O documento discute a importância da formação de preços e como a Shopping Brasil revolucionou a pesquisa de preços no país. José Resende criou a Shopping Brasil para fornecer informações de preços de mercado em tempo real para indústrias e varejistas, permitindo que eles definam preços de forma estratégica. A Shopping Brasil coleta dados de preços de mais de 220 mil itens diariamente de toda a mídia impressa e lojas físicas no Brasil.

1. ENTREVISTA JOSÉ ANTÔNIO RESENDE
Polibio – Hoje nós vamos conversar com José Resende. Foi ele quem criou o Shopping Brasil aqui em Porto
Alegre, hoje uma multinacional, além disso continua diretor, ativo no Informa Brasil. Ele gosta muito de
escalar montanhas também. Confesso para vocês que só conheço um escalador, que é o José Resenes, no
meu conhecimento mais ninguém. Nós vamos conversar muito sobre preços. Como se formam os preços?
Por que se cobra um valor por determinada mercadoria ou serviço e não se cobra outro? O que determina
tudo isso? Qual é a importância da formação de preços? Como se pesquisa isso? Como é feito e como era
feito antes da Shopping Brasil, que introduziu um mecanismo revolucionário no nosso país. Basicamente, é
o Sistema de Acompanhamento e Gestão de Preços. É um nome quilométrico, se tivesse que traduzir para
uma pessoa que não está afeita a essas coisas, o que você diria sobre o que é isso exatamente?
José – Falando sobre preços, o que acontece é que o Brasil ficou um pouco adormecido em termos de
monitoramento de preço de mercado pelo processo inflacionário. Nós tivemos uma cultura inflacionária
durante um período muito longo e os preços mudavam a cada dia e com isso nós não desenvolvemos esse
conceito de monitoramento de preço como existe nos países mais avançados que conviveram menos esse
processo inflacionário. O que acontece? Muitas vezes a gente vê que uma empresa teve problemas, que essa
empresa quebrou, que essa empresa faliu e se fala que teve problema de gestão. Na maioria das vezes foi um
problema de precificação indevida. A precificação indevida pode levar uma empresa ao sucesso e pode levar
ao fracasso. Se você entra numa empresa e pergunta: quantas horas por mês a diretoria se reúne para
discutir sobre vendas, sobre marketing, sobre custos, sobre produção? Vamos ver que existem muitas horas
para discutir esses assuntos. Quantas horas por mês se reúnem para discutir preço? Estratégia de preço?
Quase ninguém investe muito tempo em discutir preços. E não tem dúvida, o fracasso e o sucesso de uma
empresa estão muito ligados à estratégia de precificação. Tão importante quanto a produção, tão importante
quanto a gestão de recursos humanos é a estratégia de preço. Quando a gente fala em estratégia de preço, a
estratégia de preço promocional é mais complexa ainda porque se você coloca o preço muito alto, você está
dando um tiro no pé. O consumidor consegue hoje, mais do que nunca, acompanhar preços. Ele viaja, ele
entra na internet, ele pesquisa preço a todo momento. Coisas do tipo assim: se você está com o preço muito
acima do mercado, de um único produto, a imagem que as pessoas têm da sua empresa é que ela é muito alta
por aquele erro na sua precificação. Se você está com o preço muito baixo, você está puxando o mercado pra
baixo e está perdendo dinheiro. O importante é ter esse conceito de precificação estratégica. Qual é o preço
ideal para eu não perder mercado, não perder imagem junto aos meus consumidores e, ao mesmo tempo, que
possa trazer uma certa rentabilidade?
Polibio – E qual é?
José – Primeiro é preciso segmentar produtos. Se tu tiver um produto que seja preço comparável, que todo
mundo tem aquele produto na porta da sua loja, esse produto eu preciso tomar muito cuidado com ele,
porque se eu colocar um preço mais alto é uma imagem de preço cara. Se, por outro lado, eu tenho um
produto, tipo graxa de sapato. Quanto custa uma latinha de graxa de sapato? Pode ser 2, 6, 8 ou 10. Não
existe um referencial de preço, esse é o produto que eu posso rentabilizar um pouco melhor. Se to falando de
uma geladeira. Aquela geladeira básica, de uma porta que está na porta das lojas de todas as empresas, é
diferente. Eu tenho que trabalhar de acordo e de olho no mercado. É comparável, então, eu não posso correr
riscos. A primeira coisa é definir o tipo: quais são meus produtos ouro, aqueles produtos que o consumidor
tem a percepção de um preço maior, aqueles que tem médio, aqueles que ele tem um pouquinho e tem outros
que ele não tem. No caso, o preço do Omo, a pessoa tem na cabeça o preço do Omo, o tempo todo. Esses são
os produtos que eu tenho que administrar na ponta dos dedos, como toda a sensibilidade possível.
Polibio – O preço está muito ligado, não só é comparado, mas está muito ligado ao que você compra para
poder revender. Os teus próprios custos gerais.

2. José – Isso. Como acontecia antes da Shopping Brasil? A indústria sempre teve muito mais informação de
preço que o varejo.
Polibio – Por quê?
José – A indústria tem uma tecnologia mais avançada que o varejo. Nós tivemos um “guep” tecnológico do
varejo em relação às finanças, em relação à indústria.
Polibio – Tinha, não tem mais.
José – É bem menos, mas se olhar hoje o sistema financeiro e tecnológico do Brasil, é o melhor do mundo.
As indústrias brasileiras tem uma tecnologia muito alta, principalmente as indústrias de bens de consumo. O
que acontece: o varejo, num tempo atrás, “ah, vou me profissionalizar em varejo, me especializar em varejo”
não existia isso. Agora que o varejo começa a tirar esse “guep” tecnológico que ele teve em relação aos
demais setores.
Polibio – No supermercado, as coisas que o Antônio Longo, da AGAS, estava falando aqui, pelo que deu
para perceber, o pessoal do supermercado está muito avançado nessa área.
José – O supermercado, no Brasil, é o segmento mais competitivo, mais avançado tecnologicamente na área
do varejo. Principalmente os hipermercados, porque se agente olhar os maiores grupos supermercadistas
hoje, nenhum é brasileiro.
Stormer – Walmar, Carrefour, e Pão de Açúcar.
José – Os 3 são os maiores. Se você falar Casas Bahia, não é mais brasileira. Esse processo de globalização
faz com que essas tecnologias que o Walmart trouxe para cá, o Carrefour trouxe para cá e que o Pão de
Açucar trouxe de fora...
Polibio – A gente nota que outras redes, mesmo nacionais, até menores, como Zaffari, ele está num up com
o que está acontecendo.
Stormer – Ele tem que fazer isso.
José – Senão ele sai fora do mercado.
Polibio – Mas essas redes grandes do varejo, elas não impuseram também, pro varejo em outras áreas,
também esse tipo de competição?
José – É um pouco diferente. Se você olhas as Casas Bahia, antes de ser adquirida pelo grupo Pão de
Açúcar, Ponto Frio, quase todas eram empresas familiares que foram crescendo e se profissionalizando. A
grande característica do nosso varejo é que sempre foi empresa familiar e que depois foi se
profissionalizando. Era muito na base intuitiva, do grande formador de opinião, do líder que criou, essa coisa
toda. Diferente da indústria. A indústria já veio com a multinacional. Esse processo tecnológico competitivo
começou muito forte em supermercado e passou para todos. O que fizeram os supermercados? O
supermercado é a ponta do varejo em todos os aspectos, gestão de preços, gestão de categorias, a gestão de
pessoas. A rotatividade que tem em supermercado hoje é incrível, e gerenciar esse processo todo é
extremamente complexo. Um exemplo, agora falando de supermercado, o Holfood’s é o melhor exemplo da
minha vida de varejo. É um dos melhores do varejo e um dos melhores exemplos de supermercados do
mundo. O Holfood’s é tudo o que você pode imaginar de um grande varejo. É americano. Ele trabalha com
capitalismo consciente: o lucro só é bom quando é bom para todos! O lucro tem que ser bom para o
fornecedor, para a equipe, para o meio ambiente, para a comunidade, tem que ser bom para o acionista. Essa

3. visão faz com que o Holfood’s, o ano passado, teve o melhor desempenho da sua história numa época de
crise nos EUA.
Polibio – Por quê?
José – Porque nesse processo todo, ele é o maior revendedor de comida orgânica do mundo. Eles não
vendem nenhum dos 100 produtos que consideram nocivos à saúde. O Holfood’s não vende Coca-cola nos
EUA. Não vende Pepsi Cola nos EUA. Você imagina um supermercado que tem esse posicionamento claro.
A visão dele do fornecedor é tão forte que eles têm lojas nos EUA onde, no pátio, os fornecedores ao fim de
semana, os pequenos fazendeiros locais vão vender lá seus produtos, o mesmo que ele tem no supermercado,
mais barato. É uma competição: o fornecedor está vendendo mais barato no seu pátio e o Holfood’s fala: o
importante é que eles estejam bem, o consumidor pode chegar aqui e comprar deles ou comprar aqui dentro,
como quiser. Eles financiam fornecedores, eles têm a visão da proximidade com o fornecedor. É um negócio
muito legal. Até 15 milhas eles consideram um produtor local e ele tem preferência sobre os demais. Eles
desenvolvem o pequeno fornecedor. Eu podia falar do Holfood’s o dia inteiro. Esse visão é a mais holística
do mundo empresarial. Não é um negócio utópico, porque ganha dinheiro. Eles tiveram a maior
rentabilidade, o maior crescimento em vendas nesse ano de crise. O mundo empresarial está mudando,
aquele quadradinho certinho que dava certo no passado não vai dar mais e o supermercado é muito mais
forte nessa competição.
Polibio – Quando José Rezende percebeu que o mercado precisava de mais informações comparativas para
os preços de produtos e serviços e em velocidade muito maior, ele acabou criando a Shopping Brasil. Num
determinado tempo, percebeu-se que as empresas faziam as comparações de preços de um modo muito
rudimentar ainda e não faziam nem na velocidade que era necessária. Você percebeu que este nicho estava
aberto, como foi isso?
José – Um caso curioso o da Shopping Brasil, nós há 12 ou 13 anos, não me lembro bem, e a ideia inicial
não foi minha, foi do meu sócio na época. Ele teve essa ideia inicial, ele tinha um produto semelhante de
uma multinacional e me mostrou e perguntou “o que você acha?”, em 5min eu falei “vamos fazer”. Ai nós
começamos a desenvolver o conceito. Se você não tem informação de preço da concorrência e você precisa
fazer um anúncio e colocar um preço, o que você faz? Na maioria das vezes que você não tem informação,
na maioria das vezes você acaba puxando para baixo, o que não precisava.
Stormer – Ele vende mais barato do que seria necessário.
José – Acaba perdendo dinheiro. Na maioria das vezes você está conservador, está com receio, então você
perde dinheiro e muitas vezes perde mais por colocar mais caro.
Stormer – Ele precisa de uma escala, mas no Brasil escala é complicado.
José – Antigamente era muito fácil fazer um preço. Eu comprava por 100, minha margem era 20 e eu vendia
por 120. Geladeira a minha margem era 20, móveis a margem era 35, o preço ficava por categoria. Hoje não
se precifica mais por categoria, se precifica por percepção de preços por parte do consumidor. Eu tenho que
olhar como o consumidor está olhando o produto. O que a gente faz na Shopping Brasil? O conceito é: eu
preciso saber o preço que o mercado está praticando para eu poder colocar meu preço. Se sou indústria, eu
preciso saber a que preço o varejo está vendendo meus produtos e a que preço o varejo está vendendo os
produtos dos meus concorrentes, para eu saber qual será meu posicionamento naquele momento. Se sou
indústria preciso saber se o varejo está queimando meu produto, vendendo muito abaixo do preço de
mercado porque aquilo está tirando a minha margem, os outros varejos não vão comprar. A indústria sempre
teve uma necessidade imensa de entender o preço do varejo.

4. Stormer – E também tira um pouco da percepção de qualidade. Um produto que vende muito mais barato
que os outros as pessoas pensam que ele não é tão bom.
José – Certo. Acaba perdendo dinheiro e não gera escala.
Polibio – Até ali as indústrias faziam pesquisas próprias, muito limitadas inclusive.
José – Era um shopping de preço que era feito de uma forma empírica, não sistemática. Um shopping de
preços só tem lógica se você fizer de forma sistemática, de forma organizada. Nós criamos então esse
produto, começamos por eletroeletrônicos e hoje nós monitoramos o preço de 220 mil itens de mercado. Se
quiser saber o preço do alface, do tomate, da geladeira, do fogão de todo tipo, nós temos todos estes preços.
Polibio – Com que periodicidade?
José – A periodicidade é fundamental porque os preços estão cada vez mais nervosos. Você pega o preço do
refrigerante, o preço oscila a toda hora e todo mundo quer saber o que está acontecendo. O que nós fazemos:
primeiro vamos pesquisar os preços da mídia impressa que são os tabloides. Nós começamos com os
tabloides, depois nós passamos...
Polibio – isso em todo o Brasil?
José – Em todo o Brasil. Desde que nós criamos a empresa, a gente demorou cerca de 2 anos para ter um
cliente aqui no RS, nossos clientes todos eram de SP, ou fora do RS.
Polibio – tem uma pessoa de vocês em cada capital, ou várias, ele recolhe os jornais daquela manhã, verifica
os preços e passa para vocês tabularem.
José – Não, é tudo feito localmente para não se perder tempo. A gente pega todos os tabloides, tem pessoas
que vão nas lojas e pegam aqueles tabloides, os folhetos e os jornais. Tem folhetos com 400, 500 produtos,
40 ou 50 páginas. Nós entramos com todos aqueles dados, nós digitalizamos cada um desses tabloides, cada
um desses anúncios, guardamos a imagem. Digamos que o nosso cliente seja um comprador de um
supermercado, ele quer saber naquele dia tudo o que saiu dos produtos dele, da categoria dele, anunciados
no mercado. Ele pode selecionar isso por praça, por região, como quiser, tem vários filtros. Então, ele aperta
o botão e já vê todos os produtos anunciados. Digamos que ele queira um televisor: ele já tem os preços, as
taxas de juros indicadas, quais são as parcelas, o preço á vista, tem toda a informação do produto. Na hora
que ele tem toda essa informação, ele já viu qual é o preço mais barato, às vezes ele quer fazer um anúncio
“o preço da TV de 20’ mais barato é esse aqui, vou ter que fazer mais barato” ele vai ligar para indústria “eu
preciso que você refaça esse preço para eu refazer também”, ele negocia, já tem toda a visão do mercado.
Quando ele está lendo aquilo ali, ele tem todos os dados do produto, ele clica no produto, o tabloide já abre
para ele na imagem que está aquele produto. O tabloide tem 40 páginas e nós sabemos em que página está
cada produto, e já abre para ele. Ele pode trabalhar aquela imagem, mandar para loja, para indústria, mandar
para alguém. Todos os anúncios de jornais, das principais capitais, de todas as capitais e cidades acima de
um determinado número do PIB, até ás 9h da manhã já estão no nosso banco de dados do próprio dia.
Polibio – Se eu sou teu cliente em porto Alegre, eu fico sabendo, digamos lá pelas 9h da manhã, quais os
preços que estão sendo anunciados dos meus produtos equivalentes nos concorrentes de qualquer capital do
Brasil. Eu posso trabalhar em função disso os meus preços daquele produto. Não só o preço, mas inclusive
condições de financiamento, juros.
José – Isso é mídia impressa. Nós temos um outro produto, que a gente faz em conjunto com o Ibope, em
que você pode ver todos os preços...comerciais de TV, um cliente nosso, que tem todos os cem produtos
ouro dele e ele tem um preço que ele definiu que toda vez que aparecer um preço abaixo do que ele quer ser

5. avisado como se fosse anunciado na TV. Às 8h da manhã, ele já sabe tudo o que foi anunciado na TV até a
meia-noite do dia anterior. Ele olha aquilo ali “isso aqui foi abaixo do preço que eu previ”, já aparece para
ele a informação, ele clica, ele assiste o comercial naquele momento em que foi veiculado em 45 cidades do
Brasil, ele tem essa informação. Falei mídia impressa, falei mídia TV e nós temos também a mídia
eletrônica. O que está saindo na internet. Nós temos robôs que varrem a internet. Nós temos um sistema que
6 vezes por dia, ele pesquisa os preços da internet daqueles produtos que você definiu como importante e já
te dá toda a informação. Se você quiser a comparação mix, em geladeiras eu tenho X produtos, tal, tal, você
compara seu mix, ele faz toda a análise estratégica do seu estoque, dos preços que você está praticando.
Você consegue saber qual é o concorrente, o site de e-commerce mais competitivo na categoria X, você tem
todas as informações relevantes para você fazer uma gestão de site de e-commerce.
Polibio – Vocês fazem uma pesquisa presencial também.
José – Também, esse é outro ponto. Agora nós temos pesquisa de ponta de venda. Nós fazemos pesquisas de
ponta de venda inclusive para confecções. Você vai dizer “isso é loucura, como vou comparar a minha
camisa com a sua?”. Nós temos tecnologia para isso, tecnologia única no mundo, não tem, esse nosso cliente
é uma multinacional, não tem, nós desenvolvemos aqui. Nós calculamos o posicionamento de preço por
categoria, por concorrente, por cidades, por várias análises. Tem curvas mostrando uma coleção, quando é
lançada, como está o preço dela comparado com a concorrência, uma análise desse tipo. Em todas essas
mídias, em todos esses canais, nós monitoramos preço porque hoje o cliente é multicanal. Ele vai buscar em
tudo. O mesmo cliente que está comprando na internet, ele está olhando o preço na loja física, ele está
olhando o preço que foi anunciado, ele está olhando na TV. Nós damos hoje, aos nossos clientes, uma visão
completa do que está acontecendo de preço no mercado. É isso, mais ou menos, que é a Shopping Brasil.
Polibio – A Shopping Brasil, criada aqui em Porto Alegre, de âmbito nacional, achou melhor fazer parte de
um grupo multinacional também dessa área. Como foi isso?
José – Na realidade foi uma situação muito curiosa porque uma vez alguém ligou para nossa área comercial
e disse que queria comprar a Shopping Brasil. Nós entendemos que ele queria comprar um produto, depois
nós entendemos que ele queria comprar a empresa. Esse processo demorou 4 anos porque a gente não tinha
interesse em vender, a empresa estava super bem, saudável e rentável, não precisava de caixa.
Stormer – Não foi porque vocês não sabiam o preço de vocês?
José – Na realidade, eles também, como eram uma empresa super grande, que opera em vários países e esse
namoro foi indo e como tempo foi tendo um processo de confiança muito grande. O que aconteceu ao longo
desse processo foi que nós fomos crescendo, fomos consolidando as operações e eles tentaram entrar no
Brasil sem a Shopping Brasil, e não conseguiram. No caso da Shopping Brasil nós temos algumas
características bem especiais: quando a gente vendia o produto a gente dizia “se você gostou do produto,
você vai gostar muito mais da empresa, do nosso pós-venda, do relacionamento que nós temos com nossos
clientes”. A brincadeira nossa, interna, é que a área de relacionamento do cliente da Shopping Brasil é uma
área que se chama OC que quer dizer Orgasmo pelo Cliente. Existe o orgasmômetro que é a quantidade de
elogios que a área recebe ao longo do mês. Todas as pessoas são treinadas e orientadas para fazer o possível
para receber um elogio do cliente. Se você recebe um elogio, você ultrapassa a expectativa. Esse processo
todo foi lento, mas foi um processo muito gostoso, sem desgaste, na base de uma confiança muito grande.
Tanto é que a JefK, que é um dos maiores grupos do mundo, tem 12 mil funcionários, opera em mais de 100
países, quando nós fizemos o negócio com a GFR que é uma subsidiária da JefK, isso já faz uns 3 ou 4 anos
– eu fiquei 1 ano e meio como CEO ainda, depois o meu segundo, que é muito melhor que eu, assumiu o
meu lugar, e por isso a empresa continua crescendo no ritmo que está crescendo – o que foi interessante é o
seguinte: imagine uma empresa alemã comprando uma empresa brasileira e não ter ninguém desse empresa

6. alemã na gestão da empresa até hoje. A gestão toda é a mesma de antes, toda a equipe interna. Isso foi muito
legal. É um processo de confiança. Simplesmente porque no processo de compra, tudo que a gente colocou,
todos os números, foram ultrapassados. Isso me deixou muito feliz durante todo o processo. Primeiro você
segue o homem, depois você segue a ideia. No nosso caso isso aconteceu de uma forma muito legal.
Polibio – Hoje, quais seriam os principais clientes de vocês, só para dar uma ideia da importância da
Shopping Brasil.
José – Todas as indústrias eletroeletrônicas são nossos clientes. Eu diria 99%, Brastemp, Philips,
LG...Britânia talvez não é, se não me engano. Os grandes supermercados todos são clientes, Walmart,
Carrefour, Pão de Açúcar, e vários médios são clientes. Trabalhamos com confecções: C&A é cliente.
Boticário é cliente, Avon é cliente. Nós monitoramos preço, inclusive de cosméticos. Indústria de alimentos
tipo Nestle, FriBoi, todas as grandes indústrias de alimentos são clientes. Porque todas essas indústrias
precisam dessas informações. Nós somos a única empresa no mercado que tem a informação consolidada,
isso permite que o gestor possa administrar na ponta dos dedos o que está acontecendo com o preço.
Stormer – tendo um acompanhamento tão de perto dos preços, para vocês é extremamente fácil identificar o
recrudescimento de inflação no país?
José – Sim, sim. Normalmente a mídia entra em contato com a gente para ver a evolução de televisores nos
últimos 5 anos. Então, nós temos os preços, os gráficos mostrando a evolução dos televisores. De qualquer
segmento a gente tem os gráficos. Monitorar preço parece fácil, mas espera ai, vamos pensar o seguinte: eu
tenho que monitorar preço de batom de tal cor, tal grama; eu preciso de yogurte de tal sabor; nós precisamos
entrar no mínimo detalhe do produto. Senão não funciona, não tem utilidade. Se você pega o e-commerce,
por exemplo, cada site chama o produto de um nome, um chama de um nome, outro chama de outro, o
produto é o mesmo, mas cada um muda o nome. Nós precisamos consolidar tudo isso e, mais do que isso,
nós precisamos passar para cada cliente a informação como ele está acostumado a olhar o mercado. Por
exemplo: salmão enlatado! Para o Carrefour o salmão enlatado é enlatado, para o Walmart é peixe, então, ou
está na categoria peixe ou na categoria enlatado. Para cada produto nós classificamos de acordo com o
sistema de gestão de categoria de cada cliente, o que é um negócio absurdo. Nenhuma empresa no mundo
faz isso.
Polibio – Não tem uma padronização dos produtos por nome.
José – Não existe. Nós temos que pegar imagens para fazer análises, para fazer toda essa separação.
Polibio – Esse sistema de monitoramento para acompanhamento de preços ele resulta para que não é apenas
importante para que a empresa estabeleça seus preços, mas ela pode inclusive, com base nas informações
que vocês recolhem, estabelecer sua própria estratégia em relação ao futuro.
José – As nossas informações são bem estratégicas. Vou dar um exemplo fictício: quero saber qual é o
maior parceiro de eletrônicos das Casas Bahia em televisores, eu posso ter um gráfico mostrando, do total de
anuncias de televisores que as Casas Bahia fez, quantos por cento foi da marca Philips, quantos por
cento...tem gráficos mostrando e eu consigo entender as parcerias do mercado. Com base nessas
informações eu consigo entender qual o produto que está sendo mais anunciado, o menos anunciado e o que
não está que eu posso entrar naquele meio. A gente dá informações que as empresas conseguem ganhar
dinheiro com base nessas informações. É essa a ideia. Só tem sentido pagar uma assinatura da Shopping
Brasil se você estiver ganhando dinheiro com base nisso. Para a nossa visão, na nossa empresa, não existe
por exemplo “é a Brastemp que é nosso cliente”, é a pessoa da Brastemp que nos atende. Nossa visão não é
a empresa, é uma pessoa dentro da Brastemp que nos atende, que tem um orçamento pequeno, que tem as

7. suas dificuldades e nós olhamos aquela pessoa porque é aquela pessoa que vai dizer se vai continuar ou não
com nosso contrato. É uma visão um pouco mais holística de como olhar o mercado.
Stormer – Temos uma pergunta do participante Leonardo que é uma pergunta bastante interessante: “a
ferramenta Shopping Brasil destina-se apenas a pessoas jurídicas ou todos poderiam ter acesso, pessoas
físicas, na busca de melhores preços, um referencial de preço de determinado produto?”
José – Essa pergunta eu recebo muitas vezes. Então, por que o consumidor não tem acesso? A Shopping
Brasil só disponibiliza suas informações para empresas, pessoas jurídicas, porque a ideia é que essa
ferramenta seja usada para melhorar suas margens, para você precificar o máximo que você puder e que o
mercado permita. Se nós disponibilizarmos estas informações para pessoa física, para o consumidor, a
tendência é puxar os preços para baixo. Nosso público alvo são as empresas. Um exemplo: Buscapé, que
compara os preços da internet, o produto final dele é para pessoas física; a pessoa jurídica, os sites de ecommerce têm o Buscapé como parceiro, mas odeiam o Buscapé porque ele faz com que puxem os preços
para baixo e diminui a margem.
Polibio – O Shopping Brasil não faz isso, mas o Buscapé faz que é concorrente.
José – Veja bem, o Buscapé só trabalha com o mercado de internet. Na Shopping Brasil trabalha-se com
todo o mix. Às vezes as pessoas pensam que na internet é mais barato, mas não é verdade. A internet não é
necessariamente mais barata do que o preço do varejo tradicional. Muitas vezes, quando fazemos estas
comparações com um número grande de produtos, a internet em 60% mais barata e o varejo 40% mais
barato. Isso quer dizer que a cada 100 preços, 40 estarão mais baratos no produto do varejo tradicional. Não
dá para pensar que na internet é tudo mais barato porque não é. Você acha ofertas muito mais competitivas
no varejo tradicional.
Polibio – O e-commerce está num crescimento geométrico?
José – O e-commerce tem crescido no mundo e no Brasil de 20 a 30% ao ano. Hoje representa, no Brasil,
algo em torno de 3% do varejo e nos EUA entre 8 e 10%.
Polibio – A tendência nossa é chegar nesses 8 ou 10?
José – Não, a tendência é chegar a muito mais porque a venda pela internet - com os dispositivos móveis,
com sites cada vez mais amigáveis, com o consumidor assimilando essa nova tecnologia, o novo
consumidor que está chegando ao mercado está muito mais plugado – continuará nesse ritmo alucinante. O
varejo cresce 5 ou 6, a internet cresce 20 ou 30. Esse ritmo não vai diminuir, só tende a aumentar. O ponto
de venda fixo do varejo vai mudar, aquele ponto de venda que vende preço e produto não vai existir mais.
Hoje estamos vendo o efeito dos Shows Rooms, é a grande revolução que está acontecendo nos EUA e vai
chegar no Brasil: o consumidor chega na sua loja, olha o seu produto, faz a pergunta para o seu vendedor,
entende, escolhe o produto que ele quer, ele pega o celular e vê onde esse produto está mais barato. Ele
compra na sua loja, na hora, do seu concorrente. Esse é o fenômeno que está fazendo com que a Amazon,
nos EUA, que representa 70% do varejo americano de e-commerce, numa única empresa. A Amazon vende
mais barato que o varejo tradicional e ela é a grande ameaça para todos os varejistas do mundo. Em 2014 ela
estará aqui no Brasil. Não vai existir mais e-commerce, o consumidor vai comprar – é o que a gente chama
de Homini Chanel – no momento, na hora, no canal que for mais confortável para ele. Esse mundo de varejo
que nós vivemos hoje vai mudar radicalmente nos próximos 5 ou 6 anos. O varejo vai mudar nos próximos
10 anos do que nos últimos 100 anos. Tem muita gente que já morreu e não sabe, é questão de tempo, a
defasagem tecnológica não se busca rapidamente.

8. Polibio – Gostaria que tu falasse do Informa Brasil. Ai sim é a busca de informação de conteúdo de
economia, de política, enfim, que vocês disponibilizam para clientes que precisam dessas informações.
José – Na verdade nós estamos vivendo a overdose da informação. O estresse da informação que é muita
informação e, ao mesmo tempo, falta da informação qualificada. O que importa é a informação focada,
objetiva, direta, para aquilo que você precisa para tocar o seu negócio. Nós desenvolvemos a Informa Brasil
que é uma ferramenta de monitoramento de notícias, ela busca notícias de todos os lugares, é um agregador
de informação. Ninguém faz isso, é inédito. Nós temos uma equipe de analistas que trabalham em casa, é
uma empresa totalmente home Office, só temos um escritório com 4 pessoas, todas as pessoas trabalham em
casa, tem gente de vários lugares do Brasil. Essas pessoas trabalham de madrugada e avaliam tudo que está
saindo, naquele momento. Para cada notícia que nos interessa ela faz um resumo, em 95% das vezes já basta
ler só o resumo. Isso é colocado numa plataforma de inteligência, é personalizada, customizada para cada
pessoa e não para cada empresa. Em 10 minutos por dia você fica sabendo de tudo o que saiu na mídia em
relação à sua empresa, seus clientes, seus concorrentes, seus fornecedores, numa leitura dinâmica e muito
rápida. Ainda temos um banco de dados até 2003, de informações e vai buscar de uma forma extremamente
inteligente para você ver isso rapidamente. Mais: essas informações são qualificadas, eu quero saber tudo de
negativo sobre o Carrefour nos últimos 90 dias, todas as informações negativas, ou positivas, ou neutras.
Stormer – Podem procurar por empresa?
José – Por empresa, por marca.
Stormer – Para os nossos investidores, isso é uma coisa muito interessante.
José – Ele consegue ter toda uma visão sendo rápido de ler: é título, resumo e item. A gente criou, nessa
plataforma, a possibilidade de você criar informação e ação, porque informação sem ação é zero. A
informação só tem sentido quando se transforma em ação. Por exemplo: eu sou diretor de uma empresa, eu
vi que saiu uma informação na mídia que é importante para minha equipe de compras, na hora eu já
encaminho direto para minha equipe de compras. Aliás, nas nossas empresas olhamos muito para o nosso
próprio umbigo, tem informação de estoque, informação de pessoal, tudo; e informação de mercado? Quanta
gente investe em saber o que está acontecendo no mercado? É lá no mercado que estão as oportunidades e
ameaças. A Informa Brasil foi criada para trazer as ameaças e as oportunidades de mercado para o seu
negócio, para que você possa, rapidamente, agir e transformar a informação em ação. Nós criamos agora um
negócio muito legal, que várias empresas estão usando – a CDL de POA é cliente, a Associação de
Franquias usa, a Unimed Seguros usa, tem um monte de empresas que usam – que é uma situação que a
gente criou que funciona como, no caso de empresas, como endomarketing. Nós sabemos que na maioria
das empresas, principalmente os jovens, não leem mais jornal e quando entram na internet estão muito
focados nas redes sociais. Para atualização, para conhecimento de business não, muito pouco tempo é usado
para isso. A empresa gostaria que a sua equipe estivesse minimamente informada sobre o business da
empresa e hoje não tem ferramenta para isso. A Informa Brasil tem um sistema de news em que você... se
você coloca na intranet, você fica passivo, lá paradinho, esperando que alguém entre e veja, isso não
funciona, a informação tem que ser pró-ativa. Nós criamos o sistema de news, ferramenta de endomarketing
em que você pode, no dia, escolher 6 informações legais que estão no mercado em relação ao negócio da
empresa, segmentar dentro da empresa. Só que esta mesma ferramenta permite que você coloque
informações suas, que você quer falar, palavras do presidente, e coisas do tipo. Ela ainda tem um banner
colocando os eventos da empresa, os prêmios que a empresa ganhou. Você pode colocar um vídeo nessa
ferramenta dizendo como estão em relação ás metas, por exemplo. Ou ele pode colocar a campanha de
comercial de vai entrar no ar amanhã. Ele já coloca hoje para a equipe saber o que está entrando no ar
amanhã. Essa ferramenta as pessoas adoram, que ajuda a distribuir conhecimento e simplificar o processo de
relacionamento da empresa com sua equipe.

9. Polibio – Nós vamos conversar um pouquinho sobre o lado pessoal. O José Resende tem o lado do alpinista.
Stormer – Um pouco antes de entrar nesse aspecto eu queria falar um pouquinho mais do Informa Brasil,
porque eu fiquei muito interessado como pessoa física. Eu percebo essa quantidade de informações muito
grande que vem em cima de nós e a dificuldade de acompanhar isso ao mesmo tempo. O Informa Brasil está
disponível para pessoas físicas? E como eu faço?
José – Todo mundo necessita de informação. Todo mundo tem, ao final do dia, a sensação de que está
defasado porque não leu o que gostaria de ter lido. Esse estresse da defasagem de informação é horrível. A
Informa Brasil, tanto pessoa física como pessoa jurídica pode ter acesso, é só entrar no site
WWW.informabrasil.com.br e pedir um contato que a equipe entra em contato.
Stormer – Perfeito! Agora me fala do Kilimanjaro.
José – Bom, acho que para falar de montanhas a gente pode falar de dois conceitos: sonhos e o conceito de
zona de conforto. Primeiro sonhos: eu sempre li tudo o que saia sobre a Antártida, li tudo o que saiu sobre o
Everest, meu sonho era conseguir conhecer a Antártida e eu nunca imaginei que um dia eu poderia ir até o
Everest, mas eu lia tudo porque me encantava com os desafios que as pessoas enfrentavam tanto na
Antártida como no Everest. Eu nunca tive tempo, não tinha dinheiro, depois comecei a ter dinheiro e não
tinha tempo. Quando sobrou um pouquinho de tempo e um pouquinho de dinheiro eu falei “é a hora de
começar a realizar meus sonhos de criança”. Eu comecei indo conhecer a Antártida, eu passei 15 dias lá, fui
com meu filho. Eu chorava, as pessoas diziam “o Resende não anda, ele flutua pelo navio”. A minha emoção
era tanta, era um sonho sendo realizado e eu não conseguia dormir, o sol se punha às 11h e as duas da manhã
estava de volta. Eu ficava no dek do navio aberto sentindo o prazer de um sonho realizado. Chorava muito
com aquela emoção, aquela sensação de estar ali, sendo a Antártida que eu tanto tinha lido. Sobre
montanhas: eu achava que eu não tinha preparo para nada porque nunca fui um esportista. Já tinha saltado de
paraquedas, fiz mergulho, velejava, essas coisas todas. Em caso de montanhas eu comecei a perceber
algumas coisas. Primeiro que eu estava vivendo numa zona de conforto, todos os meus domingos eram
muito semelhantes, todas as segundas-feiras eram muito semelhantes e quando você está nessa zona de
conforto, você vai para o trabalho do mesmo jeito todos os dias. Você vai nos mesmos restaurantes, você vai
com os mesmos amigos, você está vivendo a mesma vida todos os dias. Em algum momento essa zona de
conforto começou a me incomodar e um amigo, que vai escalar comigo agora dia 1°, falou “Resende, você
tem condições de um Everest um dia”. Ai comecei fazendo trilha Inca para Machu Pichu e acabei muito
cansado. Ai liguei para a empresa e perguntei “olha, cheguei muito cansado, qual é a diferença de fazer o
campo base do Everest e essa trilha?”. Eles disseram “é umas 3 ou 4 vezes mais difícil”. Mas, era sonho, eu
tinha que ir. Eu comecei a treinar, hoje meu preparo físico é muito melhor do que há 30 anos, o que eu faço
hoje eu nunca faria há 30 anos atrás. Eu vou sair daqui, eu tenho hoje 3h de esteira e 2h com inclinação
máxima de 15°. É o meu treinamento para a próxima escalada. Eu fiz o campo base do Everest, muito
cansado, mas cheguei. Depois eu fiz o pico do Kilimanjaro, fui escalar a montanha mais alta da Mongólia
que fica na divisa da Rússia, China e Mongólia. Depois, ano passado, eu fui escalar na Rússia, a montanha
mais alta da Europa que fica na Rússia, nós pegamos uma tempestade muito forte e foi a única vez que eu
tive medo de montanha. A neve caia verticalmente, o vento era fortíssimo, era 4h da manhã, nós abortamos a
escalada, ninguém conseguiu chegar ao pico. Estou indo agora para a Bolívia, dia 1°, vamos escalar 3
montanhas, vamos escalar o pico Áustria, escalar o pequeno Opamaio, são duas montanhas de 5300m. O
grande objetivo mesmo é escalar o Inimani, que é uma montanha de 6400m, escalada em gelo, mais técnica.
A minha adrenalina já está a mil.
Polibio – Só para completar Resende, do ponto de vista profissional, nos negócios que você faz, essa tua
atividade te ajuda, te prejudica ou não altera absolutamente nada?

10. José – Eu acho que cada vez que a gente vai para uma montanha a gente volta humilde porque a gente vê o
quanto a gente é pequeno perto da natureza. Por outro lado, você sente o desafio de estar andando no limite
o tempo todo, no limite físico e mental. Quando eu estou numa montanha eu nunca fico com fone de ouvido
porque eu quero ouvir o silêncio da montanha. Esse contato com a natureza, com as coisas básicas, sua
preocupação é sobrevivência, sua preocupação é alimentação. Se você vai comer, se você vai conseguir
fazer um xixi, porque não tem coisas do tipo. A cada montanha a gente volta um pouco melhor do que a
gente foi. O fato de estarmos muito plugados na tecnologia, lá não existe tecnologia, a sua preocupação não
é tecnologia. Esse contato com a natureza faz muito bem e para mim, como nunca fui atleta ou coisa assim,
toda vez que estou com o desafio de uma montanha, eu odeio academia, mas eu vou fazer academia, eu vou
fazer o treinamento. Enquanto o corpo estiver suportando eu vou para as altas montanhas. Na hora que o
corpo começar a sentir o cansaço eu vou para as baixas montanhas, mas eu vou estar nas montanhas.