Sopiminen, luottamus ja toimipaikkakoko

PALKANSAAJIEN TUTKIMUSLAITOS • TUTKIMUSSELOSTEITA
LABOUR INSTITUTE FOR ECONOMIC RESEARCH • DISCUSSION PAPERS
158
SOPIMINEN,
LUOTTAMUS
JA TOIMI-
PAIKKAKOKO
Kimmo Kevätsalo
Kaj Ilmonen
Pertti Jokivuori
Artikkeli on osa Työsuojelurahaston rahoittamaa “Paikallinen sopiminen ja luottamus” -projektia.
Helsinki 1999

1
Kiitämme SAK:n raportin kirjoittajaa Jyrki Heliniä ko. aineistoa ja tämän artikkelin luonnosta koskevista
kommenteista.
2
Johdanto
Julkaisussa Luottamuksesta kiinni (Ilmonen ym. 1998) analysoimme kuudella suurella
ja keskisuurella toimipaikalla ay-liikkeen yhteyttä toimipaikan suorituskykyyn. Havait-
simme, että näinkin rajatussa aineistossa johdon ja ay-edustajien valmiudet yhteistyö-
hön eri työpaikoilla vaihtelivat suuresti. Toimipaikan ja toimialan neuvottelusuhteiden
perinteet, yhteistyötilanteiden logiikka, neuvotteluosapuolten sisäiset suhteet, neuvot-
telumekanismin institutionalisoituminen, osapuolten edustajien ”ammatillistuminen”
neuvottelijoina, jopa neuvottelijoiden yksilölliset luonteenpiirteet vaikuttivat neuvotte-
lusuhteisiin (mt. 175-183). Tämän artikkelin tavoitteena on syventää ajattelun kehikkoa
erityisesti pohtien toimipaikkakoon merkitystä paikallisessa sopimisessa luottamuksen
näkökulmasta.
Mainittujen kuuden toimipaikan lisäksi artikkelimme empiirisenä perustana ovat
Tilastokeskuksen työolotutkimuksen kaikkia palkansaajia koskevat aineistot vuodelta
1997 ja SAK:n paikallisen sopimisen projektin tuottamat tiedot 44 toimipaikalta vuodel-
ta 1997.1
Luottamussuhteiden osapuoliksi käsitetään yhtäältä toimipaikkojen johto tai johdon
edustajat, toisaalta henkilöstön eri ryhmät ja niiden edustajat. Sopiminen käsitettä
käytetään tässä esityksessä laajassa mielessä. Siihen sisältyy toisen osapuolen
suostuminen, osapuolten saavuttama yhteisymmärrys tai varsinainen sopiminen, niin
suullisena kuin kirjallisenakin (käsitteistä laajemmin: Kairinen 1995, 165-167 ja 200-
201; Työmarkkinajärjestelmien kehittämiskomitea 1993 ja Helin 1998, 9-13).
Luottamuksen käsitteestä ja ulottuvuuksista
Luottamusta koskeville teorioille ovat yhteisiä oletukset 1) osapuolten välisestä
jonkinlaisesta riippuvuudesta ja yhteisestä hyödystä (kuten työsuhde tai asiakassuhde,
jotka voivat olla tasavertaisia tai asymmetrisia vuorovaikutussuhteita), 2) vuorovaiku-
tussuhteeseen liittyvästä epävarmuudesta tai riskistä ja 3) siitä, ettei riskinottoon
vastata opportunistisella tilanteen hyväksikäytöllä. Teorioiden esittäjien näkemykset
sen sijaan eroavat riippuen heidän ihmiskuvastaan ja tutkimuskohteestaan. Taloustie-
teilijöillä on taipumus korostaa luottamussuhteisiin liittyvää laskelmointia ja olettaa
ihmiset pelkästään rationaalisesti toimiviksi taloudellisen edun tavoittelijoiksi. Sosiolo-
git ja organisaatiotutkijat korostavat, että laskelmoinnin ohella luottamukseen liittyy
sellaisia tekijöitä kuten osapuolten yhteisiä arvoja, moraalista orientaatioperustaa ja
ajattelun kognitiivista kehystä sekä instituutioita luottamuksen perustana (Lane 1998
ja Bachmann 1998).
Tässä esityksessä käytetään Sheppardin ja Tuschinskyn (1996) esityksen pohjalta
työelämän suhteiden tarkastelua varten rakennettua luokittelua, joka on yhdistelmä
edellä esitetyistä näkökulmista siten, että luottamus tulkitaan eri asteiseksi sen
mukaan onko perustana laskelmointi, osapuolten yhteinen kokemus ja toisiaan koske-
va tieto vai samaistuminen yhteisiin päämääriin. Ensin mainitun luottamussuhteen

3
perustaksi oletetaan lakien ja sopimusten asettamat institutionaaliset reunaehdot.
Osapuolten toisiaan koskeva tieto ja kokemus syntyy niin ikään pääasiassa institutio-
naalisissa puitteissa, neuvottelujärjestelmän tuottamassa kehikossa, mutta neuvotte-
lusuhteen jatkuessa siihen liittyy kasvavassa määrin myös epävirallisia luottamusta
vahvistavia siteitä, esimerkiksi ystävyyttä. Samaistuminen yhteisiin päämääriin edellyt-
tää edellisten lisäksi sellaisia työorganisaation toimintaympäristöä ja tavoitteita
koskevia oppimisprosesseja, joiden tuloksena näkemykset organisaation päämääristä
tulevat samansuuntaisiksi tai jopa yhteisiksi. Tällä luottamuksen tasolla toimivista
työorganisaatioista käytän nimitystä yritysmäiset työyhteisöt.
Kuvio 1.
Luottamuksen kehityksen tasot
Kuviota tulee lukea niin, että tasot eivät sulje pois toisiaan, vaan ”alemmat” sisältyvät
”ylempiin”. Luottamuksen horjuessa vetäydytään ”ylemmiltä” tasoilta ”alemmille. Sen
vahvistuessa suunta on päinvastainen.
Luottamus oletetaan siis kehittyväksi prosessiksi, jossa laskelmoiva suhtautuminen on
osapuolten välisen luottamuksen alkutila. Työorganisaatioissa tätä vaihetta havainnol-
listaa tilanne, jossa osapuolet tekevät sopimuksia vain silloin, kun joku kolmas taho
(lainsäädäntö, ammatti- ja työnantajaliitot) antaa takeet siitä, että sopimuksen rikkojaa
kohtaa rangaistus.
Kun vuorovaikutus jatkuu tai toistuu, suhteen osapuolille syntyy kokemusperäistä tietoa
toistensa luotettavuudesta ja tätä kautta yhteisiä arvoja ja sääntöjä, mahdollisesti
henkilökohtaisen ystävyyden siteitä, joiden varassa opportunismin riski vähenee,
vaikka välittömän rangaistuksen uhkaa ei olekaan (vrt. Bradach ja Eccles 1989).
Luottamuksesta kiinni –julkaisussa kuvasimme erästä kokemukseen perustuvaa
osapuolten välistä suhdetta neuvotteluammattilaisuuden käsitteellä (Ilmonen ym. 1998,
67-72 ja 178-181).
Kolmas luottamuksen taso on tässä määritelty erityisesti työorganisaatioita ajatellen
yhteisiin päämääriin samaistumiseksi. Sen edellytys on vuorovaikutuksen myötä
osapuolille syntynyt vakaumus tai usko siihen, että tarkoituksena on pyrkiä yhteisiin
päämääriin silloinkin, kun osapuolten näkemykset välittömässä vuorovaikutustilantees-
sa poikkeavat toisistaan tai kun osapuolilla on erilaisia arvoja suhteessa osatavoittei-
siin. Tällainen yhteinen tavoite tai arvo, johon johdon ja henkilöstön edustajat samais-
tuvat voi olla esimeriksi asiakaspalvelun laatu tai yrityksen kilpailukyky sikäli kuin siitä
on tullut niin vahva arvo, että se ylittää johdon ja henkilöstön toisistaan poikkeavat
tavoitteet yrityksen palkkakustannuksista. Teoreettisesti tämän luottamuksen tason
perustelut löytyvät muun muassa peliteorioista, joiden mukaan opportunistisen käyttäy-
tymisen todennäköisyys vuorovaikutustilanteessa vähenee, kun sitoutuminen yhtei-
seen tulevaisuuteen kasvaa (Axelrod 1984).
Lakien ja sopimusten säätelemä laskelmoiva luottamus
Kokemukseen perustuva luottamus
Yhteisiin päämääriin perustuva luottamus

4
Luottamussuhteelle on sen osapuolille merkittäviä seuraamusvaikutuksia. Palkansaa-
jan näkökulmasta esitettyä luottamussuhteiden hierarkiaa voidaan havainnollistaa
käyttämällä Graeme Salamanin (1979, 70-78) korkean ja alhaisen toimintavapauden
(discretion) työroolin käsitteitä. Korkean toimintavapauden työrooli on niillä palkansaa-
jilla, joihin työnantaja luottaa ja joille se on luovuttanut osan omasta harkintavallastaan.
Rooleja kuvaavan jatkumon toisessa päässä, alhaisen toimintavapauden työrooleissa
taas tyypillistä on, että työnantaja ei luota palkansaajiin, ei luovuta heille itsenäistä
harkintavaltaa edes omien työtehtävien suorittamisen suhteen ja valvoo heitä muuten-
kin tarkasti.
Jos asiaa katsotaan neuvottelusuhteiden näkökulmasta, voidaan esittää yleistys, että
työnantaja ei hyväksy korkean toimintavapauden roolin haltijoille (lähinnä eräille
ylempien toimihenkilöiden ryhmille) kollektiivista työehtosopimusta, vaan työsuhteen
ehdot määritellään yksilöllisesti. Suomessa kaikkien muiden palkansaajaryhmien
työsuhteen minimiehdot määritellään valtakunnalliseen työehtosopimukseen perus-
tuen. Valtakunnallisesti yleissitovien sopimusten välillä tosin on laadullisia eroja ennen
muuta sen suhteen, että useat toimihenkilöryhmät pyrkivät määrittelemään minimiehdot
sekä ammattiryhmä- että toimialakohtaisesti (esim. teollisuustoimihenkilöt elintarvikete-
ollisuudessa), kun taas työntekijäryhmien minimiehdot määritellään toimialakohtaisin
sopimuksin (esim. elintarviketeollisuuden työntekijät).
Työelämän tutkimuksen toinen yleistys on sellainen, että ylempien toimihenkilöiden ja
johdon välisessä suhteessa on sisäänrakennettuna yhteisiin päämääriin sitoutuminen.
Tästä syystä johto ei perinteisesti ole pitänyt tarpeellisena tämän ryhmän työajan
käyttöön tai työsuoritukseen kohdistuvaa tarkkaa valvontaa. Vastaavasti työntekijöiden
ja johdon suhteiden oletetaan olevan alhaisen luottamuksen tasolla (Fox 1974; Sala-
man 1979; Marsden 1998).
Metodisesti tärkeää on pohtia, missä määrin ylempien toimihenkilöiden ja johdon
välistä luottamusta selittää kulttuurinen läheisyys ja tiivis vuorovaikutus (molemmat
ovat yleensä akateemisesti koulutettuja ja työskentelevät lähellä toisiaan, mutta etäällä
varsinaisista palvelun tai tuotannon suorittajaportaasta). Jos tiheä vuorovaikutus
osoittautuu empiiristen aineistojen valossa tärkeäksi selittäjäksi, pienten toimipaikkojen
ja suurten toimipaikkojen tiettyjen ammattiryhmien (erityisammattilaiset, professionaalit)
yhteisöllisyyden takaa löytyy tekijä, jolla on tärkeä merkitys pohdittaessa työelämän
kehityksen vaihtoehtoisia skenaarioita. Tässä pidämme lähtökohtana sitä, että laskel-
mointiin perustuva luottamus eroaa laadullisesti kokemukseen ja samaistumiseen
perustuvasta luottamuksesta siinä määrin, että jälkimmäisiä voi tutkia vain suhteessa
välittömään vuorovaikutukseen.
Varaamme käsitteen yhteisöllinen kuvaamaan sellaisia organisaatioita tai niiden osia,
joissa yhteisöön kuuluvien suhteet ovat välittömät ja luottamukselliset. Tällaista
yhteisöllisyyttä voi löytää pieniltä työpaikoilta, keskisuurten ja suurten työpaikkojen
ammattiryhmien keskuudesta sekä niiden joiltakin osastoilta. Jos yhteisön sisäiset
luottamussuhteet kehittyvät yhteisiin päämääriin samaistumisen asteelle, on mahdollis-
ta käyttää termiä yrittäjämäinen toimintatapa (vrt. Kevätsalo 1999a, 295-307). Vähem-
män ladattu termi samaa asiaa kuvamaan on yhteisvastuullinen, jolloin se viittaa siihen,
että toimipaikan osapuolet ovat sitoutuneet yhteiseen vastuuseen toimipaikan ja sen
henkilöstön tulevaisuudesta.

5
Voidaan olettaa, että mitä välittyneempää valtaa luottamussuhteen osapuoli käyttää,
sitä tärkeämpää luottamussuhteen myönteiselle kehitykselle on, että osapuolen välillä
vallitsee yhteisymmärrys päätösvallan reunaehdoista. Esimerkiksi 30 hengen yrityksen
omistaja-johtajan päätösvalta on ratkaisevasti laajempi kuin saman kokoista osastoa
isossa tavaratalossa johtavan osastopäällikön. Luottamuksen saavuttamisen edellytys
on, että kumpikin johtaja kertoo alaisilleen päätösvaltansa rajat ja niiden perusteet.
Vastaavasti johtajan on hyvä tietää alaistensa päätösvallan rajat. Esimerkiksi perhesyyt
tai harrastukset saattavat rajoittaa suostumista työajan joustoihin ja jos esimies ei ole
niistä tietoinen, tuloksena on helposti luottamuspula.
Tutkimalla vuorovaikutusketjuja yhtäältä työorganisaation sisällä toisaalta paikallisen
ay-organisaation sisällä, voidaan yhteisvastuullisuuden käsitteen käyttöaluetta laajen-
taa tarkastelemalla esimerkiksi pääluottamusmiehen ja yksikön johtajan välistä luotta-
mussuhdetta sekä pääluottamusmiehen ja rivijäsenten välistä luottamussuhdetta. Jos
molempien välillä vallitsee syvä yhteisiin etuihin perustuva luottamussuhde, voidaan
päätellä, että rivijäsenet ovat vakuuttuneita siitä, että johto ottaa myös henkilöstön
huomioon ja vastaavasti johto luottaa siihen, että rivijäsenet tekevät parhaansa
yhteisen päämäärän saavuttamiseksi.
Emme sen sijaan ole aivan varmoja, voiko yhteisöllisyyden käsitettä venyttää niin, että
sen avulla kuvataan jonkin maan koko suurteollisuuden sisäisiä suhteita kuten Horst
Kern (1998) tekee kiinnostavassa Saksan teollisuuden menestystekijöitä arvioivassa
artikkelissaan. Hän on sitä mieltä, että Saksan teollisuuden menestys menneinä
vuosikymmeniä on paljolti perustunut juuri ammattikuntien sisäiseen sekä ammattikun-
tien ja johdon väliseen luottamukseen, jolloin monet suuretkin työpaikat ovat hänen
mukaansa muodostuneet jatkuvaa kehittämistä toteuttaviksi yhteisöllisiksi organisaati-
oiksi.
Ratkaisevana kysymyksenä pidämme, voiko käsitettä ”yhteisöllinen” käyttää kattokäsit-
teenä kuvaamaan organisaatioita tai alueita, joiden sisällä on myös sellaisia yksiköitä,
joissa ei vallitse yhteisöllisyyttä. Olemme varmoja, että Kernin käsittelemissä suuryri-
tyksissä on myös sellaisia yksiköitä, joiden sisäisille suhteille ei korkea luottamuksen
taso ole tyypillinen. Rinnakkaisen esimerkin tarjoavat nk. tuotannollisesti alueet. Niitä
koskevassa keskustelussa on korostetusti tuotu esiin pienten työpaikkojen sisäisen ja
niiden välisen luottamuksen merkitys kilpailutekijänä ja nähty nämä alueet vaihtoehto-
na perinteisille suuriin tayloristisesti organisoituihin yksikköihin perustuvalle tuotantota-
valle (esim. Sengenberger ym. 1991 ja Bagnasco & Sabel 1995). Emme pidä perustel-
tuna näiden alueiden kutsumista ”yhteisöllisiksi”, vaikka niillä hallitsevina ovat korkean
luottamuksen suhteet.
Luottamussuhde ja hierarkkisuus organisaatiossa
Jos organisaatiossa on monia hierarkkisia tasoja, johdon ja henkilöstön vuorovaikutus-
suhteet ovat välittyneitä ja edustuksellisia. Tällöin yksittäisellä työntekijällä ei voi olla
kokemukseen perustuvaa luottamus- tai epäluottamussuhdetta esimerkiksi konsernin
pääjohtajaan. Suhde on aina välittynyt, oli välityksen tuottajana sitten ay-edustaja,
yksikön johdon edustaja, ideologia (silloin kun esimerkiksi työntekijä ideologisista
syistä ei luota yhteenkään konsernijohtajaan) tai mielikuva (silloin kun samaistumisen
perustana on pääjohtajasta julkisuuteen tuotettu mielikuva). Suhteen välittyneisyys ei

6
kuitenkaan estä luottamuksen syntyä. Se vain noudattaa eri mekanismeja kuin kasvok-
kain tapahtuvassa vuorovaikutuksessa. Eron havainnollistamiseksi otamme käyttöön
käsitteen institutionaalinen luottamus. Sen syntymistä voidaan havainnollistaa
viittaamalla työorganisaatioihin, joissa mainittu neuvotteluammattilaisuus pitkään
jatkuessaan ja vahvistuessaan tuottaa henkilöistä riippumattomia institutionaalisia
käytäntöjä, jolloin luottamukseen perustuvat käytännöt säilyvät silloinkin kun henkilös-
tön ja työnantajan edustajat vaihtuvat. Tällä luottamuksen ulottuvuudella palkansaajalla
on vakiintunut usko siihen, että työpaikka, yritys tai konserni toimii määrätyllä tavalla,
esimerkiksi huolehtii henkilöstön kehittämisestä tai välttää irtisanomisia tai vaihtoehtoi-
sesti harjoittaa ”kovaa” henkilöstöpolitiikkaa. Välittynyt luottamussuhde voi perustua
myös kyseessä olevan henkilön asemaan esimerkiksi silloin, kun johonkin henkilöön
luotetaan hänen asemansa perusteella. (Työntekijä luottaa että johto osaa yritystalou-
den ja johto luottaa, että sähköasentaja tuntee oman pätevyysalueensa sähkölaitteet,
vaikka kumpikaan ei olisi koskaan toista tavannut).
Välittyneintä ja abstrakteinta suhdetta edustaa luottamus työelämän järjestelmään (ks.
Luhman 1979 ja Giddens 1990). Saksaa ja Pohjoismaita on usein käytetty esimerkkei-
nä alueista, joiden sisällä on luotu teollisten suhteiden systeemi, johon eri osapuolet
luottavat siinä määrin, että on syntynyt otolliset edellytykset sekä rauhallisille työelä-
män suhteille että yhteisille työelämän kehittämistoimille (esim. Streeck 1992 ja Kern
1998).
Välittyneiden suhteiden keskeinen piirre on edustuksellisuus erityisesti silloin, kun on
kyse neuvotteluista. Kun mikroyritys (1-9 palkansaajaa EU-luokittelun) mukaan, kasvaa
pieneksi yritykseksi (10-49 palkansaajaa) alkavat johdon ja henkilöstön suhteet
muuttua edustuksellisiksi. Työnjohto edustaa johtoa, suomalaisella järjestäytymisen
tasolla luottamus- ja yhdysmiehet henkilöstöä.
Keskikokoisilla työpaikoilla edustuksellisuuden tasot lisääntyvät samalla, kun johdon
ja henkilöstön suhteet formalisoituvat ja institutionalisoituvat. Henkilöstöjohtaminen
alkaa eriytyä muusta johtamisesta omaksi funktiokseen, jolloin johto delegoi henkilöstö-
asiat lisääntyvässä määrin ensin henkilöstöpäällikölle. Työpaikan koon edelleen
kasvaessa johto (tai sitä edustavat henkilöstöjohtajat) eriyttävät henkilöstöjohtamista
edelleen esimerkiksi koulutuspäällikölle tai työsuhdepäällikölle (Matlay 1999).
Vastaavasti ay-puolen luottamushenkilöjärjestelmä kehittyy kaksitasoiseksi pääluotta-
mushenkilöiden (yhdysmiesten) edustaessa koko yrityksen työntekijöitä (toimihenkilöi-
tä) ja osastojen luottamushenkilöiden tai yhdysmiesten edustaessa osastojen palkan-
saajia. Työpaikan koon kasvaessa siis edustuksellisten tasojen määrä kasvaa. Sen
sijaan laadullinen edustuksellisuuden muutos tapahtuu, kun tarkasteluun otetaan
useiden toimipaikkojen yritykset tai useiden yritysten konsernit. Tällöin ei ole olemas-
sa enää työehtosopimuksiin perustuvaa neuvotteluasetelmaa, vaan enintään yhteistoi-
mintajärjestelmiin perustuva henkilöstön edustajien osallistuminen.

7
0
2 0
4 0
6 0
8 0
1 0 0
1 - 9 1 0 - 1 9 2 0 - 2 9 3 0 - 4 9 5 0 - 2 0 0 yli 200
Täysin samaa mieltä J o k s e e n k in samaa mie ltä
Kuvio 2.
Työpaikan ”luottamusilmapiiri” työpaikan koon mukaan
“Työpaikallamme ihmisiin voi todella luottaa”
Tilastokeskus 1998, Kaikki palkansaajat, N=2910.
Kuviossa 2 on esitetty kaikkien palkansaajien jakauma suhteessa yhteen luottamusta
mittaavaan väitteeseen. Sen avulla on tarkoitus havainnollistaa edellä esitetty teesiä,
jonka mukaan luottamussuhteissa ratkaisevan tärkeitä vaiheita ovat yrityskoon muutok-
set. Saman suuntaisia tuloksia on saatu myös toisenlaisilla kysymyksillä toisista
aineistoista (esim. Kevätsalo 1999b, 32), mutta tietenkin luottamuksen empiiriseen
mittaamiseen liittyy monia ongelmia, joiden ratkaiseminen on vasta alussa
Toimihenkilötehtäviin perustuvilla palvelutyöpaikoilla (esimerkiksi pankit, terveyden-
huolto, keskitetyt julkisen sektorin virastot) alemmat toimihenkilöt ovat edustuksellisuu-
den suhteen samassa asemassa kuin teollisuuden ja palveluiden työläiset. Sen sijaan
siellä, missä palvelun ja tuotannon suoritustyön tekijöinä on oma henkilöstöryhmä
(esim. teollisuudet työläiset, kaupan myyjät) toimihenkilöiden suhde johtoon on välitön
vielä pienimmillä keskikokoisilla työpaikoilla (50-100 palkansaajaa). Suuremmillakin
työpaikoilla toimihenkilöiden suhde johtoon on vähemmän välittynyttä kuin työntekijöi-
den mainituista kulttuurisista ja tilallisista läheisyyksistä johtuen.

8
Välittömän ja välillisen vuorovaikutussuhteen laadullinen ero
Välittömän ja välillisen luottamussuhteen erojen tutkiminen on kahdesta syystä ratkai-
sevan tärkeää erityisesti, jos ajatellaan paikallista sopimista. Ensinnäkin lähes puolet
palkansaajista (43 %) työskentelee enintään parin tiimin kokoisilla eli alle 20 hengen
toimipaikoilla, joissa johdon ja henkilöstön suhteet ovat välittömiä silloinkin, kun
työpaikalla ehkä jo on työnjohtaja ja luottamushenkilö johdon ja henkilöstön edustajina.
Lisäksi 21-50 hengen työpaikoilla on työssä 21 % palkansaajista (mt. 20). Tässä
kokoryhmässä (selkeimmin kokoluokassa 30-49) puolestaan työpaikan sisäinen
”luottamusilmapiiri” putoaa kaikkein alhaisimmaksi, mikäli kuviota 2 voidaan pitää
luotettavana indikaattorina (mitä se ei varmastikaan ole kaikkien palkansaajaryhmien
kohdalla). Näistä tiedoista syntyy kuitenkin aihe hypoteesille, että kyselyissä (esim.
Kevätsalo 1999a, 174-175) havaittu työntekijöiden ja toimihenkilöiden ryhmien eri
tasoisen johtoa kohtaan tunnetun luottamuksen yksi selitys on vuorovaikutussuhteen
välittyneisyyden aste. Tässä ei kuitenkaan ole tilaa, eikä edes resursseja tutkia
syvemmin luottamussuhteen erilaisia selityksiä eri henkilöstöryhmiä koskien.
Esitetyt analyysin ulottuvuudet voidaan jäsentää nelikentäksi, jonka ulottuvuuksia ovat
luottamuksen taso ja suhteiden välillisyys.
Asetelma 1.
Korkea luottamus Matala luottamus
Välittömät vuorovaikutussuhteet Yhteisöllinen organisaatio Autoritäärinen organisaatio
Välilliset vuorovaikutussuhteet Yhteisöllisten organisaatioiden
verkko
”Tayloristinen” organisaatio
Edellä on jo kuvattu yhteisöllistä organisaatiota. Yhteisöllisten organisaatioiden
verkkoja on markkinatalouden alkuajoista lähtien voitu löytää lähellä toisiaan alueel-
lisesi tai toiminnallisesti sijaitsevien pienten yksiköiden kesken. Ne ovat alkaneet
yleistyä, kun partnership –tyyppisiä yhteistoimintasuhteita tai tiimeihin perustuvaa
prosessiajattelua on viime aikoina ryhdytty soveltamaan. Empiiristä tietoa ei ole siitä,
miten laajalti tämän suuntaiset pyrkimykset ovat kehittyneet kokeiluista vakiintuneiksi
käytännöiksi. Matalan luottamuksen työorganisaatio, jossa vuorovaikutus on välitöntä,

9
0
5
10
15
20
25
1-4 h 5-9 h 10-19 h 20-29 h 30-49 h 50-199 h yli 200
S u h t e e t e s im ie h iin H uo no jo h t a m inen
perustuu johdon autoritääriseen vallankäyttöön, isäntävaltaan. Tyypillinen esimerkki
välillisiin vuorovaikutussuhteisiin perustuvasta matalan luottamuksen organisaatiosta
on tayloristiseksi kutsuttu organisaatio, joka voi olla joko yhteen toimipaikan tiivistynyt
(esim. ositettuun työhön perustuva massatuotantoa) tai tayloristisesti organisoitujen
toimipaikkojen verkko (esim. mcdonaldismi).
Kuvio 3 antaa lähtökohtia analyysille tuodessaan näkyviin sen, että merkittävin
taitekohta näyttää olevan siinä yrityskoon vaiheessa, jolloin välitön johtaminen muuttuu
välittyneeksi. Toimipaikkakoon kasvaessa tyytymättömyys johtamiseen kasvaa,
ollakseen korkeimmillaan kokoluokassa 30-49, jossa kuvion 2 perusteella luottamus-
suhteet olivat heikoimmat. Samassa kokoluokassa myös esimiessuhteiden vaikutus
viihtymättömyyteen on korkeimmillaan. Kuvion perusteella ei tietenkään ole mahdolli-
suutta päätellä mitään johtamisen autoritäärisyydestä. Sen tutkiminen jää myöhempien
analyysien varaan.
Kuvio 3.
Johtamisen yhteys työssä viihtymättömyyteen
Lähde: Tilastokeskus 1998, Kaikki palkansaajat, N=2951.
Koska useimmat vuorovaikutussuhteet ovat vallan suhteen asymmetrisia, valta ja
luottamus voivat olla toisiaan korvaavia tai toisiaan täydentäviä. Korvaavia ne ovat
muun muassa silloin, kun luottamussuhteiden avulla voidaan lisätä vuorovaikutuksen
ennustettavuutta lisäämättä valtasuhteiden asymmetrisyyttä sekä lisäämättä tai jopa

10
vähentämällä interaktiokustannuksia. Toisiaan täydentäviä ne ovat muun muassa
silloin, kun asymmetrisen vallan rakenteissa vahvempi osapuoli käyttää valtaa lisätäk-
seen luottamusta. Tässä tapauksessa riski on suuri sen suhteen, että luottamuksen
luomista käytetään fasadina sen peittämiseksi että vahvempi osapuoli pyrkiikin oman
valtansa vahvistamiseen. Voihan olla, että autoritäärisyys synnyttää luottavaisen
suhteen alaisen ja johtajan välille ja myös tuottaa ratkaisuja, joita alainen pitää hyvänä
johtamisena. Me kaikkihan olemme saaneet sisäistää omat johtamismallimme kotien,
koulujen, nuorisojengien ja armeijoiden opastamina. Fasadin luomisen riski hieman eri
muodossa sisältyy tilanteeseen, jossa vuorovaikutussuhteen toinen osapuoli on
riippuvainen toisesta niin, että vuorovaikutuksen tuloksena vahvistetaan riippuvuutta,
eikä kykyä tasaveroiseen ja tässä mielessä luottamukselliseen yhteistyöhön (Hardy et
al 1998, 70).
Luottamuksen hyvät ja huonot kehät suurten
toimipaikkojen työsopimussuhteissa
Suurten ja siis välittyneitä suhteita edustavien organisaatioiden sisäisiä luottamussuh-
teita käsittelevien tekstien lähtökohtana esiintyy usein Alan Foxin (1974) teoria
työelämän luottamussuhteiden hyvistä ja huonoista kehistä. Hänen erittelynsä keskei-
nen perusta on johdon ja henkilöstön edustajien käyttäytymisen vastavuoroisuus. Sen
ongelmana on aikaulottuvuus ja siihen liittyvät odotukset. Kun työsopimus tehdään,
työnantaja ei voi tarkalleen tietää, mikä on työntekijän taito ja motivaatio. Työntekijä
puolestaan ei voi tietää, mihin hänen työkykyään tullaan käyttämään. Jo tässä on
ainekset molempien osapuolten opportunismille: työnantajalla on houkutus puristaa
työntekijästä irti enemmän kuin mihin työntekijä on alunperin kuvitellut suostuvansa ja
työntekijällä puolestaan on houkutus tehdä vähemmän mistä työnantaja on alun perin
kuvitellut maksavansa.
Työsopimuksen tekemisen ja sen solmimisen ajallinen ero korostuvat, kun yrityksen
toimintaympäristö muuttuu nopeasti. Suomen pankkisektoria voi käyttää havainnollise-
na esimerkkinä. Pari vuosikymmentä sitten sekä johto että henkilöstö näkivät kehityk-
sen varsin vakaina. Johto ja henkilöstö luottivat toisiinsa ja puhalsivat samaan hiileen

11
samasta suunnasta. Sitten tuli uusi teknologia. Kassapalveluja ryhdyttiin siirtämään
asiakkaalle. Vuosikausia hyvin vakiintuneina säilyneet tehtävät alkoivat muuttua
nopeasti. Ennen kuin tähän oli kunnolla sopeuduttu, tuli pankkikriisi. Ensimmäistä
kertaa pankeista alettiin irtisanoa väkeä samoin perustein kuin oli irtisanottu vain
teollisuuden ja rakennusalan työläisiä. Kulttuuriltaan erilaisia pankkeja yhdistettiin.
Monilla niistä, joiden työsuhde oli syntynyt ennen mainittuja muutoksia, vuorovaikutus-
suhteen luottamukselliset perusteet romahtivat. Puhallettiin edelleen samaan hiileen,
mutta nyt vastakkaisista suunnista (Ilmonen ym. 1998, 175-176).
Fox olettaa, että työsuhteen epävarmuudesta johtuen työnantaja organisoi pääosan
työtehtävistä vähäisen luottamuksen ja palkansaajan alhaisen toimintavapauden
pohjalta. Tyypillistä tällä tavoin organisoiduille työrooleille on se, että erilaisten roolien
haltijat käsittävät johdon toimivan ikään kuin se uskoisi, että työläisten ei voida luottaa
omasta tahdostaan suorittavan annettuja tehtäviä. Tästä syystä a) työtehtävät määritel-
lään yksityiskohtaisesti ja niiden suorittamista valvotaan tarkasti, b) henkilöstön
keskinäinen kanssakäyminen on tarkkaan rajattu standardoiduilla säännöillä ja rutii-
neilla, c) virheistä rangaistaan, koska niiden oletetaan olevan seurausta piittaamatto-
masta suhtautumisesta työrooleihin ja organisaation päämääriin ja d) esimiesten ja
alaisten konfliktit käsitellään vastakkainoloon perustuvissa neuvotteluissa.
Foxin perusolettamuksia on tarkennettu viitaten mm. asiakkaan roolin korostumiseen
erikoistuneessa massatuotannossa ja henkilöpalvelujen lisääntyessä sekä lakien ja
valtakunnallisten työehtosopimusten luottamusta vakiinnuttavaan rooliin (esim. Streeck
1992; Marsden 1998; Kevätsalo 1999a). Empiirisiä aineistoja ei kuitenkaan ole sen
ratkaisemiseksi, mihin suuntaan työroolit koko palkansaajakunnassa ovat kehittyneet.
Vielä puutteellisempia ovat tiedot työroolien ja luottamussuhteiden välisen yhteyden
kehittymisestä. Kevätsalo (1999a, 124-150) on tosin päätynyt siihen, että koko palkan-
saajakunnassa tapahtuu yhtäältä korkean ja matalan itsemääräämisen työroolien
polarisoitumista ja toisaalta matalaan itsemääräämiseen perustuvien työtehtävien
suhteellisen osuuden kasvua. Empiirisesti tulokset ovat vain näitä pääsuuntia osoitta-
via ja Suomen kaikkia palkansaajia koskevien aineistojen tilastollisen analyysin
tarkentaminen mm. luottamusnäkökulmasta on tärkeä jatkotutkimuksen tehtävä.

12
Abstraktit, teoreettisen talous- ja sosiaalitutkimuksen työnantaja-palkansaaja –dikoto-
miaan perustuvat mallit tarjoavat vain lähtökohdan suurten organisaatioiden sisäisten
luottamussuhteiden tutkimukselle, koska työnantaja/omistaja erittäin harvoin johtaa
suoraan. Eri tason johtotehtävät ovat lähes poikkeuksetta palkansaajien suorittamia.
Työnjohtaja ei roolissaan ole kiinnostunut siitä, käyttääkö alainen kykyjään parhaalla
mahdollisella tavalla suhteessa yrityksen päämääriin, vaan toimiiko alainen niin, että
työnjohtaja voi hoitaa omat tehtävänsä mahdollisimman hyvin. Tämän välittyneisyyden
ongelmaa pyrkivät työehtosopimukset ratkaisemaan säätelemällä kykyjen ja tehtävien
yhteensopivuutta sekä työsuorituksen ja palkkojen suhdetta.
Työsuhteessa tapahtuvan välittyneen vuorovaikutuksen keskeiset kriteerit (säännöt)
ovat Marsdenin mukaan läpinäkyvyys ja työtehtävien vaativuus (Marsden 1998, 179-
181). Asetelmassa 2 on tätä tyypittelyä sovellettu siten, että Suomen eri palkansaaja-
ryhmiä on käytetty esimerkkeinä.
Asetelma 2.
Työsuhteen vuorovaikutussäännöt
Työn ja osaamisen yhteensopivuus
Suorituksen mittaamisen ”lä-
pinäkyvyys”
Tuotannollinen lähestymistapa Koulutuksellinen lähestymistapa
Työtehtävä-keskeinen Työntekijöiden ja toimihenkilöi-
den palkkarakennejärjestelmät
teollisuudessa
Työntekijät ja toimihenkilöt am-
matillisen peruskoulutuksen
tason mukaan ryhmiteltyinä
Asema/tuotanto-keskeinen Julkisen sektorin tehtävänimik-
keet
Ylemmät toimihenkilöt teollisuu-
dessa ja palveluissa
”Läpinäkyvyys” asetelmassa 2 tarkoittaa sitä, että sopimuksen osapuolilla on yhteisesti
sovitut kriteerit työsuorituksen mittaamiseksi. Suomalainen sopimusjärjestelmä on
rakentunut sellaiseksi, että työntekijöiden ja alempien toimihenkilöiden kohdalla
koulutuksellinen lähestymistapa koskee ensi sijassa työn ulkopuolella annettavaa
osaamisen perustan luovaa ammatillista koulutusta. Tältä pohjalta on luotu yleinen
sopimusrakenne yksityissektorin palveluihin ja teollisuuteen. Työssä korostuvat

13
työtehtävien vaativuuden mittarit, joista selväpiirteisimpiä ovat teollisuuden palkkara-
kennejärjestelmät. Käytäntö muistuttaa saksalaista järjestelmää julkisen ammatillisen
koulutusjärjestelmän osalta, mutta työelämässä sovelletaan yhdysvaltalaista työnluoki-
tuskäytäntöä. Ero saksalaisiin ja japanilaisiin järjestelmiin tulee näkyviin nimenomaan
siinä, että työssä oppiminen on niissä järjestelmään sisään rakennettuna paljon
vahvemmin kuin suomalaisessa (ja yhdysvaltalaisessa) järjestelmässä.
Julkisen sektorin tiukat tehtävänimikkeet voidaan tulkita tyypillisiksi sen ajattelutavan
ilmentymiksi, jossa tehtävät on määritelty tuotettavasta palvelusta käsin siten, että
virassa toimijan oletetaan saaneen työn suorittamiseen tarvittavan koulutuksen ja
hänen toimenkuvassaan määritellään tarkasti ne tehtävät, joita suorittamaan hänet on
palkattu.
Olemme sijoittaneet yksityisen sektorin ylemmät toimihenkilöt oikean alakulman
ruudukon esimerkiksi siksi, että heidät palkataan huolehtimaan tietyn tuotteen tai
palvelusten tuottamisesta riippumatta siitä, mitä tehtäviä se vaatii ja heille tarjotaan
peruskoulutuksen lisäksi työssä tai työn ohessa sitä koulutusta, jota vastuu edellyttää.
Marsdenin luokittelu on rakennettu kuvaamaan niitä rajoitteita, jotka estävät työsuhteen
osapuolten opportunistisen käyttäytymisen. Voidaan olettaa, että työtehtäväkeskeiset
ja tuotannosta johdetut järjestelmät (nelikentän vasen yläkulma) ovat tätä tarkoitusta
ajatellen tehokkaita silloin, kun työorganisaation toimintaympäristö on vakaa eli kun
raaka-aineet, laitteet, tuotteet ja markkinat muuttuvat vain hitaasti. Mikäli toimintaympä-
ristössä tapahtuu nopeita muutoksia, johto joutuu kilpailukyvyn säilyttämiseksi ”pettä-
mään” tarkkoihin toimenkuviin perustuvan luottamuksen.
Oikean alakulman ruutu, jossa johdon ja palkansaajan suhde on määritelty yleisesti ja
väljästi puolestaan edellyttää syvää luottamussuhdetta, jonka oletetaan vallitsevan
ylempien toimihenkilöiden ja johdon välillä. Voidaan kuitenkin kysyä, onko vastaava
suhde mahdollinen myös muiden palkansaajaryhmien ja johdon välillä.
Keskisuurten ja suurten työorganisaatioiden luottamussuhteiden tutkimiseksi tarjoam-
me käyttöön luottamusrajapinnan käsitettä. Sillä tarkoitamme vaaka- ja pystysuoria
rajapintoja, jotka erottelevat toisistaan kulttuurisia, sosiaalisia ja valtaryhmiä. Vaa-

14
kasuora eli hierarkkisesti erotteleva luottamusrajapinta löytyy esimerkiksi sairaanhoita-
jien ja perushoitajien tai insinöörien ja teknikoiden ryhmien välistä. Pystysuora eli
horisontaalisesti erotteleva rajapinta löytyy esimerkiksi prosessiteollisuuden käytön ja
kunnossapidon työntekijöiden tai käyttö- ja kunnossapitoinsinöörien välistä tai pankin
kassa- ja taustoimintojen välistä. Kun halutaan tutkia välillisiä suhteita ja luottamusta
monia luottamusrajapintoja sisältävissä organisaatioissa, on tutkimustaloudellisesti
erittäin työlästä tutkia yksilöiden välistä vuorovaikutusta muuten kuin edustajien
kohdalla. Lähes aina on suuntauduttava tutkimaan joko institutionalisoituneita käytän-
töjä (vrt. edellä esitetty Marsden-Foxin luettelo matalan luottamuksen käytännöistä),
kollektiivien välistä vuorovaikutusta yli luottamusrajapintojen tai yksittäisten alaisten
mielikuvia yksittäisistä johtajista ja johtajien mielikuvia erilaisista alaiskollektiiveista ja
yksilöiden mielikuvia vallitsevasta ilmapiiristä.
Pienen työpaikan erityisyys
Arkikokemukseen perustuen on olettavissa, että mitä vähemmän on luottamusrajapin-
toja, sitä välittömämpää vuorovaikutus on organisaation jäsenten kesken. Yhteisöllinen
organisaatio (kuten olemme asetelman 1 vasemman yläkulman nimenneet) eli pieni
luottamuksellisiin suhteisiin perustuva yhteisö kuvaa tätä tilannetta. Samaa tilannetta
toisesta näkökulmasta kuvaa myös yhteisöllisten suhteiden verkko (asetelman 2 oikea
alakulma). Neuvottelusuhteiden tutkimuksen eräs olennaisimmista kysymyksistä
kuuluu, merkitsevätkö nämä ruudut laadullisesti kaikista muista vuorovaikutussuhteista
poikkeavaa tilannetta. Marsdenin (mt. 178-180) päättelyä seuraten vastaus on myön-
teinen. Hänen mielestään luottamukseen perustuvan työsuhteen ehtojen on täytettävä
kaksi perustavaa ehtoa. Niiden on ensinnäkin varmistettava, että työntekijäin taidot
vastaavat mahdollisimman tarkasti tehtävän vaatimuksia, jotta saavutetaan tehokkain
mahdollinen tuotantoprosessi. Toiseksi työntekijän taitojen ja työsuhteen ehtojen
välisen suhteen täytyy olla sillä tavoin läpinäkyvä, ettei kumpikaan osapuoli voi toimia
opportunistisesti.
Pienessä yrityksessä tai pienellä yhteisvastuullisesti toimivalla työpaikalla - ja vain
niissä - nämä ehdot täyttyvät. Välitön vuorovaikutus johdon ja henkilöstön välillä turvaa

15
sen, että henkilöstön kykyjä käytetään niin tehokkaasti kuin johto yksin tai johto ja
henkilöstö yhdessä kykenevät niitä hyödyntämään. Läpinäkyvyys syntyy samasta
syystä. Sitä mukaan kuin johdon ja henkilöstön välille tarvitaan työnjohtoa, keskijohtoa,
henkilöstöosastoa tai ay-edustajia, alkaa myös tehtävien ja osaamisen yhteensovitta-
minen samoin kuin tehtävien ja työsuhteen ehtojen läpinäkyvyys heiketä ja tarvitaan
sääntöjä ja sopimuksia, joilla mainittuja perusehtoja pyritään täyttämään.
Tämä ei tarkoita sitä, että mikroyrityksissäkään (1-9 palkansaajaa) henkilöstön kyvyt
olisivat parhaalla mahdollisella tavalla käytössä. Johto saattaa olla haluton käyttämään
työvoiman kaikkia kykyjä ja työvoima saattaa olla haluton antamaan kaikkia kykyjään
yrityksen käyttöön tarjotuilla ehdoilla. Välittömässä vuorovaikutussuhteessa nämä
tekijät ovat kuitenkin osapuolten tiedossa. Mikroyrityksen johtaja saattaa hyvinkin
tietää, että pääasiassa puhelinvastaajana ja lähettinä hänen palveluksessaan toimiva
merkonomi saattaisi pystyä tekemään monia muitakin tehtäviä, mutta johtaja haluaa
tehdä esimerkiksi myyntityön kokonaan itse sen sijaan, että kiertäisi tehtävissä alaisen-
sa kanssa. Merkonomi puolestaan tietää, ettei hänellä ole mahdollisuuksia saada töitä
muualta ja suostuu tekemään huonosti palkattuja ja kykyjensä kannalta vaatimattomia
tehtäviä siihen asti, kunnes paremmin palkattuja ja kykyjä tehokkaammin hyödyntäviä
töitä tulee tarjolle yrityksen kasvaessa tai yrityksen ulkopuolelta yleisiltä työmarkkinoil-
ta.
Heti kun suhteet muuttuvat välittyneiksi ja kuvaan tulee mukaan useita luottamusraja-
pintoja ja edustuksellisuutta, johto menettää mahdollisuuden reaaliajassa allokoida
työvoimaresurssit sillä tavoin kuin se pitää parhaana. Toiminnallinen joustavuus
heikkenee, kun väliin tulee johdon suhde työnjohtoon ja keskijohtoon tai henkilöstön
edustajiin. Samalla keski- ja työnjohdon tehtäväksi tulee valvoa, etteivät alaiset eivät
toimi opportunistisesti. Esimerkiksi jos johto luottaa työnjohtajaan, mutta työnjohtaja
sattuu olemaan huonoissa väleissä alaisensa kanssa, johdolle välittyvä kuva alaisesta
vääristyy. Läpinäkyvyys menetetään, kyvyt jäävät vajaakäyttöön, luottamussuhteiden
kehitystä uhkaa huono kehä.
Jos hierarkkisessa organisaatiossa halutaan vähentää luottamusrajapintojen määrää,
keinon tarjoaa osittain itsenäisten ryhmien, tiimien, yksiköiden jne. muodostaminen.

16
Tällöin organisaation sisälle muodostuu yhteisöllisiä, korkean luottamuksen yksiköitä,
joiden väliset suhteet voidaan pelkistää yhdeksi luottamusrajapinnaksi. Näin kehittyy
yhteisöllisten organisaatioiden verkosto.
Yhtenä esimerkkinä sellaisesta on australialainen Technical and Computer Graphics
(TCG) yritysrypästä. Se muodostuu pitkälle kehittyneiden yhteisöllisten yksiköiden
verkosta (Kevätsalo 1999a, 300-301). On luultavaa, että monien yrityksen toimintojen
ulkoistamisten yhtenä tausta-ajatuksena on toive vähentää luottamusrajapinnat
yhdeksi, asiakkaan ja alihankkijan väliseksi rajapinnaksi, jolla luottamussuhteen
ehtojen toteutumista on helppo valvoa perinteisin laskelmointiin perustuvin toimenpi-
tein. Tällaiseen ratkaisuun voidaan päätyä esimerkiksi johtamismuodin vaikutuksesta
tai kyllästyneenä siihen hitauteen, jota syvempien luottamussuhteiden rakentaminen
edellyttää. Kokemuspiirissämme ei ole sellaista vaihtoehtoa, että ulkoistamiseen olisi
päädytty tarkkojen ja monipuolisten kustannuksia ja toimintoja lyhyellä ja pitkällä
aikavälillä koskevien laskelmien perusteella ja niitä arvioivien osapuolten välisten
luottamuksellisten neuvottelujen perusteella.
Luottamuksen eri kehitysvaiheet SAK:n tutkimusaineiston valossa
Havainnollistamme seuraavassa edellä määriteltyjen käsitteiden käyttöä tulkitsemalla
uudelleen SAK:n paikallista sopimista käsitelleen projektin loppuraportin aineistoa
(Helin 1998). Tarkoitus ei ole esittää kyseisen raportin kritiikkiä. Aineistoa ei ole kerätty
luottamuksen tutkimiseksi. Se on kuitenkin niin laaja ja rikas, että sitä voi soveltaa
myös tämän artikkelin käsitekehikkoon.
Samaistumiseen perustuvaa luottamusta on SAK:n aineistossa vain pienyrityksistä.
Niistä selvä enemmistö eli 11 toimipaikkaa (1/4 kaikista toimipaikoista) näyttää tutki-
musraportin perusteella olevan kehittynyt monessa suhteessa yhteisvastuullisuuden
suuntaan. (Liitteessä 1 on luettelo kaikista toimipaikoista ja tulkintojemme pohjana
olevat niitä koskevat merkinnät). Esimerkiksi tietoliikennealan 42 palkansaajan yrityk-
sessä (vai toimipaikalla, raportista on vaikea hahmottaa kummasta puhutaan)

17
”Tuotanto-organisaatio on löysä ja matala, tiimimäinen. Kaikilla on
asiakaspalveluvastuuta, ja tiimin jäsenet tekevät kaikkia töitä. Työnjoh-
to muodostaa suunnittelevan ja edellytyksiä luovan kehyksen. Tämän
tyyppistä organisaation rakentamista on tehty koko 90-luvun ajan, ja
siihen sisältyy hierarkioiden häivyttäminen. Työnantajapuolen näkemys
johtamiskäytännöistä on se, että kaikilla on henkilökohtaiset tavoitteet
työssä. Niitä kirjataan viikkotavoitteiksi asti, ja niiden pohjalle rakenne-
taan vuoden pituinen työkalenteri. Luottamusmiehen mukaan kehitys
on kulkenut hyvään suuntaan: organisaatio on madaltunut, työntekijöi-
den itsenäisyys on lisääntynyt ja vastuu kasvanut” (mt. 136-137).
Se, että havaitsemme SAK:n aineistossa samaistumiseen perustuvan luottamuksen
kaltaisia suhteita vain pieniltä toimipaikoilta tai suurten toimipaikkojen yksittäisiltä
osastoilta tai niiden tiimeistä, perustuu enemmän edellä esitettyyn määritelmään ja
aiempiin kokemuksiimme työelämän suhteista kuin aineistosta löydettävissä olevaan
tarkkaan kuvaukseen. Kiinnostavan tulkinnan tähän keskusteluun antoivat erään
Luottamuksesta kiinni –tutkimuksemme (Ilmonen ym. 1998) tapausesimerkin, Metalli-
laksi ristityn työpaikan työnantaja- ja henkilöstöedustajat erässä koulutustilaisuudessa.
He muistuttivat siitä, että kun haastateltavina on neuvotteluammattilaisia, myös heidän
tarjoamansa haastatteluaineisto on tämän roolin läpäisemää, eikä siis välttämättä kerro
kovin paljon koko työpaikan tilanteesta. Jatkotutkimuksemme poistanee tämän tulkinta-
ongelman kohdistuessaan työpaikan koko henkilöstöön.
Varsin tiukasti tulkiten neljännes SAK:n aineiston toimipaikoista on sellaisia, että niitä
koskevat tapauskuvaukset voidaan lukea esimerkeiksi kokemusperäisen luottamuksen
varassa tapahtuvasta työelämän kehittämisestä. Annetaan jälleen raportin tekstin
puhua ison konepajan esimerkin kautta:
”Organisaatio madaltuu ja työnjohdon asema muuttuu … Informaatiota
jaetaan laajalti myös yrityksen taloudesta, tulospalkkaus on tehokkuus-
mittareiden osa ja avoimuus on lisääntynyt. Palkkausjärjestelmiä
kehitettiin niin, että tiimityön soveltaminen tapahtui jouhevasti. Myös
työntekijät ovat mukana työn kehittämisessä. Pääluottamusmiehen

18
mukaan työntekijöitä kuullaan yhä enemmän. Johtokunta on nuorentu-
nut ja sillä on yrityksessä positiivinen vaikutus. Yrityksen tila on myös
reaaliaikaisesti selvillä” (mt.119).
Uskomme, että näiden keskisuurten ja suurten toimipaikkojen sisältä löytyy pienten
toimipaikkojen kokoisia osastoja ja tiimejä, jotka ilman epäilyksiä voi sijoittaa samaistu-
miseen perustuvan luottamuksen luokkaan (vrt. Kevätsalo 1999a, 220-227; Kevätsalo
& Koivisto 1998; Kevätsalo 1999b).
Kun tehdään sellaisia toimipaikkakohtaisia kartoituksia kuten SAK:n selvitys, tutkijaa
kohtaa sama pulma, johon edellä viitattiin: henkilöstön ja johdon nimissä puhuvat
työnantajaa tai henkilöstöä koko toimipaikan tasolla edustavat henkilöt. Jos toimipaikka
on keskisuuri ja suuri, edustajat haastatteluissa ilmaisevat pikemminkin edustamansa
tahon tavoitteita kuin kuvaavat todellista tilannetta toimipaikalla, jonka kaikkia osastoja
he eivät välttämättä edes tunne (Kevätsalo 1999a, 224-225).
Jälkimmäinen puolikas SAK:n projektin toimipaikoista sijoittuu laskelmoivan luottamus-
suhteen luokkaan, mikäli aineistoa luetaan samaan tapaan kuin edellä. Esimerkiksi
otamme liikealalta vähittäiskauppaa harjoittavan 80 hengen toimipaikan:
Työnantajapuolen johtamiskäytäntönäkemys on, että talossa vallitsee
hyvä henki, konflikteja ei ole ollut, asioista keskustellaan ja hierarkioita
ei korosteta. Luottamushenkilö piti organisaatiota käskyttävänä ja
autoritäärisenä organisaationa, jossa työntekijöitä kuunnellaan huonos-
ti (mt. 73).
Kun johto ja luottamusmiehet näkevät asiat eri tavoin, kysymys kuuluu, miten tämä
näkemysten erilainen tulkinta samasta todellisuudesta syntyy. Aineiston perusteella
emme voi päätellä, onko kyse siitä, että a) johdon ja ay-edustajien välillä on etuja
koskevia näkemyseroja vai b) että johto ja ay-edustajat tarkastelevat samaa ilmiötä eri
paikoista. Jälkimmäisestä voi olla kyse esimerkiksi silloin, jos johto on ottanut tai
saanut tehtäväkseen tiimiorganisaation luomisen, ja näkee sen olevan syntymässä,
vaikka ainoa tapahtunut muutos olisi entisten työryhmien nimen muuttaminen tiimeiksi?
Työosastoilla työskentelevä luottamushenkilö puolestaan saattaa nähdä tarkemmin

2
Helinin mukaan noin neljännes työpaikoista on ”huonolla kehällä”, jos kriteerinä käytetään sitä, että
työpaikalla on toistuvasti vaikeasti käsiteltäviä työsuhdeongelmia.
19
muutosten näennäisyyden, mikä näkemys saattaa vielä korostua, jos hän tulkitsee
roolinaan olevan kritiikin esittämisen. Erilainen tulkinta samasta todellisuudesta luo
joka tapauksessa mitä suurimmassa määrin luottamusongelman (Seligman 1964, 68)
ja voi ymmärtääksemme olla hedelmällinen tapa operationalisoida luottamuksen eri
tasoja.
Kuuluminen ”laskelmoivan luottamuksen” luokkaan perustuu siis siihen, että johdon
tulkinta on erilainen kuin ay-edustajan tulkinta. Selvempi esimerkki olisi ehkä ollut
tutkimuksesta esiin tuleva Teollisuuden ja työnantajien järjestön TT:n suhtautuminen
SAK:n tutkimukseen, se kun suositteli yrityksille pidättymistä tutkimukseen osallistumi-
sesta (mt. 51). Kummallista on, ettei TT kavahtanut julkisuuden tuottamaa rangaistusta
ja ettei julkisuus rangaissut sitä.
Epäluottamuksen kategoriaan sijoittuvia toimipaikkoja on aineistosta vaikea löytää. Jos
ollaan määritelmän suhteen väljiä, tähän luokkaan voidaan lukea ne toimipaikat joissa
on toistuvia ja jatkuvia työehtosopimuksen soveltamisongelmia. Tällöin noin joka
kymmenes mukana oleva toimipaikka (kaikki pieniä) sijoittuu tähän luokkaan. Niissäkin
raportin perusteella kuitenkin noudatetaan työehtosopimusta. Tällöin tulkinnassa
joutuu turvautumaan raportin kirjoittajan näkemyksiin. Hänen mukaansa työpaikka
muuttuu ongelmalliseksi, jos siellä ei ole luottamushenkilöitä ja/tai työsuojeluvaltuutet-
tua tai jos toimipaikalla alkaa esiintyä palkansaajien roolin muuntumista kohti yksityi-
sen ammatinharjoittajan roolia joko työnantajan tai palkansaajan tai molempien tahtoon
perustuen (mt. 172 ja 162).2
Osuvan, mutta samalla myös äärimmäisen esimerkin siitä, mitä epäluottamus pienellä
toimipaikalla voi merkitä, saa toisesta lähteestä. Sakari Timonen kuvaa paikallista
sopimista käsittelevässä esitutkimuksessaan keskustelua luottamusmiehen kanssa
näin:
”… eräässä yrityksessä jouduin tapaamaan luottamusmiehen salaa
hotellihuoneessa … Luottamusmies hotellihuoneessa kertoo:

20
“Ei mitään voi sopia – fyysisesti, henkisesti, ei millään tasolla. Ei mi-
tään. Siis johtaja on täys hitleri, sillä tavalla diktaattori, joka ei kunnioita
Suomen lakeja miltään osin. Paikallista sopimista johtaja ei ole yrit-
tänytkään, täällä sanellaan vaan” (Timonen 1998, 17).
Luottamussuhteet ja paikallinen sopiminen: keskustelua ja skenaarioita
Toimipaikan johdon, ay-edustajien ja henkilöstön luottamussuhteet ja niiden yhteys
toimipaikan kokoon voidaan esitettyyn perustuen jäsentää seuraavasti:

3
Taulukossa on käytetty pienyrityksiä erottelevana tekijänä EUn luokittelua.
21
Taulukko 13
Vuorovaikutussuhteet eri hierarkiatasoilla yrityksissä ja julkisen sektorin laitoksissa
(yritys voidaan lukea tarkoittavan samaa kuin esimerkiksi kunnan jokin sektori ja
konserni samaa kuin koko kunta)
YKSIKÖN
LUONNEHDINTA
Johto Ay-liike Henkilöstö
Mikroyritys
(1-9 palkansaajaa)
Päätösvalta suuri Yleensä heikko tai ei
edustusta ollenkaan
Suorat vuorovaikutussuh-
teet johtoon
Pienyritys
(10-49 palkansaajaa)
Päätösvalta suuri Alkaa vahvistua noin 30
palkansaajan työpaikoilta
Alle 30 palkansaajan työ-
paikoilla suorat suhteet
johtoon
Suuren yrityksen pieni
toimipaikka
Päätösvalta rajattu Yleensä heikko tai ei
edustusta ollenkaan
Suorat suhteet johtoon
Suuren toimipaikan osas-
to, tuoteverstas yms.
Päätösvalta rajattu Osaston luottamusmies,
jonka asema vaihtelee
Vuorovaikutussuhteet joh-
toon sekä suoria että vä-
littyneitä
Suuri toimipaikka Päätösten vaikutus riip-
puu alemman tason pääl-
liköstä
Pääluottamusmies, yh-
dysmies jne. Asema vah-
va koko jäsenistöä koske-
vissa asioissa
Vuorovaikutus johtoon ay-
organisaation tai linjaor-
ganisaation välittämää
Suuri yritys Päätösten vaikutus riip-
puu ainakin kahdesta so-
veltajatasosta
(toimipaikka- ja työosas-
to), ellei päätöksiä tehdä
markkinoilla
Edustus johtoelimissä
puhe- ja kuunteluoikeu-
della
Vuorovaikutus monipor-
taisesti välittynyttä
Suuri konserni Päätösten vaikutus riip-
puu ainakin 3 soveltaja-
tasosta (muuten kts. edel-
linen taso)
Heikko edustus puhe- ja
kuunteluoikeudella
Ei mitään vuorovaikutusta
SAK:n paikallista sopimista tutkineen projektin keskeinen tulos on, että paikallisessa
sopimisessa ei yleisesti ottaen ole ongelmia muuten kuin joillakin pienillä toimipaikoilla
(Helin 1998,160). Asia muuttuu toiseksi, jos esimerkiksi käsitellään sitä kysymystä,
kuinka tasavertaisiksi neuvottelijat tuntevat itsenä suhteessa vastapuolen neuvottelijoi-

22
hin. Tällöin Turun yliopiston keräämän aineiston mukaan puolet palkansaajaedustajista
pitää neuvottelusuhdetta epätasa-arvoisena (Työsuojelurahasto 1999) Kun sitten
lähemmin tarkastellaan, mikä niissä on ongelmana, SAK:n näkökulmasta ongelmia on
kaksi. SAK:n sisäinen ongelma on siinä, että sen liittojen organisaatiot ovat heikosti
edustettuina pienillä työpaikoilla. Toisaalta ongelmana on se, että jotkut pienten
yksiköiden johtajat eivät suostu kohtelemaan alaisiaan kunnolla. Nämä eivät ole sama
asia, vaikka niin voisi luulla, kun SAK:n raportissa ongelman ratkaisuksi esitetään, että
TES -perusteinen paikallinen sopiminen sallittaisiin vain yritykselle, joissa on luotta-
musmies. Voidaan nimittäin kysyä, miksi alle 30 palkansaajan työpaikoille on tärkeää
saada luottamusmies. Eikö paljon tärkeämpää olisi saada niille hyvät henkilöstön
etujen mukaiset käytännöt. Tämä ei ole saivartelua. SAK:n aineiston pienten työpaik-
kojen joukossa on sellaisia, joissa voidaan katsoa vallitsevan luottamukselliset,
yhteisiin päämääriin perustuvat suhteet, vaikka (tai ehkä juuri siksi) luottamushenkilöitä
ei työpaikalla ole.
Luottamushenkilöä koskevaan kysymykseen on olemassa tasavertaisen vuorovaiku-
tuksen edellytysten luomisesta johdettu vastaus. Vaikka työpaikalla suuntauduttaisiin
suoraan osallistumiseen, siellä syntyy ajoittain erimielisyyksiä. Jos henkilöstön edusta-
ja on henkilöstön valitsema luottamushenkilö, hänellä on nykysäädösten mukaan
edustamiaan palkansaajia turvatumpi asema. Tästä asemasta käsin hän uskaltaa
avoimemmin esittää eriäviä näkemyksiään johdolle kuin toimipaikan johtoryhmään
valittu rivipalkansaaja.
Kun on kyse sellaisesta ajankohtaisesta käytännön ongelmasta kuin paikallinen
sopiminen, tehtäväksi voi asettaa myös tutkimuksellisten tai tavoitteellisten skenaarioi-
den luomisen. Aloitetaan SAK:n tavoitteeseen perustuvasta skenaariosta. Sen mukaan
on pyrittävä laajentamaan luottamushenkilöjärjestelmää myös pienille toimipaikoille ja
kehitettävä paikallista sopimista tältä pohjalta. Tämä merkitsisi siis sitä, että haluttaisiin
välittynyt ja edustuksellinen toimintatapa myös sinne, missä asioiden käsittelyn
kannalta henkilöstön suora osallistuminen johtotyöhön on vähemmän resursseja
vaativa ja nopeimmin luottamusta lisäävä järjestelmä. Työnantajapuolesta keskeisesti
riippuu, haluaako se tällaisen osallistumisjärjestelmän leviämistä. On kuitenkin hyvä
muistaa, että jos henkilöstö on niin aktiivista, että valitsee luottamushenkilön, hänen

23
edellytyksensä osallistua johtoryhmäkeskusteluihin ovat paremmat kuin rivipalkansaa-
jan johtuen nykysäädösten tarjoamasta paremmasta työsuhdeturvasta. Pulma on siinä,
että luottamushenkilöjärjestelmä ei kata läheskään kaikkia pieniä toimipaikkoja, eikä
edes suurten toimipaikkojen kaikkia sisäisiä yksiköitä, vaikka ay-liikkeen intressinä
onkin saada järjestelmä kattavaksi.
SAK ei onnistunut saamaan luottamushenkilöjärjestelmäänsä kattavaksi silloin, kun se
oli vaikutusvaltansa huipulla. Vielä enemmän aukkoja on STTK:n ja Akavan jäsenten
toimipaikkakohtaisessa edustamisessa, vaikka järjestäytymisaste lienee tällä hetkellä
historian korkeimmalla tasolla. Miten kattavan järjestelmän luominen voisi onnistua nyt,
jäsenten aktiivisuus on nyt ainakin tilapäisesti laskussa. Monet pienyritysten johtajat
pelkäävät, että luottamushenkilöjärjestelmä tuo liittojen valtakunnallisen politiikan
heidän työpaikalleen. He vastustavat heitä edustavien järjestöjen lausuntojen perus-
teella tällaista kehitystä. Toki on mahdollista, että työnantajajärjestöt tekevät tästä
huolimatta sopimuksen, joka auttaa ay-liikettä vahvistamaan luottamushenkilöjärjestel-
mää.
SAK:n tavoitteista johdetun skenaarion toteutumisen tiellä on myös toinen ongelma. On
vankkoja perusteita kysyä, onko ylipäätään mahdollista ajatella, että 30 palkansaajan
tai sitä pienemmälle työpaikalle voitaisiin valita kaikkia henkilöstöryhmiä edustava
luottamushenkilö. Suurin keskusjärjestö SAK ei ole nyt saanut luottamusmiestä kuin
puolelle tällaisista työpaikoista. SAK:n projektissa mukana olleilla tämän kokoisilla
työpaikoilla oli SAK:n jäsenten lisäksi 20-37 % muihin keskusjärjestöihin kuuluvia tai
sopimusten ulkopuolella olevia palkansaajia. Kuka näitä edustaa? Suostuuko sähköin-
sinööri siihen, että häntä edustaa asentaja? Suostuuko asentaja siihen, että häntä
edustaa sähköinsinööri?
Luottamuksesta kiinni –tutkimuksen aineistojen mukaan vastaus on: tuskin.
Kolmas ongelma on tietysti työnantajapuoli. Helin tulkitsee työnantajien tavoitteena
olevan mahdollisimman pienten muutosten tekeminen nykyisiin työpaikkakohtaisiin
käytäntöihin. Perusteluksi hän esittää sen, että työnantajat haluavat näin säilyttää
direktio-oikeuden nk. tuotantokysymyksissä, mutta laajentaa niitä jakokysymyksissä
(jos on pakko) (mt. 11-12). Helinin mukaan sen sijaan työnantajaedustajat yrityksissä

24
suuntautuvat ratkomaan tuotannon tai palvelun sujuvuuden ongelmia ja ovat valmiita
luopumaan direktio-oikeutensa joistakin osista (mt 169-170). Tähän havaintoon
perustuen voi kysyä, olisivatko pienten toimipaikkojen työnantajaedustajat valmiita
kehittämään toiminnan sujuvuutta todennäköisesti lisääviä suoran osallistumisen
järjestelmiä, jos niiden ehdoksi ei asetettaisi luottamushenkilöjärjestelmän muodosta-
mista.
Turun yliopiston keräämän paikallista sopimista koskevan, suuriin työpaikkoihin
painottuneen kyselyaineiston ennakkotietojen mukaan työpaikoilla tehdään eniten
sopimuksia työaikajärjestelyistä. Sopiminen koetaan työnantajalähtöiseksi toiminnaksi.
Tutkimuksen johtaja Matti Kairisen mukaan ”paikallisilla osapuolilla on myös varsin
samanlainen käsitys siitä, että työaika, palkka ja loma-asiat soveltuvat parhaiten
paikallisesti sovittaviksi” (Työsuojelurahasto 1999).
Juha Antilan ja Pekka Ylöstalon (1998, 90) yritysjohdolta keräämän aineiston mukaan
organisaatiomuutoksia koskevissa asioissa henkilöstö on ollut mukana aloitteita
tehtäessä viidesosassa yrityksistä, kun esimiehet ovat olleet mukana vajaat kol-
masosalla, konsultit vajaat 40 %, keskijohto runsaat 60 % ja ylin johto yli 90 prosentilla
toimipaikoista. Metalliliiton jäsenkysely 1997 puolestaan osoitti, että aktiivit ovat
erityisen kiinnostuneita pitämään palkkaa ja työaikoja koskevien asioista neuvottelemi-
sen itsellään, mutta hyväksyvät päätöksenteon siirtämisen yksittäiselle jäsenelle kun
on kyse esimerkiksi työtehtävien kehittämisestä ja koulutuksesta (Kevätsalo 1999a,
216-217). Nämä aineistot tukevat Helinin tulkintaa työnantajapuolen pyrkimyksistä sillä
lisäyksellä, että myöskään ay-edustajat eivät ole järin kiinnostuneita paikallisen
sopimisen laajentamisesta tuotantokysymyksiin.
Itse asiassa SAK:n ja TT:n tavoitteisiin perustuvien skenaarioiden yhteiseksi piirteeksi
tulee se, että ne perustuvat suurten työpaikkojen välittyneisiin ja edustuksellisiin
suhteisiin. Kummankaan kannanotoista ei voi lukea, että työelämän suhteiden kehittä-
misen pohjaksi tai edes rinnakkaismalliksi oltaisiin kiinnostuneita ottamaan osallistu-
misjärjestelmien kehittämistä, joka nyt kuitenkin SAK:n aineiston ja myös kaikkia
palkansaajia koskevien kyselyaineistojen perusteella on lisääntymässä (Kevätsalo
1999a, 137-140).

25
Välittömään vuorovaikutukseen pohjautuvaan luottamukseen perustuvat toimintatavat
ovat mahdollisia vielä 30 palkansaajaa käsittävillä toimipaikoilla tai isojen toimipaikko-
jen tämän kokoisilla osastoilla. Ne tulevat mahdollisiksi tätäkin suuremmilla työpaikoil-
la, jos tiimi- ja prosessimainen organisaatio yleistyy ja kehittyy siihen suuntaan, että
suurille työpaikoille alkaa syntyä asetelman 1 vasemman alakulman mukaisia yh-
teisöjen verkkoja. Muualla paikallisen sopimisen laajentaminen tullee etenemään
työmarkkinoiden keskusjärjestöjen sopimin institutionaalisin järjestelyin, jolloin luotta-
muksen kehittämisessä neuvotteluammattilaisuuden merkitys on tärkeä.
Voidaan ajatella, että yhteisöllisten työpaikkojen ja niiden verkostojen monien johtajien
(vaan ei kaikkien) ja henkilöstön (vaan ei koko henkilöstön) yhteinen intressi on
kehittää sellainen toimintatapa, jossa on mahdollisimman paljon suoraa osallistumista
ja vuorovaikutusta. Tällainen yhteinen intressi on olemassa siellä, missä johto aidosti
pitää henkilöstöä tärkeänä yrityksen resurssina; tietysti vain suhteessa siihen osaan
henkilöstöstä, joka haluaa olla tärkeä resurssi. Yhteisenä intressinä näissä yhteisöissä
ei ole tuoda luottamushenkilöjärjestelmää sinne, missä sitä ei ole, koska monet yrittäjät
ja myös palkkajohtajat kokevat sen edustavan ulkopuolista ja asiantuntematonta
puuttumista työpaikan asioihin. Yhteisenä intressinä ei liioin ole perinteisen isäntäval-
lan säilyttäminen.
Paikallisen sopimisen laajentaminen pienille toimipaikoille on vaikeaa, ellei tavoitetta
lähestytä toista kautta. Miten luoda sellainen organisaatio työpaikalle, joka turvaa sen,
että kaikkien henkilöstöön kuuluvien ääni tulee kuulluksi? Kyseeseen tullee jonkinlai-
nen suoran osallistumisen järjestelmä, jonka rinnalle on näin pienille työpaikoille
käytännössä mahdotonta kuvitella rakennettavan toista, edustuksellista järjestelmää.
Paikallisen sopimustoiminnan kehittämistä pohtivien järjestöjen on kohtuullista olettaa
vastaavan kysymykseen: kumpaan nämä järjestöt käyttävät resurssinsa, edustukselli-
sen vai suoran vuorovaikutuksen kehittämiseen silloin kun on kyse palkansaajien siitä
enemmistöstä, joka työskentelee pienillä toimipaikoilla ja suurten toimipaikkojen
toimihenkilötehtävissä?
Jos työnantajajärjestöt valitsevat suoran osallistumisen tukemisen, ay-liike ei voi
muuta kuin seurata perässä. Niillä pienillä työpaikoilla, missä työnantaja haluaa johtaa

26
perinteisesti, ay-liikkeellä toissijaisena organisaationa ei ole juuri muuta vaihtoehtoa
kuin yrittää vahvistaa organisaatiotaan perinteisesti ja tavoitella vahvempaa luotta-
mushenkilöjärjestelmää. Jos suoran osallistumisen ajatusta ryhdytään vakavissaan
kehittelemään, tulee hyvin nopeasti vastaan kysymys: eikö sitten kannata rakentaa
suoran osallistumisen järjestelmää myös suurten työpaikkojen osastoille ja siltä osin
kuin edustuksellisuutta tarvitaan, osastoilta ylöspäin kohti työpaikan, yrityksen ja
konsernin huippua. Tämä on vaihtoehtoinen kehitystie. Itse asiassa se on kuvattu
asetelman 1 vasemman alareunan ruudussa, ja nimetty ”yhteisöllisten työyhteisöjen
verkostoksi”. Jos suurilla työpaikoilla halutaan siirtyä sellaisen luottamuksen tasolle,
jolla ay-edustajat ja johto samaistuvat yhteisiin tavoitteisiin, pyrkimystä tukee se, että
kyetään luomaan samaistumiseen perustuva luottamus riittävän monille hierarkian
tasoille ja osastoille, jotta ylimmän hierarkiatason ay-edustajat uskaltavat siirtyä
istumaan samassa veneessä yritysjohdon kanssa.
Tosiasiassa moniportaisen edustuksellisuuden korkeimmilla tasoilla on Suomessa
otettu askelia kuvattuun suuntaan. Monen työpaikan yrityksissä ja konserneissa
ylimmällä tasolla ei ole neuvotteluasetelmaa, vaan henkilöstön edustaminen perustuu
hallintoelimiin osallistumiseen. Ay-puolella on vuorovaikutuksen sisällössä puolestaan
parin viime vuosikymmenen aikana tapahtunut selkeä muutos edustuksellisuuden
ylimmillä portailla, kun ay-keskusjärjestöjen ja liittojen johtajat ovat sitoutuneet toimin-
nassaan kansalliseen kilpailukykyyn. Heidän turvanaan on ollut institutionaalinen
järjestely, moniportainen edustuksellisuus toisin kuin työpaikkatason ay-edustajilla,
jotka vuoden parin välein saattavat joutua mittaamaan nauttimansa luottamuksen
suorassa vaalissa.
Missä on paljon luottamusrajapintoja ja edustuksellisuutta, siellä uusien toimintatapojen
kehittäminen on aina hidas prosessi. Vaikka henkilöstön edustaja olisi henkilökohtai-
sesti miten altis luottamuksen kehittämiseen johdon kanssa, hänen on säilytettävä
myös omien valitsijoidensa luottamus. Ellei hän näin tee, hän on vuorovaikutussuh-
teessaan johtoon epäluotettava henkilöstön edustaja. Vaikka johdon edustaja olisi
miten altis luottamuksen kehittämiseen henkilöstön edustajien kanssa, hänen on
säilytettävä omien esimiestensä ja itseään edustavien alaisten luottamus. Avain-
kysymyksiä uusin toimintatapojen kehittämisessä ovat: 1) Missä määrin yrityksen johto

27
on valmis purkamaan valtaa niin alas, että yhteisöllisissä yksiköissä voi syntyä yhtei-
siin päämäärin perustuva toimintatapa? 2) Missä määrin ay-organisaatio on valmis
purkamaan työpaikkatason keskitettyä valtaa osastoille, työryhmille ja tiimeille? 3)
Missä määrin henkilöstö konttoreiden ja tehtaiden, toimistojen ja palvelupisteiden
”lattiatasolla” on valmis ottamaan itselleen valtaa ja vastuuta.
Siellä missä uudenlaisesta vallan ja vastuun jaosta on ryhdytty keskustelemaan, yleisiä
prosessin käynnistymisen esteitä ovat ymmärtääksemme seuraavat: 1) Johto haluaa
kyllä delegoida vastuun tuotantotavoitteiden saavuttamisesta alaisille, mutta se odottaa
saavansa tämän edun ilmaiseksi, eikä missään nimessä halua ottaa alaisia mukaan
tuotantotavoitteiden asettamiseen. 2) Ay-liike haluaa kyllä lisää valtaa ja vapauksia
työosastojen luottamusmiehille, mutta ei oikeutta poiketa keskitetysti sovituista koko
työpaikkaa koskevista käytännöistä. 3) Henkilöstö ei halua ottaa itselleen lisävastuuta
neuvottelematta ehdoista, joilla tämä toteutetaan (mistä lisäaika, tuleeko lisäkorvausta
jne.).
Hierarkkisissa organisaatioissa prosessin ensimmäinen vaihe on ryhtyä luomaan
luottamusta, joka tekee mahdolliseksi kuvatun kaltaisten esteiden poistamisen.
Prosessi ei ole helppo, sillä luottamussuhteita ei voi tuottaa suoraan (Putnam 1993).
Se on tavallaan ”oheishyödyke”, jonka määrä liittyy pettämisen aiheuttamien riskien
suuruuteen. Niitä voidaan vähentää tutkimusten mukaan avoimella tiedotuksella,
toistaiseksi jatkuvilla sopimuksilla ja niihin liittyvillä jatkuvilla monipuolisilla neuvotteluil-
la, osapuolten tasavertaisella riippuvuudella toisistaan, pidättymällä käyttämästä toisen
osapuolen heikkoa asemaa omaksi hyväksi, ilmaisemalla kunnioitusta toista osapuolta
kohtaan (Ilmonen ym. 1998; Sydow 1998, 47-56). Kun luottamus halutaan kohentaa,
lähtökohtana on luonnollisesti oltava se luottamuksen taso, johon työpaikalla on
aiemman kehityksen tuloksena päästy. Tämä taso on eriteltävissä tiimi tiimiltä, osasto
osastolta ja myös hierarkiatasojen suhteen.
Viitteet
Antila Juha & Ylöstalo Pekka: Functional Flexibility and Workplace Success in Finland.

28
Flexible Enterprise Project. Ministry of Labour, Helsinki 1999.
Axelrod Robert: The Evolution of Cooperation. Basic Books, New York 1984.
Bachmann Reinhardt: Conclusion: Trust – Conceptual Aspects of a Complex Pheno-
menon. Teoksessa Lane Christel ja Bachmann Reinhard: Trust within and between
Organisations. Conceptual Issues and Empirical Applications, 298-322. Oxford
University Press, Oxford 1998.
Bagnasco Arnold & Sabel Charles (toim): Small and Mediums-Size Enterprises.
Millington, Lontoo 1995.
Bradach J.L. & Ecceles R.G.: Price, Authority and Trust: From Ideal Types to Plural
Forms. Annual Review of Sociology, 15/1989, 97-118.
Fox Alan: Beyond Contract: Work, Power and Trust Relations. Faber and Faber,
Lontoo 1974.
Giddens Anthony: The Consequences of Modernity. Polity Press, Cambridge 1990.
Hardy Cynthia, Phillips Nelson and Lawrence Tom: Distinguishing Turst and Power in
Interorganizational Relations: Forms and Facades of Trust. Teoksessa Lane Christel
ja Bachmann Reinhard: Trust within and between Organisations. Conceptual Issues
and Empirical Applications, 64-87. Oxford University Press, Oxford 1998.
Helin Jyrki: Isäntävaltaa ja vuoropuhelua. Paikallinen sopiminen Suomen työpaikoilla.
Projektin loppuraportti. SAK, Helsinki 1999.
Ilmonen Kaj, Jokivuori Pertti, Liikanen Hanna, Kevätsalo Kimmo ja Juuti Pauli: Luotta-
muksesta kiinni. Ammattiyhdistysliike ja työorganisaation suorituskyky. Jyväskylän
yliopisto 1998.
Kairinen, Martti: Työoikeus perusteineen. Turku 1998.
Kern Horst: Lack of Trust, Surfeit of Trust: Some Causes of the Innovation Crisis in
German Industry.
Teoksessa Lane Christel ja Bachmann Reinhard: Trust within and between Or-
ganisations. Conceptual Issues and Empirical Applications, 203-213. Oxford University
Press, Oxford 1998.
Kevätsalo Kimmo: Jäykät joustot ja tuhlatut resurssit. Vastapaino. Tampere 1999a.
Kevätsalo Kimmo: Yritysmäinen toimintatapa. Perusteet. Käyttötiedon työpapereita
1/99. Tilattavissa www.kolumbus.fi/kayttotieto/aineistot.htm.

29
Kevätsalo Kimmo: Tiimitoiminnan onnistunut kehittäminen. Esimerkkinä Kone-Hyvin-
kää. Ilmestyy Työministeriön kehittämiskokeiluja raportoivassa julkaisussa syksyllä
1999b. Luettavissa: www.kolumbus.fi/kayttotieto/konssult2.htm.
Kevätsalo Kimmo & Koivisto Martti: Kone-Hyvinkään vuosien 1995-1998 tiimiprosessia
koskevan kehittämis- ja tutkimushankkeen loppuraportti. Moniste. Käyttötieto Oy 1998.
Lane Christel: Introduction: Theories and Issues in the Study of Trust. Teoksessa Lane
Christel ja Bachmann Reinhard: Trust within and between Organisations. Conceptual
Issues and Empirical Applications, 1-30. Oxford University Press, Oxford 1998.
Luhman N.: Trust and Power. Johan Wiley, Chichester 1979.
Marsden David: Understanding the Role of Interfirm Institutions in Sustaining Trust
within the Employment Relationship. Teoksessa Lane Christel ja Bachmann Reinhard:
Trust within and between Organisations. Conceptual Issues and Empirical Applica-
tions, 173-202. Oxford University Press, Oxford 1998.
Matlay, Harry: Labour Relations in Small Firms: An Empirical Study. 17. kansainväli-
sessä Työprosessikonferenssissa 1999 esitetty paperi. Ei julkaistu.
Putnam R.: Making democracy work. Princeton University Press, Princeton, NJ 1993.
Salaman Graeme: Work Organisations. Resistance and Control. Longman, Lon-
too1979.
Selignam Adan: The Problem of Trust. Princeton University Press, Princeton 1964.
Sengenberger Werner, Loveman Gary W. and Piore Michael J.: The re-emergence of
small enterprises. International Institute for Labour Studies, Geneve 1991.
Sheppard Blair H. & Tuchinsky Marla: Micro-OB and the Network Organization.
Teoksessa Trust in Organisations. Frontiers of Theory and Research. Sage Publica-
tions, Lontoo 1996, 140-165.
Työmarkkinajärjestöjen kehittämiskomitean loppumietintö. 1993:34.
Streeck Wolfgang: Social Institutions and Economic Performance. Studies of Industrial
Relations in Advanced Capitalist Economies. Sage, Lontoo 1992.
Timonen Sakari: Paikallinen sopiminen pienissä ja suurissa yrityksissä. Esitutkimusraportti.
Työministeriö, Helsinki 1998.
Työsuojelurahasto tiedottaa. Tiedote 20.5.1999.

30
Liite
SAK:n tutkimusaineisto ja siihen tekemämme luokittelevat merkinnät
Toimiala Toimipaikkakoko Johtamisen luonnehdinta
Kunta, kotipalvelut 200 (=koko yksikkö) Moniportaista ja epäjohdonmukaista (plm)
Kunta, hotelli- ja ravintola-ala 23 Johto: ihmisten kanssa tuloksiin
Tt: henkilöstöä ei arvosteta
Kunta, tekninen palvelukeskus 730 Johto: käskyttäminen on vähentynyt
Plm: niin on
Kunta, Sairaala Johto: hierarkkinen ja eriytynyt linja-organisaatio,
johon sovelletaan tulosjohtamista
KTV:n plm: joo, mutta sekavaa ja poukkoilevaa
Kunta-ala: Energialaitos 1859:
tt 980, konttori 284, tekni-
set 470, ylemmät 130
Johto: linjaorganisaatio, esimiesohjaus, tulosjoh-
taminen
KTV:n luottamusmiehet: hierarkkinen on
Liikeala: noutotukku 435, tt 360, konttorissa
41, yth 35
Johtamisperiaatteet konsernista: laatu- ja pro-
sessijohtaminen
Tt: hierarkkista on
Liikeala: varasto 115, 101 liikealan sopi-
muksen piirissä, loput yth
Linjaorganisaatio + prosessiajattelu
Luottamusmiesten kanssa keskustellaan, työn-
tekijöitä käsketään
Liikeala: hallinto- ja tukiyksikkö 316, liikeliittoon 200 Työnantaja: tiimi- ja asiantuntijaorganisaatio
T: tulostavoitteet korostuneet
Liikeala: vähittäiskauppa,
osuuskauppa
70-80 tt, 1 konttorissa,
1 yth
Työnantaja: tiimejä, vallan jakoa
TT: esimiehiä koulutettu yhteistyöhön
Liikeala: vähittäiskauppa,
3 yritystä
80-110 tt, 2-10 konttoris-
sa, 6-10 yth
1. yrityksen Johto: tiimiorganisaatio
Tt: tiimit eivät näy käytännössä
2. yrityksen johto:linjaorganisaatio
lm: käskyttävä ja autoritaarinen
3. yritys: linjaorganisaatio
Graafinen ala: 2 pientä (6 ja 9
henkeä)
1 keskisuuri (50 henkeä)
3 suurta (100, 130, 200)
Pienet: ei hierarkiaa
Keskisuuret : toisessa hierarkkinen linjaor-
ganisaatio, toisessa matalampi ja keskustele-
vampi
Keskisuuri: perinteinen linjaorganisaatio
Suuret: toinen perinteinen,
Toinen litteä ja henkilöstöön luottava
Kemia: muoviteollisuus 38 työntekijää, 13 th Ei työnjohtoa, homma toimii
Kemia: muoviteollisuus 19 työntekijää,
8 toimihenkilöä
Tuotantoa johtavat toimitusjohtaja tuotantojohta-
ja eräänlaisina tiimivalmentajina
TT: sanelua
Kemia: lasiteollisuus 15 työntekijää, 2 konttorit,
2 ylempää (omistajat)
Ei työnjohtoa, keskusteleva johtaminen, ei luotta-
musmiestä
Jatkuu seuraavalla sivulla

31
Toimiala Toimipaikkakoko Johtamisen luonnehdinta
Peruskemia: 315 tt, 36 konttorissa,
52 tekn, 22 yth
Kohti vastuun laajentamista. Mutta vielä perintei-
nen organisaatio
Kemia: kumiala 800 tt, 70 stl, 80 tekn,
150 yth
Työnjohtajan roolia muutetaan
TT
Kemia: pesutehdas 70 tt 3 esimiesporras (tiimien vetäjät, palvelujohtaja,
yksikön päällikkö
Metalli: pieni 19 tt, 1 stl, 3 teknistä ja
1 yth
Perustana yhteistyö ja avoimuus
Metalli: suurehko 150 tt, 5 kth, 13 tth ja
19 yth
Johdon tavoitteena yhteistyö ja avoimuus, työn-
tekijät samaa mieltä
Metalli: suuri 477 tt, kth 50, tekn 80,
yth 70
Perinteinen linjaorganisaatio
Metalli: suuri konepaja 1170 tt, 152 kth, 335 tekn,
573 yth
Matriisiorganisaatio, tiedon jakamista lisätty
Metalli: autokorjaamo 11 asentaa, 1½ kht,
2 tth, 10 myyjää
Linjaorganisaatio
Metalli: suuri konepaja 672 tt, 79 kth, 164 tth ja
398 yth
Linjaorganisaatio, jota työnnetään taustalle:
työnjohtajia kutsutaan valmentajiksi, tiimityötä
kohti mennään
Metalli: elektroniikka 1000 tt, 80 kth, 100 tth,
620 yth
Kohti tiimiytymistä
Sähkö: voimalaitos 68 tt, 6 kth, 30 tth ja 5 yth Linjaorganisaatio
Sähkö: sähkönjakeluyhtiö 21 tt, 3 kth, 9 tth, 1 yth Linjasta kohti tiimejä
Sähkö: sähkönjakelu 49 tt, 58 kth, 53 tth, 30
yth
Linjasta kohti tiimejä
Sähköala: tietoliikenne 22 tt, 10 kth, 6 tth, 3 yth Matala, tiimimäinen
Sähköala: asennusala pienet 4-5 tt, 1-2 kth + omistaja Aidosti tiimimäistä
Sähköala: asennusala 14 tt, 2 kth, 2 tth +
yth-omistaja
Johtajakeskeistä
Rakennusala: rakennusaine 35 tt Työntekijävetoinen linja
Rakennusala: putki 11 + 12 tt, 10 th Tiimi
Rakennusala: purku 5-20 tt Linjajohtaminen
Rakennusala: talonrakennus 85 tt Hierarkia + työkunnat
Rakennusala-talonrakennus 13 Työkunta

Sopiminen, luottamus ja toimipaikkakoko

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (19)

More from Palkansaajien tutkimuslaitos

More from Palkansaajien tutkimuslaitos (20)

Sopiminen, luottamus ja toimipaikkakoko