BPM: dal diagramma all'esecuzione
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Esempio di applicazione del Business Process Management in ambito industriale. Un caso sviluppato da BPSHARP, start-up innovativa completamente focalizzata sui processi con l’obiettivo di valorizzarli, trasformandoli da fonti di incertezza a effettivi vantaggi competitivi. BPSHARP guida e supporta qualsiasi organizzazione durante tutte le fasi del percorso di scoperta, avvicinamento ed introduzione alla Gestione per Processi. Per informazioni: www.bpsharp.com
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BPM: dal diagramma all'esecuzione
- 1. Copyright © BPSHARP SRL All Rights Reserved. No part of this document may be reproduced in any form or by any electronic or mechanical means, including information storage and retrieval devices or systems, without prior written permission from BPSHARP SRL. Dal diagramma all’esecuzione Esempio di applicazione del BPM
- 3. Obiettivi Introdurre il Business Process Management Definire cosa deve fare un BPM System Introdurre le fasi di un progetto BPMS
- 4. BPM: definizione Approccio, fortemente legato alla maturità culturale di un’azienda, che promuove i processi dal ruolo di semplici oggetti operativi a quello di elementi strategici, trasformandoli in beni del patrimonio aziendale e in efficace leva di governance
- 5. PDCA Cycle (W.E. Deming 1980) Process Automation (Henry Ford 1915) Ciclo di vita del “processo” Definire Modellare Implementare Scientific Management (Frederick Taylor 1900) Identificare Lean Strategies (J. Krafcik 1990) Don’t Automate, Obliterate (Michael Hammer, 1990) Six Sigma(Bill Smith 1986)
- 6. Investigare Monitorare Analizzare Approfondire Eseguire Usare Progettare Implementare Mettere a punto Simulare Ottimizzare Ciclo di vita del “processo” Profondo cambiamento, non solo nella forma, ma soprattutto nei contenuti
- 7. Ecco il BPM Progettazione per valorizzare Conoscenza dettagliata Consapevolezza dell’importanza Simulazione per verificare Monitoraggio per migliorare Esecuzione per usare Implementazione per condividere Integrazione per amplificare
- 8. Modellarlo in modo facile e intuitivo, affinché sia chiaro per tutti e non solo per gli “iniziati” Implementarlo, ossia trasformare la semplice rappresentazione grafica in un qualcosa di vivo ed eseguibile Renderlo utilizzabile all’intera organizzazione, ossia fare in modo che tutti gli attori coinvolti possano prendere parte al processo secondo i propri compiti ed i propri ruoli BPMS A questo punto è naturale pensare, che una volta identificato un processo di interesse, un vero BPMS deve permettere di:
- 9. Modificarlo in modo semplice e rapido per adattarlo a nuove esigenze e sfruttare nuove opportunità Mantenerne sotto controllo la configurazione e monitorarne le prestazioni Identificarne situazioni di stallo ed eccezioni permettendo di intervenire tempestivamente BPMS A questo punto è naturale pensare, che una volta identificato un processo di interesse, un vero BPMS deve permettere di:
- 10. Le fasi di un progetto 1. Definizione obiettivi e perimetro dell’intervento 2. Investigazione ed analisi 3. Definizione e verifica 4. Implementazione e messa a punto 5. Gestione e monitoraggio delle prestazioni 6. Miglioramento continuo
- 11. Scalabile Flessibile Incrementale Iterativo Implementazione di un BPMS Conveniente* * Con BPSharp anche di più
- 12. Coinvolgimento solo degli attori necessari e al momento opportuno Unico inserimento delle informazioni necessarie Gestione automatica delle situazioni di stallo Raccolta e presentazione di tutte le informazioni necessarie all’esecuzione delle attività e alla presa delle decisioni Supporto per le decisioni Possibilità di avere un’indicazione in tempo reale della situazione e di eventuali problemi Centralizzazione delle informazioni e delle procedure Risultati
- 13. Risultati Ma soprattutto un drastico aumento del livello di governance e il rafforzamento del legame tra la strategia e l’operatività
- 14. Marco De Matti Business Development Director m.dematti@bpsharp.com (+39) 02 54.63.198 BPSharp srl - Via Gerolamo Tiraboschi, 8 - 20135 Milano www.bpsharp.com Grazie
Editor's Notes
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- In realtà queste tre parole, per quanto sospette possano essere, se combinate nel modo appropriato e inserite in un contesto coerente per mettono di ottenere notevoli vantaggi alle aziende che ne rispettano il significato(). Tre parole che si dimostrano essere in stretta correlazione con la strategia e l’operatività aziendale, in modo pragmatico e efficace tramite tempi, costi, qualità percepita Ma non ci troviamo davanti ad una formula magica
- Quello che cercheremo di fare nella prossima ora e mezza è proprio cercare di spiegare come dietro queste tre parole si nasconda un approccio, filosofia in grado di garantire vantaggi di tale entità e far vedere un semplice esempio di una applicazione
- In parole povere, è un approccio che permette di affrontare con maggior efficienza ed elasticità quello che tutte le aziende devono fare: produrre valore per i propri clienti in modo efficiente ed efficace. L’impiego di uno strumento appropriato può semplificarne considerevolmente l’implementazione. Ma, attenzione, solo alcuni dei numerosi BPMS (la “S” sta per system) sono in grado di supportare tutti gli aspetti del BPM Promuovere i processi dal ruolo di semplici oggetti operativi a quello di elementi strategici per innalzarli a livello di bene del patrimonio aziendale trasformandoli inoltre in una efficacie leva di cambiamento Approccio, fortemente legato alla maturità culturale dell’azienda, che, ponendo il fuoco sui processi di business e utilizzandoli come leva e legante, consente all’azienda di fornire i propri prodotti/servizi in modo più efficiente e di trasformarsi in modo più rapido e meno traumatico
- In breve si può immaginare come sotto la spinta di forze diverse (ricerca della qualità, razionalizzazione del lavoro e automazione), (combinate con forte spinta culturale) il ciclo di vita caratteristico dei processi sia cambiato. Mostrare le forze sotto la cui spinta è avventuto il cambiamento
- Investigation (intelligence), Knowledge, Design, Simulation, Implementation, Execution /set-up , … (monitoring) Investigazione, Conoscenza, Disegno (Progettazione/Definizione), Simulazione, Implementazione, Esecuzione / Messa a punto, monitoraggio/invest Investigare, non si parla più di un semplice identificare cosa accade, ma di analizzare in dettaglio usando metodi avanzati tutti gli aspetti di un processo (non solo quelli che si possono rappresentare su di un diagramma quanto complesso sia) Acquisire conoscenza. È impossibile anche solamente automatizzare una cosa che non si conosce, figuriamoci gestirla (ciò che non si conosce non può essere … Lord Kelvin, Russel, ecc.) Si parla volutamente di (ri)progettazione. Prendere in considerazione tutti gli aspetti che hanno impatto sul risultato. Difficilmente un processo non può essere migliorato Per capire se un processo funziona non dovrebbe essere necessario aspettare di averlo implementato. La possibilità e la volontà di simulare per mette di ottenere processi con prestazioni molto migliori e più adattati al contesto in cui si operare. La paura di sbagliare costringe a limitare le proprie aspettative Manca la voce modellare non perché non sia necessario farlo, ma perché la rappresentazione del processo non solo in termini di diagrammi ma anche di valori e informazioni, non deve limitarsi ai soli aspetti relativi al flusso di attività ma a qualunque aspetto in gioco: regole, organizzazione, ruoli, ecc. Tenendo presente che i modelli servono a rendere comprensibili aspetti della realtà complessi ma importanti. Ricordandosi che “tutti i modelli sono sbagliati, alcuni sono utili Con implementare si intende trasformare il processo, completo di tutte le informazioni (in breve le specifiche) in qualcosa di vivo e utilizzabile. Si parla esplicitamente di esecuzione perché a questo punto i processi devono essere animati ecc. Non possono più essere dimenticati abbandonati dove sono stati creati. Cosa si intende per processo vivo non è semplice, ma basta pensare non solo all differenza tra un oggetto e la sua rappresentazione, ma tra l’oggetto inutilizzato e il prodotto che si può ottenere dal suo impiego (caffettiera) Questo non è un caffè (disegno della caffettiera), ma neanche questo (caffettiera). Questo è un caffè (tazzina fumante) sul banco di un bar davanti a voi. Eseguire vuol dire ottenerne il riusltato (obiettivo primario citato nella strausata definizione di processo Continuare ad investigare, monitorando quanto accade, dove e non limitandosi a raccogliere sintomi ma fare diagnosi e definere terapie Sottolineare: fase di analisi del processo. Modo di lavorare -> Punto di Forza -> Peculiarità e vantaggio competitivo Conoscenza dettagliata e suo mantenimento di prima e dopo l’intervento Implementazione – La modellazione e solo un passo necessario per l’implementazione del processo. Sparisce dal diagramma. Aver modellato un processo, anche nei minimi dettagli, non vuol dire garantire che sia effettivamente seguito Anche il migliore dei processi si invecchia e prima o poi sarà superato o al minimo scarsamente performante
- Ed ecco il BPM. Non è altro che un approccio, fortemente legato alla cultura aziendale che permette all’azienda di gestire i propri processi secondo il ciclo di vita rappresentato, trasformandoli in tal modo non solo in asset aziendale, ma nel collegamento diretto tra strategia ed operatività
- Una volta chiariti i principi alla base del BPM, è facile definire cosa ci si aspetta da un sistema realmente in grado di supportarlo. Dopo aver identificato i processi di interesse, un vero BPMS deve permettere di: Modellarli in modo facile e intuitivo, in modo che siano trasparenti a tutti e non solo agli “iniziati” Implementarli, ossia trasformare la semplice rappresentazione grafica in un processo eseguibile, completo di informazioni, regole e interfacce con gli utenti e gli eventuali sistemi da integrare Renderli utilizzabili all’intera organizzazione, ossia fare in modo che tutti gli attori coinvolti possano prendere parte al processo secondo i propri compiti ed i propri ruoli Mantenerne sotto controllo la configurazione Identificare situazioni di stallo ed eccezioni e intervenire in caso di stalli o eccezioni Modificarli in modo semplice e rapido
- Una volta chiariti i principi alla base del BPM, è facile definire cosa ci si aspetta da un sistema realmente in grado di supportarlo. Dopo aver identificato i processi di interesse, un vero BPMS deve permettere di: Modellarli in modo facile e intuitivo, in modo che siano trasparenti a tutti e non solo agli “iniziati” Implementarli, ossia trasformare la semplice rappresentazione grafica in un processo eseguibile, completo di informazioni, regole e interfacce con gli utenti e gli eventuali sistemi da integrare Renderli utilizzabili all’intera organizzazione, ossia fare in modo che tutti gli attori coinvolti possano prendere parte al processo secondo i propri compiti ed i propri ruoli Mantenerne sotto controllo la configurazione Identificare situazioni di stallo ed eccezioni e intervenire in caso di stalli o eccezioni Modificarli in modo semplice e rapido
- Le fasi dell’implementazione seguono pedissequamente quelle del ciclo di vita di un processo, questo rende estremamente naturale l’esecuzione ma aumenta il contenuto culturale e di gestione del cambiamento del progetto Definizione dell’intervento Identificazione dei processi da implementare Modellazione ed analisi dell’As-is Definizione e verifica del To-be Implementazione e messa a punto Gestione e monitoraggio delle prestazioni Miglioramento continuo
- Aggiungere collegabile, integrabile, connettibile Ritorno dell’investimento
- In realtà un drastico aumento del livello di governance e della integrazione tra strategia ed operatività
- In realtà un drastico aumento del livello di governance e della integrazione tra strategia ed operatività
- Promuovere i processi dal ruolo di semplici oggetti operativi a quello di soggetti strategici per : innalzarli a livello di bene del patrimonio aziendale trasformarli in leva di cambiamento Analizzare e modellare i processi per : condividerli con tutti e non per seppellirli nel manuale di qualità né dimenticarli in qualche cassetto restituirli al bagaglio culturale dell’azienda Progettarli e simularli per : esaltarne le peculiarità e non per esercizio accademico Implementarli per : metterli a disposizione dell’intera organizzazione e condividerli con l’esterno (clienti, fornitori ecc.) Misurarli, monitorali e controllarli continuamente per; identificare nuove necessità ed opportunità di trasformazione migliorarli in continuazione adattarli rapidamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno
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