Customer Centricity Analytics
Por Pedro San Martín

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En búsquedade un panoramaclaro paracompetir
En pleno cierre de la segunda década del
siglo XXI la hipercompetencia es algo
cotidiano, dónde muchas organizaciones
están pasando por un periodo parecido a la
experiencia que tienen las personas en sus
“crisis de los 50s”. Es un hecho que la
forma en que se están haciendo los negocios,
éstos están modificándose rápidamente, y
“caminar para atrás, ni para agarrar
impulso”.
Este año 2017 está lleno de retos muy
interesantes que deberán concretarse hacia fin del año 2020, donde se tienen que plantear
mejores estrategias para tener éxito en este nuevo ciclo de competencia.
Por mi experiencia personal, estoy muy interesado en conocer los nuevos retos que
presentan los negocios digitales en el sector financiero. Donde el traslape entre industrias,
modelos de negocio y relacionamiento con el cliente será todo un reto para los
participantes por un mismo número de clientes. Ya veremos qué sucederá con las Fintech,
pero lo que es seguro, es que todos los negocios tanto tradicionales como digitales tendrán
la misma presión por hacer negocios rentables y dar un retorno sobre la inversión
aceptable a sus inversionistas.
Otros retos de los servicios financieros, y los que se ofrecen en otras industrias, tiene que
atender una base de clientes que está cambiando y se está segmentando. Los clientes están
siendo más diversos, más demandantes en la manera en que se les tiene que atender, son
más sofisticados y lo más preocupante son más hedonistas, todo tiene que ser alrededor de
ellos y para ellos. Por lo que hay que tener mucho cuidado en los principios y reglas de
industria para no dejarse llevar en puntos donde el cliente no siempre tiene la razón.
La meta más importante en los negocios digitales seguirá siendo el ROIC generado, y los
modelos de negocio seguirán centrados en contar con una mejor propuesta de valor que
les permita tener un costo por transacción bajo, con mejores márgenes de ganancia y al
mismo tiempo competir por un pedazo de su participación en el mercado.
Por otro lado, ante los cambios y oportunidades en los negocios digitales, también vienen
las sobre expectativas con los riesgos de hacer cálculos erróneos para las inversiones. La
presión por generar un mejor ROIC hace que las organizaciones tengan que replantear
como ejecutan su propuesta de valor, ya no solo orientada a los productos, sino orientada
o centrada en el cliente (Customer Centricity).

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Los clientes del siglo XXI requieren de soluciones instantáneas a sus requerimientos,
donde los cambios de preferencia por una organización o un producto se van a ser
sustituidos cada día con una mayor facilidad. Las reglas para hacer negocios, ya todos
sabemos que están cambiando y no hay vuelta para atrás. “Cuida a tus clientes” este sería
tanto el consejo del abuelo, así como del experto en negocios, ya que en épocas de
incertidumbre no se debe dejar pasar por alto las necesidades de los clientes. Customer
Centricity es algo que muchas organizaciones están hablando, pero en la realidad no la
están ejecutando. Algunas organizaciones como Target, Wal-Mart, Liverpool, BBVA,
MAPFRE o Apple dicen estar centradas en el cliente, cuando en realidad están centrados
en los productos y servicios que ofrecen.
¡Ser una organización con un excelente servicio al cliente o tener el
mejor CRM, no quiere decir que este centrada en el cliente!
Las relaciones con el cliente se tendrán que hacerse más robustas conel avance tecnológico
y el incremento de la competencia, si bien estaremos viendo nuevos modelos de negocio y
mejores maneras de hacer negocios es importante que los estrategas tengan en cuenta
estos principios:
 Las fuentes de ingresos se van a diversificar. Por ello es muy importante
identificar los ciclos de vida de los clientes y su relación con los productos y
servicios que se están ofertando.
 Las formas de intermediación con los clientes van a cambiar. Los
dispositivos y medios a través de los cuales los clientes tienen acceso estarán
cambiando rápidamente. Por esto es muy importante mantener una fuerte
influencia en cómo estos deben ser atendidos en sus requerimientos.
 Relacionamiento será más estrecho. Con el avance de los medios de
comunicación y la disponibilidad de datos para conocer mejor a los clientes, hace
que la oferta de productos y servicios tenga que tener cada vez más un mayor
entendimiento de las necesidades de cada cliente. Incluso “se va a tener que
conocer la necesidad del cliente antes que éste la tenga en un momento preciso”,
empresas como Amazon o DHL están ajustando sus modelos analíticos para poder
tener en su planeación los escenarios de probabilidad de la adquisición de ciertos
productos y servicios para cada cliente.
 Colaboración con nuevos socios. Las industrias y sus cadenas de valor se están
modificando, por esto las organizaciones requieren de nuevas capacidades. Por
ejemplo, en el caso de las Fintech se requieren de organizaciones maduras en sus
activos e infraestructura con la innovación de organizaciones más pequeñas y
flexibles, con las cuales van a competir en equipo contra otros grupos.

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 La ventaja competitiva tiene que ser más robusta. La base de costo baja y
muchos factores de diferenciación serán muy difíciles de distinguir, como es el
caso en la adquisición de los seguros y ciertos productos bancarios, donde la
simplificación de los trámites y nivel de servicio serán de algunos de los puntos de
atención para definir el modelo de negocio que proteja ventajas competitivas
valoradas por los clientes, empleados y accionistas.
¿Y el Director Financiero que pintaentodo esto?
Desgraciadamente, como he dicho en
muchas ocasiones, en pleno siglo XXI
muchas organizaciones continúan
utilizando modelos financieros del siglo XX
y lo que es peor, algunas organizaciones
utilizan modelos del siglo XIX, los cuales
suelen ser automatizados por flamantes
aplicaciones tecnológicas, las cuales
muchas veces son tan visionarias que en su
configuración real no hacen gran diferencia con las hojas de cálculo.
La comunicación y colaboración no son siempre los principales atributos de los equipos
de finanzas, incluso muchos temas que están relacionados con la planeación y ejecución
estratégica suelen ser temas que no siempre son asimilados en estos profesionales. Sin
embargo, sus roles en los negocios digitales continúan siendo como los principales
responsables de proveer información estratégica, táctica y operativa para sustentar y
colaborar en los procesos de toma de decisiones. Es por esto que una organización que
tenga como estrategia principal a Customer Centricity, ésta debe de contar con un buen
apalancamiento del equipo de finanzas, para contar con mejores foros para la toma de
decisiones, para lo cual se requieren de mejores modelos analíticos los cuales sean bien
entendidos por sus usuarios.
Para asegurar que los accionistas reciban un ROIC adecuado, es necesario que existan
empleados satisfechos que ejecuten sus procesos sobre los cuales satisfagan a los clientes
de manera consistente. De no ser así, el director financiero debe de proveer evidencias
sustentadas en hechos para que la dirección general y otros responsables de la
organización hagan las modificaciones pertinentes en el modelo de negocio para ejecutar
la estrategia de Customer Centricity.
No todos los directores y equipos de finanzas están a la altura de los retos que se requieren
afrontar en los negocios digitales, muchos de éstos tampoco están a la altura para
colaborar en estrategias de Customer Centricity. Lo que es peor, en muchas ocasiones el
rol de proveer información analítica que sea valorada dentro de la organización, está
siendo sustituido por directores de sistemas que suelen ser “más echados pa´delante” al
utilizar herramientas de “Business Intelligence”, las cuales de manera general operan de
manera desarticulada y sin contar con un rigor metodológico para cumplir con las guías
y estándares de industria.

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Un análisis de Asher revela que el 94% de los directores financieros encuestados, dicen
tener metas de crecimiento como una de sus principales prioridades, sin embargo, solo el
51% de los directores financieros encuestados dicen que sus organizaciones ni tienen un
entendimiento claro para ejecutar acciones que les permitan tener el crecimiento deseado.
Menos del 30% dijo tener la confianza y claridad en cumplir estas metas.
Estrategias que no son bien entendidas dentro de la organización, asignación de tiempo y
otros recursos de manera desalineada, falta de compromiso del personal, asignación de
fondos sin un enfoque claro de retorno, falta de desarrollo de capacidades para ganar en
el mercado y atención a prioridades “chatarra” son solo algunos de los indicadores de
atención para que los líderes de las organizaciones se decidan a reconfigurar su modelo de
negocio con propuestas de valor claras para poder competir con éxito.
¿Por qué tener unaestrategiade Customer Centricity?
¿Qué directivo o líder empresarial no
desea estar centrado en el cliente? Desde
luego que la respuesta es afirmativa
porque la mayoría a quienes se les haga
esta pregunta. Customer Centricity es
una estrategia de la organización que
tiene como foco crear escenarios claros
para sobresalir en mercados en plena
competencia con una adecuada
protección de la cartera de clientes que
generen buenos rendimientos.
Una mayor lealtad de los clientes, en teoría generaría un incremento en las ventas, pero
esto requiere entender a los clientes, conocer las necesidades cada uno y… poner un
modelo de negocio para atender esto es un tema muy difícil, sobretodo porque no siempre
se entiende el costo de la organización por estar centrada en sus clientes.
Customer Centricity es una estrategia que está bien establecida dentro de la organización
para entregar sus productos y servicios acorde a las necesidades actuales y futuras de sus
clientes. Con esta estrategia se busca maximizar el ROIC que aporta cada cliente ya que
no todos los clientes representan el mismo valor ni la misma asignación de recursos.
Es por esto que las organizaciones que tienen Customer Centricity como estrategia, deben
de identificar a los clientes que representan el mayor valor para cada negocio, con el objeto
de invertir en atraer y desarrollar cada negociación lo más estable y lucrativo posible.
Éstas organizaciones se caracterizan por estar dispuestas a modificar su modelo de
negocio e indicadores de resultados para enfocar la creación de valor en el largo plazo.
Algunos ejemplos de organizaciones centradas en el cliente son Amazon, Netflix, Publix
o IBM, las cuales están dejando de tener modelos de negocio orientados a los productos
para tenerlos orientados a los clientes.

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Algunos expertos concuerdan en estas siete estrategias para orientar el modelo de negocio
para centrarlo en el cliente:
1. Enfoque en alto valor. Entender los objetivos y metas que los clientes desean
lograr. Por ejemplo, en una sucursal bancaria se puede necesitar una menor
cantidad de cajeros, pero más asesores financieros para servir a clientes de alto
valor.
2. Dejar a los clientes la elección del canal. Los consumidores que compran
tanto en línea como en tiendas gastan más cuando se facilita que los clientes hagan
negocios cuándo, cómo y dónde quieran.
3. Fomento de medios móviles. Los consumidores de todas las industrias llevan a
cabo más y más negocios con dispositivos móviles. Los clientes móviles pueden
costar menos por cada transacción en el largo plazo. Por esto es importante
entender la movilidad de la transacción y crear incentivos para los canales
móviles.
4. Ayuda a los clientes a usar sus productos y servicios. Las tiendas de mejoras
para el hogar ofrecen Clases de “Hágalo Usted Mismo” y servicios de instalación.
Los concesionarios de automóviles permiten que los clientes sepan cuándo es el
momento de realizar los ajustes y mantenimientos. ¿Cómo puede tu organización
adoptar un enfoque similar?
5. Permite que los clientes se beneficien de la lealtad. Los beneficios deben de
ganarse por la lealtad que cada cliente genera a la organización. Los precios y
promociones deben de estar orientados a satisfacer a los clientes con beneficios en
su adquisición y sobretodo retención. Los programas de lealtad están establecidos
en muchas industrias, sin embargo, el reto por centrarlos en el cliente aún es una
asignatura pendiente.
6. Clientes deben participar en la propuesta de valor. Los mejores clientes
deben de participar de una manera más proactiva en el desarrollo de la marca y
las características que debe tener la propuesta de valor para cada producto y
servicio. Abre un diálogo continuo para que los mejores clientes no solo te den su
retroalimentación, sino que ayuden a satisfacer de una mejor manera sus
necesidades.
7. Personalizar la propuesta de valor. Es muy importante conocer el
comportamiento de los mejores y peores clientes, afortunadamente estamos en la
época del Big Data, la cual con los modelos analíticos adecuados se pueden
establecer productos, servicios en criterios de negociación que sean valorados en
el mercado.

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Un análisis de Asher reveló que más del 80% de los clientes de un banco estaban
dispuestos a proporcionar más datos personales si tenían mejores servicios con el cual
cubrir sus necesidades.
Customer Centricity no es una estrategia posible sino se cuenta con información analítica
que la soporte la propuesta de valor. Algunos indicadores que evidencian que una
organización tiene como estrategia Customer Centricity son:
 Pronóstico del flujo de efectivo por cada cliente
 Valor del cliente en el tiempo
o Costo por atraer
o Costo por retener
o Costo por desarrollar
 Análisis de rentabilidad ajustada en escenarios de probabilidad (frecuencia,
intervalo, valor monetario)
 ROIC por cliente
Como se ha dicho Customer Centricity es una estrategia, pero esta tiene que estar bien
soportada con información analítica para asegurar su éxito.

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¿Cómo asegurar buenos analíticos paraCustomer Centricity?
Asher ha desarrollado un portafolio de herramientas y soluciones para ejecutar estrategias
de Customer Centricity, las cuales se han clasificado a partir del marco de referencia del
Institute of Management Accountants (IMA) para el desarrollo de competencias en
información analítica.
Como se puede observar en la Figura 1, el LIDERAZGO es el elemento más importante,
mediante el cual Customer Centricity tiene que ser una estrategia que motive e inspire a
otros. Donde las habilidades de comunicación, gestión del cambio, colaboración,
negociación e incluso la gestión de conflictos deben de crear un aprendizaje que permita
a la organización la obtención de resultados.
A partir del liderazgo para ejecutar una estrategia de Customer Centricity, desde el punto
de vista financiero es necesario articular los modelos de información analítica, los cuales
son operados por aplicaciones tecnológicas que sustentan los foros, reuniones y comités
para la toma de decisiones.
Figura 1
Previo a la ejecución de una iniciativa para crear información analítica de Customer
Centricty es importante conocer el grado de madurez de cada elemento que se describe
en la Figura 1. Para hacer esta evaluación, accede al autodiagnóstico en Excel anexo:
IMA Matriz de
madurez Contabilidad Analítica 13 ene 17 v2.xlsx

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Asher & Company
Asher es el líder en Información Analítica, por muchos conocedores en la industria somos
considerados como una autoridad en métodos y herramientas para afrontar los retos
tecnológicos del Director Financiero para incrementar el valor de sus organizaciones. Con
más de 20 años de experiencia en el mercado Iberoamericano. Hemos desarrollado
herramientas, conocimientos y entregado resultados con éxito en modelos avanzados de
Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costos, Gestión de Iniciativas Estratégicas,
Planeación, Presupuesto y Pronóstico. Así como modelos de Consolidación Financiera y
Riesgos Financieros.
Creemos que para hacer cambios sustentables en el tiempo la transformación de los
procesos y modelos financieros no es posible sin la aplicación de tecnologías avanzadas
como las ofrecidas por nuestro socio SAP. Además de un desarrollo de habilidades y
conocimientos del personal de nuestros clientes para ejercer un estilo de trabajo
diferenciado en el mercado.
Visítenos en www.asher.company
Pedro SanMartín
Pedro San Martín, es Contador Público y Maestro en Administración de Empresas.
Actualmente es Socio de Asher para sus operaciones en países de habla española. Ha
participado como miembro activo en organizaciones de reconocido prestigio como
Consortium for Advanced Management – International (CAM-I), Asociación Española
de Contabilidad y Administración de Empresas y Beyond Budgeting Northamerica.
Coautor del libro Closed Loop con el método de Planificación basada en Resultados.
Profesor de Contabilidad Directiva del ITAM. Ha sido relacionado con las firmas Arthur
Andersen, Deloitte, PwC (IBM) y Armstrong Laing Group (hoy SAP AG). Con más de
20 años de experiencia ha colaborado con clientes de reconocido prestigio como: American
Express, Bank of America, Banco Santander, Banorte-Generali, Banco Caja Social,
BMW, Caja Madrid, Chrysler, Citibank, Coca Cola, Ecopetrol, Generali, Kraft, KPMG,
Financiera Independencia, ICA, Peñoles, Pemex, Sociedad Hipotecaria Federal, TV
Azteca, Walt-Mart, Volkswagen, YPF Repsol entre otros.
El autor puede ser contactado en: psanmartin@asher.company
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