Presentación: ¿Cómo se construye un cluster para el cambio estratégico? por Marc Papell en 10CLAC en Tijuana, México, en junio de 2017.

1. Pg. 1Pg. 1| Presentación Corporativa - Cluster Development | # 1
Presentación: ¿Cómo se construye un
cluster para el cambio estratégico?
(In spanish)
Marc Papell
June 2017

2. Pg. 2Pg. 2
MARC PAPELL
mpapell@cluster-development.com
MARIA CONSTANZA RAMÍREZ
mramirez@cluster-development.com
¿CÓMO SE CONSTRUYE UN CLUSTER
PARA EL CAMBIO ESTRATÉGICO?

3. Pg. 3
CLUSTER DEVELOPMENT
1. CONCEPTOS CLAVE CAMBIO ESTRATÉGICO– “EL PECADO ORIGINAL”
2. ¿CÓMO ES EL CICLO DE VIDA DE LAS INICIATIVAS CLÚSTER BASADAS
EN LA GENERACIÓN DE CAMBIO ESTRATÉGICO?
3. ¿CÓMO AUMENTAMOS LA PARTICIPACIÓN EMPRESARIAL EN LA
INICIATIVA CLUSTER Y CÓMO PASAMOS DE UN PLAN DE ACCIÓN
ESTÁTICO A UNA DINÁMICA CLÚSTER?
AGENDA

4. www.cluster-development.com
 El equipo acumula una extensa experiencia en
estrategia regional y clusters, capitalizando más
de 200 proyectos de desarrollo estratégico de
clusters en más de 30 sectores económicos
distintos, tanto en regiones pioneras en políticas
de clusters como en otros países.
 Consultores altamente especializados en el
trabajo con clusters y un equipo de
colaboradores internacionales
 Presencia propia en España, Colombia y Perú
El desarrollo estratégico
de regiones para la mejora
competitiva de sus
empresas
La empresa
Cluster Development está especializada
exclusivamente en la realización de proyectos
de desarrollo económico regional y clusters
+200proyectos
+30sectores Colaboradores
internacionales

5. www.cluster-development.com
DESARROLLO ECONOMICO
REGIONAL
GESTIÓN DE INICIATIVAS
CLUSTER
DESARROLLO ESTRATÉGICO DE
CLUSTERS

6. www.cluster-development.com
TRACK RECORD PROYECTOS COLOMBIA (2012-2017)
+50 PROYECTOS EN 10 DEPARTAMENTOS
RUTAS COMPETITIVAS E INICIATIVAS CLUSTER (45)
• CÁMARA DE COMERCIO DE MEDELLÍN PARA ANTIOQUIA
• CLUSTER DE CINEMATOGRAFIA (COMFAMA)
• CLUSTER ENERGÍA ELÉCTRICA
• CLUSTER CONSTRUCCIÓN
• CLUSTER TIC – SMART SERVICE OUTSOURCING
• CLUSTER SERVICIOS MÉDICOS Y ODONTOLOGÍA
• CLUSTER TEXTIL/CONFECCIÓN, DISEÑO Y MODA
• CLUSTER TURISMO NEGOCIOS, FERIAS Y CONVENCIONES
• RUTA COMPETITIVA LÁCTEOS
• RUTA COMPETITIVA CACAO (INNPULSA)
• RUTA COMPETITIVA CAFÉ (INNPULSA)
• CÁMARA DE COMERCIO DE CALI
• RUTA COMPETITIVA FRUTAS FRESCAS (INNPULSA)
• INICIATIVA CLÚSTER DE PROTEINA BLANCA
• INICIATIVA CLUSTER DE BIOENERGÍA
• INICIATIVA CLUSTER DE EXCELENCIA CLÍNICA
• INICIATIVA CLUSTER DE BIENESTAR Y CUIDADO PERSONAL
• INICIATIVA CLUSTER DE MACROSNACKS
• INICIATIVA CLUSTER DE SISTEMA MODA
• CÁMARA DE COMERCIO DE BUCARAMANGA
• RUTA COMPETITIVA DE OIL&GAS
• RUTA COMPETITIVA DE LA SALUD
• RUTA COMPETITIVA CAFÉ Y CACAO
• CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ
• INICIATIVA CLUSTER SALUD
• INICIATIVA CLUSTER DE PRENDAS DE VESTIR
• INICIATIVA CLUSTER DE CALZADO
• INICIATIVA CLUSTER DE JOYERIA Y BISUTERIA
• OTRAS CAMARAS
• RUTA COMPETITIVA AUXILIAR DEL PETROLEO (CASANARE – INNPULSA)
• RUTA COMPETITIVA TURISMO NATURALEZA (CASANARE – INNPULSA)
• RUTA COMPETITIVA GANADO EN PIÉ (ARAUCA – INNPULSA)
• RUTA COMPETITIVA CACAO (ARAUCA – INNPULSA)
• RUTA COMPETITIVA SNACKS (META – INNPULSA)
• RUTA COMPETITIVA FRUTAS (META – INNPULSA)
• RUTA COMPETITIVA DERIVADOS LÁCTEOS (BOYACÁ - INNPULSA)
• RUTA COMPETITIVA TRANSPORTE (BOYACÁ - INNPULSA)
• RUTA COMPETITIVA TURISMO VACACIONAL (SUCRE – INNPULSA)
• RUTA COMPETITIVA TURISMO ÉTNICO – CULTURAL (GUAJIRA – INNPULSA)
• MINISTERIO AGRICULTURA
• 12 I.CLUSTER AGRONEGOCIOS EN 6 DEPARTAMENTOS (CACAO, CAFÉ, AGUACATE, PIÑA, MANGO, CÍTRICOS)
COMISIONES REGIONALES DE COMPETITIVIDAD – AGENDAS ESTRATEGICAS DEL TERRITORIO Y
ESPECIALIZACIÓN INTELIGENTE (6)
• SUCRE: MAPA DE LOS NEGOCIOS DEL TERRITORIO Y MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL
• GUAJIRA: MAPA DE LOS NEGOCIOS DEL TERRITORIO Y MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL
• VALLE DEL CAUCA: MAPA DE LOS NEGOCIOS DEL TERRITORIO Y MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL
• SANTANDER: MAPA DE LOS NEGOCIOS DEL SECTOR HIDROCARBUROS
• ANTIOQUIA: MAPA DE INDUSTRIAS CREATIVAS Y CULTURALES MEDELLIN
• ANTIOQUIA: ACOMPAÑAMIENTO EN DISEÑO DE METODOLOGÍA Y ESTRATEGIAS PARA EL IMPULSO DE LA
COMPETITIVIDAD REGIONAL EN LA ZONA DE INFLUENCIA DEL PROYECTO HIDROITUANGO
NIVEL NACIONAL (2)
• PLAN DE NEGOCIOS NACIONAL DE SOFTWARE & TI (PTP - MINCIT)
• SISTEMA DE SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y EVALUACIÓN PARA INICIATIVAS CLUSTER (CPC - MINCIT)
PROYECTOS DE IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO DE NEGOCIO (3)
• IMPULSO A LA COMPETITIVIDAD DEL CLUSTER DE EXCELENCIA CLÍNICA A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN
• PLATAFORMA DE DESARROLLO DE PRODUCTO Y ACCESO A NUEVOS MERCADOS DE LAS EMPRESAS DEL
CLUSTER DE MACROSNACKS
• IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE PRODUCTOS TURÍSTICOS EN LA ALTA
Y MEDIA GUAJIRA
PROYECTOS DE GOBERNANZA DE CLÚSTERS Y FORMACIÓN (5)
• GOBERNANZA DEL CONSORCIO TURÍSTICO DE LA GUAJIRA
• MODELO DE GESTIÓN DE INICIATIVAS CLUSTER PARA LA CAMARA DE COMERCIO DE BUCARAMANGA
• IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE GOBERNANZA PARA LAS INICIATIVAS CLUSTER DEL VALLE DEL CAUCA (5)
• COACHING & GOBERNANZA PARA EL CLUSTER DE OIL&GAS DE CASANARE
• COACHING & GOBERNANZA PARA EL CLUSTER DE SALUD DE BUCARAMANGA

7. Pg. 7
CLUSTER DEVELOPMENT
1. CONCEPTOS CLAVE CAMBIO ESTRATÉGICO– “EL PECADO ORIGINAL”
2. ¿CÓMO ES EL CICLO DE VIDA DE LAS INICIATIVAS CLÚSTER BASADAS
EN LA GENERACIÓN DE CAMBIO ESTRATÉGICO?
3. ¿CÓMO AUMENTAMOS LA PARTICIPACIÓN EMPRESARIAL EN LA
INICIATIVA CLUSTER Y CÓMO PASAMOS DE UN PLAN DE ACCIÓN
ESTÁTICO A UNA DINÁMICA CLÚSTER?
AGENDA

8. Pg. 8
EL “PECADO ORIGINAL” MARCA LA DINÁMICA DE LOS CLUSTERS
“NUEVO GREMIO”
BASADAS EN LA MEJORA DE LA CALIDAD
INSTITUCIONAL
BASADAS EN LA SOFISTICACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS
“PROYECTOS”
“I. CLUSTER
INSTITUCIONAL”
“I. CLUSTER
FOCO EN I+D+i”
“I. CLUSTER PARA
EL CAMBIO
ESTRATÉGICO”
LIDERAZGO Y
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
REGIONAL
LIDERAZGO
DESARROLLO
EMPRESARIAL POR
NEGOCIO
• CDT, OTRI, Universidades,
start-ups, empresarios con
I+D
• Implementaciónde la
estrategia de I+D+i regional,
reducciónGAP en T.T.
• Instituciones, empresarios
cercanos institucionalidad,
lideresopinión.
• Mejora del diamante
regional(RRHH, Calidad,
Posicionamientoregional,
atraccióninversiones,
fortalecimientoinstitucional
• Empresarios todos tamaños
& instituciones con visión
estratégicade futuro
• Agenda estratégica de
proyectos de desarrollo de
negocio y proyectos de
mejora del entorno en
funciónde la estrategia
I+D+i

9. Pg. 9
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL COMO DRIVER DE
TRABAJO DE LAS INICIATIVAS CLÚSTER
Segmentar por
negocios y no por
sectores estadísticos
SEGMENTO
de NEGOCIO
Estrategia de éxito
o de futuro en este
negocio
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
Iniciativa
CLUSTER
Instrumento para discutir estrategias en
grupo y ejecutar acciones coherentes
con estas estratégias
COMPETITIVIDAD
el objetivo último

10. Pg. 10Pg. 10
SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO
Textil VESTIR CALZADO &
MARROQUINERÍA
1. Brand & retail
calzado
2. Gestión producción
vestir
1. Brand & Retail
Vestir
3. Proveedores
(tela, hilo, tintes)
3. Gestor producción
calzado
4. Dotaciones vestir
2. Brand & retail
Marroquineria
Producto Propio
Marca
MODA
Cadena
B2B
Textil HOGAR
2. Gestión producción
hogar
1. Brand & Retail
Hogar
3. Proveedores
(tela, hilo, tintes)
4.INSTITUCIONAL
HABITAT
Cadena Producción
Servicio
MODA
4. Proveedores
curtiembres, otros
5. Dotaciones
Gestión producción
4. Dotaciones calzado
5. Dotaciones
Gestión producción
HOGAR MARQUISTA
9 EMPRESAS / 109 M
USD
GESTORES PRODUCCIÓN
MODA
32 EMPRESAS / 121 M USD
MARQUISTAS MODA
(CALZADO Y
MARROQUINERIA)
MARQUISTAS MODA
VESTIR
89 EMPRESAS / 788 M
USD
+
PROVEEDORES MODA
85 EMPRESAS / 917 M
USD
DOTACIONES
VESTIR+CALZADO
103 EMPRESAS
123 M USD

11. Pg. 11Pg. 11
PRECIOS FARMACOS
PRECIOS SERVICIOS
COSTES DE PRODUCCIÓN
AMORTIZACIÓN INVERSIONES
PRESIÓN SOBRE LA UTILIDAD
99% CAPACIDAD UTILIZADA
800 M USD
2012 2017
?
VOLUMEN - COSTE
PRECIOS FARMACOS
PRECIOS SERVICIOS
COSTES DE PRODUCCIÓN
AMORTIZACIÓN INVERSIONES
PRESIÓN SOBRE LA UTILIDAD
99% CAPACIDAD UTILIZADA
800 M USD
2012 2017 2024
X 4
X 5
Frente a una visión de corto plazo….
… construir nuevos espacios de
negocio competitivos con una
agenda estratégica a largo plazo…
… planteando escenarios
audaces y retadores para
los empresarios con
METAS factibles
ESCENARIOS DE FUTURO RETADORES Y AUDACES
EJEMPLO : SERVICIOS CLÍNICOS (2013)

12. Pg. 12
PÚBLICO OBJETIVO DE LA INICIATIVA CLÚSTER
EMPRESAS ALINEADAS
CON LA INICIATIVA
66
100
CLUSTER NATURAL
NÚCLEO DURO
EMPRESARIAL
15-20
REALIDAD ECONOMICA
EMPRESAS DEL NEGOCIO
IDENTIFICADAS EN LA REGIÓN
PARTICIPANTES
EMPRESAS DEL NEGOCIO “ACTIVAS” EN
LAS ACTIVIDADES Y PROYECTOS DE LA
INICIATIVA CLUSTER
LIDERES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA DE LA INICIATIVA CLÚSTER

13. Pg. 13Pg. 13
Sofisticación de
la estrategia de
las empresas
Mejorar la
Calidad del
entorno para
hacer negocios
¿PARA QUE SIRVEN LAS INICIATIVAS CLÚSTER?
“AGENDA ESTRATÉGICA DE FUTURO”
“NUEVO DIALOGO PÚBLICO PRIVADO”
IND.%TRANSFORMADORA%
ADMINISTRACIONES%Y%PROGRAMAS%NACIONALES,%REGIONALES%Y%LOCALES%
ENTIDADES%DE%
ENTORNO%
UNIVERSIDADES%CENTROS%
TECNOLÓGICOS%
GREMIOS%
GANADO%PORCINO%
(FRIGO,%
DESPIECE)%
%
PROCESADO%
POLLOS%Y%GALLINAS%
MERCADO%NACIONAL%
LOGÍSTICA%DE%%FRÍO%
RETAIL%ORGANIZADO%/%MINORISTA%
FOODSERVICE%/%INSTITUCIONAL%
IMPORTACIONES%
CONSUMIDOR%FINAL%%
CRÍA%
LEVANTE%
Y%CEBA%
COMERCIALIZACIÓN%
%%
ALIMENTO%
CONCENTRADO%
%
SALUD%Y%
NUTRICIÓN%
ANIMAL%
%
%
%
%
EQUIPOS%DE%
REFRIGERACIÓN%
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%DISTRIBUIDORES%
LOGISTICA%Y%
TRANSPORTE
MAYORISTAS%(CENTRALES%DE%ABASTO)%
(FAENADO)%
INGREDIENTES%
PARA%
EMBUTIDOS%
Ingredion%%
Frigocargo%
INSTALACIONES% EMPAQUE%
INCUBADORAS% LEVANTE%
Progresar%
Frigorífico%del%Valle%
FrigoKmaná%
Carnes%y%Derivados%de%Occidente%
Enriko%
Carbel%
La%Cali%
Ovopacific%
Alimentos%
Cárnicos%
CEBADORES%Y%COMERCIALIZADORES%
PROCESADORES%DE%POLLO%
PROCESADORES%INTEGRADOS%
INDUSTRIA%DE%HUEVO%
%
COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD+
COMPETITIVIDAD+
COMPETITIVIDAD+
COMPETITIVIDAD+
COMPETITIVIDAD+
COMPETITIVIDAD+
Mejora la cuenta de resultados de las empresas al facilitar el acceso a mercados más
atractivos y estrategias más rentables y además impacta en la mejora de la calidad de
vida de los ciudadanos de la región en más y mejores empleos e infraestructuras
• Capital humano - Cierre de brechas
empleabilidad y formación
• Generación empleo cualificado
• Políticas de inversión públicas
enfocadas a retos de negocio -
Infraestructuras especializadas
• Políticas de atracción de inversiones
• Posicionamiento de la región
(eventos)
• …
• Modelos de integración y
consolidación productiva
• Acceso a mercados de mayor
valor e innovación en el producto
• Conocimiento del consumidor
futuro
• Mayor integración entre los
agentes
• Acceso a mercados de exportación
• …

14. Pg. 14
 Acciones colectivas:
- Transversales para todo el cluster: Iniciativas que benefician a todas las
empresas por igual (participen o no). Un nuevo centro tecnológico, una nueva
norma de calidad, un acuerdo para exportar tercer país, una nueva
infraestructura especializada,…Son de baja apropiabilidad
- Colectivas de uso y disfrute individual: Si bien se estructuran como
conjuntas, cada empresa que participa gestiona su resultado individualmente
(participar en curso de formación estratégica, una promoción conjunta en un
mercado,…)
 Colaboraciones con un número limitado de agentes
- Típicamente proyectos estratégicos (2-3 empresas) o consorcios de I+D con
empresas y centros tecnológicos
- Acciones que lideran las propias empresas y no el cluster, que suele ser mero
facilitador
¿QUÉ TIPO DE ACCIONES SE DESARROLLAN EN LOS CLUSTERS?

15. Pg. 15
•Lobby Bruselas para redefinir los acuerdos de
liberalización y aplicar nuevos aranceles
•Más fondos para plan de la reconversión del sector textil
•Conseguir desgravaciones fiscales para las inversiones en
la realización de los típicos muestrarios
•Más fondos a para acudir a ferias
•Más fondos de I+D para los 3 centros tecnológicos
•Ayudas para la compra de maquinaria
•Actividades de formación para perfiles de ingenieros
industriales con especialidad industrias textiles productivas.
•Ayudas para aplicar las nuevas herramientas TIC a sus
negocios y a sus productos.
•Recursos para participar en la Red de Ciudades Europeas
Textiles para proyectos colaborativos
Estrategia Marca y Retail
Agenda de trabajo previa por parte de
gremios y sector público
Estudios consumidor
Fashion Retail Academy
Programa Marcas de canal
Sistemas de Información)
Mejora compras globales en Asia
Comprador compartido
Difusión agentes del entorno
Programa marcas de canal
Estudios mercado, socios locales
Búsqueda Venture capital espec.
Inteligencia
mercado
Perfiles
profesionales
Loc. y gestión
tiendas?
Compras y
logística?
Gestión de la
marca?
Internacionalización?
Financiar
creto.?
OBJETIVOS DISTINTOS, ACCIONES DISTINTAS

16. Pg. 16
CLUSTER DEVELOPMENT
1. CONCEPTOS CLAVE CAMBIO ESTRATÉGICO– “EL PECADO ORIGINAL”
2. ¿CÓMO ES EL CICLO DE VIDA DE LAS INICIATIVAS CLÚSTER BASADAS
EN LA GENERACIÓN DE CAMBIO ESTRATÉGICO?
3. ¿CÓMO AUMENTAMOS LA PARTICIPACIÓN EMPRESARIAL EN LA
INICIATIVA CLUSTER Y CÓMO PASAMOS DE UN PLAN DE ACCIÓN
ESTÁTICO A UNA DINÁMICA CLÚSTER?
AGENDA

17. Pg. 17Pg. 17
CONSOLIDACIÓN DEL LIDERAZGO Y LA PARTICIPACIÓN EMPRESARIAL EN LA
PUESTA EN MARCHA DE LA INICIATIVA CLÚSTER
PARTICIPANTESEN EL
PROCESODE
CONSTRUCCIÓNDE UNA
VISIÓN DE FUTURO
CLUSTER NATURAL
60100
MESES
E3
CONSENSO ESTRATÉGICO CON LOS PARTICIPANTES FRENTE
A UNA VISIÓN DE FUTURO CON MULTIPLES
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UNA AGENDA ESTRATÉGICA DE FUTURO
INDIFERENCIA/
ESCEPTICISMO/
AGOTAMIENTO
ATENCIÓN:
UN FALSO CONSENSO EN LA ESTRATEGIA LLEVA AL
FRACASO EN LA FASE DE IMPLEMENTACIÓN

18. Pg. 18Pg. 18
CONSOLIDACIÓN DEL LIDERAZGO Y LA PARTICIPACIÓN EMPRESARIAL EN LA
PUESTA EN MARCHA DE LA INICIATIVA CLÚSTER
PARTICIPANTESEN EL
PROCESODE
CONSTRUCCIÓNDE UNA
VISIÓN DE FUTURO
CLUSTER NATURAL
60100
NÚCLEO
IMPULSOR
PARTICIPANTESEN PROYECTOS
CLUSTER NATURAL
1015100
MESES
E3
CONSOLIDACIÓN DE UNA AGENDA
ESTRATÉGICA DE FUTURO CON
LÍDERES EMPRESARIALES QUE
QUIEREN IMPULSARLA
TIPOS DE LIDERES EN EL NUCLEO
IMPULSOR:
• BELIEVERS DE LA ESTRATEGIA
• FALSOS LIDERES QUE BUSCAN
CONVOCATORIAS O VER QUE PASA
ATENCIÓN:
DEMASIADOS FALSOS LÍDERES, CUANDO
NO HAY PROYECTOS PARA ELLOS, SE VAN
ES UNA AGENDA ESTRATÉGICA DE FUTURO
NO UNA LISTA DE PROYECTOS ESTÁTICA

19. Pg. 19Pg. 19
CONSOLIDACIÓN DEL LIDERAZGO Y LA PARTICIPACIÓN EMPRESARIAL EN LA
PUESTA EN MARCHA DE LA INICIATIVA CLÚSTER
PARTICIPANTESEN EL
PROCESODE
CONSTRUCCIÓNDE UNA
VISIÓN DE FUTURO
CLUSTER NATURAL
60100
NÚCLEO
IMPULSOR
PARTICIPANTESEN PROYECTOS
CLUSTER NATURAL
1015100
MESES
E3
¿CÓMO NOS ORGANIZAMOS PARA
AUMENTAR LA PARTICIPACIÓN
EMPRESARIAL Y EL IMPACTO DE LA
INICIATIVA EN LA REALIDAD ECONOMICA?
NÚCLEO
DECISOR
PARTICIPANTES IMPLEMENTACIÓN
ESTRATEGIA
CLUSTER NATURAL
1075100
¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE DE
ÉXITO?
¿CUÁNTO DURA EL PROCESO HASTA SU
CONSOLIDACIÓN?

20. Pg. 20Pg. 20
FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA FASE DE IMPLEMENTACIÓN
NÚCLEO
DECISOR
PARTICIPANTES IMPLEMENTACIÓN
ESTRATEGIA
CLUSTER NATURAL
1075150
AÑOS
MESES
PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE
CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN DE FUTURO
CLUSTER
NATURAL
6000
NÚCLEO
IMPULSO
R
PARTICIPANTES EN PROYECTOS
CLUSTER NATURAL
1015100
E3
MODELOS DE
GOBERNABILIDAD Y
TOMA DE DECISIONES
METODOLOGÍAS DE
TRABAJO Y REGLAS DE
JUEGO EN PROYECTOS
AGENDA DE FINANCIACIÓN
NO TENER UN FALSO CONSENSO EN LA
VISIÓN ESTRATÉGICA
MINIMIZAR LOS FALSOS LÍDERES DE LA
ESTRATÉGIA EN EL GRUPO IMPULSOR

21. Pg. 21
CLUSTER DEVELOPMENT
1. CONCEPTOS CLAVE CAMBIO ESTRATÉGICO– “EL PECADO ORIGINAL”
2. ¿CÓMO ES EL CICLO DE VIDA DE LAS INICIATIVAS CLÚSTER BASADAS
EN LA GENERACIÓN DE CAMBIO ESTRATÉGICO?
3. ¿CÓMO AUMENTAMOS LA PARTICIPACIÓN EMPRESARIAL EN LA
INICIATIVA CLUSTER PASANDO DE UN PLAN DE ACCIÓN ESTÁTICO A
UNA DINÁMICA REAL CLÚSTER?
AGENDA

22. Pg. 22Pg. 22
5 DESAFIOS CLAVE EN LA IMPLEMENTACIÓN
(MÍNIMOS PARA HABILITAR LA SOSTENIBILIDAD A LARGO PLAZO)
CONSOLIDACIÓN DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL
COMPROMISO, EMPODERAMIENTO Y SENTIDO DE PERTENENCIA1
REGLAS DE JUEGO DE CLARAS Y METODOLOGÍAS DE TRABAJO
CONSTRUCCIÓN DE UNA AGENDA DE IMPLEMENTACIÓN2
CLUSTER MANAGEMENT VERSUS PROJECT MANAGEMENT4
LIDERAZGO INSTITUCIONAL PARA UN MODELO ESPECIALIZADO DE
SOPORTE POR PARTE DE LAS ENTIDADES DE ENTORNO3
AGENDA DE FINANCIACIÓN A LARGO PLAZO5

23. Pg. 23
FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN
MODELOS DE
GOBERNABILIDAD Y
TOMA DE DECISIONES
LÍDERES DE LA ESTRATEGIA
MODELO DE PARTICIPACIÓN
MODELO DE GESTIÓN
METODOLOGÍAS DE
TRABAJO Y REGLAS DE
JUEGO EN PROYECTOS
REGLAS DE JUEGO EN LA
PARTICIPACIÓN
TIPOLOGÍA DE ACCIONES Y
METODOLOGÍAS
(I+D/BIZ DEV)
AGENDA DE IMPLEMENTACIÓN
AGENDA DE FINANCIACIÓN
VISIÓN ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO Y PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO CON LAS EMPRESAS
E3

24. Pg. 24
FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN
MODELOS DE
GOBERNABILIDAD Y
TOMA DE DECISIONES
LÍDERES DE LA ESTRATEGIA
MODELO DE PARTICIPACIÓN
MODELO DE GESTIÓN
METODOLOGÍAS DE
TRABAJO Y REGLAS DE
JUEGO EN PROYECTOS
REGLAS DE JUEGO EN LA
PARTICIPACIÓN
TIPOLOGÍA DE ACCIONES Y
METODOLOGÍAS
(I+D/BIZ DEV)
AGENDA DE IMPLEMENTACIÓN
AGENDA DE FINANCIACIÓN
VISIÓN ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO Y PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO CON LAS EMPRESAS
E3

25. Pg. 25
CONSOLIDACIÓN DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL
COMPROMISO, EMPODERAMIENTO Y SENTIDO DE PERTENENCIA1
… DE UN ACTO DE FE A LA
CONSOLIDACIÓN DE UN NUCLEO DURO EMPRESARIAL …
1. Modelo de gobernabilidad - empoderamiento
(priorización, validación, seguimiento, proposición, construcción de la
agenda, liderar formulación, …)
2. Participación activa en los proyectos - compromiso
(en tiempo y dinero)
3. Capacidad de convocatoria
(agentes clave / complementarios)
4. Estructura de decisión ágil
(Empresarial y de coordinación con el entono)
5. Discurso unificado
(dialogo publico-privado)

26. Pg. 26
AGENDA DE IMPLEMENTACIÓN
ESTRATEGIA
GOBERNANZA + REGLAS DE JUEGO +
NARRATIVA ESTRATÉGICA
I
I I
I
E E E
E
E
E
MASA CRÍTICA EMPRESARIAL MASA CRÍTICA
INSTITUCIONAL
AGENDA DE FINANCIACIÓN
F
F
F F F F
F
F
FONDOS COOPERACIÓN,
FINANCIACIÓN E INVERSIÓ
I I
PLAN DE ACCIÓN
E
I I
¿NECESITAMOS MAS GENTE O UNA MEJOR ORGANIZACIÓN EN LA
GOBERNANZA Y EN EL REPARTO DE ROLES Y RESPONSABILIDADES?
 PROJECT MANAGEMENT VS CLUSTER MANAGEMENT
CC
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
+ ARTICULACIÓN+ GESTIÓN DE PROYECTOS
…
PROYECTO n

27. Pg. 27Pg. 27
ESQUEMA GOBERNANZA
¿Quiénes?
Empresas e
instituciones de la
Iniciativa Cluster
(IC)
Empresas e
instituciones con
interés y capacidad
para el desarrollo
de proyectos
detonantes
Líderes con
conocimiento del
negocio y capacidad
para la orientación
de la IC
COMITÉ ESTRATÉGICO
Mesas Operativas
Plenaria
Orientación estratégica
garantizando que se mantiene el
foco en la visión de futuro
definido para la IC.
Coordinar la implementación de
acciones a partir del foco
estratégico.
Socializar planes de
trabajo y avances,
manteniendo contacto
periódico con la base
empresarial e
institucional.
La interacción entre las diferentes instancias garantiza la cohesión de la
iniciativa cluster y, con ello, su capacidad para la implementación de
acciones en línea con la estrategia definida.
¿ Para qué ?
PROYECTOS
Alianzas para el
desarrollo de proyectosEMPRESAS INSTITUCIONES✚
E3

28. Pg. 28Pg. 28
NIVELES DE PARTICIPACIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
COMITÉ ESTRATÉGICO
Composición:
El comité estratégico está constituido por los representantes de las empresas e
instituciones aliadas que gestaron la estrategia y con capacidad de tomar decisiones.
COMITÉ TÉCNICO Mesa
de trabajo temática
Composición
Empresarios del comité estratégico, otros empresarios invitados del clúster e
instituciones de entorno que aporten valor agregado en cada temática. Definir áreas
de interés dentro del foco estartégico donde promover proyectos y hacer difusión de
los resultados para conformar consorcios de desarrollo de proyectos.
CONSORCIO PROYECTO/S
Composición
Empresarios que han liderado las mesas de trabajo y otras empresas e instituciones
que aporten valor a la composición del consorcio para el desarrollo del proyecto.
GRUPOS DE TRABAJO DE
DEFINICIÓN DE
PROYECTOS
Composición
Empresarios que cumplen con los requisitos marcados por la mesa de trabajo
temática. El objetivo es realizar grupos de trabajo para definir proyectos concretos de
los que deben conformarse Consorcio/s de proyecto/s

29. Pg. 29
• Perfil de los integrantes
• Participación nominal (cargo – empresa) - no se delega
• Continuidad (luego de un # inasistencias se desvincula del Comité)
Asistentes
Temáticas
• Informe de gestión del período anterior
• Priorización de proyectos
• Esquemas de implementación de proyectos (aliados, beneficiarios, recursos)
• Identificación de necesidades de gestión
Dinámicas
• La convocatoria la realiza la Secretaría Técnica
• Las decisiones se toman preferiblemente por consenso
• Espacio permanente de discusión, decisión, priorización
• Acuerdo de confidencialidad
• Los líderes como conectores entre Comité Estrategico y Mesas de Trabajo Operativas
REGLAS DE JUEGO DEL COMITÉ ESTRATÉGICO

30. Pg. 30
FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN
MODELOS DE
GOBERNABILIDAD Y
TOMA DE DECISIONES
LÍDERES DE LA ESTRATEGIA
MODELO DE PARTICIPACIÓN
MODELO DE GESTIÓN
METODOLOGÍAS DE
TRABAJO Y REGLAS DE
JUEGO EN PROYECTOS
REGLAS DE JUEGO EN LA
PARTICIPACIÓN
TIPOLOGÍA DE ACCIONES Y
METODOLOGÍAS
(I+D/BIZ DEV)
AGENDA DE IMPLEMENTACIÓN
AGENDA DE FINANCIACIÓN
VISIÓN ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO Y PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO CON LAS EMPRESAS
E3

31. Pg. 31
1. Reglas de juego acordadas por los empresarios en la participación en
mesas de decisión y en participación en proyectos
2. Del plan de acción a la agenda de implementación (pipeline de
proyectos – formulación - cronograma)
3. Metodologías identificación y generación proyectos
4. Requisitos mínimos de participación en proyectos (no democrático)
5. Transparencia e intercambio de información construida desde la
iniciativa clúster (democrático)
… DE LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA A LA ESTRATEGIA OPERATIVA …
REGLAS DE JUEGO DE CLARAS Y METODOLOGÍAS DE TRABAJO
CONSTRUCCIÓN DE UN PIPELINE DE PROYECTOS2

32. Pg. 32
¿CÓMO NOS ORGANIZAMOS PARA PONER EN MARCHA LA
ESTRATEGIA OPERATIVA?
E3
COMITÉ ESTRATÉGICO
Mesas de trabajo
Operativas
Plenaria
E3
?

33. Pg. 33
2. DE LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO A LA
AGENDA DE IMPLEMENTACIÓN
E3 FACTORES CLAVE DE ÉXITO FACTORES CLAVE DE ÉXITO FACTORES CLAVE DE ÉXITO
CADENA DE VALOR
DIAMANTE –
CALIDAD ENTORNO
INNOVACIÓN
OPERACIONES
BUSINESS DEVELOPMENT
FORMACIÓN
CONOCIMIENTO MERCADOLa agenda de
implementación se
compone de proyectos
y metodologías de
trabajo basadas en las
variables estratégicas
de los F.C.E. que nos
permiten tener
escenarios a corto,
medio y largo plazo
replicables y escalables
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS

34. Pg. 34
3. AGENDA DE IMPLEMENTACIÓN Y
MODELO DE DECISIÓN OPERATIVO
E3
FACTORESCLAVE DE ÉXITO FACTORESCLAVE DE ÉXITO FACTORESCLAVE DE ÉXITO
CADENA DE VALOR
DIAMANTE – CALIDAD
ENTORNO
INNOVACIÓN
OPERACIONES
BUSINESS DEVELOPMENT
FORMACIÓN
CONOCIMIENTO MERCADO PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
COMITÉ ESTRATÉGICO
Mesas de trabajo Operativas
Plenaria
E3
?
• Por opción estratégica cuando no hay 1
muy dominante
• Por variables estratégicas o por reto
estratégico
• Por área transversal

35. www.cluster-development.com Reglas de trabajo
Ejemplo proyecto de I+D
¿Quien lidera?
¿Quién aporta temas?
¿Quien participa?
¿Cómo se convierte en $
para el cluster?
¿Peaje vía participación
en I+D?
¿Cuota a éxito?
¿Gestión del proyecto?
¿Rol Centros
Tecnológicos?
¿Rol empresas gestión
ayudas?
¿Quien lidera?
¿Quién decide temas?
¿Quien participa y quien NO?
¿Seguimos con el proyecto?
¿Quien redacta?
¿Quién lidera?
Lo hacemos
internamente o
externamente?
Análisis y
Detección de
Proyectos
Creación
Consorcio
con los
Partners
Ejecución y
Gestión del
Proyecto
Preparación
Propuesta /
Business
Plan

36. Pg. 36
3. AGENDA DE IMPLEMENTACIÓN Y
MODELO DE DECISIÓN OPERATIVO –
PRIORIZACIÓN Y CRONOGRAMA
E3
FACTORESCLAVE DE ÉXITO FACTORESCLAVE DE ÉXITO FACTORESCLAVE DE ÉXITO
CADENA DE VALOR
DIAMANTE – CALIDAD
ENTORNO
INNOVACIÓN
OPERACIONES
BUSINESS DEVELOPMENT
FORMACIÓN
CONOCIMIENTO MERCADO PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PROYECTOS /
METODOLOGÍAS
PLATAFORMADEAMERCADOS
INTERNACIONALES
AGENDA IMPLEMENTACIÓN 2018, 2019, 2020
2018 2019 2020
FERIA 1 CLUSTER
MACROSNACKS
AGENDA DESTINO
DESAR. NEGOCIO
EMPRESARIOS
1.0.PRIORIZACIÓN
DE FERIAS 2019
1.1.DEFINICIÓN DE5
MERCADOS OBJ.
1.2.PROF. ATRACT.
DE MERCADO
1.3.PRIORIZACIÓN 1
MERCADO 2018-2019
1.8 TALLERES
ALISTAMIENTO OFERTA
Y CONSTRUCCIÓN
AGENDA DE ACCIONES
(MESAS TRABAJO
ABIERTAS A LOS QUE
CUMPLEN REQUISITOS)
1.4.A VIAJE DEPREVAL.
COM.
1.4.B VIAJEPREVALID.
FERIAS
1.5 DIFUSIÓN
OPORTUNIDADES
1.6.SCREENING PRODUCTOS
INTERN.
1.7 REQUISITOS MÍN.
OFERTA ALISTARSE
IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES
EMPRESARIALES
PRIORIZACIÓN
MERCADOS
OBJETIVOS
EJECUCIÓN DE ACCIONES DE
POSICIONAMIENTOLIDERADAS
POR CLUSTER
1.9 DESARROLLO
AGENDA EN
DESTINO –VIAJE
CON LOS
EMPRESARIOS
FERIA 2 CLUSTER
MACROSNACKS
FERIA 3 CLUSTER
MACROSNACKS
1.0.PRIORIZACIÓN
DE FERIAS 2019
1.1.DEFINICIÓN DE5
MERCADOS OBJ.
1.2.PROF. ATRACT.
DE MERCADO
1.3.PRIORIZACIÓN 1
MERCADO 2018-2019
1.8 TALLERES
ALISTAMIENTO OFERTA
Y CONSTRUCCIÓN
AGENDA DE ACCIONES
(MESAS TRABAJO
ABIERTAS A LOS QUE
CUMPLEN REQUISITOS)
1.4.A VIAJE DEPREVAL.
COM.
1.4.B VIAJEPREVALID.
FERIAS
1.5 DIFUSIÓN
OPORTUNIDADES
1.6.SCREENING PRODUCTOS
INTERN.
1.7 REQUISITOS MÍN.
OFERTA ALISTARSE
IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES
EMPRESARIALES
PRIORIZACIÓN
MERCADOS
OBJETIVOS
EJECUCIÓN DE ACCIONES DE
POSICIONAMIENTO LIDERADAS
POR CLUSTER
1.9 DESARROLLO
AGENDA EN
DESTINO –VIAJE
CONLOS
EMPRESARIOS
1.0.PRIORIZACIÓN
DE FERIAS 2019
1.1.DEFINICIÓN DE5
MERCADOS OBJ.
1.2.PROF. ATRACT.
DE MERCADO
1.3.PRIORIZACIÓN 1
MERCADO 2018-2019
1.8
ALISTAM
Y CON
AGENDA
(MESA
ABIERT
CUMPLE
1.4.A VIAJE DEPREVAL.
COM.
1.4.B VIAJEPREVALID.
FERIAS
1.5 DIFUSIÓN
OPORTUNIDADES
1.6.SCREENING PRODUCTOS
INTERN.
1.7 REQUISITOS MÍN.
OFERTA ALISTARSE
IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES
EMPRESARIALES
PRIORIZACIÓN
MERCADOS
OBJETIVOS
EJE
POSI
MESA DE TRABAJO DE SEGUIMIENTO DE MERCADOS
1. DESARROLLODE NEGOCIOINTERNACIONAL
2. MARKETPLACE DE CAPITALES PARA EXPORTACIÓN Y DESARR. DE PRODUCTOS
2.3.SEMINARIO ABIERTO DE
INVERSIÓN EN SNACKS
CONVENTURE CAPITAL INVITADO
ENLACE DESARROLLO DE PRODUCTO
ELEVATOR PITCH INVERSORES
2.4 PROTOCOLO DE
RELACIIONAMIENTO
CON INVERSORES PARA
GENERAR
OPORTUNIDADES
2.3.SEMINARIO ABIERTO DE
INVERSIÓN EN SNACKS
CONVENTURE CAPITAL INVITADO
ENLACE DESARROLLO DE PRODUCTO
ELEVATOR PITCH INVERSORES
2.3.SEMINARIO ABIERTO DE
INVERSIÓN EN SNACKS
CONVENTURE CAPITAL INVITADO
ENLACE DESARROLLO DE PRODUCTO
ELEVATOR PITCH INVERSORES
3. DESARROLLO DE TALENTO HUMANO ESPECIALIZADO
3.2 SEGUIMIENTO IMPLEMENTACIÓN DE LAS ACCIONES CON LAS IES / SENA

37. Pg. 37
¡MUCHAS GRACIAS!
MARC PAPELL
CEO CLUSTER DEVELOPMENT COLOMBIA
mpapell@cluster-development.com
Twitter: @mpapell
MARÍA CONSTANZA RAMÍREZ
CLUSTER DEVELOPMENT COLOMBIA
mramirez@cluster-development.com