningen har forbedret arbejdsmiljøet i Sterilcentralen, idet antallet af tunge løft er væsentligt reduce-
ret.
Løsningen har i kombination med T-DOC nedsat behovet for gensterilisering væsentligt.
Indirekte gevinster
Da der er færre håndteringer af det steriliserede udstyr, og da der normalt ikke er persontrafik omkring
lagerreolerne, vurderer den til projektet knyttede hygiejnesygeplejerske, at det er en optimering set ud
fra et hygiejnesynspunkt.
Reaktionstiden på fremfinding af udstyr i akutte situationer på operationsgangen er blevet forkortet, og
flere kan finde de korrekte instrumenter frem.
Oplevede problemer og ulemper med løsningen
Løsningen har ikke bidraget til at løse arbejdsmiljøproblemer på operationsgangen og i vaskeområdet,
da håndteringerne af udstyret fortsat er manuelle her. I forbindelse med håndtering af tunge containere
opleves det som en forværring af arbejdsmiljøet, at sterilcontainere med automatiseringen placeres i
trådkurve i stedet for på trådriste. Det besværliggør håndteringen af containerne på operationsstuen og i
vaskeområdet, fordi kurven først skal ud af casecarten, og derefter skal containeren op af kurven. Før
skulle containeren blot trækkes direkte ud af casecarten. Det samme gør sig gældende når det snavsede
gods skal håndteres i Sterilcentralen.
Gentofte Hospital har nedsat en arbejdsgruppe, som skal finde løsninger på disse problemer.
Anbefalinger til fremtidige implementeringer
Løsningen kan i høj grad anbefales til andre hospitaler, da der kan frigøres ressourcer fra
sterilcentralerne. Under projektforløbet og efter implementering er der indsamlet en række væsentlige
erfaringer som hermed gives videre.
Anbefalinger vedrørende den tekniske løsning
Transportmateriel

7. 7
Gentofte Hospital bruger, som flere andre hospitaler, såkaldte
cart-vogne” med tilhørende trådkurve til transport af udstyr mellem
Sterilcentralen og operationsstuerne.
Konstruktionen af trådkurve og casecart-vogne, som anvendes på flere
hospitaler, bør revurderes. De er ikke konstrueret til at transportere de
største sterilcontainere på en forsvarlig måde. På Gentofte Hospital var
valget, enten at håndtere de største sterilcontainere manuelt, eller at
ombygge eksisterende transportmateriel så disse containere kunne
håndteres.
Da et af de problemer, som projektet skulle løse, var de mange tunge
løft i Sterilcentralen, blev det besluttet at ombygge materiellet. Men
det har givet afledte problemer på operationsgangen og i vaskeområ-
det, hvor håndteringen stadigvæk er helt manuel.
At både casecart-vogne og trådkurve er udført i rustfast stål betyder, at
manuel udtrækning og indsætning af kurve volder problemer på grund
af friktion. Dette er kun et problem i forhold til manuel håndtering, da det anses som en fysisk belast-
ning.
De anvendte trådkurve kan kile sig sammen når de stables, og de er ofte svære at skille ad, når de skal
bruges. Dette kan forbedres ved at anskaffe et andet design af kurve, end det Gentofte Hospital anven-
der.
Standardisering af operationsudstyr
Forinden implementering anbefales det, at det pågældende hospital i vid udstrækning standardiserer an-
vendelsen af udstyr for at reducere antallet af varenumre på lagret. Det gælder både en- og flergangsar-
tikler.
Særligt i forbindelse med en eventuel centralisering af sterilprocessen, som på Gentofte Hospital var de-
central før implementeringen af lagersystemet, er det en oplagt mulighed at undersøge om der ikke kan
reduceres i antallet af varenumre ved hjælp af standardisering.
Fordelen ved standardisering er, at pladsbehovet reduceres, og risikoen for at man er nødt til at kassere
engangsartikler eller gensterilisere flergangsartikler fordi de bliver for gamle mindskes.
Et eksempel er gummihandsker. Der findes mange forskellige typer gummihandsker, og hver type fin-
des i 4-5 forskellige størrelser. Hvis man har 10 forskellige typer gummihandsker i fem forskellige stør-
relser skal man i princippet bruge mindst 10 * 5 = 50 lagerpladser til dem. Kunne man nøjes med 4 ty-
per gummihandsker ville det kun være nødvendigt med 4 * 5 = 20 lagerpladser.
Der kan være mange fagligt velunderbyggede årsager til, at man er nødt til at have ti forskellige typer
handsker, men ofte er det historisk betinget, eller ligefrem tilfældigheder der gør, at man er endt op med
at have så mange varianter.
Pladsbehov
Figur 1: Casecart i original
udformning.

8. 8
På Gentofte Hospital er den til rådighed værende plads i Sterilcentralen udnyttet maksimalt til at opnå et
lagersystem, som har så meget plads som overhovedet muligt. Dette er der fokuseret på i erkendelse af,
at det ikke er muligt at forudse, hvor stort pladsbehovet er bare få år ud i fremtiden.
Alene i projektperioden er der sket en del ændringer i sammensætningen af specialer på hospitalet.
F.eks. har hospitalet overtaget ortopædkirurgien fra Hørsholm Hospital, mens fødeafdelingen til gen-
gæld er lukket.
For at løsningen skal være fremtidssikret, er det derfor en god idé at sikre, at der er reolpladser nok.
Merudgiften er begrænset i forhold til det samlede anlæg, og den konstruktion, som er leveret til Gentof-
te Hospital, er fuldt skalérbar. At spare for meget på reolpladserne indebærer derfor stor risiko for
pladsmangel på et senere tidspunkt, hvis det pågældende hospital får ændret sammensætningen af speci-
aler.
Det valgte system fungerer også bedst, hvis der er lidt ”luft” i lagersystemet. Der skal hele tiden tilføres
både fyldte og tomme kurve, og der skal pakkes standardkurve og ordrekurve, som opbevares indtil de
skal bruges. Hvis alt er fyldt helt op hele tiden, får man problemer med at sikre et løbende ”flow” i pro-
cessen.
Pak ikke i for god tid
Hvis man har en arbejdsgang, hvor man pakker udstyr til en hel dags operationer på én gang, stiller det
store krav til lagerkapaciteten. Mange færdigpakkede kurve skal opbevares længe inden de skal bruges,
og det fylder meget. Hvis man påbegynder pakning tættere på operationstidspunkterne, og pakker udstyr
i et mere kontinuert flow, mindskes behovet for plads på lageret.
En del operationer aflyses få timer før det var planlagt, at de skulle i gang, og hvis man pakker i for god
tid, risikerer man at have udført spildt arbejde. En væsentlig ekstra gevinst ved et pakketidspunkt tættere
på operationstidspunktet er derfor, at man undgår at spilde tiden på at pakke til operationer, som derefter
aflyses.
Tilpasning af eksisterende IT-systemer
Inden implementering er det vigtigt at have for øje, om de IT-systemer, der benyttes til operationsplan-
lægning og instrumentstyring er forberedt til dataudveksling.
På Gentofte Hospital benyttes operationsplanlægningssystemet ”Orbit” og instrumentstyringssystemet
”T-DOC”. Region Hovedstaden havde købt licenser til Orbits tilhørende integrationsservice, men det
har alligevel krævet et omfattende udviklingsarbejde at få T-DOC til automatisk at modtage informatio-
ner fra Orbit om planlagte operationer og udstyr hertil.
T-DOC havde heller ikke indbyggede muligheder for dataudveksling med et separat lagersystem. Dette
krævede også et omfattende programmeringsarbejde, og Gentofte Hospital har i den forbindelse været
afhængige af leverandøren af T-DOC, Getinge-IT Solutions.
Anbefalinger vedrørende projektorganisationen
Ledelsesmæssig forankring
Gentofte Hospitals kerneopgaver er at behandle patienter og forske i sundhed og sygdomme. Organisa-
tionen er primært indrettet og dimensioneret med dette for øje, og der er ikke umiddelbart afsat ressour-
cer til teknologi- og logistikudvikling.

9. 9
Dette har skabt problemer for projektet i forhold til at trække på basisorganisationens ressourcer, også
selvom der var afsat økonomiske midler til det. Når den daglige drift presser på, er det vanskeligt at pri-
oritere personaleressourcer til projektarbejde.
For at styrke projektets gennemslagskraft, og for at give basisorganisationen den ledelsesmæssige op-
bakning til de nødvendige prioriteringer, indtrådte et direktionsmedlem i styregruppen.
Projektgruppens kompetencer
Projektgruppen havde fra starten rådighed over en bred vifte af kompetencer inden for logistik, IT, tek-
nik, hospitalsdrift og sundhed. Det sikrede, at alle aspekter af opgaven jævnligt kom under lup, og at der
blev udviklet en helhedsorienteret løsning, som ikke bare var teknologisk på forkant, men som også
kunne opfylde så forskellige behov som hygiejnekrav, rengøringsvenlighed, nem servicering og IT-
sikkerhed.
Inddragelse af Teknologisk Institut
Projektet har fast haft tilknyttet konsulenter fra Teknologisk Institut, Center for Robotteknologi. Det har
været et værdifuldt samarbejde, hvor konsulenterne har bidraget med viden og erfaring inden for væ-
sentlige områder såsom mekanisk konstruktion, materialer, kvalitet i udførelsen osv.
I visse tilfælde har det været nødvendigt at konsultere specialister indenfor emner som softwareudvik-
ling og arbejdsmiljø. Her har Teknologisk Instituts konsulenter bidraget med et stort netværk som de har
kunnet supplere med.
Implementering før ibrugtagning
På Gentofte Hospital skulle anlægget installeres og indkøres i en sterilcentral, som sideløbende skulle
køre fuld drift. Det har stillet store krav til, hvordan selve montagearbejdet blev gennemført, og kostede
ekstra ressourcer til midlertidig flytning af lageret, besværlige midlertidige arbejdsgange og ikke mindst
etablering af en støvtæt afskærmning omkring installationsstedet.
Det ville have givet et smidigere implementeringsforløb, og lavere implementeringsomkostninger, hvis
sterilcentralen først var taget i brug når hele montagearbejdet var afsluttet. Det kan således anbefales, at
implementere systemet før ibrugtagning af nyt lokale, ny bygning eller nyt hospital.

10. 10
KORT BESKRIVELSE AF DEMONSTRATIONSPROJEKTET
Befolkningssammensætningen ændrer sig i løbet af de kommende år. Der bliver stadigt flere ældre, og
samtidig falder arbejdsstyrken. Det har en særlig stor effekt på sundhedssektoren, da det betyder at færre
medarbejdere skal behandle flere borgere. Derfor er der god grund til at se på, hvor det er muligt at ef-
fektivisere arbejdsgange, således at der kan frigøres sundhedspersonale til de patientnære opgaver.
Sterilisering og håndtering af instrumenter og engangsartikler til operationer, også kaldet ”sterilgods” er
et af de områder, hvor der traditionelt anvendes uddannet sundhedspersonale, selvom det ikke er en pa-
tientnær opgave. Men det er også et område som bærer præg af repetitive arbejdsrutiner og fysisk be-
lastning på grund af mange tunge løft.
Repetitive og fysisk belastende arbejdsrutiner er ofte fordelagtige at automatisere, hvis det er muligt.
Projektets formål var derfor, at vise, at det er muligt, gennem centralisering af Gentofte Hospitals steril-
processer samt automatisering af arbejdsgangene omkring håndtering af sterilgods, at:
 Frigive sundhedspersonale til mere patientnære opgaver.
 Forbedre arbejdsmiljøet ved at reducere antallet af tunge løft.
Den foreslåede løsning var, at centralisere hospitalets lokale sterilenheder i en samlet sterilcentral med
direkte forbindelse til operationsgangen, og derefter automatisere de interne transporter og håndteringer
i Sterilcentralen ved hjælp af teknologi, som var kendt fra industrien.
Konkret gik idéen om automatisering ud på:
 At anskaffe vaskemaskiner og autoklaver med automatisk laste/tømmefunktion.
 At implementere automatisk løfteudstyr i det urene område til udtømning af casecarts.
 At implementere transportbånd i pakkeområdet så manuelle transporter blev elimineret.
 At implementere et automatiseret lagersystem, som kunne laste instrumenter i casecarts til planlagte
operationer.
Vaskemaskiner og autoklaver med automatisk laste/tømmefunktion samt det automatiserede lagersy-
stem er implementeret. Transportbånd i pakkeområdet og løfteudstyr i vaskeområdet er fravalgt af øko-
nomiske årsager.
FORMÅL MED EVALUERINGEN
Evalueringen skal primært belyse følgende:
 Er der opnået en arbejdskraftbesparelse efter implementering af løsningen?
 Er der opnået kvalitative gevinster efter implementering af løsningen?
Ud over de primære målepunkter, skal evalueringen også belyse følgende:
 Er der andre uforudsete gevinster ved løsningen?
 Er der problemer og ulemper forbundet med løsningen?

11. 11
 Kan det anbefales at løsningen implementeres på andre hospitaler?
EVALUERINGSSPØRGSMÅL
I projektansøgningen var forventningen at projektet ville medføre en besparelse på 10 årsværk i steril-
området, og sikre en fortsat stabil sterilleverance i fremtiden, hvor det forventes at det bliver vanskelige-
re at tiltrække arbejdskraft til området.
Evalueringen kompliceres af, at hospitalet i projektets løbetid har ændret specialesammensætning, og at
procesforandringen både indbefatter en centralisering af sterilopgaverne samt implementering af det au-
tomatiserede lagersystem.
Fordelene ved centralisering er kendt fra andre hospitaler, og indeholder i sig selv ikke nogen innovative
elementer. Derfor indgår selve centraliseringen ikke i evalueringsanalysen. Dog skal centraliseringen al-
ligevel nævnes, da den er en forudsætning for at en automatisering kan gennemføres, og da den i projek-
tets sammenhæng udgør egenfinansieringsdelen af projektet.
Spørgsmålene i evalueringen er derfor:
Anvendes der færre ressourcer til sterilopgaver på Gentofte Hospital som resultat af hhv. centralise-
ring og automatiseret lagersystem?
Kan ressourceforbruget være påvirket af andre faktorer, hvis ja, hvilke?
Har procesændringerne medført mindre fysisk belastning af personalet?
Er der sket en ændring i sygefraværet blandt personalet som arbejder med sterilopgaver?
PROJEKTETS FORANDRINGSMODEL
Beskrivelsen af projektets forandringsmodel har været en proces, hvor projektets idé og formålsbeskri-
velse gradvist gennem analyser af ønsker, behov og tekniske muligheder er blevet konkretiseret som en
række projektmål (eller leverancer), og en fremgangsmåde som afspejles i en tidsplan.
Beskrivelse af idé
Vask, sterilisering, pakning og udlevering af sterilt udstyr til operationer er et ensformigt og tungt arbej-
de, som medfører nedslidning. Området har relativt stor medarbejderomsætning, og i højkonjunkturer
kan det være vanskeligt at tiltrække arbejdskraft til området.
På Gentofte Hospital blev opgaven med instrumentsterilisering tidligere varetaget i de enkelte operati-
onsafsnit, hvilket betød at der var flere forskellige små præparationsenheder, som havde stort set identi-
ske opgaver.
Projektets idégrundlag bestod af to grundidéer:
 Samling af hospitalets lokale præparationsenheder i en samlet sterilcentral. Herved kunne der opnås
stordriftsfordele både på driftsdelen men også på indkøbsdelen.
 Automatisering af så mange processer som muligt i Sterilcentralen, med særlig fokus på reduktion
af tunge løft og ensidigt gentaget arbejde.

12. 12
Samlingen af hospitalets lokale
enheder blev gennemført i forbindelse med en
stor til- og ombygning af hospitalet, som blev
færdiggjort i 2009. I den forbindelse kunne der
indrettes en sterilcentral med direkte forbindel-
se til 24 nye operationsstuer. Fysisk er Steril-
centralen placeret i kælderen, og den har for-
bindelse til operationsgangene via to godsele-
vatorer, der er dedikeret til fragt af hhv. rene og
urene vogne med udstyr.
Idéen om automatisering bestod af flere dele:
 Automatisk tømning af urene casecart-
vogne (brugte instrumenter).
 Automatisk fyldning og tømning af vaskemaskiner.
 Installation af transportbånd i pakkeområdet.
 Automatisk fyldning og tømning af autoklaver.
 Installation af automatisk lagersystem, som ved hjælp af robotteknologi kunne lagre og udlevere det
udstyr, som blev bestilt via hospitalets operationsplanlægningssystem ”Orbit”.
Centraliseringen blev gennemført imens projektet blev endeligt afhandlet med ABT-Fonden. I den for-
bindelse blev der indkøbt nye vaskemaskiner og autoklaver med tilhørende automatiske ind- og udlast-
ningssystemer. Da projektet var endeligt afhandlet med ABT-Fonden, var en mindre del af automatise-
ringen således gennemført.
Projektets opgave var derfor, at automatisere løft i vaskeområdet, transporter i pakkeområdet samt lag-
ring og pakning i lagerområdet.

13. 13
Projektmåls sammenhæng til formålsbeskrivelsen
Den oprindelige idé er den som projektansøgningen til ABT-Fonden var baseret på. Den var formuleret i
meget overordnede træk:
Formålsbeskrivelsen blev konkretiseret yderligere i en leverancebaseret projektbeskrivelse:
Automatisering af transport- og lagerdelen af de nuværende manuelle arbejdsgange for sterilisering af fler-
gangsudstyr på Gentofte Hospital giver en besparelse på arbejdskraft.
o Succeskriterium: Besparelse på ca. 10 årsværk i forhold til i dag.
Der opleves i dag store problemer med at rekruttere og fastholde sterilassistenter, da processerne i høj grad er
præget af monotont manuelt arbejde. Den demografiske udvikling indikerer et kommende fald i arbejdsstyrken og
følgelig endnu mindre søgning til stillingerne. Mangel på sterile instrumenter vil påvirke hospitalets produktion i
negativ retning.
o Succeskriterium: Hospitalet kan fremadrettet få steriliseret instrumenter til brug under operationer, selv
når arbejdsstyrkens størrelse medfører lille søgning til sterilassistentområdet.
Projektet skal demonstrere innovativ teknologi for automatisering af steriliseringsprocesser til inspiration for
hospitaler i ind- og udland, bl.a. for udviklingen af det nationale hospitalsbyggeri, der vil foregå i de kommende
år.
o Succeskriterium: Transport- og lagerdelene af steriliseringsprocessen varetages automatisk ved udgan-
gen af projektperioden.

14. 14
Ovenstående blev herefter operationaliseret i en fremgangsmåde og en tidsplan.
Den planlagte fremgangsmåde
Ud fra formålsbeskrivelsen og beskrivelsen af leverancerne, udarbejdede projektet en konkret frem-
gangsmåde for gennemførslen:
Projekt-
planlægning
Arbejdsgangs-
beskrivelser
Volumen-
opgørelse
Standarder, love
og regler
Kravspecifikation
Vaskeområdet
Pakkeområde
Lagerområde
IT-krav
Ressource-
planlægning
Kommunikations
-planlægning
Udbud og
leverandørvalg
Konstruktion af
løsning
Interface Orbit/T-DOC
Interface
T-DOC/Lager
Forberede
midlertidig
logistik
Teknisk
forberedelse af
lokaler og
installationer
Montage
Indkøring
Indøvelse
Oprindelig plan
01-09-2009til11-12-2009
11-12-2009til16-04-
2010
16-04-2010til20-10-
2010
20-10-2010til19-11-
2010
20-11-2010til31-12-
2010
Realiseretforløb
01-09-2009til11-12-2009
11-12-2009til31-05-
2010
01-06-2010til15-04-
2011
15-04-2011til30-04-
2011
01-05-2011til28-02-
2012
Ovenfor ses en skematisk fremstilling af projektets fremgangsmåde. Slutevaluering er ikke medtaget i
diagrammet af hensyn til overskueligheden.
Formål:
At sikre Gentofte Hospitals fremtidige sterilleverance.
At reducere det fremtidige behov for rekruttering af sterilassistenter.
At forbedre arbejdsmiljøet i sterilcentralen ved at reducere behovet for fysisk krævende
håndteringer.
At indsamle viden og erfaring, som kan inspirere til lignende projekter i øvrige hospitaler i
Danmark og udlandet.
Leverancer:
Automatisk lagersystem til opbevaring af sterile en- og flergangsartikler. Lagersystemet skal
kunne ordrestyres gennem de eksisterende systemer Orbit og T-Doc, og kunne levere en fær-
digpakket case-cart. Lagersystemet skal også minimere spild og behovet for gensterilisering
som skyldes overskridelse af holdbarhedsdato.
Automatiske løsninger i sterilcentralen, som væsentligt vil reducere behovet for manuelle løft
og interne transporter.
En indøvelses- og uddannelsesplan, som sikrer at nuværende og fremtidigt personale kan få
en indøvelse som gør dem i stand til at arbejde selvstændigt i sterilcentralen, og selv foretage
problemløsning i et vist omfang.
Procesdokumentation som giver et retvisende billede af sterilisationsprocessen.
Løbende kommunikation til interessenter og den øvrige omverden om projektet.

15. 15
Fremgangsmåden adskiller sig principielt ikke fra andre automatiseringsprojekter, men der lå nogle sær-
lige udfordringer i at hospitalets afvikling af operationer ikke måtte blive påvirket af montagearbejdet
og indkøringen.
Yderligere lå der også nogle potentielt store udfordringer i at få IT-systemerne Orbit og T-DOC til at
udveksle data med hinanden og med automationsløsningen. Der skulle således nyudvikles to IT-
integrationer sideløbende med at hovedprojektet skulle gennemføres.
Projektet besluttede, at integrationen mellem Orbit og T-DOC skulle udvikles internt i Region Hoved-
stadens Koncern-IT. Integrationen mellem T-DOC og automationsløsningen skulle håndteres i et sam-
arbejde mellem T-DOC´s leverandør Getinge-IT Solutions og leverandøren af automationsløsningen.
Dette blev indarbejdet i kravspecifikationen.
Projektforløbet i praksis
Projektet har budt på nogle meget store udfordringer, både i forhold til den tekniske løsning, men også i
forhold til den omverden, som projektet har arbejdet i. Hospitalet har sideløbende med projektet været i
fuld gang med at tage en hel ny bygning i brug, samtidig med at der er kommet store besparelseskrav fra
politisk hold.
Besparelserne har medført, at det har været svært for klinikken at afsætte ressourcer til projektarbejdet.
Selvom der var afsat penge til det, har det været svært at få stillet ressourcerne til rådighed på de tids-
punkter, der var brug for dem.
Også i forhold til leverandørerne har der været udfordringer. Leverandøren af lagersystemet havde stor
ekspertise med konstruktion af lagersystemer og robotteknologi, men havde ingen erfaring med at kon-
struere løsninger til renrum.
Leverandøren af instrumentstyringssystemet T-DOC skulle udvikle et IT-interface til brug med lagersy-
stemet, så systemerne kunne udveksle data. Dette har også voldt udfordringer, idet to meget forskellige
systemer og tekniske tankesæt har skullet tilpasses hinanden.
I det følgende gives en overordnet beskrivelse af projektets forløb fra opstart og organisering af projekt-
gruppen til afslutning.
Udfordringer i projektets omverden
På tidspunktet for projektopstarten den 1. september 2009, var Gentofte Hospital i gang med store for-
andringer. Nybygningen, som skulle huse Sterilcentralen samt 24 operationsstuer, var ikke taget i brug
endnu, og steriliseringsopgaven blev varetaget selvstændigt af de forskellige kliniske afsnit.
Det logistiske setup omkring sterilgods ville derfor blive meget forandret, og der var kun en teoretisk
viden om, hvordan Sterilcentralen ville komme til at fungere.
På samme tidspunkt var Region Hovedstaden i gang med at planlægge, hvordan fremtidens hospitals-
og specialestruktur skulle være. Dette gav i sig selv en stor usikkerhed vedrørende dimensionering af
løsningen.
I den indledende analysefase, hvor kravspecifikationen skulle udarbejdes, var datagrundlaget derfor be-
grænset, og det lå klart, at løsningen skulle udarbejdes med stor fokus på fremtidssikring.

16. 16
Organisering
Projektet var forankret i IT-afdelingen på Gentofte Hospital med en projektleder og to projektmedarbej-
dere. Dertil var der tilknyttet personer fra Anæstesi-operation-intensiv afdeling I, Driftsafdelingen og
Serviceafdelingen, som også var repræsenteret i styregruppen. Projektet var således bredt funderet i or-
ganisationen for at sikre en helhedsorienteret løsning.
For at sikre at projektet besad den nødvendige tekniske indsigt inden for automation og materialer, blev
Teknologisk Instituts Center for Robotteknologi tilknyttet med to eksterne konsulenter. Disse har delta-
get i projektet fra start til slut.
Projektleder
Projektgruppen
Følgegruppe
Styregruppe
Ressourcepersoner
Styregruppen:
Lars Juhl Petersen, Vicedirektør (Formand fra og med 31/8-2011).
Thomas Kjellberg Christensen, IT-Chef, Formand (fratrådt 31/8-2011).
Bolette Guldager, Ressource- & Proceskoordinator, IT-afdelingen (fratrådt 31/10-2011).
Margit Dühring, Strategi- & Projektkoordinator, IT-afdelingen.
Carin Engel, Ledende oversygeplejerske, Anæstesi-operation-intensiv afdeling I.
Trine Lisa Frederiksen, Leder af Sterilcentralen, del af Afd. I.
Poul Low Møller, Driftschef (fratrådt 31/12-2010).
Erik Brown Frandsen, Driftschef (fra 1/1-2011).
Johnny Klein Olsen, Maskinmester, Driftsafdelingen
Projektleder:
Torben Lage Frandsen, Produktionsingeniør, IPMA-D, IT-afdelingen
Projektgruppe (interne deltagere):
Marie Juul Hansen, Civilingeniør, IT-afdelingen
Bo Kehlet Watt, Civilingeniør, IT-afdelingen

17. 17
Projektgruppe (eksterne deltagere):
Knud Aulkær Andersen, Akademiingeniør, Teknologisk Institut.
Bo Genefke, Automationskonsulent, Teknologisk Institut.
Følgegruppe:
Susanne Aagaard, Hygiejnesygeplejerske.
Louise Lindelof, leder af Rengøringsfunktionen, Serviceafdelingen
Helene Holst Jensen, Arbejdsmiljørepræsentant i Rengøringsfunktionen, Serviceafdelingen
Carsten Nybo, Administrativ medarbejder og arbejdsmiljørepræsentant i Sterilcentralen.
Ressourcepersoner:
Johnny Klein Olsen, Maskinmester, Driftsafdelingen
Trine Lisa Frederiksen, Leder af Sterilcentralen.
Jesper Poulsen, Ledende overlæge, Anæstesi-operation-intensiv afdeling I.
Planlægning
I slutningen af 2008 påbegyndte Gentofte Hospital drøftelserne med Teknologisk Institut vedrørende de
tekniske muligheder. I begyndelsen af 2009 blev der taget kontakt til ABT-Fonden som medio 2009 til-
kendegav at projektet kunne tildeles tilskud fra fonden.
Den 1. september 2009 startede projektet således op. Efter to uger med indledende informationssøgning
og dataopsamling, blev der afholdt opstartsseminar. Seminaret forløb over to dage, og havde til formål
at skabe en fælles opfattelse af opgaven i projektgruppen, og at fremkomme med en samlet projektplan.
Planen bestod af følgende faser:
 Analyser
 Kravspecifikation
 Udbud og leverandørvalg
 Realisering af løsning
 Montage
 Indkøring
Ud over en projektplan blev der også udarbejdet en risikoanalyse, en interessentanalyse og en ressour-
ceplan.
Analyse
Formålet med analysen var at:
 Skabe et overblik over den samlede proces i Sterilcentralen
 Identificere det udstyr, som håndteres i Sterilcentralen, herunder mængde og fysisk beskaffenhed
 Skabe overblik over det materiel og de IT-systemer, som løsningen skulle kobles sammen med

18. 18
Udfordringerne i analysefasen var mange. De decentrale præparationsenheder havde ingen IT-
understøttelse. De data der var til rådighed var af meget svingende kvalitet, idet de forskellige afsnit
navngav de samme typer af instrumenter og andet udstyr forskelligt.
Ved projektstart var det nye logistiske setup med en sterilcentral og 24 nye operationsstuer endnu ikke
taget i brug, så der var ingen praktiske erfaringer med vigtige faktorer som f.eks. transporttider til og fra
operationsgangen, og hvor meget udstyr, der løbende ville være i cirkulation.
Da Sterilcentralen endeligt startede op i slutningen af oktober 2009, var instrumentstyrings- og sporbar-
hedssystemet ”T-DOC” kun delvist implementeret, og først da T-DOC´s lagermodul var implementeret,
et godt stykke inde i 2010, kunne der skabes et overblik over den samlede portefølje af instrumenter og
engangsartikler.
Derfor var der mangler i de data, der var nødvendige til at kravspecificere løsningen. Analysen blev der-
for gennemført ved at interviewe Sterilcentralens personale og ”kunder”, og observere anvendelsen af
instrumenter før, under og efter operationer.
Det var også nødvendigt at måle og veje instrumenterne og engangsartiklerne som Sterilcentralen skulle
håndtere, så krav til reolstørrelser og løftekapacitet kunne specificeres.
Kravspecifikation
Som forberedelse til EU-udbud udarbejdede projektet en detaljeret kravspecifikation. Målet var, at krav-
specifikationen skulle være meget konkret og entydig om de behov, der skulle imødekommes, men at
den ikke måtte begrænse leverandøren for meget i forhold til de konkrete løsninger, som denne måtte
foreslå.
Projektet valgte at kræve, at de tilbudte løsninger skulle opdeles i tre separate områder, og at det skulle
være muligt at vælge hvert område til eller fra uafhængigt af de andre områder. Dette skulle sikre, at det
var muligt, at foretage fravalg i tilfælde af, at de tilbudte priser var højere end projektets budget kunne
bære. De tre områder, hvortil der skulle tilbydes løsninger, var:
 Lagerområdet, hvor sterilgods kunne opbevares, pakkes og udleveres til operationer.
 Vaskeområdet, hvor der skulle tilbydes løsninger, som kunne reducere antallet af tunge løft.
 Pakkeområdet, hvor der skulle tilbydes løsninger, som dels kunne reducere antallet af tunge løft, og
dels kunne automatisere den interne transport mellem vaskemaskiner, pakkeborde og autoklaver.
Som støtte i arbejdet med EU-udbuddet benyttede projektet sig dels af juridisk rådgivning fra Region
Hovedstadens strategiske indkøbsfunktion, og dels teknisk rådgivning fra Teknologisk Instituts Center
for Robotteknologi. Dette sikrede, at kravspecifikationen var godt gennemarbejdet både fagligt og juri-
disk, og den har også efterfølgende været et godt værktøj i forbindelse med opfølgningen på leverancer-
ne.
Udbud og leverandørvalg
Gentofte Hospital ønskede at gennemføre EU-udbuddet som et ”begrænset udbud”. Forventningen var,
at mange mere eller mindre seriøse leverandører ville byde på opgaven, og derfor var det formålstjenligt
at gennemføre en prækvalifikation først.
Der var overraskende få henvendelser på prækvalifikationen, og projektet modtog ansøgningsmateriale
fra i alt tre virksomheder. Kun den ene af virksomhederne kvalificerede sig, idet de var de eneste som

19. 19
fremsendte al den dokumentation, som var påkrævet. De to andre virksomheder blev således ikke afvist
på grund af utilstrækkelige kompetencer, men fordi de ikke opfyldte formalia i forhold til prækvalifika-
tionen.
Ved en efterfølgende evaluering blev det konstateret, at de virksomheder, der ville kunne løse opgaven,
tilsyneladende ikke har særligt stort fokus på offentlige udbud, formentligt fordi de fleste af dem pri-
mært leverer løsninger til private virksomheder, og fordi offentlige udbud sjældent handler om industriel
automation.
Projektet ønskede at have flere tilbud at vælge imellem, og valgte derfor at lukke det begrænsede udbud
og i stedet gennemføre et åbent udbud. Teknologisk Institut skulle i den forbindelse advisere de kendte
virksomheder i branchen om opgaven forud for udbuddet.
Da kravspecifikationen og det øvrige udbudsmateriale var skrevet færdigt primo januar 2010, blev op-
gaven således sendt i åbent udbud.
Tolv virksomheder rekvirerede udbudsmaterialet. Syv af disse virksomheder valgte at komme til besig-
tigelse i Sterilcentralen. Kun en enkelt af disse virksomheder valgte at afgive tilbud, og deres løsning le-
vede ikke op til kravspecifikationen.
En efterfølgende kontakt til de virksomheder, der havde vist interesse, viste, at de fandt opgaven for
kompliceret til, at det var realistisk at afgive tilbud udelukkende ud fra en kravspecifikation og nogle
skriftlige spørgsmål og svar. Skulle de afgive tilbud ville løsningen blive meget kostbar, idet de var nødt
til at have en bred sikkerhedsmargin i forhold til uforudsete forhindringer undervejs.
Projektet besluttede at benytte Udbudsdirektivets Kapitel 31, som tillader direkte dialog med udvalgte
kandidater. Dette er muligt når et almindeligt udbud ikke har resulteret i nogen konditionsmæssige til-
bud. Tre af de virksomheder, der tidligere havde vist interesse, inklusive den virksomhed, som havde
afgivet et ikke-konditionsmæssigt tilbud, tog imod invitationen til dialog.
Under de bilaterale dialogmøder havde leverandørerne friere rammer til at spørge ind til kravspecifika-
tionen, og diskutere konkrete problemstillinger med projektet, hvilket var meget værdifuldt både for
kandidaterne og for projektet. Alle konklusioner fra forhandlingsmøderne, og alle de præciseringer som
projektet har givet til de enkelte punkter i kravspecifikationen, blev udsendt til de øvrige kandidater for
at sikre åbenhed. Det gav alle kandidaterne bedre mulighed for at udregne et realistisk tilbud.
Alle tre kandidater afgav tilbud, som var konditionsmæssige. Valget faldt på Gibotech A/S, der vandt på
den laveste pris. Af de tre områder, som Gibotech tilbudte løsninger til, valgte projektet at afgrænse op-
gaven til lagerområdet, da der ikke var budget til at anskaffe løsningerne til vaskeområdet og pakkeom-
rådet.
Det komplicerede udbudsforløb betød, at leverandøren først var valgt ultimo maj måned 2010. Det lå
herefter klart, at projektet ikke kunne gennemføres inden for den oprindeligt fastlagte tidsramme, som
var ultimo december 2010. Efter aftale med ABT-Fonden blev tidsrammen udvidet til april 2011.
Konstruktionsfasen
Kort efter at kontrakten var underskrevet gik Gibotech A/S i gang med konstruktionen. Det viste sig
hurtigt, at det var nødvendigt at følge konstruktionsarbejdet tæt, da leverandøren ikke havde erfaring
med renrum.

20. 20
For at sikre at funktion, hygiejne og sikkerhed kunne gå op i en højere enhed, blev der etableret en ”føl-
gegruppe” bestående af fagligt kompetente folk fra Gentofte Hospital. Gruppen bestod af:
 Lederen af Sterilcentralen.
 En hygiejnesygeplejerske, som havde fokus på at hygiejnekravene blev overholdt.
 Lederen af rengøringsfunktionen, som havde fokus på at konstruktionen var rengøringsvenlig.
 En maskinmester fra Driftsafdelingen, som havde fokus på den mekaniske konstruktion og vedlige-
hold.
 En arbejdsmiljøkonsulent fra HR-afdelingen, som havde fokus på at arbejdspladserne levede op til
AT-vejledningerne.
På møderne deltog tillige en maskiningeniør fra Teknologisk Instituts Center for Robotteknologi samt
projektgruppen.
Undervejs var der mange dele af løsningen, som skulle laves om, men i starten af december 2010 stod
første del af anlægget klar til test hos leverandøren. Denne del af anlægget blev leveret til Gentofte Hos-
pital lige før jul 2010.
Den anden del af anlægget havde leverandøren store udfordringer med at få klar, primært på grund af
den komplicerede software. Men i april 2011 blev denne del godkendt ved fabrikstesten, og kunne der-
efter leveres.
Montage
Imens montagearbejdet foregik, skulle resten af Sterilcentralen køre videre. Det krævede, at hele steril-
lageret midlertidigt blev flyttet op på tre operationsstuer, og at der blev etableret en hermetisk afskærm-
ning af byggepladsen, så der ikke kunne slippe snavs fra byggepladsen ind i det rene område. Også luft-
trykket på byggepladsen skulle ændres midlertidigt, så der var undertryk i forhold til de rene områder.
Dog blev opgaven lettet lidt af, at montagear-
bejdet blev lagt i de såkaldte ”lavdriftsperio-
der” omkring jul og påske, hvor hospitalet i
forvejen kører med reduceret drift. Ikke desto
mindre skulle Sterilcentralen køre i hele perio-
den.
At få installeret et så stort og kompliceret ma-
skineri inde midt i kælderen på Gentofte Hos-
pital, uden at det går ud over den daglige hos-
pitalsdrift er en monumental opgave i sig selv.
Da anlægget blev leveret ad to omgange, var
der selvsagt også to montageperioder. Den før-
ste periode var en montage af mindre omfang, og den udnyttede leverandøren til at opsamle erfaring
med at arbejde på stedet med de udfordringer det giver, som f.eks. at få store maskindele igennem hos-
pitalets kældergange.

21. 21
Indkøring
Den 3. maj 2011 blev de første casecart-vogne lastet af robotten. Der blev lagt forsigtigt ud med udstyr
til nogle af de mindre komplicerede operationer. Men allerede efter en uge blev der pakket til alle opera-
tioner på hospitalet, inklusive de instrumentmæssigt store og komplicerede knæ- og hofteoperationer.
Men anlægget var langt fra stabilt i denne tidlige fase, og det var kun i kraft af nogle meget engagerede
og fleksible medarbejdere i Sterilcentralen, at ingen operationer blev forsinkede eller aflyst. I løbet af de
første to uger blev mange ting justeret ind, og driften kunne afvikles inden for almindelig arbejdstid.
Indkøringsfasen blev dog længere end forventet, og først den 11. oktober 2011 kunne Gentofte Hospital
acceptere at overtage ansvaret for anlægget. Herefter skulle leverandøren udbedre de sidste mangler in-
den den sidste og vigtige ”oppetidsmåling” kunne gennemføres.
Oppetidsmålingen skulle vise at anlægget kørte stabilt. Anlægget skulle præstere en oppetid på 97%
målt inden for Sterilcentralens åbningstid.
Forandringsmodellens holdbarhed
I forhold til fremgangsmåden har forandringsmodellen vist sig at være holdbar. Dog er der opstået en
række uforudsete udfordringer undervejs.
Udbudsfasen tog længere tid end planlagt, da projektets antagelser om antallet af interesserede virksom-
heder viste sig at være forkerte. Antagelsen var, at det var nødvendigt at lave et begrænset udbud med
forudgående prækvalifikation, da antallet af tilbud som skulle evalueres ellers ville blive alt for omfat-
tende.
Det viste sig imidlertid, at det var en udfordring overhovedet at få nogen til at byde på opgaven. Årsa-
gen til dette skal findes i, at de virksomheder der har ekspertisen indenfor industriel automation som ho-
vedregel leverer til private virksomheder. Offentlige udbud er derfor ikke dér hvor de har deres primære
fokus.
I forhold til projektets omfang har det været nødvendigt at sænke ambitionsniveauet af økonomiske år-
sager. Der var afsat i alt 9 mio. kroner til indkøb af automationsløsninger, men billigste tilbud på lager-
systemet (som var det tilbud der blev valgt) lød på kr. 12,1 mio. Derfor måtte vi fravælge automations-
løsninger i vaske- og pakkeområderne, og i øvrigt udvide hospitalets egenfinansiering.
Selve konstruktionen af automationsløsningen (lagersystemet) samt færdiggørelse af IT-interfaces har
taget længere tid end planlagt. Selve planen har vist sig at være for optimistisk, men den valgte leveran-
dør har også måttet bruge ekstra tid som primært skyldes manglende erfaring med at levere udstyr til
renrum.
Indkøringsfasen har varet i 10 måneder. Anlægget var fuldt funktionsdygtigt efter fem måneder, men det
kørte ikke stabilt nok, hvilket efterfølgende har taget lang tid at rette op på.
Endeligt er omkostningerne til udvikling af IT-interfaces blevet højere end planlagt, da de eksisterende
systemer ikke umiddelbart var forberedt til udveksling af data med andre systemer.

22. 22
DATAINDSAMLING
Udfordringen i forbindelse med dokumentation af projektets resultater ligger i, at projektet er gennem-
ført i en organisation som har været under store forandringer på mange fronter. Det er derfor vigtigt at
have øje for kvaliteten af de data der indsamles.
Ressourceforbrug
For at dokumentere det arbejdskraftbesparende potentiale, er der anvendt udtræk fra hospitalets persona-
leadministrationssystem, som dokumenterer hospitalets ressourceforbrug i forbindelse med præparation
af operationsudstyr.
Som sammenligningsgrundlag er der lavet udtræk fra november 2009 og november 2011, som repræ-
senterer situationerne hhv. før og efter gennemførsel af projektet. Tallene vurderes til at være retvisen-
de.
Det har været overvejet at gennemføre tidsstudier i form af praktiske frekvenstidsstudier, men i praksis
er arbejdsopgaverne i Sterilcentralen for mangfoldige og uregelmæssige til at dette giver mening.
Det er ikke kun automationsgraden der afgør ressourceforbruget. I projektperioden har hospitalet ændret
specialesammensætningen, så mængden og sammensætningen af det udstyr der håndteres har ændret
sig. Derfor er der også lavet et udtræk af operationsplanlægningssystemet, der viser hvor mange opera-
tioner der gennemføres pr. speciale før og efter projektets gennemførelse (Bilag 4).
Arbejdsmiljø
I forhold til de arbejdsmiljømæssige forbedringer har hospitalets personaleafdeling udarbejdet en fra-
værsstatistik, som viser udviklingen i sygefraværet i de berørte personalegrupper de seneste tre år (Bilag
5).
Det hårde fysiske arbejde med præparation af operationsudstyr blev anset som den væsentligste faktor i
forhold til fraværet inden projektets gennemførelse, og derfor er fraværsstatistikken naturligvis relevant
i forbindelse med evalueringen. Der er dog opmærksomhed på, at mængden af fravær er afhængig af
andre faktorer såsom kollegiale, sociale og ledelsesmæssige forhold.
EVALUERINGSANALYSE
Arbejdskraftbesparende potentiale
Det forventede arbejdskraftbesparende potentiale tog udgangspunkt i to faktorer:
 Centralisering af hospitalets sterilfunktioner
 Automatisering af interne transporter, lagring og pakning til operationer.
Tilsammen var forventningen, at løsningen ville reducere personalebehovet til sterilfunktionerne med 10
årsværk.
Det realiserede arbejdskraftbesparende potentiale er 7,43 årsværk, og omfatter sterilassistenternes arbej-
de med lagring, pakning og udlevering af operationsudstyr, samt kontrol af holdbarhed og gensterilise-
ring.

23. 23
Stillingskategori Personale
2009
Personale
2010
Personale
2011
Diff
Hospitalsmedhjælper 5,73 7,69 8,53 2,80
Social- og sundhedsassistent 17,19 11,48 8,74 -8,45
Social- og sundhedshjælper 1,00 1,65 0,95 -0,05
Sygehjælper 2,73 1,65 1,00 -1,73
I alt 26,65 22,47 19,22 -7,43
Ovenstående tabel er en opgørelse over, hvordan reduktionen af personaleressourcer er effektueret. Ta-
bellen viser ressourceforbruget i november måned i hhv. 2009, 2010 og 2011 omregnet til årsværk.
November måned er valgt som referencemåned, da det passer som sammenligningsgrundlag når effek-
ten fra hhv. centralisering og automatisering vurderes.
 I november 2009 var bemandingen ikke ændret i forhold til før projektstart.
 I november 2010 var bemandingen tilpasset efter centraliseringen, men automatiseringen af la-geret
var ikke gennemført.
 I november 2011 var automatiseringen af lageret fuldt gennemført.
Selve automatiseringen af lageret ser i beregningen ud til at have bidraget med 22,47-19,22=3,25 års-
værk. Dette kan andre forhold også kan have haft indflydelse på. Derfor er der lavet en procesteknisk
beregning af lagersystemets potentiale, hvor ressourceforbruget før og efter automatiseringen er bereg-
net på basis af arbejdsoperationer. Beregningen findes i bilag 2.
Beregningen viser, at automatiseringen af lagersystemet bidrager med 3,39 årsværk isoleret set, når der
regnes på selve kerneprocessen, hvilket vil sige normal ordrehåndtering. Der er i denne beregning ikke
taget højde for de positive effekter af bedre leverancekvalitet og lettere håndtering af haste- og akutor-
drer.
Beregningen i bilag 2 viser således, at det er en realistisk antagelse at automatiseringen af lagersystemet
har bidraget med en reduktion af ressourceforbruget med 3,25 årsværk.
Centralisering af sterilfunktionerne er gennemført, men automatisering af interne transporter, lagring og
pakning er kun delvist gennemført. Der var, efter rådgivning fra Teknologisk Institut, budgetteret kr. 9
mio. til automatisering af de interne transporter samt lagring- og pakkeprocesserne, men i forbindelse
med gennemførsel af EU-udbud viste det sig, at det afsatte beløb ikke var tilstrækkeligt til at gennemfø-
re alle dele af automatiseringen.
Gentofte Hospital valgte en løsning, der udelukkende omfattede et automatiseret lagersystem, som ved
hjælp af et automatisk ”kaoslager” og en industrirobot kunne laste casecart-vogne med instrumentbak-
ker til planlagte operationer. Den valgte løsning var den billigste af tre tilbud, og kostede kr. 12,1 mio.

24. 24
Det var således ikke realistisk at implementere automatiske transportsystemer og andre hjælpemidler i
sterilcentralens urene område og pakkeområdet. Det arbejdskraftbesparende potentiale i disse områder
kunne derfor ikke realiseres fuldt ud.
Øvrige gevinster
Reduceret behov for gensterilisering
Sterilt udstyr har en holdbarhedsdato, som ikke må overskrides. Hvis holdbarheden overskrides skal ud-
styret igennem steriliseringsprocessen igen før det må anvendes, hvilket giver en ekstra arbejdsgang og
dermed udgør en ekstra udgift. Da lagersystemet automatisk vælger at udlevere identiske instrument-
bakker efter FIFO-princippet (først ind – først ud), er behovet for gensterilisering nedsat.
Dog er der udstyr, som meget sjældent benyttes, hvorfor holdbarheden kan udløbe. Med T-DOC kan
man nemt få vist en liste over det udstyr der er på vej til at overskride holdbarhedsdatoen, så man kan få
det kaldt ud til gensterilisering.
Der er ikke udarbejdet opgørelser over, hvor meget udstyr der er blevet gensteriliseret tidligere, men
omfanget var mærkbart. En gang hver anden uge skulle sterilassistenterne gennemgå hele lageret og
finde det udstyr som skulle gensteriliseres, og denne manuelle arbejdsgang er således også bortfaldet.
Forbruget af personaleressourcer til dette arbejde er en del af det arbejdskraftbesparende potentiale, men
der er også andre positive effekter, som projektet ikke har opgjort:
 Der frigøres kapacitet på vaskemaskinerne, som er Sterilcentralens begrænsende flaskehals.
 Der slides mindre på både autoklaver og operationsudstyr, så begge dele får en længere levetid, og
der bliver lidt længere mellem serviceintervaller.
 Der er større sikkerhed for, at der ikke overses udstyr som har overskredet holdbarhedsdatoen.
Arbejdsmiljø
Arbejdet med sterilisering, lagring og udlevering af operationsudstyr er præget af ensidigt gentagne ar-
bejdsprocesser og mange tunge løft og vrid. En stor del af Gentofte Hospitals operationer er hofte- og
knæoperationer, der kræver pakning og udlevering af 50-150 kg udstyr pr. operation.
Knæ- og hofteoperationer udgør kun omkring 10% af det samlede antal operationer, men målt på væg-
ten af udstyr som anvendes, udgør de omkring 60% af den mængde som skal håndteres i Sterilcentralen.
Antallet af løft pr. instrumentbakke/sterilcontainer er reduceret. Før var det nødvendigt at løfte alle con-
tainere og instrumentbakker to til tre gange. Nu skal de store containere kun løftes én gang, mens de
mindre containere og instrumentbakker oftest også kun skal løftes én gang. Dog skal disse løftes to gan-
ge, hvis de skal pakkes sammen med andre artikler.
Alle håndteringer af såvel flergangsartikler som engangsartikler foretages ved højdejusterbare arbejds-
pladser, og da der ikke anvendes ”gammeldags” reoler, er der ikke noget udstyr som manuelt skal tages
fra eller placeres på høje eller lave hylder.

25. 25
Figur 2 Diagrammet viser det maksimale antal håndteringer pr. lagerenhed i forbindelse med lagring og
pakning hhv før og efter implementeringen af lagersystemet.
Samtidig er kørsel med 150 kg tunge autoklavestativer mellem autoklaverne og lagerreolerne helt bort-
faldet ved automatiseringen.
Leverancekvalitet
Ansvaret for at operationsgangen får de rigtige instrumenter til de rigtige operationer deles mellem ope-
rationsgangen og Sterilcentralen. Der kan ske fejl begge steder, og årsagerne har ofte været vanskelige
at i
Det automatiserede lagersystem leverer nøjagtigt det, som bliver bestilt. Dermed sker der generelt færre
leveringsfejl, og det er lettere at finde årsagen til de fejl, der fortsat sker.
Reaktionstid ved akutte situationer
Uanset hvor på lageret en instrumentbakke er placeret, kan den, i en akut situation, findes frem på mak-
simalt 45 sekunder målt fra det tidspunkt, hvor en medarbejder har trykket ”Hent” på betjeningsskær-
men.
Dette betyder tillige, at andre end medarbejderne i Sterilcentralen vil have mulighed for at finde nød-
vendigt udstyr frem i akutte situationer, fordi det ikke kræver kendskab til hvor på lageret det ønskede
udstyr er placeret.
Hygiejne
Da instrumentbakkerne håndteres i mindre grad af menneskehænder, og da der kun er minimal person-
trafik i det område, hvor instrumenterne ligger på lager, vurderer projektets tilknyttede hygiejnesygeple-
jerske at risikoen for forurening af instrumenterne er reduceret.
Ved tidspunktet for projektansøgningen var det arbejdskraftbesparende potentiale udregnet til at være 10
årsværk. I det genberegnede arbejdskraftbesparende potentiale (Bilag 1) viser resultatet, at der er opnået
en besparelse på 7,43 årsværk. Forskellen kan primært henføres til, at de interne transporter i vaske- og
pakkeområderne ikke er blevet automatiserede.
EFTERFØR
PakningLagring
Udtagning fra
autoklavestativ
Transport til
lagerreoler
Løft og
placering på
hylde
Lokalisering af
artikler til
pakning
Nedtagning fra
hylder og
placering på
rullebord
Ilægning i kurve
til casecarts
Placering af
kurve i
casecarts
Udtagning af
autoklavestativ
Ilægning i kurve
til casecarts
Løft/vrid
Løft/vrid
Kørsel med
rullebord
Løft/vrid
Hylder fra 25 cm
til 170 cm´s
højde Løft/vrid Løft
Løft/vrid i
forskellige
højder
Kun udstyr der
skal pakkes
sammen.
Gælder ikke
store
instrumentbakk
er og containere
Håndteres aflagersystemet
Kørsel til
elevator
Kørsel til
elevator
Kørsel med
Casecart
Kørsel med
Casecart
Håndteres aflagersystemet

26. 26
PROJEKTØKONOMI
Herunder ses oversigten over omkostningsfordeling. For en detaljeret oversigt henvises til projektets re-
viderede regnskab.
Regnskabsoversigt - Automatiseret sterilcentral på Gentofte Hospital
Finansieringsmodel DKK
ABT Fonden 12.000.000
Finansieres af IT-afd. drift (egenfinansiering) 2.721.561
Finansieret af Driftafdelingen (egenfinansiering) 12.500.000
I alt, projektomkostninger (løn og ØD) 27.221.561
Projektet har overskredet budgettet med 2,7 mio kroner, som finansieres af Gentofte Hospital. Overskri-
delsen skyldes primært at der kun var budgetteret kr. 9 mio til teknologi, og at der ikke var medregnet
udgifter til IT-integrationer. Til gengæld er der sparet på rejseudgifterne, som efter aftale med fonden er
anvendt til at dække teknologiinvesteringerne.
Økonomisk balance (genberegnet)
Projektets økonomiske balance 2011 2012 2013 2014 2015 Total
Direkte arbejdskraftbesparelse 3.334.116 3.334.116 3.334.116 3.334.116 3.334.116 16.670.580
Indirekte arbejdskraftbesparelse 0 0 0 0 0 0
Øvrige besparelser (fx driftsomkostninger) 0 0 0 0 0 0
Økonomiske gevinster total 3.334.116 3.334.116 3.334.116 3.334.116 3.334.116 16.670.580
Omkostninger til merarbejde 0 0 0 0 0 0
Totale projektudgifter 27.221.561 0 0 0 0 27.221.561
Øgede omkostninger (fx driftsomkostninger) 9.000 9.000 9.000 91.667 100.000 218.667
Omkostninger total 27.230.561 9.000 9.000 91.667 100.000 27.440.228
Årlig økonomisk balance -23.896.445 3.325.116 3.325.116 3.242.449 3.234.116 -10.769.648
Summeret økonomisk balance -23.896.445 -20.571.329 -17.246.213 -14.003.764 -10.769.648
Den genberegnede økonomiske balance afspejler de forhøjede projektudgifter og det lavere arbejds-
kraftbesparende potentiale.
De øgede driftsomkostninger afspejler udgifter til sliddele på lagersystemet, samt en forventning om at
Gentofte Hospital vælger en af Gibotech A/S tilbudt serviceaftale efter garantiperiodens udløb. Garanti-
en på lagersystemet udløber den 31/1-2014.
KONKLUSION
De økonomiske og tidmæssige rammer for projektets gennemførelse var for ambitiøse. Det er ikke reali-
stisk at gennemføre et sådant automationsprojektet på blot 16 måneder. Heller ikke den økonomiske
ramme hvor der var afsat 9 mio kroner til indkøb af ny teknologi var realistisk.
Med det in mente kan projektet ellers betragtes som en stor succes. Det er lykkedes at automatisere en
væsentlig del af arbejdet i en sterilcentral, og set i forhold til automatiseringsgraden som er lavere end
først planlagt, har projektet realiseret en ret stor arbejdskraftbesparelse på 7,4 årsværk.

27. 27
I den forbindelse skal det bemærkes, at de 7,4 årsværk er hentet ved en kombination af centralisering af
præparationsenhederne i en moderne sterilcentral, samt implementering af det automatiserede lagersy-
stem.
Det automatiserede lagersystem har i sig selv bidraget med en besparelse på 3,25 årsværk pr. år.
Ud over arbejdskraftbesparelserne er der også skabt et bedre arbejdsmiljø i Sterilcentralen, hygiejnen er
forbedret og leverancekvaliteten er blevet bedre.
De fundne løsninger er fuldt skalérbare, og vil kunne indpasses i både eksisterende og nye hospitalsbyg-
gerier.