Este documento presenta los principios del Balanced Scorecard y su importancia para alinear una organización con su estrategia. Explica que el Balanced Scorecard traduce la estrategia en objetivos operativos medibles, alineando a la organización para ejecutar la estrategia de manera efectiva. También describe los cinco principios clave de una organización enfocada en la estrategia: movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo, motivar a la gente, alinear la organización, traducir la estrategia a términ

1. Balanced Scorecard
Alineando la Empresa con su Estrategia de Negocio
Sergio Velazquez
Nexolution, IBM Premier Business Partner
www.nexolution.com
sergio.velazquez@nexolution.com
Webinar Series 2013
26 de Junio de 2013

2. Agenda
Balanced Scorecard
Principios de una organización enfocada en la estrategia
El rol de la tecnología analítica en la ejecución de la estrategia
Preguntas

3. Agenda
Balanced Scorecard
Principios de una organización enfocada en la estrategia
El rol de la tecnología analítica en la ejecución de la estrategia
Preguntas

4. El cambio acelerado y aumento de la volatilidad en el
ambiente son evidentes.
El buen desempeño de las empresas no se ha mantenido.
2003
•Christopher Meyer and Stan Davis (It’s
Alive) encontraron que el cambio se ha
acelerado y la magnitud y la frecuencia
de la volatilidad se han incrementado
2002-2005
•Robert Wiggins y Tim Ruefli examinaron
a 6,772 compañías en los últimos años
del siglo 20 para determinar si habían
sobrevivido y si habían tenido un
desempeño superior vs el promedio de
su industria
•Menos del 5% fue superior por 10 años
•Menos del 0.5% fue superior por 20
años
•Solo 3 fueron superiores por 50 años
•El promedio de duración de los periodos
de ventajas competitivas se ha
decrementado
•Las posibilidades de perder una posición
de desempeño superior se duplico sobre
el periodo del estudio

5. Obtener y mantener una ventaja competitiva no es tan sencillo como
trazar una trayectoria lineal y predeterminada para el éxito

6. Cualquier organización económica se
enfrenta a dos retos fundamentales:
1. Debe ejecutar su actual conjunto de
planes de negocio para sobrevivir a los
desafíos de hoy
2. Es preciso adaptar los planes para
sobrevivir a los desafíos del mañana.
Eric Beinhocker, “The Origin of Wealth”
El mandato organizacional

7. ¿Desarrollo de la estrategia o
ejecución de la estrategia?
Éxito Estratégico
En Riesgo
Condenado al fracaso
Desde el inicio
Oportunidad sin
Aprovechar
FormulacióndelaEstrategia
Defectuosa Robusta
DefectuosaRobusta
Source: 1Execution: The Discipline of Getting Things Done, by Larry Bossidy, 2002.
Ejecución de la Estrategia

8. According to BSC Frustration and Challenges report
30% of BSC frustrations and challenges are associated with Balanced
Scorecard motivation aspects
La mayoría de las organizaciones no
ejecutan las estrategias
adecuadamente
Las empresas obtienen en promedio sólo el 60% de los resultados financieros
que sus estrategias prometieron ... más de un tercio de los ejecutivos
encuestados situaron la cifra en menos del 50%.

9. Estudios han identificado cuatro
barreras para la ejecución de la
estrategia
Solo el 5% de la fuerza laboral
entiende la estrategia
60% de las organizaciones no
ligan sus presupuestos a la
estrategia
Solo el 25% de los ejecutivos
tienen incentivos ligados a la
estrategia
85% de los equipos ejecutivos
pasan menos de una hora al
mes discutiendo la estrategia
9 de 10 compañías
fallan al ejecutar
la estrategia
Incentivos
Visión
Administración
Recursos

10. Las organizaciones con un proceso formal de
ejecución de la estrategia superan dramáticamente
a las organizaciones sin procesos formales.
¿Cuenta con un proceso formal de ejecución de la
estrategia?
SI
54%
NO
46%
Describa el desempeño actual de su organización
• Desempeño superior a la competencia
• Mejor desempeño que la competencia
Subtotal
12%
58%
70%
7%
20%
27%
• Desempeño similar a la competencia
• Desempeño inferior a la competencia
• Desempeño a un nivel no sostenible
Subtotal
18%
9%
3%
30%
30%
27%
16%
73%
Source: BSCol Research (Survey of 143 performance management professionals, drawn from BSCol On-Line
Community, March 2006)
Ganadores
Perdedores

11. Volar un avión utilizando únicamente un solo instrumento, el indicador de la
velocidad del viento. . .
. . . No puedes dejar de sentir que hay otros indicadores como el altímetro o
el indicador de combustible que son esenciales!!!
La analogía del avión

12. “El Balanced Scorecard es un sistema de administración (no solo un sistema de
medición) que habilita a las organizaciones para clarificar su visión y estrategia y
traducirlas en acción. Provee retroalimentación sobre los procesos internos del
negocio y factores externos para una continua mejora en el desempeño y los
resultados.
Cuando se implementa por completo, el Balanced Scorecard transforma la planeación
estratégica de un ejercicio académico al centro neurálgico de la empresa”
Robert Kaplan, David Norton

13. Existe una brecha entre la misión, visión, estrategia y las
acciones cotidianas de los empleados
MISION
Porque existimos
VALORES
Que es importante para nosotros
VISION
A donde queremos llegar
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
OBJETIVOS DE TRANSFORMACION
Que debemos mejorar
EMPOWERMENT/OBJETIVOS PERSONALES
Que necesito hacer

15. El Balanced Scorecard encadena la visión y la estrategia con las
acciones cotidianas de los empleados
MISION
Porque existimos
VALORES
Que es importante para nosotros
VISION
A donde queremos llegar
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
BALANCED SCORECARD
Traducir, Enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Cuales son las prioridades para invertir
OBJETIVOS DE TRANSFORMACION
Que debemos mejorar
EMPOWERMENT/OBJECTIVOS PERSONALES
Que necesito hacer
Accionistas
Satisfechos
RESULTADOS ESTRATEGICOS
Clientes Satisfechos
Procesos Eficientes y
Efectivos
Fuerza laboral
motivada y
preparada

16. Las organizaciones que utilizan un Balanced Scorecard
logran resultados importantes
Sector Publico
SMDC Health System
• Rentabilidad subio $23m
• Satisfacción de clientes
City of Charlotte
• Satisfacción de cliente = 70%
• Public Official Award
Duke Children’s Hospital
• Satisfacción de clientes #1
• Costo/Caso 33%
Defense Logistics Agency
• $130MM de ahorros en FY2002
• Proceso $2.2B mas requisiciones para sus
clientes
Sector Privado
Hilton Hotels
• Del ultimo al primero en su industria
• ROI 6% --> 16%
• Lealtad de clientes 5%
• EBITDA 3% arriba del promedio
UPS
• Ingresos 9%
• Utilidad Neta 33%
Wendy’s
International
• Mkt. Cap $2.5 --> $4b
• Inc. en precio acción de 75%
Mobil
RESULTADOS
Valor a los
accionistas
Crecimiento
Rentable
Reducción
de costos
Alineación
Organizacional
Satisfacción de
los clientes

17. Agenda
Balanced Scorecard
Principios de una organización enfocada en la estrategia
El rol de la tecnología analítica en la ejecución de la estrategia
Preguntas

18. Las organizaciones exitosas implementan un proceso para gestionar su
estrategia en torno a cinco principios clave
BALANCED
SCORECARD
ESTRATEGIA
Movilizar el
cambio a través
del liderazgo
ejecutivo
Motivar a la gente
para hacer que la
estrategia sea
trabajo de todos
Alinear la
organización a la
estrategia para
crear sinergias
Traducir la
estrategia a
términos
operativos
Hacer de la
estrategia un
proceso
continuo
La “Organización Enfocada a la Estrategia”

19. La “Organización Enfocada a la Estrategia”
BALANCED
SCORECARD
ESTRATEGIA
Movilizar el
cambio a través
del liderazgo
ejecutivo

20. Sin patrocinio ejecutivo, el cambio organizacional
resulta ser extremadamente difícil
• La implementación de un marco estratégico requiere un
cambio significativo en la forma en que una organización
funciona
• Para impulsar la organización a usar y obtener los
beneficios completos del Balanced Scorecard, los ejecutivos
necesitan apoyar y fomentar el esfuerzo de
implementación
Una implementación exitosa de un Balanced Scorecard se
inicia al reconocer que no es un proyecto de "métricas",
se trata de un proceso de "cambio“ de la organización

21. Algunos puntos a evitar
• Equipo gerencial de nivel medio: Falta de compromiso de la
Alta Dirección
• Realizado por una o dos personas
• Solo para la Alta Dirección
• Un proceso de desarrollo demasiado largo : “Lo mejor se
convierte en el enemigo de lo bueno"
• Ver el Balanced Scorecard como un Proyecto de Sistemas

22. La “Organización Enfocada a la Estrategia”
BALANCED
SCORECARD
ESTRATEGIA
Traducir la
estrategia a
términos
operativos

23. En muchas organizaciones, no existe una forma unificada para tomar
decisiones que están "en la estrategia" porque la estrategia no es clara y
no relacionadas con las operaciones
MISION
Porque existimos
VALORES
Que es importante para nosotros
VISION
A donde queremos llegar
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
Accionistas
Satisfechos
RESULTADOS ESTRATEGICOS
Clientes Satisfechos
Procesos Eficientes y
Efectivos
Fuerza laboral
motivada y
preparada
Lo que falta la mayoría de las organizaciones es un
marco para clarificar, comunicar y gestionar la
ejecución de la estrategia

24. Marca / desarrollo de productos, ventas, servicio, operaciones, logística ..
actividades necesarias para crear la propuesta de valor que el cliente
requiere, la diferenciación y los resultados financieros deseados
Infraestructura de la Organización, habilidades, capacidades,
conocimientos de los empleados, el clima de trabajo..
La capacidad de ejecutar los procesos internos en
formas diferenciada
¿Quiénes son los clientes potenciales que generará el crecimiento de los ingresos?
¿Cómo nos tienen que ver nuestros clientes para que nos sigan comprando?
¿Cuáles son los objetivos financieros para el crecimiento y la productividad?
¿Cuáles son las principales fuentes de crecimiento?
El Balanced Scorecard describe la estrategia,
centrándose en las relaciones causa y efecto Visión y
Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Crecimiento y
Aprendizaje
LA ESTRATEGIA ES UNA HIPOTESIS

25. Tema Estratégico:
Eficiencia Operativa
Incrementar
Rentabilidad
Finanzas
Aprendizaje
Más
Clientes
Tripulación en
tierra alineada
Precios mas
Bajos
Menos
Aviones
Vuelos a
Tiempo
Cliente
Interna
Rápido
procesamiento
en tierra
Ejemplo Ilustrativo: Southwest Airlines
Los componentes de la estrategia deben unirse de manera
coherente para que pueda ser entendida y actuar en consecuencia
¿Que impulsará la eficiencia operativa?”
• Más clientes en menos aviones
¿Como lo vamos a hacer?
• Atraer a segmentos de clientes que valoran el precio y
el tiempo de llegada
¿Cuál debe ser el foco interno?
• Procesamiento rápido
¿Nuestra gente podrá hacerlo?
• Educar y compensar a personal de tierra sobre la
forma en que contribuyen al éxito de la empresa
• Programa de acciones para empleados

26. Lenguaje común
Objetivos
•Rápido
procesamiento en
tierra
Declaración
de lo que la
estrategia
debe lograr y
lo que es
crítico para su
éxito
Target
•30 Minutos
•90%
El nivel de
desempeño
o tasa de
mejora
necesarias
Tema Estratégico:
Eficiencia Operativa
Rentabilidad
Finanzas
Aprendizaje
Mas
clientes
Tripulación en
Tierra alineada
Precios mas
bajos
Menos
aviones
Clientes
Interna
Rápido
Procesamiento
en tierra
Diagrama de las relaciones causa
efecto entre objetivos estratégicos.
(Mapa de Estrategia)
Vuelos a
tiempo
•Optimización
de ciclo de
tiempo
Programas
clave de
acción para
alcanzar los
objetivos
IniciativaMétrica
•Tiempo en tierra
•Salidas a tiempo
Cómo el éxito
en el logro de la
estrategia será
medido y
monitoreado

27. La alineación de las iniciativas estratégicas asegura que
la estrategia se traduzca en acción
Objetivos
•Rápido
procesamiento en
tierra
Target
•30 Minutos
•90%
Tema Estratégico:
Eficiencia Operativa
Rentabilidad
Finanzas
Aprendizaje
Mas
clientes
Tripulación en
Tierra alineada
Precios mas
bajos
Menos
aviones
Clientes
Interna
Rápido
Procesamiento
en tierra
Vuelos a
tiempo
•Optimización
de ciclo de
tiempo
IniciativaMétrica
•Tiempo en tierra
•Salidas a tiempo
Actividades Minutos
Actuales
Minutos
Best
Practice
Técnicas
• Descarga de pasajeros
• Esperar que aborde personal
de limpieza
• Limpieza avión
• Esperar a que la tripulación
aborde
• Espere a que aborde el
primer pasajero
• Cargar pasajeros
• Espere por la lista de
pasajeros
• Cerrar la puerta del avión
• Separar rampa de acceso
48:18 29:11
1. Controles de equipaje de mano
mas estrictos, menos pasajeros que
regresan en el pasillo para
encontrar bolsas
2. Tener listo al personal de limpieza
de antemano
3. Flujo de trabajo estandarizado,
tiempos y métodos, tales como kits
preestablecido
4. Señal visual de la tripulación de
cabina al agente cuando el avión
está listo para subir
5. Información de la lista entregada
por el agente siguiendo al último
pasajero en abordar
6. Agente listo en avión para cerrar la
puerta

28. •# Clientes
•Vuelos a tiempo
•Precios mas bajos
Balanced Scorecard Southwest Airlines
Objetivos
•Rentabilidad
•Incremento en
ingresos
•Menos aviones
Target
•30% CAGR
•20% CAGR
•5% CAGR
Tema Estratégico:
Eficiencia Operativa
Rentabilidad
Finanzas
Aprendizaje
Mas
clientes
Tripulación en
Tierra alineada
Precios mas
bajos
Menos
aviones
Clientes
Interna
Rápido
Procesamiento
en tierra
(Mapa de Estrategia)
Vuelos a
tiempo
IniciativaMétrica
•Valor de mercado
•Ventas/asiento
•Costo de arrend.
aviones
•Rating FAA
llegadas a tiempo
•Ranking clientes
• #1
•#1
•Administración
de calidad
•Programa de
lealtad
•Procesamiento en
tierra
•Tiempo en tierra
•Salidas a tiempo
•30 minutos
•90%
•Optimización de
ciclos de tiempo
•Alineación de personal
de tierra
•% Personal
alineado
•Año 1 70%
•Año 2 90%
•Año 3 100%
•ESOP
•Entrenamiento de
personal de tierra

29. La “Organización Enfocada a la Estrategia”
BALANCED
SCORECARD
ESTRATEGIA
Alinear la
organización a la
estrategia para
crear sinergias

30. Muchas organizaciones fallan al no asegurarse que todas las unidades
de negocio, las unidades de apoyo, socios y otras partes interesadas
están alineados detrás de una estrategia única, bien entendida
Visión y
Estrategia
Corporativo
Unidades de negocio/Unidades de Apoyo
Departamentos/Grupos
Individuos
Scorecards
Personales
Articulación
Top Down
Ejecución
Bottom Up

31. El proceso de "cascadeo" crea sinergia. Debe basarse en una
comprensión clara de los roles corporativos
Scorecard en Cascada
Scorecard Corporativo
Unidades
Operativas
Departamentos
El Balanced Scorecard alinea las prioridades de toda la empresa

32. La “Organización Enfocada a la Estrategia”
BALANCED
SCORECARD
ESTRATEGIA
Motivar a la gente
para hacer que la
estrategia sea
trabajo de todos

33. 4.
3.
2.
1.
A menudo, el participante más importante en la ejecución de la
estrategia, la motivación de los empleados a menudo esta desalineada
con la estrategia de las organizaciones
La estrategia no es comunicada a todos los empleados
Los empleados no entienden los objetivos estratégicos
La compensación no esta alineada con los objetivos estratégicos
El entrenamiento y desarrollo no están enfocados en las habilidades estratégicas mas criticas

34. Hay 3 aspectos para hacer que la estrategia sea trabajo
de todos
Crear un clima que
soporte el cambio
estratégico
Crear una
consciencia
estratégica
Alinear
objetivos
personales
Encadenar
recompensas y
reconocimiento
Asegurar que cada individuo tiene suficiente entendimiento
de la estrategia (no se puede ejecutar lo que no se conoce o
no se entiende)
Asegurar que cada individuo entiende como encaja en la
estrategia
Reforzar el comportamiento deseado e incrementar la
intensidad de la consciencia estratégica

35. La “Organización Enfocada a la Estrategia”
BALANCED
SCORECARD
ESTRATEGIA
Hacer de la
estrategia un
proceso
continuo

36. La mayoría de las organizaciones se centran en las operaciones actuales y pasan
muy poco tiempo discutiendo y tomando decisiones que impulsen la estrategia y
resultados de más largo plazo
Para administrar la estrategia es necesario un sistema de doble ciclo
Estrategia
Ciclo de aprendizaje
estratégico
Iniciativas & programas
Probar la
hipótesis
Salidas
(Resultados)
Reporteo
Ciclo de control
operacionalFinanciamiento
Entradas
(Recursos)
Actualizar la
estrategia
BALANCED
SCORECARD
Presupuesto
DESEMPEÑO
• Metas
• Plan de 3-5 años
• Iniciativas estratégicas

37. Agenda
Balanced Scorecard
Principios de una organización enfocada en la estrategia
El rol de la tecnología analítica en la ejecución de la estrategia
Preguntas

38. Un Ejemplo…
Resultados
Uso de
tecnología
analítica –en el
campo
Uso de
tecnología
analítica –
fuera del
campo
•Primera serie mundial en 86 años
•Estadio revitalizado
• Menor selección de jugadores en base a
métricas tradicionales (% de bateo) y mas
en factores nuevos (% en base)
• Bill James, el abuelo de las estadísticas de
beisbol como asesor
• Experiencia de los fanáticos (decisión de ir
al juego, rutas tomadas, efectividad del
personal de limpieza)
• Maximizar los ingresos en el estadio
— Calcular elasticidad de precios de los
boletos
— Modelar incrementos en ventas al
agregar asientos en localidades no
utilizadas
•3 superbowls en 4 años
•Estadio nuevo exitoso
• Selección de jugadores
• Salarios menores al tope
• Tácticas en el campo
• Calculo de probabilidades de los resultados
de los juegos
• Experiencia total de los fanáticos
• Comida
• Estacionamiento
• Personal
• Limpieza de los baños

39. Implementación del Balanced Scorecard

40. Implementación del Balanced Scorecard

41. ¿Cómo podemos ayudar?
Definición del Balanced Scorecad
Implementación tecnológica del Balanced Scorecard
Procesos de Integración de información

42. Agenda
Balanced Scorecard
Principios de una organización enfocada en la estrategia
El rol de la tecnología analítica en la ejecución de la estrategia
Preguntas