Apresentação efetuada no dia 5 de maio de 2016 no âmbito do II Encontro do ACES Porto Oriental sob o título: "Balanced Scorecard: A Importância de Medir e Gerir a Performance".
Balanced Scorecard: A Importância de Medir e Gerir a Performance
1. BALANCED SCORECARD:
A IMPORTÂNCIA DE MEDIR E GERIR A
PERFORMANCE
PAULINO SILVA
DOCENTE DO ISCAP
paulino@iscap.ipp.pt
II Encontro ACES Porto Oriental
05.mai.2016
2. AGENDA
1. Introdução
2. Breve EnquadramentoHistórico
3. Medição e Gestão da Performance
4. Balanced Scorecard
5. Conclusão
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5. HISTÓRIA
• Os registos mais antigos de atividades
comerciais que se conhecem são os efetuados
em tábuas de barro referentes ao pagamento
de salários na Babilónia no ano de 3600 a.C.
• Mais tarde, outros registos também foram
encontrados no Antigo Egito e na Antiga
Grécia.
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7. HISTÓRIA
• Na primeira metade do século XV o Arsenal de
Veneza possuía:
“Contabilidadede custos,verificaçõese balanços
paracontrolo;...administraçãode recursos
humanos;controlodo inventário; controlode
custos.”
Fonte: Radip N. Khandwalla, 1977, The Design of Organisations.
(*) O Arsenal de Veneza era a maior instalação industrial do mundo, empregando quase
2 mil trabalhadores e cobrindo mais de 60 acres de terra (aprox. 24 km2).
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11. RELEVÂNCIA PERDIDA: PORQUÊ?
A informação proporcionada pelos sistemas de
contabilidade de gestão era:
“too late, too aggregatedand too distorted to be relevant
for planning and control decisions”
Johnson & Kaplan, 1987
[demasiado tardia, demasiado agregada e demasiado
distorcida para ser relevante para a tomada de decisões
de planeamento e controlo]
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12. O NOVO AMBIENTE ECONÓMICO
Antigamente Atualmente
Orientação Produto Mercado
Principal componente do custo de
produção
Custos diretos Custos indiretos
Ciclo de vida Longo Curto
Variedade da gama de produtos Reduzida Elevada
Fixação do preço Com base no custo de produção Com base na concorrência
Complexidade do processo produtivo Reduzida Muito elevada
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14. RELEVÂNCIA READQUIRIDA
• A partir dos finais da década de 1980,
começa a surgir um movimento
generalizado entre académicose
profissionaisreclamando a necessidadede
se desenvolveremnovos instrumentosde
contabilidade e controlo de gestão.
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16. ENQUADRAMENTO
• Neste enquadramentode novos
instrumentosde contabilidade e controlo de
gestão, surge também a necessidadede
valorizar a medição e a gestão da
performance.
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18. MEDIÇÃO E GESTÃO
• Recentemente, no editorial de uma das
principaisrevistascientíficasde
contabilidade de gestão, ‘Management
AccountingResearch’ Mike Bourne publicou
‘Emerging issuesin performance
measurement’, onde destaca o papel dos
sistemasde medição da performance...
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22. O BALANCED SCORECARD
• É um modelo de medição e gestão da
performance, que surgiu pela primeira vez,
em 1992, na Harvard BusinessReview
através de Robert Kaplan e David Norton e
que foi evoluindo ao longo dos anos.
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29. MODELO DO BSC
Paulino Silva | II Encontro ACES Porto Oriental - maio.2016
VISÃO E
ESTRATÉGIA
"Para alcançar a nossa
visão, como devemos
aparecer perante os
nossos clientes?"
Perspetiva do Cliente
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
"Para ter sucesso
financeiramente, como
devemos aparecer
perante os acionistas?"
Perspetiva Financeira
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
"Para satisfazer os
nossos acionistas e
clientes, em que
processos de negócios
devemos ser excelentes?"
Perspetiva de Processos Internos de Negócio
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
"Para alcançar a nossa
visão, como
sustentaremos a nossa
capacidade de mudar e
melhorar?"
Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
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Fonte: Adaptado de
Kaplan, R. S. and D. P.
Norton (1996).
30. PRINCIPAIS OBJETIVOS DO BSC
• Promover a focalização na estratégia da organização
a todos os níveis da gestão, através de uma
metodologia de gestão estratégica integrada;
• Estabelecer uma visão partilhada do negócio,
facilitando a comunicação entre níveis hierárquicos e
departamentos;
• Traduzir a estratégia em ação, tornando-a
operacional e ao alcance de todos;
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31. PRINCIPAIS OBJETIVOS DO BSC
• Alinhar o capital intelectual da organização
com a visão, a missão, a estratégia e a
performance;
• Clarificar as relações de causa-efeito entre
diferentes perspetivas e respetivos objetivos e
indicadores;
• Focalizar a atenção dos gestores no que é mais
crítico.
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32. BALANCED SCORECARD
• Começoupor ser apenasum sistema de
medição da performance...
• ... mas mais tarde acabou por se tornar um
eficaz sistema de gestão da performance.
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33. EVOLUÇÃO PARA O SETOR PÚBLICO
BSC
SETOR PRIVADO
KAPLAN E
NORTON
(1992)
BSC
SETOR
PÚBLICO
KAPLAN E
NORTON
(2001)
NIVEN (2003)
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34. MODELO BSC: SETOR PÚBLICO
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazer os clientes sem
exceder o orçamento, em que
processos de negócio devermos
ser excelentes?
FINANCEIRA
Como acrescentamos valor aos
clientes, controlando os custos?
CLIENTE
Quem definimos como nosso
clientes? Como criamos valor ao
nosso cliente?
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTOS DOS
TRABALHADORES
Como é possível o nosso
crescimento e a nossa própria
mudança, tendo em conta as
questões externas?
MISSÃO
ESTRATÉGIA
Fonte: Adaptado de Niven, P. R. (2003).
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35. "Não se pode gerir aquilo que não
se pode medir.”
Peter Drucker
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CONCLUINDO...
36. "Não se pode gerir aquilo que não
se pode medir.”
Peter Drucker ??
Paulino Silva | II Encontro ACES Porto Oriental - maio.2016 36
CONCLUINDO...
Muito obrigado pela atenção!
Questões?
PAULINO SILVA
paulino@iscap.ipp.pt