El documento presenta la estrategia, modelo operativo y plan de acción de Recursos Humanos de una corporación para los próximos años. Se resumió el diagnóstico realizado, el cual encontró que RH es transaccional y disperso. La estrategia de RH busca transformar la función en un socio estratégico, fortalecer a los líderes, fomentar el desempeño y mantener un alto compromiso. El modelo operativo centraliza servicios y establece centros de excelencia, business partners y un centro de servicios. Finalmente, el plan de acción det

2. Presentación de Estrategia,
Modelo Operativo
y Plan de Acción

3. Contenido
1.
Antecedentes
2.
Resumen de resultados del diagnóstico
3.
Estrategia corporativa de Recursos Humanos
4.
Modelo operativo de Recursos Humanos
5.
Plan de acción 2013-2016

4. Antecedentes: Objetivos y alcances del proyecto
Objetivo del Proyecto
Transformar a RH en una función estratégica
en CMI a través de la implantación de un
nuevo modelo de desarrollo y gestión de
capital humano para toda la Corporación
Objetivos específicos
1. Crear un plan estratégico de RH
2. Diseñar e implementar un modelo operativo
de RH
3. Implantar procesos de RH tipo “mejores
prácticas”
4. Habilitar los procesos con una plataforma
tecnológica
5. Fortalecer el equipo de RH
6. Reforzar la cultura organizacional
Alcance inicial del proyecto:
9 procesos de gestión de gente (ver gráfica)
Duración estimada del proyecto:
3 años

5. Contenido
1.
Antecedentes
2.
Resumen de resultados del diagnóstico
3.
Estrategia corporativa de Recursos Humanos
4.
Modelo operativo de Recursos Humanos
5.
Plan de acción 2013-2016

6. Principales Hallazgos y Recomendaciones del Diagnóstico de
RH
1. Categoriza a RH como transaccional, disperso y de baja eficiencia
2. Identifica 5 temas prioritarios que RH debe atender en el
corto y mediano plazo
I.
II.
Actividades tocadas por
múltiples personas: 14
personas en promedio vs
1 FTE
Brechas significativas
respecto al mercado en:
–Nómina (3x mercado)
–Contratación (30% arriba
del mercado)
3. Identifica 4 prioridades de cambio para lograr la
transformación de la función
Estructura
Alinearla a un nuevo modelo
operativo y mejorar “ratio” de
RH a Colaboradores de 1:193 a
1:150 (benchmark 1:91)
Compensación y beneficios
III.
55% del tiempo es
asignado a
actividades
transaccionales
Administración del desempeño
Selección e inducción
IV.
Desarrollo de líderes
V.
Clima y compromiso
4. Recomienda implementar un modelo operativo que
segmenta funciones de RH según el cliente al que sirve
Gente
Fortalecer, nivelar y adquirir las
capacidades de RRHH
requeridas por la corporación
Procesos
Enfoque en procesos
prioritarios y consolidación de
actividades transaccionales en
un Centro de Servicios de RH
Tecnología
Definir, contratar e
implementar un sistema de
información de RRHH para la
Corporación
•
•
Diagnóstico fue conducido por la firma consultora Mercer y los hallazgos están basados en:
• 10 entrevistas con Presidentes Corporativos, Ejecutivos y Directores Ejecutivos OC y OPC
• 5 talleres de revisión de prácticas y procesos de RH existentes en las Divisiones
577 respuestas de líderes (VP’s, Directores, Gerentes) a encuesta de percepción de efectividad de RH
180 respuestas de personas con actividades de RH sobre encuesta de asignación de tiempo de RH

7. Contenido
1.
Antecedentes
2.
Resumen de resultados del diagnóstico
3.
Estrategia corporativa de Recursos Humanos
4.
Modelo operativo de Recursos Humanos
5.
Plan de acción 2013-2016

8. Estrategia de RH:
Está fundamentada en 3 insumos principales…
Estrategia CMI
1. Ser líder en los negocios donde
participamos
2. Consolidar y fortalecer nuestra
presencia en la región
3. Diversificar geográficamente
4. Transformar a CMI en una corporación
familiar de clase mundial
Diagnóstico RH
1. RH transaccional, disperso y con baja eficiencia
2. Procesos prioritarios: compensación,
desarrollo, desempeño, reclutamiento y clima.
3. Modelo operativo recomendado se organiza
alrededor de servir a clientes de RH según su
rol en la organización e integrar los servicios de
RH
Mapeo Proyectos
1. Re-enfocar proyecto gX2 en:
- fortalecimiento de RH Divisional
habilitándolos a recibir nuevos
diseños del proyecto
- procesos prioritarios únicamente

9. Estrategia de Recursos Humanos
El enfoque estratégico de
CMI en los próximos 10
años es…
Ser líder en los negocios donde
participamos
Por lo tanto, el enfoque estratégico de RH es...
Transformar
a Recursos Humanos
Fortalecer
a los líderes CMI
Crear modelo y programas de
identificación y desarrollo para el
"Líder CMI"
Permanecer en grupo líder de
mercado según índice de
compromiso
Acelerar preparación de sucesores
de líderes
Fomentar alto desempeño a través
de esquemas de incentivos en
compensación
Visión
Implementar modelo operativo de
clase mundial y alinear la
estructura de RH al modelo
Fortalecer propuesta de valor
a colaboradores actuales y
futuros
Recursos Humanos de Corporación Multi Inversiones es un socio del negocio y facilitador de
procesos humanos, que guía a nuestras operaciones a nutrir y mantener una organización familiar
Fortalecer capacidades del equipo Incrementar
con líderes de clase mundial y colaboradores capaces, efectividad en equipos
de RH
de liderazgo comprometidos y de alto desempeño.
Consolidar y fortalecer nuestra
presencia en la región
Diversificar
geográficamente
Transformar a CMI en una
corporación familiar de clase
mundial
Sabremos que somos
exitosos si alcanzamos:
Fortalecer la cultura CMI, código de
ética y gestión de cambio
Incrementar eficiencia de RH vía:
- Armonización de procesos
- Automatización
- Centralización de transacciones
Empoderar al aliado del negocio
como habilitador del líder de
negocio
Establecer gobierno corporativo de
RH con aplicación global
"Incubar" líderes con visión global y Asegurar un proceso de evaluación
crear semillero de talento
e integración cultural exitoso en
exportable geográficamente
futuras adquisiciones
Integrar los procesos de "gente" en Transformar a los líderes CMI en
el negocio a través de un ciclo anual líderes de la gestión de su capital
centralizado y directivo
humano
% valor percibido de RH por los
líderes del negocio
% en índice corporativo de
liderazgo
Asegurar disponibilidad de
opciones de desarrollo para
nuestros colaboradores
% en índice de clima y cultura
* Nota: Es necesario establecer una línea base en cada indicador previo a identificar meta a alcanzar.

10. Representación Gráfica

11. Contenido
1.
Antecedentes
2.
Resumen de resultados del diagnóstico
3.
Estrategia corporativa de Recursos Humanos
4.
Modelo operativo de Recursos Humanos
5.
Plan de acción 2013-2016

12. Modelo Operativo:
RH como una organización coordinada centralmente
• Los principales clientes del Líder RH
Corporativo son los Presidentes
Corporativos
• Establece las estrategias corporativas
para el desarrollo de las personas
• Genera la dirección de RRHH y la
integración de programas de RRHH
• Asigna recursos y alinea las metas de
los equipos de RH
Centros de Excelencia
de RH
• El cliente principal de los Centros de
Excelencia es el “Business Partner”
• Define la estrategia por proceso
• Diseña soluciones comunes a través
de fronteras organizacionales
• Diseña soluciones específicas para
unidades de negocio
• Desarrolla políticas globales con
retroalimentación de los Business
Partners
RH como
“Business Partner”
Líder RH
Corporativo
Centro de Servicios
de RH
• Los principales clientes del “Business
Partner” son los Presidentes
Ejecutivos y Mesa Ejecutiva
• Desarrolla una estrategia para la
fuerza laboral de cada unidad de
negocio
• Asegura que las estrategias de cada
unidad de negocio estén soportadas
por programas de RRHH
• Provee servicios de RRHH para las
unidades de negocio
• Provee consultoría a los líderes de las
unidades de negocio
Necesidades del
Negocio y/o
Colaboradores
• Los principales clientes del Centro de
Servicios de RH son los empleados y
gerentes de primera línea
• Manejo de actividades
transaccionales, dudas
telefónicamente, por correo
electrónico o si se requiere
localmente, en persona
• Administración de proveedores
• Responsabilidad de sistemas e
información de RRHH

13. Contenido
1.
Antecedentes
2.
Resumen de resultados del diagnóstico
3.
Estrategia corporativa de Recursos Humanos
4.
Modelo operativo de Recursos Humanos
5.
Plan de acción 2013-2016

14. Plan de acción 2012-2016
2012
2013
2014
2015
2016
Iniciativa Estratégica de RRHH
Q1
Implementar modelo operativo de clase mundial y alinear la
estructura de RH al modelo
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Diseño e
implementación
centros excelencia
Administración del
Desempeño
Reclutamiento y
Selección
Def. encuesta
Pulso
30%
Planes de acción de
alto nivel
Filosofía y
política
comp
Encuesta al
100%
Q3
Q4
Implementación desempeño ejecutivo
Diseño del proceso de reclutamiento y selección administrativos
Diseño e implementación en toda la corporación
del proceso de inducción
Selección plataforma
tecnológica
BBP
Definición de modelo
equipos efectivos
Q3
Q4
Ejecución cíclica de programas de desarrollo
para líderes CMI
Planes de Acción para
Encuesta al 24 meses y ciclo regular
100%
en eval. desempeño
ejecutiva y gerencial
Diseño variable por desempeño para operativos
Actualización periódica
capacidades RH
Salario base para operativos, beneficios para
administrativos y operativos
Implementación desempeño gerentes y Diseño
administrativos
Implementación desempeño para
administrativos y diseño para operativos
Implementación de nuevo proceso hasta
administrativos y diseño para operativos
Proceso de R&S para operativos
Centralización en Guatemala de contratación
ejecutiva
Centralización de República Dominicana,
Nicaragua, Costa Rica, Salvador y Honduras
Ejecución cíclica del proceso de inducción
Ejecución cíclica del proceso de inducción
Ejecución cíclica del proceso de inducción
Ejecución cíclica de acciones que apalanquen
modelo de efectividad en equipos
Ejecución cíclica de acciones que apalanquen
modelo de efectividad en equipos
Maestro de personal*
Automatización compensaciones, desempeño,
reclutamiento, sucesión y aprendizaje y
desarrollo
Implementación del
modelo en mesas
ejecutivas
Definición e implementación de modelo en nivel
gerencial hacia abajo
Kick off
"Business
Partner"
Despliegue de comunicación
Desarrollo modelo de
gobierno y establecer
DDD
Q2
Centralización servicios de RH corporativos
Ajuste a planes de acción y ciclo
regular en eval. desempeño
ejecutiva y gerencial
Salario base para administrativos, beneficios
para ejecutivos y gerencias
Empoderar al aliado del negocio como habilitador del líder
de negocio
Fortalecer la cultura CMI, código de ética y gestión de
cambio
Pulso 30%
Diseño y ejecución del plan para formar capacidades para operar bajo modelo de
business partner
Salario base ejecutivos y gerencias
Diseño desempeño
ejecutivo
Q1
Sucesores otras
posiciones
Planes de acción a 24 meses e
incorporación en ev. desempeño
ejecutiva y gerencial
Variable por desempeño para gerencias y diseño
administrativos
Evaluación
equipo
actual
Contratar VP y
especialistas
Incrementar efectividad en equipos de liderazgo
Establecer gobierno corporativo de RH con aplicación global
Q2
Creación y ejecución programas de desarrollo de los líderes CMI
Sucesores gerencias
Variable por desempeño para ejecutivos
Inducción
Automatización de procesos
Q1
Implementación CS y centralización de servicios
por país y división
Sucesores PE's y gerencias
clave
Fomentar alto desempeño a través de esquemas de
incentivos en compensación
Armonización
de procesos
Q4
Implementación modelo business partner
Definición perfil de
liderazgo (Modelo
líder CMI)
Permanecer en grupo líder de mercado según índice de
compromiso
Incrementar eficiencia
de RH vía:
- Armonización de
procesos
- Automatización
- Centralización de
transacciones
Q3
Diseño estructura centro servicios compartidos
Acelerar preparación de sucesores de líderes
Compensaciones
Q2
Diseño estructura business partner
Crear modelo y programas de identificación y desarrollo
para el "Líder CMI"
Fortalecer capacidades del equipo de RH
Q1
Implementar modelo de gobierno y DDD
Formar capacidades
Ciclo anual de revisión
Estabilización del modelo
Integrar cultura a evaluación de
desempeño
Ciclo anual de revisión
"Incubar" líderes con visión global y crear semillero de
talento exportable geográficamente
Crear e implementar programa de desarrollo
global para Guatemala (expat)
Asegurar un proceso de evaluación e integración cultural
exitoso en futuras adquisiciones
Crear modelo de "due dilligence" e integración
cultural para M&A's
Integrar los procesos de "gente" en el negocio a través de un
ciclo anual centralizado y directivo
Integración de procesos implementados en 2013
en el ciclo de planeación y ejecución del negocio
Ejecución cíclica
Transformar a los líderes CMI en líderes de la gestión de su
capital humano
Kick off líderes de
negocio como gestores
de capital humano
Estabilización del modelo
Asegurar disponibilidad de opciones de desarrollo para
nuestros colaboradores
Diseño e implementación de aprendizaje y
desarrollo para altos potenciales y Universidad
Corporativa
Ejecución cíclica de programas de aprendizaje y
desarrollo
Ciclo anual de revisión
Implementar programa de desarrollo global para Implementar programa de desarrollo global para
El Salvador y República Dominicana
Honduras, Nicaragua y Costa Rica
Actualizar modelo "due
dilligence" e integración
cultural M&A's
Ejecución cíclica
Ejecución cíclica de programas de aprendizaje y
desarrollo