Chiến lược nguồn nhân lực. Quy hoạch nguồn nhân lực

1. TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG
KHOA LAO ĐỘNG VÀ CÔNG ĐOÀN
BÁO CÁO THUYẾT TRÌNH
HỌC KỲ 2 NĂM HỌC 2022 – 2023
MÔN: Chiến lược nguồn nhân lực
Mã môn: A03076
CHƯƠNG 5: QUY HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD: TS. Nguyễn Đình Hòa
Nhóm thực hiện: 03
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2023

2. MỤC LỤC
MỤC LỤC..................................................................................................................1
PHẦN NỘI DUNG ....................................................................................................1
1. Hoạch định nguồn nhân lực (HRP) ........................................................1
1.1 Nguyên tắc đằng sau mô hình nghề nghiệp mới so với cũ .............3
1.2 Năm mục tiêu chính của HRP.........................................................5
2. Quy trình lập kế hoạch nhân sự..............................................................6
2.1 Lập kế hoạch tổng hợp....................................................................7
2.2 Lập kế hoạch kế nhiệm....................................................................8
3. Lập kế hoạch tổng hợp: Dự báo nguồn cầu, cung..................................9
3.1. Dự báo nguồn cầu...........................................................................9
3.2 Dự báo nguồn cung .......................................................................10
3.3 Cân đối cung cầu nhân sự .............................................................10
3.4 Chiến lược quản lý thặng dư .........................................................11
4. Kế hoạch thành công ............................................................................11
4.1 Thay đổi thiết kế kế hoạch kế nhiệm ............................................13
4.2 Các vấn đề về thiết kế kế nhiệm khác...........................................14
4.3 Các cấp độ chiến lược của nhân sự ...............................................14
4.4 Nhân sự phản ứng và chủ động.....................................................15
4.5 Nhân sự phản ứng chiến lược........................................................15
4.6 Tạo văn hóa tập trung vào chiến lược...........................................15
4.7 Nhân sự chủ động chiến lược........................................................16

3. NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
TP. Hồ Chí Minh, ngày… tháng… năm…
Giảng viên hướng dẫn
…………………………………

4. DANH SÁCH NHÓM 03
Môn: Chiến lược nguồn nhân lực_Ca3, Thứ 4
STT MSSV Họ và tên Nhiệm vụ
Đánh
giá
Chữ ký
1 A1900024 Trương Ngọc Linh  Dịch Slide 90%
2 A2000218
Nguyễn Ngọc Hà
Ngân
 Dịch Slide 100%
3 A2000283 Trần Thị Kim Dung Làm Word 100%
4 A2000315
Nguyễn Phạm
Huỳnh Như
 Câu hỏi mini
game
Thuyết trình
100%
5 A2000259
Đỗ Thị Quỳnh
Trang
 Câu hỏi mini
game
Thuyết trình
100%
6 A2000300 Châu Quế My
 Làm PPT mini
game
100%
7 A1900157 Châu Triệu Vy Làm PPT 85%

5. 1
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 5: QUY HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC
1. Hoạch định nguồn nhân lực (HRP)
Hoạch định nguồn nhân lực (HRP) được xem như thành phần đầu tiên của
chiến lược quản lý nhân sự (HRM), tất cả các hoạt động nhân sự chức năng khác đều
bắt nguồn và đi theo quy trình HRP. Qua đó, HRP đóng vai trò quan trọng trong việc
xác định và dự báo các yêu cầu nhân sự trong tương lai dựa trên khả năng và năng
lực nhân sự hiện tại của tổ chức.
Bên cạnh đó, HRP còn mang tính chủ động trong việc dự đoán và chuẩn bị các
phản ứng linh hoạt đối với các yêu cầu nhân sự thay đổi. Điều này giúp tổ chức có sự
chuẩn bị kịp thời và hiệu quả hơn trong việc đáp ứng nhu cầu nhân sự của mình. HRP
cũng có trọng tâm bên trong và bên ngoài. Bên trong, HRP liên quan đến phân tích
các nhu cầu nhân sự của tổ chức và sự phù hợp giữa kỹ năng và năng lực của các
nhân viên với yêu cầu công việc. Bên ngoài, HRP liên quan đến việc đánh giá các tác
động của môi trường bên ngoài đến nhu cầu nhân sự và sự phù hợp giữa các yêu cầu
công việc và các kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu đó.
Tóm lại, HRP là một công cụ quan trọng giúp tổ chức định hướng và phát triển
nguồn nhân lực một cách hiệu quả và bền vững, đồng thời giúp tổ chức có sự chuẩn
bị tốt hơn để đáp ứng nhu cầu nhân sự của mình trong tương lai.

6. 2
Hình 5.1: Mô hình hoạch định nguồn nhân lực công ty sản xuất ô tô
Một ví dụ về hoạch định nguồn nhân lực (HRP) là khi một công ty sản xuất ô
tô dự định mở rộng hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình vào một thị trường
mới. Trong quá trình HRP, công ty sẽ phân tích và đánh giá các yêu cầu nhân sự mới
cần thiết để thực hiện kế hoạch mở rộng này, bao gồm các vị trí kỹ sư cơ khí, kỹ thuật
viên sản xuất, kế toán, bán hàng và marketing. Sau đó, công ty sẽ xem xét năng lực
và khả năng của nhân viên hiện tại để đưa ra kế hoạch đào tạo, phát triển kỹ năng
hoặc tuyển dụng thêm nhân sự mới để đáp ứng nhu cầu mới. Với việc có kế hoạch
HRP, công ty có thể đưa ra các quyết định chính xác và hiệu quả về việc đào tạo, phát
triển và tuyển dụng nhân sự mới, giúp đảm bảo rằng họ có đủ nguồn nhân lực có kỹ
năng và năng lực để thực hiện mục tiêu mở rộng và phát triển kinh doanh của mình.

7. 3
1.1 Nguyên tắc đằng sau mô hình nghề nghiệp mới so với cũ
Mô hình nghề nghiệp mới đã thay đổi cách thức hoạt động của các tổ chức
trong việc quản lý nguồn nhân lực. Thay vì tập trung vào các công việc cụ thể, mô
hình này tập trung vào việc phát triển năng lực và kỹ năng của nhân viên để tạo ra
những người làm việc xuất sắc, điều này đòi hỏi sự trao đổi rời rạc giữa các bộ phận
và phân bổ nguồn lực một cách chủ động. Từ đó, các tổ chức có thể tận dụng được
lợi thế khu vực và các dự án trung thành để đào tạo và phát triển nhân viên, đồng thời
trao quyền cho tổ chức để phát triển các chương trình đào tạo và phát triển nghề
nghiệp phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty, mô hình nghề nghiệp mới tạo ra
một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích các nhân viên trau dồi kỹ năng và
nâng cao trình độ để trở thành những người làm việc chuyên nghiệp và xuất sắc.
Trong mô hình nghề nghiệp cũ, các công ty tập trung vào lòng tin tưởng lẫn
nhau giữa nhân viên và công ty. Các nhân viên đều tập trung vào một chủ nhân và
công ty có quyền quyết định hoàn toàn về các quyết định liên quan đến nhân sự,
thường có kiểu quản lý từ trên xuống, nơi mà các quyết định được đưa ra tại các cấp
quản lý cao và lan tỏa xuống cấp dưới, có xu hướng tạo ra một môi trường nơi mà
công ty đảm bảo rằng các nhân viên sẽ không rời khỏi công ty. Mặc dù có những ưu
điểm về lòng trung thành của công ty và ổn định, mô hình nghề nghiệp cũ thiếu đi sự
linh hoạt và động lực học tập để thích nghi với thế giới kinh doanh đang thay đổi
nhanh chóng.

8. 4
Mô hình nghề nghiệp mới Mô hình nghề nghiệp cũ
Trao đổi rời rạc Lòng tin tưởng lẫn nhau
Nghề nghiệp xuất sắc Tập trung vào một chủ nhân
Trao quyền cho tổ chức Công ty từ trên xuống
Lợi thế khu vực Công ty pháo đài
Dự án trung thành Lòng trung thành của công ty
Bảng 5.1: So sánh mô hình nghề nghiệp mới so với cũ
Mô hình nghề nghiệp mới và mô hình nghề nghiệp cũ là hai hướng tiếp cận
khác nhau trong quản lý nhân sự. Mô hình cũ tập trung vào lòng tin tưởng lẫn nhau
và sự trung thành của công ty, trong khi mô hình mới tập trung vào tra cứu rời rạc và
nghề nghiệp xuất sắc. Mô hình nghề nghiệp mới có lợi thế về tra cứu rời rạc và tập
trung vào nghề nghiệp xuất sắc, nhân viên được đào tạo và trang bị kỹ năng để trở
thành những chuyên gia trong lĩnh vực của họ, thay vì chỉ đơn thuần làm việc theo
các quy trình nhất định, mô hình này cũng thúc đẩy việc trao quyền cho tổ chức, đưa
ra những giải pháp sáng tạo và đào tạo nhân viên để đáp ứng các yêu cầu kinh doanh
thay đổi. Ngược lại, mô hình nghề nghiệp cũ tập trung vào lòng trung thành của công
ty và công ty từ trên xuống. Nhân viên phải tuân thủ các quy trình và nền văn hóa
công ty nhất định, với sự tập trung vào một chủ nhân và công ty pháo đài. Mô hình
này có thể dẫn đến sự khó khăn trong việc thích nghi với những thay đổi nhanh chóng
trong thị trường và khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân viên tài năng.
Trong tổng quan, mô hình nghề nghiệp mới đang trở thành xu hướng chính
trong quản lý nhân sự, nhằm đáp ứng những yêu cầu kinh doanh thay đổi và đảm bảo
sự xuất sắc trong nghề nghiệp.

9. 5
1.2 Năm mục tiêu chính của HRP
Hoạch định nguồn nhân lực (HRP) là một công cụ quan trọng giúp ngăn chặn
thừa và thiếu nhân sự trong tổ chức, đảm bảo rằng tổ chức có đủ nhân viên với các
kỹ năng phù hợp ở đúng nơi và đúng thời điểm. Hơn thế, HRP cũng đảm bảo rằng tổ
chức phản ứng nhanh với những thay đổi trong môi trường của nó, như thị trường lao
động cạnh tranh và những xu hướng mới trong ngành, giúp tổ chức đáp ứng nhanh
chóng với những yêu cầu tăng cường hoặc giảm thiểu nhân sự trong môi trường kinh
doanh khác nhau. Bằng cách dự đoán nhu cầu nhân sự trong tương lai, tổ chức có thể
dễ dàng nhận ra được thừa và thiếu nhân sự trong từng khu vực hoạt động của mình.
Từ đó, tổ chức có thể đưa ra các quyết định chiến lược chính xác hơn về việc tuyển
dụng, đào tạo và phát triển nhân sự để đáp ứng đúng nhu cầu của môi trường kinh
doanh. Việc thực hiện HRP cũng giúp cung cấp định hướng và sự nhất quán cho tất
cả hoạt động và hệ thống nhân sự của tổ chức, giúp các nhà quản lý nhân viên và dây
chuyền đồng ý về quan điểm về các khía cạnh của nhân sự như tuyển dụng, đào tạo,
phát triển và đánh giá hiệu suất. Điều này đảm bảo rằng các nhân viên đều được đối
xử công bằng và có cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong tổ chức, có năm mục tiêu
chính của HRP.
Thứ nhất, để ngăn chặn thừa và thiếu nhân sự, tổ chức cần phải thực hiện một
kế hoạch định cỡ và dự đoán nhu cầu nhân sự trong tương lai. Thứ hai, đảm bảo tổ
chức có đúng nhân viên với các kỹ năng phù hợp ở đúng nơi, đúng thời điểm, cần tìm
kiếm nhân viên có năng lực phù hợp và phát triển các chương trình đào tạo để nâng
cao kỹ năng cho nhân viên hiện tại. Thứ ba, để đảm bảo tổ chức phản ứng nhanh với
những thay đổi trong môi trường của nó, cần có một quy trình đánh giá, dự đoán và
đáp ứng nhu cầu nhân sự một cách linh hoạt. Thứ tư, cung cấp định hướng và sự nhất
quán cho tất cả hoạt động và hệ thống nhân sự, cần thiết lập các tiêu chuẩn và quy
trình làm việc để đảm bảo sự nhất quán trong việc quản lý nhân sự. Thứ năm, để
thống nhất quan điểm của các nhà quản lý nhân viên và dây chuyền, cần phải xây
dựng một môi trường làm việc thân thiện, tạo ra sự đồng thuận và thúc đẩy sự phát
triển chung của tổ chức.

10. 6
Ngoài ra, HRP cũng cung cấp định hướng và sự nhất quán cho tất cả hoạt động
và hệ thống nhân sự trong tổ chức. Nó giúp đảm bảo rằng các kế hoạch nhân sự phù
hợp với chiến lược tổng thể của tổ chức bằng cách thống nhất quan điểm của các nhà
quản lý nhân viên và dây chuyền, HRP giúp tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn,
nơi mà nhân viên có thể phát triển và trở thành những nhân viên xuất sắc.
2. Quy trình lập kế hoạch nhân sự
Quy trình lập kế hoạch nhân sự bao gồm nhiều bước để đảm bảo tổ chức có
đủ nhân sự với chất lượng cao và phù hợp với mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
Đầu tiên, cần quét môi trường bên ngoài để tìm kiếm những thay đổi ảnh hưởng đến
nguồn cung lao động. Sau đó, phân tích sự dư thừa và thiếu hụt nhân sự trong tổ chức,
từ đó dự báo những tình huống có thể xảy ra trong tương lai. Tiếp theo, khảo sát
những người có sẵn trong tổ chức để xác định những kỹ năng và năng lực mà họ có
thể đóng góp cho kế hoạch nhân sự. Sau khi đã thu thập đủ thông tin, tổ chức có thể
thực hiện chiến lược và lập kế hoạch nhân sự. Điều này bao gồm việc tìm kiếm các
ứng viên phù hợp với các vị trí công việc cụ thể, hoặc đào tạo và phát triển nhân viên
hiện có để đáp ứng các yêu cầu công việc mới. Kế hoạch nhân sự cũng bao gồm việc
thiết lập các chính sách và quy trình quản lý nhân sự để đảm bảo sự nhất quán và hiệu
quả trong việc quản lý nhân sự.
Ngoài ra, các chỉ tiêu và mục tiêu cụ thể cũng được thiết lập để đo lường hiệu
quả của kế hoạch nhân sự và đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.

11. 7
Hình 5.2: Quy trình lập kế hoạch nhân sự
2.1 Lập kế hoạch tổng hợp
Lập kế hoạch tổng hợp là một quá trình quan trọng trong quản lý dự án. Nó
bao gồm việc tập hợp thông tin, đánh giá tài nguyên và xác định lịch trình để đạt được
mục tiêu của dự án. Trong quá trình này, các yếu tố quan trọng như mục tiêu của dự
án, tài nguyên có sẵn, độ phức tạp và các ràng buộc liên quan sẽ được đưa ra để định
hình kế hoạch tổng hợp, dự đoán nhu cầu cho các nhóm nhân viên trong các công
việc cụ thể, thường là cấp thấp hơn và các kỹ năng chung mà nhân viên sẽ cần để đảm
bảo hiệu suất cao bền vững.
Ví dụ: Tránh sa thải tại Đại học Maryland, Baltimore
Cơ sở Baltimore của Đại học Maryland (UMB) được thành lập vào năm 1807,
sử dụng khoảng 6.500 giảng viên và tuyển sinh hơn 6.300 sinh viên vào các chương
trình cấp bằng sau đại học và chuyên nghiệp do các Trường Y, Luật, Nha khoa, Dược,

12. 8
Y tá của trường cung cấp. ing. Luật, Công tác xã hội, Y tế công cộng và Nghiên cứu
sau đại học. Giống như nhiều tổ chức công trên toàn quốc, UMB bắt đầu nhận được
sự giảm hỗ trợ tài chính từ chính phủ tiểu bang, gây ra thâm hụt ngân sách, khiến nó
rơi vào tình thế khó khăn khi cố gắng duy trì việc làm cho giảng viên và nhân viên
của mình. Ngay cả khi bị đình chỉ tăng lương, UMB vẫn phải đối mặt với khoản thiếu
hụt 2,6 triệu đô la để đáp ứng các nghĩa vụ trả lương của mình. Mặc dù việc sa thải
sẽ mang lại một giải pháp tức thời, nhưng các quan chức của UMB cảm thấy rằng
việc sa thải sẽ có tác động nghiêm trọng đến tinh thần và đã chọn chống lại chúng.
Thay vì sa thải nhân viên, trường đại học đã chọn những công việc không được
trả lương. Các kỳ nghỉ phép được thực hiện trên cơ sở theo bậc lương để giảm thiểu
tác động tài chính đối với những nhân viên có mức lương thấp hơn. Những nhân viên
kiếm được ít hơn 30.000 đô la mỗi năm đã bị loại trừ khỏi các khoản trợ cấp trong
khi những nhân viên được trả lương cao hơn được yêu cầu nghỉ phép không lương từ
hai đến năm ngày. Trong năm tiếp theo, các khoản trợ cấp tạm thời đã được thay thế
bằng việc giảm lương tạm thời trên toàn diện, một lần nữa được xếp hạng để có tác
động ít nhất đến những nhân viên được trả lương thấp hơn. Những nhân viên tham
gia kế hoạch giảm lương được nhận thêm một khoản tiền nghỉ hành chính có hưởng
lương để bù vào số tiền lương bị giảm. Kế hoạch cho nghỉ phép được phát triển để
tránh sa thải nhân viên và kế hoạch giảm lương đã giúp chống lại sự gián đoạn là kết
quả của kế hoạch cho nghỉ phép. Trong thời gian này, doanh thu tại trường đại học
không tăng và các quan chức của trường đã cam kết khôi phục tiền lương, bằng khen
và tăng chi phí sinh hoạt ngay khi tình hình ngân sách nhà nước cho phép.
2.2 Lập kế hoạch kế nhiệm
Lập kế hoạch kế nhiệm là một quá trình quan trọng trong quản lý nhân sự, đặc
biệt là khi các nhân viên quan trọng trong tổ chức nghỉ hưu, thăng chức hoặc chuyển
đến một vị trí khác. Kế hoạch kế nhiệm cần được thực hiện trước khi nhân viên rời
đi để đảm bảo sự liên tục và không ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Quá trình
lập kế hoạch kế nhiệm bao gồm việc xác định các vị trí quan trọng trong tổ chức,
đánh giá kỹ năng và khả năng của các nhân viên hiện có và tìm kiếm các ứng viên

13. 9
nội bộ hoặc bên ngoài có thể thay thế. Nếu không có ứng viên nội bộ phù hợp, tổ
chức sẽ phải tìm kiếm ngoài thị trường lao động và tiến hành các quá trình tuyển dụng
phù hợp. Tập trung vào việc đảm bảo rằng các vị trí quản lý cá nhân chủ chốt trong
tổ chức vẫn chứa đầy những cá nhân cung cấp sự phù hợp nhất cho các vị trí quan
trọng này.
Ví dụ: Kế hoạch kế nhiệm tại K. Hovanian Enterprises
Red Bank, K. Hovanian Enterprises có trụ sở tại New Jersey, là một trong
những công ty xây dựng nhà ở lớn nhất quốc gia. Công ty trị giá 2,6 tỷ đô la gần đây
đã được Fortune xếp hạng là công ty phát triển nhanh thứ 15 của quốc gia. Vì công
ty đã mua lại bảy công ty xây dựng nhà khác trong vòng ba năm, ban quản lý cấp cao
nhận thấy cần phải thành lập một ủy ban lập kế hoạch kế nhiệm để lựa chọn và phê
duyệt những ứng viên có tiềm năng cao để đưa tổ chức phát triển. Khi đánh giá ứng
viên, dữ liệu được thu thập một cách đáng tin cậy về từng ứng viên bao gồm phản hồi
chi tiết được cung cấp bởi 12-14 cấp dưới trực tiếp, đồng nghiệp và quản lý cấp cao.
Báo cáo dữ liệu này được sử dụng để đánh giá khả năng và tiềm năng lãnh đạo. Sau
khi một ứng cử viên được ủy ban chấp nhận, người đó sẽ được thông báo và họ sẽ lập
một kế hoạch phát triển cá nhân phản ánh kinh nghiệm và nền tảng của họ. Nhân viên
dự kiến sẽ dành 10-20 phần trăm thời gian của họ cho kế hoạch phát triển cá nhân
của họ. Công ty đã báo cáo kết quả thành công cho đến nay. Một trăm phần trăm nhân
viên hoàn thành chương trình đã được thăng chức, trong khi những người được thuê
từ bên ngoài có tỷ lệ thăng tiến thành công chỉ là 50 phần trăm.
3. Lập kế hoạch tổng hợp: Dự báo nguồn cầu, cung
3.1. Dự báo nguồn cầu
Để dự báo nhu cầu về nhân viên trong tương lai, công ty cần xem xét các tác
động của kế hoạch chiến lược của mình đối với sản phẩm hoặc dịch vụ. Các giả định
được dự báo cũng nên được viết ra và xem xét lại khi điều kiện thay đổi. Để dự báo
nhu cầu, công ty có thể thực hiện lập kế hoạch từ dưới lên, dựa trên ước tính "đầu
mối liên hệ" về nhu cầu trong tương lai đối với nhân viên. Ngoài ra, công ty cũng có

14. 10
thể dự báo từ trên xuống, phân bổ ngân sách tiền lương cố định trên hệ thống phân
cấp của tổ chức. Bên cạnh đó, nhu cầu về các yêu cầu kỹ năng của nhân viên cũng
phải được xem xét để đảm bảo rằng các nhân viên được phân bổ đúng vị trí và có khả
năng đáp ứng yêu cầu công việc.
3.2 Dự báo nguồn cung
Việc xác định cấp độ và số lượng khả năng, kỹ năng và kinh nghiệm của nhân
viên là một bước quan trọng trong quản lý nhân sự. Một trong những cách hiệu quả
để thực hiện điều này là sử dụng Kho kỹ năng. Nó cung cấp một bộ dữ liệu về kỹ
năng, trình độ, kinh nghiệm của nhân viên, giúp quản lý nhân sự dễ dàng tìm kiếm và
xác định được người phù hợp với vị trí cần tuyển dụng hoặc thăng chức. Hệ thống
thông tin nguồn nhân lực (HRIS) cũng là một nguồn thông tin nhân sự động cần được
cập nhật ít nhất hàng năm. Điều này giúp quản lý nhân sự cập nhật được thông tin về
nhân viên, đồng thời hỗ trợ cho quá trình lên kế hoạch nhân sự của tổ chức.
Ngoài ra, phân tích Markov là một công cụ quan trọng được sử dụng để tạo
ma trận xác suất chuyển đổi dự đoán khả năng di chuyển của nhân viên trong một tổ
chức. Nó giúp dự báo sự thay đổi trong nhân sự và cho phép quản lý nhân sự lên kế
hoạch dự trù nguồn nhân lực phù hợp cho các vị trí cần tuyển dụng hoặc thăng chức
trong tương lai.
3.3 Cân đối cung cầu nhân sự
Trong khi đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực, các tổ chức phải đưa ra
các chiến lược để giải quyết vấn đề này. Một trong những chiến lược là tuyển dụng
nhân viên cố định mới để bổ sung cho lực lượng lao động hiện tại, điều này có thể
đòi hỏi các tổ chức phải đầu tư nhiều thời gian và nguồn lực để tìm kiếm và thu hút
nhân viên mới. Các tổ chức cũng có thể cung cấp các ưu đãi để hoãn nghỉ hưu của
những nhân viên đang làm việc. Bằng cách này, các tổ chức có thể giữ chân nhân
viên có kinh nghiệm và kỹ năng quan trọng, đồng thời tạo ra thời gian để tìm kiếm
các giải pháp khác. Một trong những giải pháp khác là thuê lại những người về hưu
để làm việc bán thời gian. Điều này có thể giúp giảm thiểu tình trạng thiếu hụt nhân

15. 11
lực một cách tạm thời, đồng thời cho phép các tổ chức sử dụng kinh nghiệm và kiến
thức của những người đã từng làm việc trong tổ chức, các tổ chức cũng có thể nỗ lực
để giảm kim ngạch và tăng năng suất của nhân viên hiện tại, có thể tận dụng tối đa
lực lượng lao động hiện có mà không cần phải tuyển dụng thêm nhân viên mới. Ngoài
ra, các tổ chức cũng có thể cho phép nhân viên hiện tại làm thêm giờ hoặc ký hợp
đồng phụ để bổ sung thêm lực lượng lao động tạm thời. Điều này giúp các tổ chức
đáp ứng nhu cầu sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ mà không cần phải tuyển dụng nhân
viên mới.
Cuối cùng, các tổ chức có thể thiết kế lại các quy trình công việc để cần ít nhân
viên hơn. Điều này có thể đòi hỏi các tổ chức phải tối ưu hóa và cải thiện quy trình
làm việc để giảm bớt số lượng nhân viên cần thiết. Tuy nhiên, đây là một giải pháp
có thể mất nhiều thời gian.
3.4 Chiến lược quản lý thặng dư
Chiến lược quản lý thặng dư là một phương pháp để đối phó với tình trạng có
nhiều nhân viên hơn cần thiết trong tổ chức. Các chiến lược này có thể bao gồm đóng
băng tuyển dụng để giảm số lượng nhân viên mới, giảm giờ làm hoặc cung cấp ưu
đãi nghỉ hưu sớm để khuyến khích nhân viên nghỉ hưu sớm và giảm số lượng nhân
viên, đồng thời giữ lại những người đã có kinh nghiệm trong tổ chức. Các chiến lược
khác bao gồm giảm công việc thuê ngoài, cắt giảm lương toàn diện hoặc sa thải nhân
viên, tuy nhiên, những giải pháp này có thể gây ra tác động tiêu cực đến tâm lý và
năng lực của nhân viên còn lại. Thay vào đó, tổ chức có thể tập trung vào việc huấn
luyện nhân viên, mở rộng hoạt động hoặc chuyển sang gói thanh toán thay đổi để tăng
năng suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Bằng cách sử dụng các chiến lược này,
tổ chức có thể quản lý tình trạng thặng dư một cách hiệu quả và duy trì sự ổn định và
sự phát triển bền vững.
4. Kế hoạch thành công
Trong một tổ chức, việc xác định các vị trí quản lý chốt là rất quan trọng và
không thể để trống. Những vị trí này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoạt
động của tổ chức diễn ra trơn tru và hiệu quả. Nếu một nhân viên đảm nhận một trong

16. 12
những vị trí này rời khỏi công ty, việc tìm người kế nhiệm thích hợp là điều cần thiết
để đảm bảo tính ổn định của tổ chức. Mục tiêu của nhiệm vụ kế nhiệm không chỉ là
tìm người thay thế, mà còn đảm bảo rằng quá trình chuyển đổi được thực hiện một
cách trơn tru và không ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Việc xác định nhân
viên tiềm năng và hỗ trợ họ trong việc thiết lập kế hoạch nghề nghiệp cũng là một
mục tiêu quan trọng của nhiệm vụ này. Điều này giúp đảm bảo rằng các nhân viên có
thể phát triển và tiến bộ trong công việc của mình, đồng thời giữ được nhân tài quan
trọng trong tổ chức. Tóm lại, việc xác định các vị trí quản lý chốt và thực hiện nhiệm
vụ kế nhiệm là rất quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động của tổ chức diễn ra trơn
tru và hiệu quả. Nó không chỉ giúp đảm bảo tính ổn định của tổ chức mà còn đóng
vai trò quan trọng trong việc phát triển nhân viên và tạo điều kiện cho họ tiến bộ trong
công việc.
Sau khi xác định các vị trí quản lý chốt, tổ chức có thể sử dụng "biểu đồ thay
thế" để xác định các người kế nhiệm tiềm năng cho mỗi vị trí này. Biểu đồ này bao
gồm thông tin về vị trí chủ chốt, danh sách các người kế vị có thể cho mỗi vị trí này
và mỗi người kế nhiệm tiềm năng hiện có nền tảng để đảm nhận trách nhiệm công
việc hay không. Việc xác định người kế nhiệm tiềm năng cần phải dựa trên nhiều yếu
tố, bao gồm kỹ năng, kinh nghiệm và tính cách của ứng viên. Một người kế nhiệm
tiềm năng có thể có nền tảng vững chắc để đảm nhận trách nhiệm công việc, trong
khi một người khác có thể cần phải được đào tạo hoặc hỗ trợ để đáp ứng yêu cầu công
việc. Ngoài ra, khoảng thời gian dự kiến cần thiết để người kế nhiệm tiềm năng sẵn
sàng cũng là một yếu tố quan trọng. Việc tìm người kế nhiệm có thể mất thời gian và
cần được thực hiện một cách cẩn thận để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của
quyết định. Tuy nhiên, kế hoạch kế nhiệm truyền thống (biểu đồ thay thế) đã trở nên
quá tốn thời gian và không linh hoạt để đáp ứng nhu cầu liên tục của lãnh đạo khi
phải đối mặt với nhiều thách thức và thay đổi trong môi trường kinh doanh hiện nay.
Đầu tiên, tái cấu trúc doanh nghiệp liên tục và tái cấu trúc đội ngũ nhân viên
có thể gây ra sự thay đổi liên tục về cấu trúc và vị trí quản lý, làm cho biểu đồ thay
thế trở nên không còn hiệu quả. Thứ hai, việc sử dụng ngày càng nhiều các hệ thống

17. 13
làm việc theo nhóm và các dự án có quy mô lớn cũng tạo ra nhu cầu liên tục về các
vị trí quản lý nhóm và dự án. Biểu đồ thay thế không thể đáp ứng nhu cầu đó một
cách linh hoạt. Thứ ba, các hoạt động M&A (mua lại và sáp nhập), quan hệ đối tác,
liên doanh và liên minh chiến lược đều có thể tạo ra nhu cầu thay đổi về cấu trúc tổ
chức và vị trí quản lý, làm cho biểu đồ thay thế trở nên không còn phù hợp. Cuối
cùng, liên tục cắt giảm quy mô lớn trong hàng ngũ quản lý cấp trung cũng gây ra sự
thay đổi về cấu trúc và vị trí quản lý, làm cho việc sử dụng biểu đồ thay thế trở nên
khó khăn hơn.
Do đó, tổ chức cần phải tìm cách thay đổi phương pháp xác định người kế
nhiệm để đáp ứng nhu cầu liên tục và linh hoạt của môi trường kinh doanh hiện nay.
Các phương pháp mới có thể bao gồm việc sử dụng công nghệ và các giải pháp trực
tuyến, tạo ra các kế hoạch kế nhiệm linh hoạt và hiệu quả hơn.
4.1 Thay đổi thiết kế kế hoạch kế nhiệm
Để đáp ứng các yêu cầu thay đổi của môi trường kinh doanh, các hệ thống kế
nhiệm cần được thay đổi thiết kế để linh hoạt hơn và đáp ứng nhu cầu liên tục của
các tổ chức. Các thay đổi thiết kế chính có thể bao gồm:
Đầu tiên, cần xác định các năng lực và năng lực chiến lược cốt lõi liên quan
đến các vị trí chủ chốt và xây dựng mô hình lãnh đạo phù hợp. Điều này giúp đảm
bảo rằng những người kế nhiệm tiềm năng được lựa chọn có đầy đủ năng lực và kỹ
năng để giữ vị trí chủ chốt.
Thứ hai, cần đặt quyền chủ động và trách nhiệm phát triển trong tay của nhân
viên ứng cử viên. Thay vì chờ đợi các quyết định được đưa ra từ trên xuống, các nhân
viên nên được khuyến khích phát triển các kỹ năng và năng lực cần thiết để đáp ứng
các yêu cầu của vị trí chủ chốt trong tương lai.
Thứ ba, cần có một quy trình phát triển phù hợp với việc nắm vững năng lực
với các mục tiêu và sứ mệnh chiến lược của công ty. Quy trình này cần phải bao gồm
các bước phân tích nhu cầu, phát triển kế hoạch phát triển, thực hiện kế hoạch phát
triển và đánh giá hiệu quả.

18. 14
Thứ tư, cần thiết kế quy trình kế nhiệm để trở nên cởi mở hơn, ít độc quyền và
bí mật hơn. Điều này có thể đảm bảo rằng các nhân viên ứng cử viên được đánh giá
bằng cách xem xét năng lực và kỹ năng của họ, chứ không phải dựa trên các quan hệ
quen thuộc hoặc ảnh hưởng của họ trong tổ chức.
Cuối cùng, cần thiết kế quy trình kế nhiệm để được xem xét liên tục và thường
xuyên hơn (hàng quý thay vì hàng năm). Điều này sẽ giúp các tổ chức có thể đáp ứng
nhanh chóng với các yêu cầu kinh doanh.
4.2 Các vấn đề về thiết kế kế nhiệm khác
Một hệ thống kế nhiệm hiệu quả phải đáp ứng được nhu cầu của các đơn vị
kinh doanh khác nhau và mang ý nghĩa đối với toàn bộ tổ chức. Hơn nữa, nó cần phải
có quy trình tập trung để hướng dẫn sự phát triển của các giám đốc điều hành và đáp
ứng các mục tiêu chiến lược. Để phù hợp với quá trình chuyển đổi của các quy trình
nhân sự khác, hệ thống cần phải được thiết kế sao cho tương thích với chúng. Điều
này đảm bảo rằng nhóm các nhà lãnh đạo tiềm năng được chuẩn bị cho các vị trí điều
hành và cũng giúp cho hệ thống được sở hữu bởi quản lý cấp cao. Hơn nữa, hệ thống
này giải quyết được các vấn đề đa dạng và thay đổi nhân khẩu học, đồng thời gia tăng
đáng kể giá trị và đóng góp cho doanh nghiệp trong hành trình thành công của mình.
4.3 Các cấp độ chiến lược của nhân sự
Dài hạn là một khái niệm quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, trái ngược
với giá trị ngắn hạn. Nó bao gồm các hoạt động, kế hoạch và quyết định được thiết
kế để đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức. Toàn diện là một yếu tố khác quan trọng
của hoạt động kinh doanh, nó bao trùm toàn bộ tổ chức và đảm bảo rằng các thành
phần được tích hợp với nhau và không bị cô lập. Kế hoạch là một bước quan trọng
trong hoạt động dài hạn và nó bao gồm sự nghĩ ra các kế hoạch chi tiết được ghi lại
đầy đủ để đạt được mục tiêu dài hạn. Tích hợp là một yếu tố khác quan trọng trong
hoạt động dài hạn. Nó cung cấp cơ sở để tích hợp các hoạt động nhiều mặt và tránh
tình trạng phân mảnh và ngắt kết nối giữa các thành phần trong tổ chức.
Với giá trị gia tăng cao, hoạt động dài hạn tập trung vào những vấn đề quan
trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Nó không chỉ tập trung vào những

19. 15
việc phải làm mà không quan trọng đối với thành công về tài chính và thị trường.
Hoạt động dài hạn mang lại giá trị gia tăng cao cho doanh nghiệp và đóng góp tích
cực vào sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
4.4 Nhân sự phản ứng và chủ động
Hoạt động nhân sự trong một tổ chức có thể được phân thành hai loại chính:
hoạt động nhân sự phản ứng và hoạt động nhân sự chủ động. Hoạt động nhân sự phản
ứng tập trung vào việc thực hiện các nhu cầu hàng ngày đối với nhân sự, như quản lý
thời gian, lương bổng, tuyển dụng và đào tạo. Trong khi đó, hoạt động nhân sự chủ
động cải thiện thiết kế và cung cấp các vấn đề cơ bản về nhân sự hiện có trước khi
các vấn đề xảy ra.
Ngoài ra, nhân sự phản ứng và nhân sự chủ động cũng có thể được phân thành
hai loại khác: nhân sự phản ứng chiến lược và nhân sự chủ động chiến lược. Nhân sự
phản ứng chiến lược tập trung vào việc hỗ trợ thực hiện thành công chiến lược kinh
doanh của tổ chức, bằng cách tìm kiếm và đào tạo những nhân viên có kỹ năng phù
hợp để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Trong khi đó, nhân sự chủ động chiến lược
tập trung vào việc tạo ra các lựa chọn thay thế chiến lược, bằng cách đào tạo và phát
triển các nhà lãnh đạo tiềm năng và xác định các kế hoạch dự phòng để đáp ứng các
thay đổi nhanh chóng trên thị trường.
4.5 Nhân sự phản ứng chiến lược
Nhân sự là một yếu tố quan trọng trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh
hiệu quả. Để đạt được mục tiêu chiến lược, nhân sự cần trở nên phản ứng chiến lược
bằng cách tập trung vào việc hỗ trợ thực hiện các chiến thuật và thúc đẩy các chiến
lược dài hạn. Đồng thời, nhân sự cần phát triển năng lực văn hóa và kỹ thuật cần thiết
để đạt được sự thành công lâu dài. Bằng cách cung cấp hỗ trợ quản lý thay đổi cho
các hoạt động chiến thuật, nhân sự có thể trở nên phản ứng chiến lược và đóng góp
vào sự thành công của doanh nghiệp.
4.6 Tạo văn hóa tập trung vào chiến lược
Để tạo văn hóa tập trung vào chiến lược, công ty nên tuân thủ các bước sau:

20. 16
Bước 1: Xác định đơn vị kinh doanh mà các hoạt động nhân sự đang được
thiết kế, để đảm bảo rằng các hoạt động này sẽ được phù hợp với mục tiêu và chiến
lược của đơn vị đó.
Bước 2: Chỉ định các xu hướng chính trong môi trường kinh doanh bên ngoài,
để định hướng cho các hoạt động nhân sự phù hợp với nhu cầu thị trường và cạnh
tranh hiện tại.
Bước 3: Xác định và ưu tiên các nguồn lợi thế cạnh tranh của công ty, để đưa
ra các quyết định phù hợp trong thiết kế chiến lược nhân sự.
Bước 4: Xác định văn hóa và kiến thức kỹ thuật cần thiết và các lĩnh vực kỹ
năng cần thiết để hỗ trợ các nguồn lợi thế cạnh tranh, để đảm bảo rằng công ty có đủ
nhân lực và kiến thức cần thiết để thực hiện chiến lược.
Bước 5: Xác định các đặc điểm văn hóa mà công ty nên giảm bớt hoặc loại bỏ
nếu muốn tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh, để đảm bảo rằng văn hóa của công ty phù
hợp với chiến lược.
Bước 6: Thiết kế các hoạt động nhân sự sẽ có tác động lớn nhất đến việc tạo
ra văn hóa mong muốn, bao gồm việc đào tạo nhân viên, cung cấp phúc lợi và xây
dựng một môi trường làm việc tích cực.
Bước 7: Với những quyết định này được đưa ra, công ty nên thiết lập các kế
hoạch hành động để thiết kế chi tiết các quy trình nhân sự, để đảm bảo rằng các hoạt
động nhân sự được phù hợp với chiến lược kinh doanh.
Bước cuối cùng xác định phương tiện đo lường hiệu quả của toàn bộ quy trình,
để đánh giá và cải tiến hiệu quả của các hoạt động nhân sự và văn hóa công ty.
4.7 Nhân sự chủ động chiến lược
Để trở nên chủ động trong hoạt động nhân sự, các doanh nghiệp cần thực hiện
một số bước cụ thể. Đầu tiên, họ nên tìm hiểu đầy đủ về các lĩnh vực chức năng khác
để cho phép nhân sự đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp. Họ cũng nên mở
rộng và làm phong phú thêm các thông số của chương trình nghị sự về nhân sự để
xác định và tạo ra các giải pháp thay thế chiến lược.

21. 17
Một nền văn hóa sáng tạo và đổi mới cũng là yếu tố cần thiết để trở nên chủ
động. Để tạo ra một nền văn hóa như vậy, các doanh nghiệp nên khuyến khích nhân
viên tham gia vào các hoạt động đổi mới và luôn đưa ra ý tưởng mới để cải tiến và
tăng cường hiệu quả hoạt động.
Họ cũng nên tham gia vào toàn bộ các hoạt động sáp nhập và mua lại để nắm
bắt cơ hội và đối phó với các thách thức đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài.
Cuối cùng, họ cần tạo khả năng nội bộ dựa trên các yêu cầu môi trường bên ngoài
trong tương lai, bằng cách phát triển các kỹ năng và năng lực cần thiết để đáp ứng
các thay đổi trong tương lai.