1. 精益的实施和推进
石沫发
据丰田汽车集团发布的最新数据，2014 年丰田集团（含雷克萨斯、大发和日野等品牌）全球销量达 1023 万
辆，连续三年蝉联全球车企销量冠军的头衔，大众和通用分列第 2 和第 3 位。另外在 1 月份公布的 2014 年全球
汽车品牌销量排行榜上，丰田也以 830 万辆的销量连续多年力压众多其它品牌位列冠军（2011 年东日本大地震
例外），在华风光无限的大众以 655 万的销量排名第二。丰田一直以来被业界视为精益的标杆，丰田的持续成功
这一无可辩驳的事实再次证明了精益思想的强大威力。
自精益思想上个世纪八十年代风靡世界以来，全球范围内越来越多的企业把精益列为企业运营的核心战略。
对中国制造业而言，当下各成本要素价格全面上涨、竞争日趋激烈，利润日趋微薄，因此大力推动全员参与持续
改进，努力践行精益生产，已成为企业的不二选择。迄今已有不少企业收获了丰富的成果，企业的竞争力得以大
幅提升，也有一些企业“理想很丰满，现实很骨感”，事倍功半，收效甚微，总体而言少有企业达到日本丰田的
高度，甚至不少企业的精益实施以失败告终。俗话说“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，如果
能够把正反两方面的经验和教训总结出来，相信对于那些正在或即将实施精益的企业有一定的参考和借鉴作用。
正是出于这样的目的，才疏学浅的我才斗胆决定在个人理解的基础上做一个这方面的尝试，希望能够抛砖引玉，
引发大家对于推行精益的关注和深入思考，共同努力把精益工作做好。文中提到的负面例子请各位勿对号入座，
不妥之处欢迎批评指正。
精益实施实际上是一个管理问题，在展开分析之前，先简单说一下绩效，销售人员都知道，市场需求总量是
由消费者的购买能力和购买意愿两个条件来决定的，消费者的购买能力和意愿越大则市场需求越大，如下图：
同样，一个团队的绩效是团队成员的工作能力和工作意愿两个条件决定的，团队的能力和意愿越强则绩效越
好，如下图所示：
下面是个人总结出来的几条关于精益实施和推进的经验或教训。
1. 跟实施 ERP 一样，实施精益生产也是一个浩大的一把手工程
我们都知道精益追求完美，致力于消除一切浪费，精益的核心是持续改进。精益这个大筐里头包含改善、
5S、目视化、6sigma、平准化、拉动式生产方式、TPM 等许多的子项目，不同的企业里精益实施的具体内容和侧
重点可能会有较大的不同，但无论是改善还是 5S，无论是 6sigma 还是 TPM 等，其开展实施一定是自上而下的，
基层需要引导，是不可能大面积自发来实施精益的。国内最为知名的精益推广机构---深圳合众资源 3A 企业管理
顾问董事长刘承元博士指出：”精益生产从头做起”。人是容易滋生惰性，喜欢规避风险，组织是容易形成一些惯
购买
能力
购买
意愿
市场
需求
工作
能力
工作
意愿
工作
绩效

2. 性（因循守旧、按部就班）的，这些惰性或惯性跟实施精益的要求是背道而驰的，因此没有头家的强力支持和推
动，各级主管在精益上的能力和意愿两方面造化不够，精益实施是不可能取得成功的。管理层是精益的发起者和
推动者，各部门主管是实施精益的核心骨干成员，从高层往下，层层拓展层层推进。中间任一环节出问题，那么
其所在的车间、部门或班组就会受到影响而难以取得预期的效果。
2. 像企业欲打造品牌一样，精益没有捷径，欲速而不达
逐利是资本的自然属性，企业经营追求效益，这是完全可以理解的。在这个讲究效率的年代，一些实施精
益的公司喜欢走捷径，短期行为会比较多，热衷于那些短平快的事情，甚至表现为投机取巧，对于长时间才能见
效的做法缺乏兴趣，总之，希望效益来得越快/多越好。然而物极必反，凡事需要一个厚积薄发的过程，万丈高
楼平地起，罗马也不是一天建成的，没建立在坚实基础上的所有成功都不过是昙花一现，注定不会持久的。精益
特别讲究持续，5S 中的最后一个 S 就是“维持”；任何改善完成后都需要建立标准先维持，然后才在维持中寻求
新的改进机会，如此长期持续进行；ＴＰＭ要求设备操作人员在日常工作持续点检，从源头上消灭所有可能导致
故障的各种因素，持续寻找故障的早期症状并有针对性地采取预防或纠正行动，从而避免突发的设备故障；在精
益的逻辑中，改善要不论大小一点一滴地持续积累，期望量变到质变，渐变式地实现变革，逐步培植一个追求完
美持续改进的土壤和员工队伍，使员工从被动参与改善到主动适应，最后形成全员的习惯，使精益深入到员工的
骨髓和血液里，形成一个精益的文化。也只有在精益文化形成后，才不会因为部分人事的变动等发生退化，只有
这样改善才可能真正持续下去，企业才能持续成功。建立这样的文化是一个漫长的过程，需要好几年的时间，但
是就像企业要打造品牌一样是没有捷径的。
3. 加强员工特别是各级主管的教育和培训
道理不言而喻，人的行为大都是由思想认知来决定的，前面提过员工绩效跟员工的能力和愿望两个必要条
件高度正相关，工作的能力和工作愿望强的员工其绩效一定好。培训能迅速提升员工的能力，就精益而言，员工
的精益能力包括知识（思想观念）和技法两个方面，也就是员工对精益思想的重要性和必要性的理解深度，和常
规精益工具和方法的了解熟悉程度。员工越是理解和认同精益思想，并且越是熟悉那些精益工具和方法，配合适
当的意愿，那么这名员工在精益方面的绩效一定差不到哪里去，至少会较好地支持配合精益的实施，而绝不会成
为障碍。
4. 想方设法提升员工队伍整体士气
在一个员工队伍的整体士气比较低落的地方，实施精益很难获得成功。员工的士气决定了员工干好工作的
愿望，这是由员工对工作的满意程度来决定的，一般而言，员工的工作满意度越高，则员工的士气就越高，干好
工作的愿望就越强。奖励是一个有效的激励员工的方法，可一定程度上弥补员工士气的不足。
5. 针对企业实际制定适当的实施计划，采取适当的方法稳步推进
考虑到不同企业的情况千差万别，“适当的计划和方法”这个话题很大，不是三言两语能说清楚的。一般
而言，推进实施精益最好能够制定一个长期和短期目标，短期目标要能够有力支持到公司或部门的绩效目标，推
动解决影响 KPI 达成的关键问题；长期目标则着眼于转变各级主管的观念，打造一个全员参与持续改进的精益文
化。实施精益一定要结合企业的实际，绝不能生搬硬套，否则一定会招致员工的反感或抵触。以下罗列了一些常
见的错误：
 决心和毅力不足，浅尝辄止，不能长期坚持，或新领导上任后原有做法全部推倒，这是最为常见的问题；
 激励的方式、力度或范围不当，员工变成有奖励才改善，没有奖励就不改善；
 不顾行业特点和企业自身的条件，盲目执行按订单生产，生产大幅波动，跟平准化背道而驰，高峰期产品
供不应求，淡季人浮于事，生产管理苦不堪言；
 没有以人为本，不是通过优化流程或导入辅助自动/半自动机械来提高效率，而是单纯通过大幅增加员工劳
动强度而方式来提高产出，员工没有得到精益的好处，没有享受到精益的乐趣；

3.  没有真正尊重员工，没有发自内心赞赏员工的改善主意体现出来的智慧，员工参与没有成就感，提案没被
采纳没有跟提案者沟通说明原因；
 作秀太多，花费大量时间布置过多宣传栏或看板，做的人多但看的人少，华而不实，实际上在制造浪费；
 不顾行业季节性强的特点，为了降库存而降库存，顾此失彼，牺牲了交货的及时性；
 没有在快速换模上下足功夫，就为了小批量多品种盲目推动频繁产品转换，牺牲了效率，增加了成本；
 改善理解不到位，错把维护维修当改善；
 各级生产管理人员办公室时间过长，喜欢听取员工的汇报，较少去生产现场了解情况；
 过于依赖咨询公司或少数几个公司骨干，没有广泛发动群众，忽视了员工的智慧和创造力，要知道员工每
天在生产现场，是生产设备和生产工艺的专家，对现场状况最有发言权，是改善的中坚力量；
 没能实事求是，好大喜功，玩数字游戏，把改善的收益“稻草说成金条”；
 改善提案评估中不是从客观实际出发，而是按照官职大小来决定是否立案，打击了提案员工的积极性；
 拒绝所有的风险和不确定性，不愿意尝试新思维、新方法；
 没有针对员工流动性大的特点，有针对性地开发出深入浅出的标准新员工培训模块；
 目视化标识几年不变，没能充分用好目视化工具在生产现场传递最新注意事项、流程、规范、指令等方面
能够便利到新老员工的必要信息；
 ……。